Денег больше чем у бога. Хедж-фонды и рождение новой элиты

5 СУПЕРКОТ

В конце весны 1984 года школа бизнеса Колумбийского университета провела встречу «финансовых титанов». В качестве сторонника теории эффективности рынка на встречу был приглашен один из крупнейших специалистов в области финансового дела Майкл Дженсен, а также Уоррен Баффет, который представлял противоположную точку зрения. Зная, что он выступает перед аудиторией, большую часть которой составляли профессиональные инвесторы из Нью-Йорка, Дженсен начал отважно выдвигать аргументы, высказываемые приверженцами теории случайных блужданий. Финансовые аналитики продолжают исполнять свои обязанности только потому, что у сбитых с толку обывателей развилась своего рода психическая потребность в получении рекомендаций относительно мест вложения своих финансовых средств, хотя зачастую эти рекомендации оказываются совершенно бесполезными. «Тем немногим инвестиционным менеджерам, которые отвергают гипотезу случайных блужданий, просто пока везет», — убеждал Дженсен своих слушателей. Безусловно, некоторым людям удается предугадывать состояние рынка по пять лет подряд. Но если попросить миллион человек подбросить монетку, то с таким же успехом у пятерых человек подряд может выпасть «орел». Сноровка тут ни при чем — все дело в удаче. В вопросах инвестирования действует тот же принцип¹.

То, что ответил на эти слова Уоррен Баффет, могло бы стать манифестом о хеджевых фондах. Он начал играть с доводами Дженсена, предлагая слушателям представить, что они находятся на национальном конкурсе по подбрасыванию монеты. В начале состязания каждый житель Америки подбрасывает монетку, и те участники, у которых выпадает «решка», выбывают из конкурса. По завершении десяти раундов у нас останется 220 тысяч участников состязания, и «выжившие» (такова уж натура человека) начнут «задирать носы». На вечеринках победители начнут рассказывать привлекательным представительницам противоположного пола, также участвовавшим в конкурсе, о том, какие приемы они использовали и какие чудесные нововведения привнесли в такое дело, как подбрасывание монеты. После того как будет проведено еще 12 раундов, оставшиеся 215 участников начнут без умолку говорить о себе, публикуя дурацкие книги об искусстве и науке подбрасывания монетки. Но затем какой-нибудь профессор, преподающий в школе бизнеса, выскажет мысль о том, что, даже если бы в соревновании по подбрасыванию монеты участвовало 225 миллионов орангутангов, мы бы добились аналогичных результатов. В итоге в конкурсе осталось бы 215 самовлюбленных орангутангов, продемонстрировавших двадцать выигрышных прямых бросков.

Представив доводы Дженсена более эффектно, нежели сам Дженсен, Баффет продолжил критиковать его точку зрения. Если бы 215 победивших орангутангов находились в разных частях страны, их победу посчитали бы везением. Но чем бы мы объяснили их победу на конкурсе по подбрасыванию монеты, если бы нам стало известно, что 40 из 215 победителей содержались в одном и том же зоопарке? Баффет говорил о том, что те феномены, которые со статистической точки зрения кажутся случайными, могут предстать перед нами в совершенно ином свете, стоит только обратить внимание на принцип их распределения. Если вы выяснили, что какой-либо редкий вид рака чаще встречается среди жителей определенной деревни, вы не будете называть это случайностью. Вы скорее проведете анализ воды, которую пьют жители данного населенного пункта.

Затем Баффет опроверг тот факт, что успешность процесса подбора акций распределяется случайным образом. Напротив, особых успехов в этом деле добиваются жители определенных «деревень», которые отличаются не своим географическим положением, а подходом к инвестированию. Чтобы наглядно продемонстрировать свою точку зрения, Баффет показал записи о девяти инвестиционных менеджерах, которые пользовались принципом стоимостного инвестирования, разработанным наставником Баффета Беном Грэмом. Трое из них в середине 1950-х годов работали в Graham-Newman Corporation, остальные узнали о подходе Грэма от самого Баффета или его партнеров. Баффет настаивал на том, что использованные им примеры не были подобраны специально; он рассказал о результатах всех сотрудников корпорации, записи о которых имелись в его архиве, и всех распорядителей фондов, которых он научил пользоваться методом стоимостного инвестирования. Всем без исключения ученикам Бена Грэма удавалось безошибочно предугадывать рыночные показатели, при этом не заимствуя друг у друга сделанную ими подборку акций². Можно ли объяснить это простой удачей?

Основная позиция Баффета была неоспорима. Если рассматривать инвестиционных менеджеров просто как группу людей, исполняющих свои обязанности, успешность их выбора можно посчитать случайностью — так же как и в том случае, когда десять человек подряд выбрасывают «орла» или «решку». Но если понять, что каждая группа инвестиционных менеджеров принадлежит к определенной интеллектуальной «деревне» или имеет свой собственный интеллектуальный стиль, их успех вряд ли можно будет считать случайным. В рассказе о хеджевых фондах важную роль сыграли несколько таких талантливых групп менеджеров, самая известная из которых была создана преуспевающим уроженцем штата Северная Каролина. Его звали Джулиан Робертсон³.

ИНОГДА «ПОВЕЛИТЕЛИ РЫНКА» ОКАЗЫВАЮТСЯ ЗАМКнутыми людьми. Они не способны на лесть и не могут проявлять терпимость, которые так необходимы для налаживания взаимоотношений между людьми. Для них существуют лишь факты: вы либо зарабатываете деньги, либо нет; навыки общения не изменят показателей эффективности вашего портфолио. Управляющий хеджевым фондом, однажды пришедший на прием к легендарному макротрейдеру Льюису Бэйкону, увидел перед собой фигуру, которая скрывалась за ширмой, подобно Гудвину из «Волшебника Изумрудного города». Позже Бэйкон купил себе остров — непонятно зачем: он и без того был абсолютно недосягаем для окружающих⁴.

Джулиан Харт Робертсон воспитывался в другой среде. Он обладал обаянием, присущим выходцам из южных штатов, был бизнесменом, работающим в нью-йоркском стиле, и в отличие от финансистов, беспристрастно управляющих своими делами, ему были свойственны резкие перепады настроения. Этот высокий самоуверенный человек спортивного телосложения везде слыл «своим парнем» и при этом ни от кого не зависел. Люди, желающие добиться успеха в компании Робертсона Tiger Management, должны были обладать хорошими физическими данными, в противном случае они были просто не в состоянии выдержать тот активный образ жизни, который вели Тигры — сотрудники компании. Они совершали восхождения на крутые горы в штате Айдахо и устраивали там различные спортивные состязания. На частном самолете Робертсона Тигры отправлялись на Запад и высаживались на вершине холма. После этого они разбивались на группы, каждой группе выдавались бревна размером с телеграфный столб, канат и пара весел. Затем они несли все это к ближайшему озеру, связывали бревна вместе и наперегонки плыли к буйку. Во время сплава кто-нибудь непременно срывался с плота и падал в ледяную воду. Но даже после такого экстремального отдыха уровень тестостерона в крови сотрудников компании Tiger оставался чрезвычайно высоким. В фирме работал частный тренер, и если трудоспособность одного из аналитиков компании снижалась, тренер подходил к нему со словами: «Вы действительно идете на деловой ужин через пятнадцать минут? А у вас случайно не найдется времени для того, чтобы пробежать пару миль и принять после этого душ?».

