Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

СЕМІНАР

Ситуація: уявіть, що ви працюєте фінансовим менеджером у місцевому театрі. Ваш головний обов’язок — пошук та збір коштів на підтримку театру. Рік добігає кінця, тому ви готуєте звіт, з яким виступатимете перед радою директорів.

Повідомлення 1. (Обидва повідомлення у цьому семінарі вигадані.)

Цього року нашою цільовою аудиторією стали глядачі, яким ще немає тридцяти п’яти. Наша мета — залучити кошти молодих прихильників театру, які становлять більшу частину нашої аудиторії. З цією метою ми розробили телефонну програму. За півроку від початку функціонування програми близько 20 відсотків театралів відгукнулися на нашу ініціативу, і це для нас є справжнім успіхом.

Коментарі стосовно першого повідомлення. Таке повідомлення відображає класичний підхід до формування звітів. Мені відомі факти. Я розташовую їх у логічному порядку та намагаюся «нагодувати» вас ними. Формат презентації звичайний, тому він не привертає уваги.

Аби вдосконалити це повідомлення, нам необхідно знайти спосіб додати до нього елемент цікавості. Ми спробуємо застосувати метод, який використовується при короткому огляді новин.

Повідомлення 2. Цього року ми вирішили знайти відповідь на таке запитання: чому глядачі, яким ще немає тридцяти п’яти і які становлять 40 відсотків нашої аудиторії, забезпечують лише 10 відсотків від усіх зібраних нами коштів? Ми припустили, що вони просто не усвідомлюють, наскільки наша робота залежить від благодійних пожертвувань, тому ми вирішили телефонувати їм, розповідати про нашу справу та повідомляти їх про майбутні вистави. Перед випробуванням програми ми думали, що, коли на нашу ініціативу відгукнеться хоча б 10 відсотків театралів, це стане для нас справжнім успіхом. Перш ніж я назву реальну цифру, дозвольте нагадати вам, як ми створювали програму.

Коментарі стосовно другого повідомлення. Тут ми скористалися теорією прогалин. Наша мета — не підбити підсумки, а повідомити вам те, що ви прагнете знати. Як і стаття про кільця Сатурна, наш звіт розпочинається загадкою: чому молодь жертвує так мало? Тоді ми подаємо свої здогадки та пропонуємо спосіб перевірити їх. Ця загадка привертає увагу членів нашої аудиторії, адже їх цікавить результат наших припущень.

Удосконалення повідомлення пов’язане зі зміною структури, а не змісту. Визнаймо, що ця загадка не є надзвичайно цікавою. Вона ніколи не стала б основою однієї із серій «Закону і порядку». Проте наш розум дуже любить таємничість, тому формат цього повідомлення видається нам надзвичайно заманливим.

Такий підхід годиться для різних ідей, його можна використовувати у різних контекстах. Аби зробити наше спілкування більш ефективним, ми повинні забути про питання «Якою інформацією мені слід поділитися?» та зосередити свою увагу на питанні «Що саме я хочу, аби моя аудиторія запитала у мене?»

Теорія прогалин спирається на нашу здатність повідомляти людям те, чого вони не знають. Проблема полягає в тому, що більшість людей вважає, ніби вони знають чимало. Результати досліджень показують, що, як правило, ми надто впевнені у своїх знаннях.

Під час одного експерименту дослідники попросили його учасників поміркувати над серйозною проблемою з паркуванням, яка постала перед їхнім університетом. Учасникам дали певний час, за який вони мали придумати якомога більше рішень. Загалом вони запропонували близько 300 варіантів, які згодом поділили на сім великих категорій. До складу однієї категорії входили рішення, які пропонували знизити попит на стоянку (наприклад, збільшивши плату), до іншої — рішення, які пропонували використовувати місце на стоянці раціональніше (наприклад, відвівши зону для малогабаритних автомобілів).

Учасникам не вдалося назвати більше 70 відсотків найкращих рішень, розроблених комісією експертів. Тут немає нічого дивного. Ми ж розуміємо, що одна людина не може створити цілу базу вдалих рішень. Однак коли учасників попросили оцінити власну продуктивність, вони припустили, що назвали близько 75 відсотків рішень.