На создание хеджевого фонда Робертсона, так же как Сороса и Стейнхардта, вдохновил пример Альфреда Уинслоу Джонса. Работая в 1970-х годах в компании Kiddler Peabody, Робертсон подружился с Бобом Берчем, зятем Альфреда Джонса. Однажды друзья пригласили престарелого патриарха на обед, и Робертсон расспросил Джонса о принципах его отношений со своими партнерами. Робертсон также хорошо знал своего земляка, южанина Алекса Портера, который, переехав в Нью-Йорк в 1960-х, некоторое время жил в квартире Робертсона и впоследствии работал у Джонса в качестве управляющего сегментами рынка. Сестра Робертсона, работавшая в журнале Fortune и написавшая статью о фондах, основанных на принципах Джонса, познакомила брата с журналисткой Fortune Кэрол Лумис, которая впервые рассказала ему о структуре хеджевого инвестирования. Через несколько лет после того, как Робертсон основал компанию Tiger, Боб Берч вложил в его бизнес 5 миллионов долларов, пятую часть оставшегося капитала Джонса⁵. Это было мудрым решением.

Робертсон создал компанию Tiger в достаточно зрелом возрасте — в 1980 году, когда ему было уже 48 лет. Зимой, в первый год работы компании, в крошечном офисе Робертсона отключили отопление, он простудился, охрип и сиплым голосом давал указания, касающиеся покупки и продажи акций. В качестве своего партнера он пригласил на работу в компанию беззаботного человека по имени Торп Маккензи, но то, что главой компании являлся именно Робертсон, ни у кого не вызывало сомнений. «Когда у нас возникали разногласия, я уступал», — позже вспоминал Маккензи⁶. Во время своего «правления» в компании Tiger Робертсон жестко контролировал процесс покупки и продажи ценных бумаг, не допуская, чтобы эти обязанности брали на себя управляющие сегментами рынка. Но при решении практически всех остальных вопросов он оставался верен модели Джонса⁷. Робертсон выбирал акции, открывая длинные и короткие позиции, хеджируя рыночные риски⁸. Он называл общие тенденции рынка чушью и обещал своим клиентам процветание, которого те смогут достичь благодаря правильному подбору акций⁹. С ростом своего фонда Робертсон начал подбирать акции по всему миру, а не только в Соединенных Штатах; играя на бирже, он проводил операции с имуществом, валютой и облигациями, поэтому к оригинальному методу Джонса добавилось применение макроинвестирования. Иногда он хеджировал свое положение на рынке с помощью фьючерсов или опционов, то есть использовал приемы, незнакомые Джонсу, но Робертсон настаивал на том, что данные спекулятивные инструменты служили консервативным целям, являясь развитием принципов Джонса¹⁰.

За время, прошедшее с основания компании в мае 1980 года до достижения компанией максимального уровня доходов в августе 1998 года, среднегодовой показатель прибыльности Tiger составил 31,7 % после вычетов, показатель годового дохода на вложенный капитал компании составил 12,7 согласно индексу S&P 500¹¹. Сам факт, что за такой период времени подбор акций способен принести такой доход, стал серьезным ударом по гипотезе эффективности рынка. Очевидно, что Альфред Джонс мог разбогатеть, когда его конкуренты, работавшие в зараженных бюрократией трастовых банках, вкладывали только согласно решениям комитета. Очевидно, что Майкл Стейнхардт мог зарабатывать деньги, находясь внутри узкого круга людей, совершающих сделки с крупными пакетами акций, с блоками, и что квонты и следующие за трендом в компании Commodities Corporation всегда опережали своих конкурентов. Очевидно, что даже самоучка Джордж Сорос, обладающий даром провидца, был способен чувствовать поворотные моменты рынка. Но Робертсон никогда не говорил о том, что ему удалось обнаружить слабые места рынков, равно как и о том, что он разработал причудливую количественную стратегию или же проработал какое-либо философское видение рынка. Однажды он изложил свой подход к инвестированию в письме к представителю компании Tiger в Токио Роберту Карру. В этом лишенном эмоций письме Джулиан Робертсон раскрыл секрет своего успеха. Сотрудник компании Tiger должен в агрессивной манере формировать свой портфель, убирая из него успешные предприятия и таким образом освобождая место для еще более успешных компаний; не должен тратить более 5 % капитала на одну позицию; ему также следует научиться переживать трудные времена и ждать, когда удача вновь повернется к нему лицом¹². Простая правда заключалась в том, что Большой босс и его помощники — вначале их было всего несколько, затем количество ассистентов возросло до дюжины — всего лишь занимались анализом компаний, валюты, товара и делали ставки на их успех. Они занимались тем, что сторонники теории эффективности рынка считали невозможным.

Попытки объяснить эту аномалию в большинстве случаев заканчивались неудачей. Подобно фондам Джонса, компания Tiger, несомненно, была создана в благоприятный момент, во время зарождения «бычьей» тенденции на фондовом рынке. Пенсионная программа 401 (к) была разработана в 1981 году, через год после открытия компании Робертсона; к тому времени когда компания Робертсона прекратила свое существование, пенсии, начисленные в рамках данной программы, были повсюду, а 75 % активов тех, кто их получал, были вложены в ценные бумаги. В течение достаточно долгого времени рынок рос за счет слияний и поглощений корпораций: к примеру, в период с 1981 по 1988 год почти 1550 американских компаний стали частными и в результате каждой сделки количество акций государственных компаний все более сокращалось, делая эти акции все более ценными. То было хорошее время для человека, инвестирующего в ценные бумаги.

Робертсон, безусловно, наилучшим образом воспользовался этой «золотой жилой». Он инстинктивно почувствовал этот бум корпоративных слияний: в его обязанности специалиста по подбору ценных бумаг входило изучение рыночной цены компании и определение ее действительной стоимости; в ходе этого процесса он часто приобретал акции, которые также оказывались привлекательными для специалистов по поглощению компаний. Например, в 1985 году компания Tiger приобрела компанию Empire Airlines при стоимости одной акции, равной 9 долларам, которая затем была перекуплена корпорацией, предлагавшей 15 долларов за одну акцию этой компании. А когда Tiger купила компанию Aviall, занимающуюся продажей запчастей для самолетов, по цене акций 12,5 доллара за штуку, ее перекупили, предложив 25 долларов за одну акцию¹³. В конце того года показатель доходов Tiger достиг невероятного значения в 51,4 % после вычетов, и Робертсон сообщил об этом своим инвесторам, отправив им шутливое письмо-предупреждение, в котором было написано: «Короче говоря, если вы не планируете покупать изумруды или бриллианты, не показывайте это письмо своей жене».

Тем не менее было бы неверно предполагать, что Робертсон получил рекордный доход, просто играя на рынке, который демонстрировал тенденцию к росту. Поскольку портфель Робертсона включал в себя короткие позиции, его фонд не мог расти так же стремительно, как рынок, но Робертсону почти всегда удавалось превосходить рыночные показатели¹⁴. Некоторые «воспитанники» компании Tiger полагают, что ему удавалось добиваться таких результатов благодаря своему вниманию к небольшим компаниям. Согласно этой теории рыночная стоимость крупной корпорации, такой как, например, United Airlines, вероятнее всего окажется равной действительной стоимости, поскольку аналитики с Уолл-стрит тщательно изучают финансовые отчеты таких компаний, тогда как более мелким компаниям удается избежать пристального внимания. Специалисты компании Tiger действительно занимались поиском небольших компаний, которые менее дотошные инвесторы просто не замечали, но Тигры также зарабатывали деньги и на крупных корпорациях, включая, что самое удивительное, как раз United Airlines. Мы также можем поставить под сомнение теорию об использовании мелких компаний, поскольку сама логика этой теории спорна. Тот факт, что небольшие компании не подвергаются достаточному анализу, еще не означает, что эти компании способны принести легкий доход. Можно с уверенностью утверждать, что большинство инвесторов, скорее всего, никогда не слышали о провинциальной торговой компании или третьесортном банке, но как раз поэтому они и не являются владельцами акций этих предприятий. Когда компания Tiger покупала акции таких компаний, это была покупка у людей, которые знали достаточно для того, чтобы в свое время купить эти акции, но также достаточно для того, чтобы захотеть их продать¹⁵.