Коли люди вірять, що їм усе відомо, теорія прогалин не спрацьовує. На щастя, існують стратегії для боротьби із самовпевненістю. Наприклад, викладач журналістики Нори Ефрон подолав самовпевненість студентів, порушивши їхні очікування. Спочатку він підкріпив їхнє уявлення про журналістику, а тоді завдав по ньому нищівного удару.

Передбачення можуть подолати самовпевненість. Ерік Мазур, професор фізики у Гарвардському університеті, започаткував педагогічну новинку, відому як «перевірка замислу». На своїх заняттях він періодично ставить студентам концептуальні питання, а тоді просить їх проголосувати за відповідь. Таким чином, студенти залучаються до роботи та проявляють більший інтерес до результату.

Самовпевнені люди здатні визнати теорію прогалин, якщо вони усвідомлюють, що інші не погоджуються з ними. Ненсі Лоурі та Девід Джонсон вивчали навчальне середовище учнів п’ятого та шостого класів під час обговорення певної теми. В одній групі дискусія була спрямована на досягнення консенсусу. У другій групі дискусія була змодельована так, щоб учні не змогли дійти спільного рішення.

Учні, які легко досягли консенсусу, виявили менший інтерес до теми та менше бажання вчитися і відвідувати бібліотеку, аби знайти додаткову інформацію. Однак найбільша різниця проявилася тоді, коли вчителі показали учням спеціальний фільм про обговорення їхньої теми. Відбулося це під час перерви між уроками! Лише 18 відсотків учнів, які прийшли до консенсусу, пожерт­вували перервою та зголосилися переглянути фільм, і 45 відсотків учнів, які не знайшли спільної відповіді, також залишися у класі. Прагнення заповнити прогалину у знаннях — дізнатися, хто мав рацію, — може бути сильнішим, ніж бажання порозважатися на дитячому майданчику.

Якщо допитливість виникає через прогалини у знаннях, тоді ми можемо припустити, що, здобуваючи більше знань, ми стаємо менш допитливими. Однак Ловенстайн переконує у протилежному. Він стверджує, що, засвоюючи все більше інформації, ми зосереджуємося на тому, чого не знаємо. Одна людина може пишатися тим, що вона знає столиці 17 штатів із 50. Інша, якій відомі столиці 47 штатів, може зациклитися на тому, що вона не знає ще трьох столиць.

У деяких аспектах нашого життя прогалини у знаннях стають більш відчутними. Часом ми не знаємо, як це — здобути певний неймовірний досвід. Що відчуваєш, коли тобі вручають олімпійську медаль? Що відчуваєш, коли стаєш переможцем лото? Що означає бути сіамськими близнюками Чангом та Енгом Банкерами (кожен з яких не лише одружився, а й мав по десять дітей, що викликає кілька додаткових запитань)?

Чутки поширюються через те, що нам відомо чимало про людей, однак є й така інформація, якої нам бракує. Ми ж не пліткуємо про колишніх знайомих. Чутки про зірок є особливо заманливими. Нам усім відомо, хто такі Тайґер Вудс чи Джулія Робертс, однак ми прагнемо довідатися більше — про їхні курйози, романтичні пригоди та приховані недоліки.

Допитливість виникає через прогалини у наших знаннях. А якщо знань недостатньо? У 1960-х роках телевізійна мережа American Broadcasting Corporation (ABC) підписала згоду на трансляцію футбольних матчів Національної асоціації студентського спорту. Спортивне життя у вищих навчальних закладах має велике значення для студентів. Більшість із них вболіває за команду свого навчального закладу. Проте в кожному регіоні ABC могла транслювати лише кілька ігор на тиждень. Аби виконати умови контракту, компанії потрібно було змусили телеглядачів вболівати й за інші команди.

Як зацікавити студентів міста Коледж-Стейшен, Техас, футбольним матчем команд зі штатів Мічиган та Огайо? Двадцятидев’ятирічний Рун Арледж, до чиїх обов’язків раніше входило призначення людей для створення репортажів бейсбольних, боксерських та футбольних поєдинків, запропонував цікавий спосіб збільшення кількості вболівальників.

Він шукав простір для вдосконалення. Як правило, спортивні коментатори акцентують свою увагу на подіях, що відбуваються на самому полі. Все інше: вболівальників, кольори, відчуття урочистості — вони ігнорують. «Це ніби дивишся на Великий Каньйон через вічко у дверях», — каже Арледж.