Успех подбора акций компанией Tiger был некоторым образом связан с тем, что Тигры в отличие от большинства распорядителей фондов никогда не чурались продажи ценных бумаг без покрытия. В начале 1970-х годов почти все фонды, построенные на принципах Джонса, прекратили свое существование, поэтому конкуренция между инвесторами, играющими на понижение, была незначительной. К счастью для Робертсона, анализ, проводимый специалистами с Уолл-стрит, был изначально направлен на соблюдение интересов «быков», то есть людей, играющих на повышение курса акций. Считается, что в начале 1980-х брокеры, работающие в крупных компаниях, на каждую рекомендацию о продаже ценных бумаг давали десять рекомендаций об их покупке¹⁶. Ни один аналитик не хотел выдавать письменную рекомендацию о продаже, боясь испортить отношения с компаниями, акциями которых он занимался, особенно потому, что инвестиционные банкиры, работающие в его фирме, мечтали о том, чтобы получить поощрительные выплаты от этих же самых компаний. Поэтому Робертсон звонил аналитикам и просил их рассказать ему о своих соображениях по поводу коротких позиций. «Я знаю, что все вы считаете эти компании своими детьми, поэтому просто назовите мне своего самого нелюбимого ребенка», — уговаривал их Робертсон¹⁷.

Робертсон был скептиком, и продажа без покрытия казалась ему естественной. В типичном обращении к своим инвесторам, написанном в июле 1983 года, он жаловался на засилье «быков»: «Средства массовой информации, обычные люди, аналитики, буквально все стали настолько «быкоподобными», что, можно подумать, они стали питаться травой, — писал Робертсон. — В такой ситуации лучшее, что мы можем сделать, — это забраться в дупло и зачерпнуть немного меда». Когда на рынке наступал спад, скептицизм Робертсона приносил свои плоды. Например, в 1984 году индекс S&P 500 вырос всего на 6,3 %, тогда как доход компании Tiger составил 20,2 %; более половины этой прибыли Робертсону принесли короткие позиции¹⁸. В следующем году портфельный менеджер Патрик Дафф стал подозревать, что финансовое положение сети гостиниц под названием Prime Motor Inn. было намного хуже, чем можно было полагать, опираясь на данные о счетах компании. Дафф ничего не мог с этим поделать, так как в то время он работал в обычном пенсионном фонде. Но, устроившись в компанию Tiger в 1989 году, он убедил Робертсона продать акции Prime Motor Inn. без покрытия. За год стоимость акций этой компании упала с 28 до 1 доллара за штуку, наглядно продемонстрировав, насколько прибыльной может оказаться продажа без покрытия. В запасе у Робертсона был как раз тот прием, которого недоставало традиционным фондам. «Все мои конкуренты — “чайники”», — сказал он однажды одному из своих партнеров¹⁹.

Но неприятие компанией Tiger идей эффективности рынка невозможно объяснить только лишь использованием техники коротких продаж. Большую часть времени Робертсону удавалось «обходить» рынок и без помощи доходов от продаж без покрытия, заставляя нас думать, что он обладал особыми приемами и в той области, в которой, согласно теории, такого понятия, как «особые приемы», не существует: в сфере традиционной покупки акций. Более того, рекорд Робертсона (подобно рекорду Баффета) не был отдельным феноменом. Так же как и Баффет, он входил в состав инвестиционной «деревни» — группы суперзвезд, которые воспитывались на принципах стоимостного инвестирования, разработанных Беном Грэмом, — и Робертсон был предводителем этой «деревни». К примеру, в 2008 году тридцать шесть бывших сотрудников компании Tiger основали несколько фондов под названием Tiger Cubs — «Детеныши тигра», в общей сложности управляющих сотней миллиардов долларов, а Робертсон добавил к этому количеству еще двадцать девять фондов, проведя реструктуризацию своей фирмы в 2000 году²⁰. Этих протеже Робертсона ожидал успех: согласно результатам проверки деятельности «Детенышей тигра», представленным в приложении 1 к этой книге, им удается обходить по показателям не только рынок, но и другие хеджевые фонды. Кроме того, проверка затрагивает период с 2000 по 2008 год, то есть она проводилась через много лет после окончания бума хеджевых фондов, занимающихся покупкой и продажей ценных бумаг, когда множество фондов, которые могли приносить легкий доход в 1980-е, продавая акции без покрытия, канули в лету.

Если бы у нас в распоряжении были достижения одного лишь Робертсона, его можно было бы назвать просто везунчиком, подобно человеку, удачно подбросившему монету. Но множество успешных сделок, совершенных воспитанниками компании Tiger, вряд ли можно списать на везение. Какой бы ни была техника инвестирования, использованная Робертсоном, она оказалась прибыльной и при этом способной приносить прибыль его ученикам.

НАСТОЯЩЕЕ ОБЪЯСНЕНИЕ УСПЕХА РОБЕРТСОНА СТОИТ начать с рассмотрения обновленного варианта инновационных идей, внедренных Альфредом У. Джонсом. Джонс произвел революцию в сфере управления деньгами, платя своим сотрудникам по результатам их работы. Он выплачивал жалование управляющим сегментами рынка, работающим в его компании, пропорционально размеру принесенного ими дохода; он создавал стимул для аналитиков из других компаний, заставляя их делиться с ним своими хорошими идеями, поскольку Джонс следил за приносимой этими аналитиками прибылью и выплачивал им соответствующие комиссионные. Робертсон тоже, фигурально выражаясь, вливал ракетное топливо в вены своих подчиненных, только действовал он по-другому. Для сотрудников его компании были важны не только деньги.

В Робертсоне было что-то такое, что вызывало у людей желание ему угодить. Он гипнотизировал их своим шармом уроженца штата Северная Каролина, льстя им и растягивая слова до тех пор, пока его собеседники не начинали мурлыкать, как сонные котята. «Отли-ично, Боб, — обращался он к молодому подчиненному. — Без вашей отли-ичной помощи я прямо как парализованный». Но, купаясь в лучах внимания Робертсона, его сотрудники не забывали о том, что настроение их босса может резко измениться. «Это еще почему, ты, мелкий тупоголовый диктатор? — мог сказать Робертсон ледяным тоном. — Ты, латиноамериканский диктатор». Каждую пятницу Робертсон собирал своих помощников за длинным столом, чтобы послушать их доклады о результатах работы, полученных за неделю. При этом его эмоции могли быть совершенно противоположными. Выслушав мускулистого аналитика, которому не было и тридцати лет, рассказывающего о его подборке акций, он мог воскликнуть: «Это самая лу-у-учшая идея на свете!» — и на протяжении всего собрания этот молодой «качок» был готов буквально визжать от восторга. «Это самая тупая идея из всех, которые я слышал», — также мог сказать Робертсон, после чего двухметровый мачо с Уолл-стрит съеживался с несчастным видом²¹.

Работа в компании Tiger была не просто работой. Устройство на работу в компанию Tiger было сродни зачислению в отряд особого назначения. Благодаря командиру вы становились больше, умнее и крепче, чем раньше; командир заставлял вас верить в то, что вы способны «побеждать» рынок год за годом, так как вы стали частью команды, которая перехитрит и обойдет любого соперника. На протяжении примерно десяти лет существования компании Tiger ее командир управлял своим детищем лично, сидя за столом рядом со своими молодыми подчиненными, так, что они могли слышать, как он болтает по телефону или кричит что-то в трубку, впитывая информацию, поступающую из его обширной сети²². Два помощника Робертсона использовали в своей работе пару органайзеров Rolodex, размером почти с колесо от телеги, и если аналитик, работающий в компании, докладывал своему боссу о проведенной им операции по вложению средств, Робертсон вскорости проверял эту идею на трех своих старых друзьях, работавших у него в компании. Аналитик мог сказать: «Я думаю, пора продать акции Boeing». А Робертсон отвечал: «Я знаю одного парня, который занимался в компании Boeing вопросами международного маркетинга». Затем помощники перелистывали страницы своих органайзеров, через несколько минут в устройстве громкой связи раздавался голос бывшего специалиста по международному маркетингу, и Робертсон просил молодого аналитика поговорить с этим специалистом и рассказать ему о своей рекомендации по продаже акций Boeing без покрытия²³.

Таким образом, когда молодому человеку предоставлялась подобная возможность для развития таланта и умственных способностей, он был готов свернуть горы. Показывая хорошие результаты работы, можно было наслаждаться вниманием босса: он называл способного сотрудника «большой тигр» и представлял его своим высокопоставленным друзьям. Однажды Робертсон представил одного молодого аналитика Джерри Рейнсдорфу, владельцу баскетбольной команды Chicago Bulls со словами: «Этот парень — мой Майкл Джордан». Он представил своего помощника, который любил гольф, Джеку Никлаусу и Элаю Кэллауэю. Однажды Робертсон привел одного отличившегося сотрудника в Белый дом, на встречу с Биллом Клинтоном, представив его словами: «Билл, это — Лу. Он может сделать все, что угодно. Невероятный парень». Но, как обычно в случае с Робертсоном, риск был так же велик, как и награда за успех. Через восемнадцать месяцев после встречи с Клинтоном, этот самый Лу буквально испарился. «В рекордные сроки был отправлен из Белого дома в сортир» — так Робертсон описал данную ситуацию своему коллеге²⁴.

Робертсон притягивал к себе людей, пользуясь одной лишь силой своей личности. Он встретился с певцом Полом Саймоном и уговорил его вложить свои средства в компанию Tiger, вспомнив о том, что оба они являлись страстными поклонниками бейсбола²⁵. Писатель Том Вулф тоже инвестировал средства в компанию Tiger, и Робертсон знал, как нужно использовать этих людей для привлечения прочих инвесторов. В 1986 году он задумал переманить к себе в компанию аналитика Майкла Биллза из Goldman Sachs, невзирая на то, что руководство компании обещало молодому человеку большие перспективы. Робертсон пустил в ход все свое обаяние, а также познакомил Биллза с Лу Лерманом, финансистом, филантропом и любителем истории, который в 1982 году баллотировался на пост губернатора штата

Нью-Йорк, пришедшим на встречу в своих фирменных красных подтяжках. Лерман честно поведал Биллзу, что за всю свою долгую жизнь он не встречал ни одного инвестора, который мог бы сравниться с Джулианом Робертсоном. И тут Робертсон достал из рукава свой козырь: Биллзу позвонил Том Вулф, чтобы поговорить с молодым человеком о его отце. Биллз-старший был военным летчиком, а Том Вулф как раз был автором книги «Парни что надо», написанной в знак уважения к этой профессии. Через несколько минут Вулф и Биллз рассказывали друг другу о тех возвышенных чувствах, которые они испытывают при мысли о полетах, чести и отваге. К концу двадцатиминутного разговора компания Goldman Sachs потеряла своего сотрудника. Биллз подписал контракт с компанией Tiger.

В перечень инвесторов Tiger входило огромное количество влиятельных людей из производственной и финансовой сферы, и Робертсон всегда, не раздумывая, звонил им, когда ему необходимо было узнать, как обстоят дела в той или иной области. В своих письмах к партнерам он часто просил их делиться с ним своими идеями или «тем, что подсказывает им интуиция», особенно если он обращался к женщинам. В начале 1980-х годов компании Tiger удалось утроить свой капитал, проведя операции с акциями компании Mentor, которую порекомендовал инвестор компании Робертсона. В начале 1990-х в лучшую подборку ценных бумаг, проведенную фондом, входили акции компаний General Instrument Corporation и Equitable Life Insurance; в обоих случаях Робертсон купил акции, поддавшись на уговоры своих друзей, сотрудничающих с этими компаниями. Примерно в это же время Робертсон начал скупать акции Citicorp, в основном потому, что этому банку удалось компенсировать убытки, понесенные им в результате нескольких неудачных сделок с недвижимостью, и руководство банка, казалось, было настроено на восстановление своих позиций. Однако вторая причина покупки этих акций состояла в том, что компания Tiger хотела выступить в качестве поручителя главы компании Citi Джона Рейда. Робертсон не совершал сделок, пользуясь информацией от инсайдеров: его связи позволяли ему получить большое число рекомендаций, а не тайн, связанных с ожиданием компаниями прибыли, способной немедленно отразиться на стоимости акций. Но он сознательно формировал свою сеть и блистательно ею пользовался²⁶.

Те люди, которые были рядом с Робертсоном во времена его расцвета, не сомневались в таланте этого человека. Он мог прийти на встречу с главным управляющим и изложить такие подробности о какой-либо компании, которые по своей важности превосходили сведения, добытые следившим за этой компанией аналитиком²⁷. Он мог выслушать информацию, касающуюся фирмы, о которой он ничего не знал, и при этом немедленно обратить внимание на те детали, которые были способны прославить или же, наоборот, разорить ее. Робертсон мог играть в гольф с генеральным директором, увидеть, что соперник незаметно-незаметно подталкивает свой мяч, выводя его в более выгодную позицию, и мысленно пообещать себе никогда не покупать акции компании, в которой работал этот человек. Джим Чейнос, авторитетный инвестор, играющий на коротких позициях, который в 1980-х управлял финансами трех титанов в сфере хеджевых фондов — Робертсона, Стейнхардта и Сороса, — считает Робертсона самым интеллектуально одаренным из этой троицы. «Если бы в то время мне нужно было отдать свои деньги кому-нибудь из них, я бы отдал их Робертсону, — вспоминает Чейнос. — Я был уверен, что он лучше чем кто-либо разбирается в акциях»²⁸.