Одного суботнього дня після довгих вагань він вирішив написати своєму керівництву листа:

Досі телебачення наближало гру до глядача. Тепер ми наблизимо глядача до гри!

На початку трансляції матчів, аби зорієнтувати глядача, ми показуватимемо короткий фільм про команди та стадіон. Глядач повинен знати, що він перебуває в Колумбусі, штат Огайо, у місті, яке шаленіє від футболу. Або що він є частиною невеликої, проте завзятої групи вболівальників у місті Корвалліс, штат Орегон. Він повинен знати, як виглядає місцевість біля стадіону, скільки людей дивитимуться гру разом із ним, як люди одягаються на футбол у цій частині країни та яке значення цей матч має для учасників

Лист зайняв три аркуші паперу. У ньому обговорювалися ракурси камер, зйомка зверху, початок трансляції. Однак головною ідеєю був новий спосіб зацікавити глядачів тими матчами, які за інших умов вони не переглядали б. На переконання Арледжа, секрет полягає в тому, щоб дати людям достатньо фонової інформації, аби у них прокинувся інтерес до гри.

Те, що написав Арледж, зворушило всіх працівників ABC. Через два дні його, 29-річного хлопця зі скромним резюме, попросили змоделювати трансляцію футбольного матчу з використанням принципів, описаних у його листі.

Арледж інтуїтивно застосував теорію прогалин Ловенстайна. Як зацікавити людей певним питанням? Ви вказуєте на прогалину в їхніх знаннях. А якщо знань, скажімо, про команду Georgia Bulldogs настільки мало, що там не прогалина, а ціла безодня? У такому разі вам необхідно подати стільки інформації, щоби безодня перетворилася на прогалину. Арледж показав стадіон, вболівальників, навчальні заклади студентів — учасників гри. Він говорив про емоції, конкуренцію, перед­історію. До початку матчу деякі глядачі вже визначили для себе фаворита. А деякі сиділи перед екраном телевізора та не могли відірвати очей.

Наступним завданням Арледжа було очолити передачу «Дикий світ спорту». Завдяки їй в американців з’явилася можливість познайомитися зі спортивними подіями, досі їм невідомими: Тур де Франс, автомобільними перегонами у Ла-Мані, чемпіонатами з родео, лижного спорту та футболу. Під час трансляції цих подій Арледж використовував ту саму стратегію, з якої він і починав, — створити контекст та дати людям достатньо інформації, аби вони задумалися про прогалини у своїх знаннях. Хто здасться першим під час виснажливих 24-годинних перегонів у Ла-Мані? Чи виграє звичайний вчитель чемпіонат із родео? Якого біса йому дали жовту картку?

Арледж помер у 2002 році. За час своєї кар’єри він очолював ABC Sports, а тоді ще й ABC News. Він став автором таких передач, як «Дикий світ спорту», «Понеділковий футбол», «20/20» та «Нічний контур». Він виграв тридцять шість нагород Еммі. Його стратегія, розроблена для транс­ляції футбольних матчів Національної асоціації студентського спорту, пройшла перевірку часом. Аби зацікавити людей, потрібно задати певний контекст. Сьогодні це видається очевидним, адже такий метод застосовують повсюдно. Однак потреба у контексті виникла тоді, коли 29-річний хлопець написав листа про те, як зробити перегляд студентського футболу цікавішим.

Чимало викладачів використовують стратегію Арледжа, аби підсилити інтерес студентів до предмета. Дехто називає її «попередньою підготовкою». Її суть полягає в тому, що викладачеві слід розпочинати нову тему з акценту на тому, що студентам вже відомо. Учитель географії може попросити своїх учнів принести картинки, на яких зображені наслідки від удару землетрусу. Таким чином він підготує їх до обговорення теми тектоніки плит. Учитель хімії може розпочати пояснення Періодичної таблиці з огляду життя Менделєєва та його старанних зусиль організувати елементи. У такий спосіб розуміння Періодичної таблиці виринає з контексту свого роду детективної історії.

Прогалини у знаннях породжують інтерес. Однак для того, аби довести, що прогалини у знаннях таки є, спочатку необхідно зробити акцент на самих знаннях: «Ось те, що вам відомо. А це та інформація, якої вам бракує». Крім цього, ви можете створити контекст, який ставитиме перед людьми питання «А що трапиться далі?» Невипадково автори детективних романів та кросвордів дають нам підказки. Коли ми відчуваємо, що наближаємося до розгадки таємниці, допитливість бере над нами гору й доводить нас до фінішу.