ЛИЧНОСТЬ РОБЕРТСОНА, ЕГО СПОСОБНОСТЬ ЗАСТАВИТЬ людей проявить свои лучшие качества обеспечили ему явное преимущество. Но четко определить его талант было трудно, и людей, знавших Робертсона не так хорошо, как Чейнос, которые этот талант не замечали, можно простить. В журнале Institutional Investor за май 1986 года была опубликована статья под названием «Раскаленный докрасна мир Джулиана Робертсона», но тот особый соус, под которым журнал намеревался подать личность Робертсона, оказался пресным. По словам обозревателя журнала, «дело не в том, что действия Робертсона коренным образом отличаются от того, что делают остальные финансисты, — он просто делает все очень хорошо»²⁹. Но иногда его талант, позволявший ему оценивать менеджеров, давал осечку, и его мнения оказывались ошибочными. Вряд ли можно считать научным подходом то, что Робертсон мог исключить компанию из своего списка лишь потому, что ее босс сжульничал при игре в гольф. И хотя подход Робертсона не являлся ни формальным, ни оригинальным, в большинстве случаев он оказывался прав — вот что является залогом успеха в сфере управления финансами. Ни одна система — независимо от того, кем она контролируется, людьми или компьютером — не может все время работать без сбоев. Математики, которые создают суперсовременные количественные системы, сияют от счастья, если им удается верно спрогнозировать состояние рынка в шести случаях из десяти.

Точно такое же правило «шесть из десяти» применялось в другом основополагающем принципе работы компании Tiger: долгосрочности. Как правило, аналитики с Уолл-стрит дают своим клиентам прогноз на период в 12–18 месяцев, а хеджевым фондам для успешного роста зачастую необходимы либо более краткосрочные, либо более долгосрочные вложения. Робертсон был явным сторонником долгосрочных инвестиций. По мнению Робертсона, идеальным вложением, или, как он любил говорить, превосхо-одным вложением, было то, размер которого способен удвоиться за три года. Если Робертсон считал, что ему удалось обнаружить возможность такого вложения, он был готов повременить и, стиснув зубы, переждать трудные времена до тех пор, пока обстановка в мире не приходила в соответствие с проведенным им анализом. В 1983 году Робертсон предсказал падение цен на нефть, поэтому он продал акции крупных компаний, работающих в нефтяной сфере, без покрытия. Сначала казалось, что прогноз был неудачным, но Робертсон оказался прав: через три года стоимость сырой нефти понизилась в два раза. В 1984 году Робертсон продал без покрытия акции фармацевтических компаний, производящих немарочные препараты, считая, что продукция, не имеющая торговой марки, не может приносить стабильную прибыль. Сделки в очередной раз оказались убыточными, но Робертсон продолжал верить в успех. Два года спустя он с радостью узнал о банкротстве компании Zenith Labs, стоимость акций которой за один квартал упала на 45 %³⁰.

Настойчивость, равно как и умение оценивать людей — это не те качества, которые раз за разом приносят их обладателю положительные результаты. И в тех случаях, когда способности Робертсона позволяли ему добиться успеха, ключевым фактором являлась удача. В 1987 году молодой сотрудник компании Tiger, которого звали Джон Гриффин, уговорил Робертсона открыть короткую позицию по акциям производителя бытового оборудования, при том, что производственная база компании находилась в Китае. Объем продаж компании в рождественский период был просто ошеломительным, и стоимость ее акций поднялась с 20 до 25 долларов. Гриффин и Робертсон продолжали настаивать на падении акций, но ситуация все не изменялась: компания не сдавала своих позиций, и к весне ее акции стоили уже 35 долларов. В 1988 году Гриффин уехал преподавать в школу бизнеса Стенфордского университета, но перед отъездом буквально умолял своего шефа не терять надежды на успешный исход сделки: прибыль не за горами! Он был в этом убежден! Робертсон согласился с Гриффином, хотя к тому времени стоимость акций уже возросла вдвое — до 40 долларов за штуку, а это значило, что убыток компании Tiger пока составлял 100 % от первоначальной стоимости акций. Однажды, находясь в Стенфорде, Гриффин получил факс от Большого Босса. На листе бумаги было написано лишь «50 долларов!».

Прошло несколько месяцев. И в апреле 1989 года на площадь Тяньаньмэнь в столице Китая вышли 100 тысяч демонстрантов. В то время демонстрации в Китае стали проходить все чаще, протестанты требовали политических реформ, в стране, казалось, назревала настоящая революция. Неудивительно, что акции американских компаний, производства которых находились в Китае, стремительно подешевели. Акции, проданные компанией Tiger, не были исключением.

Гриффин с волнением бросился к телефону-автомату. Его прогнозы наконец сбылись! Ему не терпелось поговорить со своим наставником.

«Джулиан, я же говорил вам, что все получится! Вы поддержали меня! Вы поверили мне! И получилось! Я ЗНАЛ, что все получится!»

Робертсон слушал радостные возгласы своего бывшего подчиненного, находясь на другом конце Американского континента. «Полно, полно, Джон, — растягивая слова, сладким голосом ответил Робертсон. — Я так понимаю, для того чтобы твоя чертова короткая продажа принесла прибыль, нам потребовалась революция с участием миллиа-арда людей».

И если данный пример является доказательством того, что при отсутствии удачи настойчивость Робертсона не всегда могла сыграть ему на руку, он также служит доказательством гениальности Робертсона. Молодой самоуверенный парень, такой как Гриффин, который впоследствии создаст свой собственный хеджевый фонд с капиталом в несколько миллиардов долларов, ушел из компании Tiger ради преподавания в школе бизнеса. Но в психологическом плане он не оставил своего наставника; он со всех ног бросился к телефону ради того, чтобы услышать от Большого Босса слова одобрения. Даже четверть века спустя психологическая связь между ними не ослабла; в 2007 году Гриффин в своей речи говорил о том, что его не покидает ощущение, будто Робертсон до сих пор наблюдает за ним и следит за его решениями. Гриффин заявил: «Все инвестиционные менеджеры хотят, чтобы у них на плече сидела маленькая птичка, время от времени шепотом дающая советы о том, какой шаг необходимо предпринять для сохранения успеха на рынке. Вот, например, моя птичка отличается протяжным южным говором и лысиной. Иногда я слышу, как она щебечет: «Эй, парень, не делай этого»³¹.

Под руководством Робертсона молодые люди, подобно Гриффину, «вкалывали» так, как они вряд ли могли бы «вкалывать» в любой другой компании, а в те времена, когда Интернета еще не существовало, трудолюбие ценилось очень высоко. Поисковых систем и терминалов, благодаря которым доступ к информации стал повсеместным, тогда не было и в помине, и если аналитику из компании Tiger требовались сведения о состоянии продаж компании Ford, он не отходил от телефона до тех пор, пока ему не удавалось поговорить с клиентами Ford, ее конкурентами и поставщиками, а также с продавцами автомобилей, производителями автозапчастей и конкурирующими автопроизводителями из Детройта — в общем, со всеми, кто мог сообщить ему какие-либо полезные данные. Один аналитик, рассматривающий возможность покупки акций Avon Products, разработал свой собственный подход, став представителем компании Avon. Другой аналитик планировал продать без покрытия акции корейского производителя автомобилей, так как у него появились сведения о том, что машины этой компании имеют бракованные двигатели. Он купил два автомобиля этой фирмы и нанял механика, чтобы произвести проверку их двигателей³². Когда в начале 1995 года в Мексике произошел дефолт, большинство нью-йоркских инвесторов испытывали опасения по поводу влияния этого дефолта на состояние американских банков. Но аналитик компании Tiger полетел в Мексику и выяснил, что банки компании Citicorp работают в нормальном режиме и что сами мексиканцы в настоящий момент очень хотят сотрудничать с Citi в связи с ослаблением положения банков в Мексике. И в то время когда жители Нью-Йорка в панике высказывали мрачные прогнозы относительно акций Citi, компании Tiger удалось купить эти акции по сниженным ценам.

Общительная натура Робертсона резко отличала его от прочих титанов в сфере хеджевых фондов и давала ему преимущество. Благодаря своим качествам он мог устроить состязание между обычной серой массой служащих и своим отрядом особого назначения. То был его поединок против «чайников»³³.

КОГДА ВСПЛЕСК ПОГЛОЩЕНИЙ, ПРОИЗОШЕДШИЙ в 1980-х, сменился всплеском глобализации в 1990-х, Робертсон также занялся вопросом выхода на международный рынок. В отличие от Джорджа Сороса он не был прирожденным космополитом. Но его сумасбродный стиль работы вполне располагал к путешествиям, поэтому он энергично принялся за дело. Он летал в Гонконг вместе с магнатом Тедди Форстманом, известным своей деятельностью по поглощению компаний. Он в кратчайшие сроки объездил всю Европу, после чего сообщил, что американское посольство в Париже «вполне пригодно для жилья»³⁴. Он с сожалением говорил о том, что количество женщин превосходит число мужчин на пляжах в Бразилии, но приходил в восторг от опытности крупных бизнесменов Сан-Паулу. Везде, куда приезжал Робертсон, он знакомился с новыми людьми и открывал для себя новые развлечения. Он приезжал в город, проводил первую пару встреч и настолько очаровывал хозяев, что те знакомили его с самыми влиятельными людьми, которые только имелись в их сети контактов.

При организации деловых поездок Робертсон прибегал к помощи «советника по поездкам», как правило, Джона Гриффина, который помогал ему выбрать маршрут. Умный, неутомимый Гриффин, который в свое время являлся участником соревнований по триатлону на дистанции Ironman, был идеальным помощником Робертсона. Эти двое посещали встречи с руководством компаний по всему миру, а затем играли несколько напряженных партий в теннис, перед тем как вместе заняться изучением очередного перечня компаний³⁵. После завтрака в здании банка Union Bank of Switzerland в Цюрихе, за которым Гриффин съедал большое количество шоколадного мусса и выпечки, Робертсон и его советник мчались обратно в гостиницу, где у них была припаркована взятая напрокат машина. Как впоследствии сообщил он своим инвесторам, они с Гриффином «включали музыку на полную катушку и отправлялись в Австрию, по пути ненадолго останавливаясь в Лихтенштейне. Зачем? Чтобы покататься на лыжах»³⁶.

В начале ноября 1989 года, когда Гриффин, находясь в отпуске, преподавал в Стенфордской школе бизнеса, факсовый аппарат, установленный у него в кабинете, заурчал, выплевывая сообщение от шефа: «Эй, парень, Берлинская стена скоро рухнет. Это будет ОЧЕНЬ важным событием». Через несколько дней стена действительно рухнула, а еще через два дня компания Tiger начала анализ акций немецких компаний. Робертсон почти ничего не знал о Германии, но Гриффин уже занимался изучением немецкого рынка летом во время своего пребывания в Лондоне, и Робертсон не мог допустить, чтобы отсутствие опыта позволило ему упустить историческую возможность. Компания Tiger купила акции банка Deutsche Bank, который, согласно ожиданиям, должен был принести прибыль в связи с тем подъемом деловой активности, которым сопровождалось объединение Германии. Она купила акции компании Veba, которая владела электростанциями, расположенными на границе между Западной и Восточной Германией, и поэтому ожидалось, что именно эта компания станет лидером развивающегося восточного рынка. Tiger купила акции Felten & Guilleaume, фирмы, производящей силовые кабели, по которым в новые районы должна была подаваться электроэнергия. Неудивительно, что на фоне общей эйфории немецкий рынок стал стремительно разрастаться, и сумма, вложенная компанией Tiger в Felten & Guilleaume, вскоре удвоилась³⁷.

Следующим летом Робертсон и Гриффин побывали в Германии. Они поехали в Восточный Берлин и обнаружили, что там никто не слышал ни о хеджевых фондах, ни о Джулиане Робертсоне. Они также обнаружили, что Германия не совсем соответствовала представлениям Робертсона об этой стране. Сидя в приемной во время своего первого визита в немецкую компанию, он дотронулся до стола, а когда поднял руку, то увидел, что его пальцы покрыты пылью. «Этим людям еще многому предстоит научиться», — сказал Робертсон с нотками подозрения в голосе. Он продолжал ходить на встречи, задавая вопросы, характерные для специалистов с Уолл-стрит, немцы изо всех сил старались быть дружелюбными, а Робертсон пытался понять, почему между изученными им цифрами рыночных показателей и тем, что говорили эти люди, существует такая огромная разница. Согласно американским стандартам и исходя из того, какими заводами и прочими активами владели немецкие компании, стоимость их акций можно было считать просто смехотворной. Если бы немцы смогли управлять этими активами так, как это делали менеджеры в Америке, они бы обеспечили своим акционерам огромные дивиденды; и если действия менеджеров, занимающих свой пост в то время, были чересчур вялыми и не могли должным образом обеспечить получение прибыли, то, возможно, эту проблему можно было решить с помощью волны поглощений, подобных тем, что происходили на Уоллстрит?³⁸ Но чем больше Робертсон путешествовал по Германии, тем меньше энтузиазма у него оставалось. Он приходил в офис к управляющему и спрашивал о доходах на акцию, но продажи волновали управляющих больше, чем прибыль компании. Руководя компанией, они старались обеспечить доход своим сотрудникам, а не акционерам. Например, когда Робертсон посещал химическое предприятие Bayer, топ-менеджеры компании угостили его роскошным обедом.

«Здорово, наверное, быть генеральным директором, если здесь можно так питаться», — заметил Робертсон, но не сказал о том, что ему было бы приятней, если бы компания сэкономила деньги и не тратилась на еду.

«О, нет, — ответили на это представители компании. — Мы подаем такую пищу всем сотрудникам».

«Боже! Здесь совсем рядом летают самолеты!» — проговорил Робертсон, смотря в окно.

«Да, это авиаклуб нашей компании, — ответили ему. — Все желающие могут получить здесь удостоверение летчика»³⁹.

После обеда Робертсон сообщил свой вердикт Гриффину: «Эти люди просто не понимают». Немецких управляющих абсолютно не заботил доход на акцию. К 1994 году Робертсон составил полное представление о немцах. Он написал, что промышленность Германии — «это просто гигантский пузырь, наполненный неэффективностью»⁴⁰.

Поездка Робертсона в Германию, его превращение из «быка» в недовольного «медведя» являлись своего рода предупреждением для компании Tiger. Создавая филиалы во всех частях света, фонд вторгался в те области, о которых его руководство имело очень смутное представление. Экспансия предоставляла новые возможности — включая возможность ошибиться и однажды, возможно, понести большие убытки.

В КОНЦЕ 1990 ГОДА О РОБЕРТСОНЕ ВЫШЛА ЕЩЕ ОДНА статья в журнале. Начало статьи, казалось, обещало читателям приподнять завесу тайны над этим человеком: «Сведения о Джулиане Робертсоне, известные обычным людям, скудны. Краткое описание деятельности, составленное Комиссией по ценным бумагам и биржам. Один абзац в финансовой прессе. Джулиан Робертсон не заработал славы. К нему пришло богатство, но не слава». Конечно, слова об отсутствии славы после выхода статьи уже не соответствовали действительности, ибо то, что называется тайной, как нельзя лучше привлекает внимание общественности. К тому же в остальной части статьи приводилось описание деятельности Робертсона. Деньги состоятельных граждан и все возрастающее количество вкладов от различных благотворительных организаций потоком хлынули в компанию Tiger. Через год после публикации статьи Tiger стала третьим хеджевым фондом, который управлял капиталом, превышающим один миллиард долларов.