Картам скарбів, які нам показують у фільмах, притаманна нечіткість. На них зображені кілька головних пунктів та знак ×, де захований скарб. Як правило, шукач пригод має достатньо інформації, аби знайти перший пункт, який стане першим кроком у довгій подорожі до скарбу. Якби карти скарбів створювали на сайті MapQuest.com, вони б витіснили пригодницький жанр у кіно. Цінність полягає у послідовності інформації — наданні однієї підказки, тоді ще однієї, ще однієї. Такий метод спілкування нагадує радше фліртування, аніж лекторство.

Неочікувані ідеї, які відкривають у наших знаннях прогалини, ніби фліртують із нами. Вони ставлять великий знак × на тому, про що нам слід довідатися. Як ми далі побачимо, знак × неймовірного розміру може спонукати до дій тисячі людей упродовж багатьох років.

Після Другої світової війни на руїнах Токіо молода компанія Sony намагалася вибороти собі місце у бізнесі. У ній прагнули працювати чимало кмітливих науковців та інженерів, проте її перша розробка, електрична рисоварка, зазнала провалу. На початкових стадіях своєї роботи компанія Sony виживала за рахунок ремонтування короткохвильових радіоприймачів.

Приблизно тоді Масару Ібука, головний технолог Sony, зацікавився транзисторами, нещодавно винайденими командою корпорації Bell Labs. Ібука прагнув розробити подібний проект, аби мотивувати свою команду з п’ятдесяти науковців та інженерів. Він вважав, що транзистори — це перспективні винаходи. Однак японський міністр зовнішньої торгівлі та промисловості не дав дозволу на використання технології компанії Bell Labs. До намагань молодої компанії створити передову техніку він поставився скептично.

Проте у 1953 році Ібука таки отримав дозвіл на розробку транзисторів, на основі яких він планував створити радіо. Для інженерів перевага транзисторних радіоприймачів була очевидною. Тепер їм не знадоб­ляться електровакуумні лампи, які робили їх громіздкими та ненадійними. Компанія Bell Labs висловила Ібуці побоювання, що ідея з транзисторним радіо не спрацює. Однак його інженери все ж пішли за своєю метою.

Тепер зробімо невелику паузу та уявімо себе на місці Ібуки. Ваша компанія виборює собі місце у бізнесі, у вас є команда геніальних людей, які шукають нат­хнення. Ви наділені потенціалом, за допомогою якого могли б спрямувати зусилля своїх працівників у різних напрямках — на розробку рисоварок, радіо, телефонів чи будь-чого іншого. Проте ви переконані, що створення транзисторного радіо — це найперспективніший шлях.

Таким чином, основа вашої ідеї — це мрія про транзис­торне радіо. Як додати до вашого замислу елемент несподіваності? Як зацікавити вашу команду? Аби мотивувати працівників, самого поняття «транзисторне радіо» недостатньо. Воно робить акцент радше на вдосконаленні технологічного процесу, ніж на цінності такого пристрою. Транзисторне радіо… і що?

А якщо вдатися до класичних методів? Конкуренція: «Sony обійде Bell Labs у розробці транзисторних радіо». Якість: «Sony обійде найвідомішого виробника радіо у світі». Новаторство: «Sony створить передове радіо».

Своїй команді Ібука запропонував ідею «кишенькового радіо».

Тоді зрозуміти цей замисел було надзвичайно складно. Уявіть, яким несподіваним та навіть безглуздим він видався інженерам Sony, коли вони вперше про це почули. Радіо — це не те, що можна покласти в кишеню, це предмет меблів. У ті часи виробники радіоприймачів наймали на роботу столярів, які працювали у майстерні впродовж повного робочого дня.

Крім цього, ідея про те, що молода японська компанія розробить новинку, стосовно якої найсвітліші уми Bell Labs висловили сумніви, не викликала довіри. Зрештою у 1950-х роках напис «зроблено в Японії» асоціювався з низькою якістю.

Однак інженери Sony були талановитими та заповзятими людьми. Завдяки ідеї Ібуки компанія почала розвиватися неймовірними темпами. У 1957 році штат Sony налічував уже 1200 працівників. У березні 1957-го, усього за чотири роки після здобуття дозволу на роботу з транзисторами, компанія випустила TR-55 — перше кишенькове транзисторне радіо. Було продано півтора мільйона радіоприймачів, і компанія Sony вийшла на міжнародну арену.