В 1980-х Робертсон постоянно говорил, что в небольших размерах его бизнеса кроется особая прелесть и что именно это дает ему преимущество над «неповоротливыми» конкурентами. Но в 1990-х он позабыл о своих опасениях: штат Tiger увеличился, компания переехала в более просторный офис, а в перечне ее инвесторов появилось еще больше влиятельных людей — все это начало казаться чрезмерным. В своей погоне за средствами Робертсон готов был рвать конкурентов на куски. Он достиг отметки в один миллиард долларов, позже, чем Сорос и Стейнхардт, но к концу 1993 года он управлял уже поистине огромной суммой в 7 миллиардов, оставив позади Стейнхардта и практически догнав Сороса. Несмотря на это, Робертсону не нравилось быть на втором месте, и он завидовал умению Сороса добиваться всеобщего внимания. Много раз годовые показатели деятельности компании Tiger превосходили показатели, демонстрируемые компанией Quantum, и Робертсон был настолько одержим идеей сравнения результатов, что он наизусть помнил все годы, когда ему удавалось обходить своего конкурента. В 1981 году «мы забили его до смерти; [в 1982-м] он побил нас; [в 1983-м] мы забили его до смерти; [в 1984 году] мы снова забили его до смерти», — сказал как-то Робертсон в одном из интервью⁴¹. И все же именно Сорос каким-то образом привлекал к себе наибольшее количество внимания и средств.

Однако стремление Робертсона обойти своих конкурентов создавало определенные риски. Именно в связи с конкуренцией деятельность Робертсона вышла за пределы тех областей, где он был наиболее силен. На рынке США практически не существовало возможностей, способных обеспечить нормальную деятельность хеджевого фонда с капиталом в несколько миллиардов долларов. Проведение операций с акциями мелких компаний стало фактически бессмысленным: аналитик обнаруживал небольшую компанию и определял, что за три года стоимость ее акций может удвоиться, но если при этом максимальное количество имеющихся на рынке акций этой компании было равно сумме в 20 миллионов долларов, то покупка этих акций вряд ли имела смысл⁴². Робертсон решил эту проблему, начав работать на зарубежных рынках ценных бумаг. Отправляясь за границу, Робертсон считал, что его американские инстинкты помогут ему и в совершенно иной культурной среде. Но опыт, полученный им в Германии, продемонстрировал, что компании, которые считались бесперспективными согласно американским стандартам, вполне могли получить высокую оценку, принимая во внимание слабую заинтересованность немцев в прибыльности их компаний. Та ситуация, с которой Робертсон столкнулся в Японии, являлась зеркальным отражением немецкой проблемы. Проявив безупречную логику, компания Tiger продала акции японских банков без покрытия: большие банки страдали от безграмотного руководства, они выдавали кредиты под проценты, приносившие мизерные доходы, ссуды, выдаваемые ими, были огромны, и тем не менее эти банки приносили огромную прибыль. В 1992 году Робертсон уверил своих инвесторов в том, что странные показатели токийских банков способны принести огромную прибыль компании Tiger⁴³. Но через три года аналитика Робертсона, занимающегося рынком Японии, уговорили написать своему шефу записку с вопросом о том, почему же акции японских банков отказываются падать. «Я не знаю ответа на этот вопрос», — честно признался Робертсон⁴⁴.

Экспансия компании Tiger также подтолкнула Робертсона к совершению рискованных макросделок. С самого начала он занимался валютными операциями: около четверти крупных доходов его компании в 1985 году принесла Робертсону сделанная им ставка на повышение доллара — уменьшенный вариант сделки, проведенной после подписания соглашения «Плаза», прославившей Джорджа Сороса⁴⁵. Тем временем компания Tiger добилась успеха, используя версию стратегии «керри-трейда», которую Брюс Ковнер поощрял с тех пор, как он начал работать в Commodities Corporation. Робертсон купил облигации Австралии и Новой Зеландии с процентными ставками от 16 до 24 %, заняв огромную сумму на покупку облигаций других стран, процентная ставка которых была менее 10 %, и блокируя разницу. Но когда в начале 1990-х произошло расширение компании Tiger, Робертсон решил вновь заняться операциями на валютных рынках. В 1991 году он нанял знающего японский язык специалиста по валютам Дэвида Герстенхабера, который ранее работал в компании Morgan Stanley. Вскоре после этого в компанию Tiger пришел торговец валютой по имени Барри Бозано.

Но проблема состояла в том, что у Робертсона не было необходимых условий, которые позволили бы ему добиться процветания в качестве макротрейдера. Джим Чейнос, специалист по продаже акций без покрытия, работавший и с Соросом, и с Робертсоном, говорил о том, что именно Робертсон превосходно разбирался в акциях, но ни один макротрейдер не смог бы утверждать, что Джулиан так же хорошо разбирался в процентных ставках и валютах⁴⁶. Действительно, склад ума Робертсона, впитавший в себя идеи стоимостного инвестирования, едва ли позволял ему овладеть принципами макроинвестирования. В основном инвесторы, использующие стратегию стоимости, покупают акции, используя лишь небольшой заемный капитал или же не используя его вовсе, и при этом долгое время удерживают эти акции. Если вложение оказывается убыточным, они, как правило, покупают еще больше акций, поскольку акция, купленная по цене в 25 долларов, все же способна принести большую прибыль, чем акция стоимостью 20 долларов. Но макроинвесторы проводили операции с большой долей заемных средств, в связи с чем описанная выше попытка пойти против тенденции рынка является неприемлемо рискованной; им необходимо иметь возможность вовремя покинуть рынок в случае, если сделка станет приносить убытки. Подобным образом инвесторы, использующие стоимостную стратегию, гордятся своими непоколебимыми убеждениями. Они же буквально на куски разорвали отчет о балансе компании и выяснили, сколько она стоит; они знают, что им известна стоимость компании. Макроинвесторы не имеют способа, пригодного для формирования убеждения, поддающегося сравнению. Метода, позволяющего определить объективную стоимость валюты, не существует.

Макротрейдеры, работавшие на Робертсона в 1990-х годах, изо всех сил пытались адаптироваться к его стилю инвестирования. Они быстро поняли, что их босс терпеть не может графики, которые он, как известно, называл «бессмысленной собачьей чушью». Они также выяснили, что инстинкты, позволявшие им контролировать риски, раздражали Робертсона. Если сделка приносила убытки, специалисты по макроинвестициям сообщали, что они провели сделку слишком поздно или же попросту ошиблись, тогда как они могли бы поступить более мудро и просто не попадаться на глаза Робертсону, вместо того чтобы «геройствовать», сообщая ему о неудаче. Но реакция Робертсона оказывалась противоположной. Он был убежден, он не собирался сворачивать с пути, в конечном итоге он хотел взойти на вершину. Однажды специалисты по макроинвестициям высказали свои опасения по поводу того, что состояние рынков может в скором времени негативно сказаться на стоимости приобретенных компанией Tiger облигаций европейских стран. Они посоветовали Робертсону защитить компанию от убытков при помощи создания временного хеджа.

«Хедж? — злобно ответил Робертсон. — Хе-едж? Зачем? Создание хеджа приведет к тому, что, если я окажусь прав, я заработаю меньше денег».

«Правильно», — ответили ему аналитики.

«Так зачем мне это нужно? Зачем? Зачем? Этот хедж нужен мне так же, как грязь под ногтями».

На этом попытка действий по управлению рисками была окончена.

НА ПРОТЯЖЕНИИ 1980-Х И НАЧАЛА 1990-Х ГОДОВ СИЛЬные стороны Робертсона помогали ему тормозить свои потенциальные недостатки. Участники его отряда особого назначения проникали на рынки всего мира, и даже если они терпели неудачи (как в случае с Германией), чаще всего их ожидал успех. У Робертсона часто появлялись убеждения из области макроинвестирования, которые он выражал в своих операциях с акциями. После подписания соглашения «Плаза», когда ожидался период ослабления доллара, Робертсон составил список американских фирм, которые должны были получить доход от экспорта крупных партий товара, и, сыграв на этом, добился крупной прибыли. После кризиса рынка недвижимости в США в 1990 году Робертсон абсолютно верно определил, какие акции банков ему следует выбрать, чтобы впоследствии продать их без покрытия. И в тот момент, когда все долги по сделкам с недвижимостью были выплачены, Робертсон получил огромную прибыль. В этот же период операции компании Tiger с облигациями и валютой также принесли немыслимый доход.

С начала 1988 по конец 1992 года показатели Tiger согласно индексу S&P 500 были чрезвычайно высокими, а в следующем году Робертсон превзошел сам себя. Он принес своим инвесторам 64 % прибыли после вычетов, и по оценке журнала BusinessWeek, его личный годовой доход составил 1 миллиард долларов.

Приблизительно в это же время с ним начали происходить некоторые изменения. Робертсон стал дольше отсутствовать в компании, и не всегда потому, что совершал деловые поездки. В начале 1993 года его не было в компании в течение десяти недель: он провел пять уикендов, на лыжном курорте Сан-Вэлли, один выходной на рыбалке в Коста-Рике, три дня в национальном гольф-клубе Augusta и целых две недели в Кении. Он изменил внутреннее устройство офиса компании Tiger, и переехал в элегантный угловой кабинет, отгородившись от своих сотрудников. Он нанял психотерапевта, опрятного человека по имени Аарон Стерн, который был призван помочь Робертсону общаться с сотрудниками, а также справляться со своими перепадами настроения, создав, таким образом, еще один барьер между собой и своими аналитиками. Меньше бывая в офисе компании, Робертсон стал еще более требовательным к своим подчиненным. Сотрудники компании могли целыми днями не видеть своего босса, а когда Робертсон приходил, то набрасывался на них с требованием сообщить ему факты и числа, а также свежую подборку акций, за которыми те следили в данный момент. «Если вас легко обидеть, вам здесь не понравится», — предупреждал сотрудников психотерапевт — и был прав. Многие аналитики, устраивающиеся на работу в компанию Tiger, уходили приблизительно через год.

Но от Робертсона уходили и те люди, которых он не хотел терять. На ежегодной вечеринке Tiger осенью 1992 года он представил гостям своих специалистов по макроинвестированию: «Познакомьтесь с Дэвидом и Барри, которые в прошлом году заработали один миллиард». Подобное представление могло позволить этим двоим с легкостью заработать собственный капитал, и весной 1993 года они покинули компанию Tiger, чтобы создать свой собственный хеджевый фонд. Вскоре оказалось, что распад команды специалистов по макроинвестированию — это только начало целой серии увольнений⁴⁷. Развитие компании Tiger было столь успешным, что у ее сотрудников появилось стремление к ведению своего собственного бизнеса, в особенности после того, как Робертсон лишил их возможности участия в управлении компании. Он воплотил в жизнь идею по созданию субпортфелей акций, которыми могли управлять его подчиненные, но при этом Робертсон никогда не наделял их настоящей властью. Кроме того, уход из компании становился все более легким и соблазнительным. Богатые инвесторы все активнее искали для себя молодых звезд, и аналитик из Tiger мог покинуть компанию и быстро заработать целое состояние. Через два месяца после открытия собственной компании Герстенхабер и Бозано управляли капиталом в 200 миллиардов долларов, вложенных в созданный ими фонд Argonaut, что во много раз превосходило сумму в 8,5 миллиона, с которой компания Tiger начала свою деятельность в 1980 году.

По мере того как семейство Тигров разрасталось, Робертсон старался сохранять среди своих сотрудников атмосферу отряда особого назначения, организуя поездки в горы. В зимнее время Тигры отправлялись туда на личном самолете Робертсона и учились выживать в тяжелых погодных условиях. Одной зимой, одевшись потеплее и пристегнув лыжи к ботинкам, они совершили поход вдоль горного склона, неся за плечами рюкзаки весом 60 фунтов (27 кг) и ночуя в палатках при минусовой температуре. В другой раз сотрудников компании Tiger отвезли в лес и разбили на команды. Затем им выдали несколько велосипедов и список предметов, которые те должны были собрать до того, как участников команды обнаружат соперники. Пройдя все испытания, Тигры собирались вокруг костра. Иногда Робертсон поселял аналитиков, которые постоянно спорили друг с другом, в одну палатку. Но все эти искусственно разработанные приемы, нацеленные на сплочение команды, часто производили обратный эффект, и признаки напряженных отношений сотрудников компании Tiger прорывались сквозь прорехи, образовавшиеся в созданной дружелюбной атмосфере. Собираясь вечером вокруг костра, Тигры ожидали серьезного разговора о будущем компании Tiger: позволит ли Робертсон некоторым сотрудникам самостоятельно управлять своими портфелями акций? К кому в дальнейшем перейдет руководство компанией Tiger? Но Робертсон никому не собирался отдавать свою власть. Он устраивал эти собрания не для того, чтобы обсуждать свою отставку, и поэтому с раздражением реагировал на вопросы подчиненных.

Однажды во время очередной поездки сотрудников компании Tiger в горы проводник привел группу Тигров к трем канатам, которые были натянуты над оврагом в несколько сотен футов глубиной. Шел сильный дождь, дул жуткий ветер, но молодые люди продолжали свой путь. Один за другим они прицепляли фиксаторы двух своих страховочных тросов к канатам этого импровизированного веревочного моста и шагали в бездну. Как только кто-нибудь приближался к центру оврага, к той точке, которая была наиболее удалена от креплений канатов, всю конструкцию начинало раскачивать на ветру, но дух Джулиана Робертсона, бесстрашного инвестора, любителя приключений и их командира, озарял команду своим светом. Аналитик, которого звали Том Макколи, сорвался с мокрого каната и пролетел около десяти футов, прежде чем натянувшийся страховочный трос спас его от гибели.

Тигры смотрели на своего товарища, болтающегося на тросе, под которым простиралась бездонная пустота. Макколи перенес это падение так, как это было принято в компании Tiger: он смеялся, подпрыгивая на тросе, словно все страховочное устройство представляло собой гигантские ходунки для грудного ребенка. Тогда один из наблюдавших за ним мужчин вздрогнул. Вместо двух страховочных тросов, у Макколи был всего один, и карабин на одном из его концов уже начал срываться. Некоторые Тигры кричали, другие просто онемели, а кто-то говорил о белом пушистом костюме, который был надет на Макколи — в нем он был похож на человечка из теста, символ компании Pillsbury.

«Эй, Том, перестань подпрыгивать», — прокричал кто-то.

«У тебя карабин не в порядке».

«ПРАВДА, ХВАТИТЬ ПОДПРЫГИВАТЬ».