«Кишенькове радіо» — це просто геніальний товарний замисел чи геніальна «липка» ідея? Обидва аспекти тут незамінні. Звісно, якби Ібука вирішив створити найкращу у світі рисоварку, кишенькове радіо винайшов би хтось інший. Транзисторні радіоприймачі були неминучим складником технологічного прогресу. Однак ніхто не думав, що вони матимуть кишеньковий розмір, а без несподіваної ідеї Ібуки його інженери могли зупинитися на півшляху. Своїм неочікуваним замислом Ібука надихнув сотні інженерів на роботу та бажання проявити себе з найкращого боку.

У травні 1961 року Джон Кеннеді виступив з промовою на позачерговому засіданні Конгресу США. Тоді у світовій політиці панувала холодна війна. Існувало чимало шляхів порівняти успіхи країн, однак в одній сфері Сполучені Штати відчутно поступалися. Йдеться про космос.

За чотири роки до того Сполучені Штати, країна, яка вважала себе лідером технологічного прогресу, були приголомшені, коли Радянський Союз запустив у космос перший супутник. У відповідь Сполучені Штати запустили власні супутники, однак Радянський Союз утримував лідерство. У квітні 1961 року радянський космонавт Юрій Гагарін став першою людиною, яка побувала в космосі. Через місяць американський астронавт Алан Шепард повторив його успіх.

У своєму зверненні до Конгресу Кеннеді озвучив кілька прохань, виконання яких могло б допомогти Сполученим Штатам утримати свою лідерську позицію під час холодної війни. Йому потрібні були кошти для досягнення низки стратегічних цілей: започаткування програми допомоги для міжнародного розвитку, розширення НАТО, побудови радіо- й телестанцій у Південній Америці та Південно-Східній Азії, зміцнення громадянської оборони.

Однак свою промову він завершив на цікавій ноті. Його останнє прохання жодним чином не стосувалося ні міжнародної допомоги, ні оборони громадян. Воно звучало так: «Я вважаю, що до кінця десятиліття ця нація повинна присвятити себе найважливішій меті — висадити людину на Місяць та безпечно повернути її на Землю… Якщо ми здійснимо таку місію, то на Місяць полетить не одна людина, а вся нація. Ми всі повинні працювати, аби доправити її туди».

Дві несподівані ідеї. Вони обидві породжують подив. Радіоприймач — це предмет меблів, а не те, що можна покласти в кишеню. Людина не гуляє на Місяці. Туди дуже довгий шлях.

Обидві ідеї мають глибокий зміст. Вони дають нам можливість уявити, як кардинально та раптово може змінитися світ. І не лише як, а й чому.

Обидві ідеї відкривають прогалини у знаннях. Ловенстайн, автор теорії прогалин, наголошує на необхідності пам’ятати, що прогалини завдають болю. «Якщо людям подобається допитливість, чому вони намагаються її задовольнити? — запитує він. — Чому вони не відкладають прочитання детективного роману перед останнім розділом чи не вимикають телевізор перед оголошенням результату спортивної гри?»

Ці обидва несподівані задуми створюють у знаннях великі прогалини, однак не настільки великі, щоб видаватися нездоланними. Кеннеді не запропонував висадити людину на Меркурій, а Ібука не подав ідею імплантованого радіоприймача. Кожна мета була сміливою та незвичайною, проте не фантастичною. Мабуть, кожен інженер, який почув про людину на Місяці, одразу почав міркувати: «Насамперед нам потрібно вирішити цю проблему, тоді ми повинні розробити цю технологію, тоді…»

Ідея кишенькового радіо допомогла компанії пережити складний період росту та стати визнаним на міжнародному рівні учасником ринку технологій. Ідея людини на Місяці майже на десятиліття допомогла десяткам тисяч людей об’єднати свої зусилля. Це великі, ефективні, «липкі» ідеї.

Якщо ми сумніваємося у своїй здатності привернути увагу людей та втримати її, нам слід черпати натхнення від Кеннеді та Ібуки. Чи від викладача журналістики Нори Ефрон, чи від працівників універмагу Nordstrom. Несподіваність у поєднанні з іншими принципами може мати дивовижно довготривалий ефект.