Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Молода Лисиця побачила, що з виноградної лози звисають грона, і захотіла дістати їх, але не змогла. Відходячи, сказала сама до себе:

— Вони кислі!

Так і в людей буває. Коли хто неспроможний досягти чогось, посилається на обставини.

Автором байки «Лисиця та виноград» є Езоп. За словами Геродота, він був рабом, згодом відпущеним на свободу. Езопові належать деякі найвидатніші оповідки у світовій історії. Усім нам відомі їхні назви: «Заєць та Черепаха», «Гуска, що несе золоті яйця», «Вовк та Ягня» та багато інших. Якщо через тисячу років якась зі згаданих у цій книзі історій все ще матиме успіх, то, найімовірніше, це буде байка «Лисиця та виноград».

Мораль байки поширилася усім світом. В угорській мові існує вислів «savanyu a szolo», що означає «кислий виноград». Китайці говорять: «Виноград кислий, тому що ти не можеш дістати його». Носії шведської мови вирішили додати свого місцевого колориту. Їхній вислів «Surt sa räven om rönnbären» означає «кисла горобина».

Безсумнівно, Езоп прагнув підкреслити загальну ваду всіх людей. Якби ця байка не висвітлювала глибокої правди про людську природу, вона б не подолала часову відстань у 2500 років. Однак існує чимало інших моральних історій, яким не вдалося проникнути у повсякденну мову та культуру різних народів. Мораль цієї байки набула такого поширення завдяки формі, в якій вона була подана. Конкретні образи — виноград, лисиця, висновок — увіковічнили її головну ідею. Вважаємо, що тривалість життя Езопових настанов була б коротшою, якби він назвав їх «Езопові корисні поради», одна з яких звучала б так: «Не будь таким дурнем, коли зазнаєш невдачі».

Нашому світові потрібно більше байок. На сатиричному сайті Business Buzzword Generator користувачі можуть створювати власні вислови, поєднуючи слова із трьох колонок. Викладачі вже розробили для себе кілька нових термінів: метакогнітивні здібності, внутрішня мотивація, відповідність рівню розвитку, тематичне навчання. Якщо ви коли-небудь були на прийомі у лікаря, то нам навіть не потрібно наводити приклади. Наш улюблений вислів зі сфери медицини — «ідіопатична кардіоміопатія». «Кардіоміопатія» означає, що з вашим серцем не все в порядку, а «ідіопатична» означає, що причина захворювання невідома.

Мова часто є абстрактною, однак цього не скажеш про життя. Учителі розповідають учням про історичні битви, світ тварин та книги. Лікарі борються із захворюваннями шлунка, хребта, серця. Компанії розробляють програмне забезпечення, будують літаки, розносять газети. Вони створюють автомобілі — дешевші, швидші та оригінальніші за попередні моделі. Навіть найабстрактніша бізнесова стратегія повинна скерувати дії чималої кількості людей. Зрозуміти ці дії значно легше, ніж абстрактну стратегію. Так само простіше усвідомити розповідь про лисицю, якій кортіло винограду, ніж абстрактний висновок про людську природу.

Абстракція перешкоджає розумінню та запам’ятовуванню певної ідеї. Вона також перешкоджає координації дій з іншими людьми, які можуть інтерпретувати її по-своєму. Конкретність допомагає нам уникнути таких проблем. Це, мабуть, найважливіший урок, який подав нам Езоп.

Уже протягом п’ятдесяти років некомерційна організація з охорони природи Nature Conservancy (TNC) допомагає зберігати екологічно цінні території, використовуючи найпростіший можливий спосіб — вона купує їх. Купівлю землі вона здійснює за ринковими цінами й забороняє проводити на ній будь-яке будівництво чи вирубку лісів. У межах організації таку стратегію називають «бакси та акри». Вона приваблює чимало інвесторів та доброчинців, адже плоди від їхніх внесків не змушують себе чекати. Великий внесок — велика територія. Малий внесок — мала територія. За словами одного спонсора, організація TNC створює «плоди, по яких можна прогулюватися».

У 2002 році Майк Свіні, директор каліфорнійського відділу TNC, стикнувся з непростою проблемою. Каліфорнія становить для організації особливу цінність, адже там чимало екологічних земель. Каліфорнія — це один із п’яти регіонів світу, де панує середземноморський клімат (інші — в Південній Африці, Чилі, Австралії та, звичайно, у басейні Середземного моря). Ця середземноморська кліматична зона охоплює лише два відсотки суші, але тут росте понад 20 відсотків видів рослин. Якщо ви плануєте придбати екологічно цінну землю, то середземноморський клімат виправдає ваші гроші.

У 2002 році Свіні та його команда взяли карту Каліфорнії та позначили на ній території, які потребують особливої уваги. Виявилося, що 40 відсотків усіх земель штату були під загрозою. Тут і виникла головна проблема — організація не мала достатньо коштів, аби придбати стільки акрів.

Дев’ять відсотків території штату перебували у стані критичної небезпеки. Дев’ять відсотків Каліфорнії — це все одно надто багато для покупки, однак ці землі мали велике значення. Організація TNC просто не могла відмовитися від них.

Вона вирішила застосувати нові підходи. Зваживши на площу території, Свіні зрозумів, що метод «бакси та акри» не принесе бажаного результату. Отже, замість того, аби придбати ці землі, організація вирішила попіклуватися про те, щоб їх оберігали від пошкоджень. Вона платитиме землевласникам за те, щоб вони там не розбудовувалися, та купуватиме у них так званий «природоохоронний сервітут». Вона співпрацюватиме з владою та намагатиметься мотивувати людей до охорони приватних та державних земель. Особливу увагу вона звертатиме на цінні морські регіони.

Видається, що така стратегія має сенс — з її допомогою організація могла б захистити більше земель. Однак їй притаманні й певні недоліки. По-перше, для інвесторів вона звучить менш конкретно, адже вони не зможуть спокійно «прогулюватися» територією, яка підлягає державному контролю. По-друге, вона може дезорганізувати роботу працівників, тому прогрес буде менш відчутним. Свіні каже: «Коли TNC робила акцент на земельних угодах, нам було простіше. Ми могли сказати: “Джон та Мері отримали цю землю” та поплескати їх по спині». У новій моделі такі аспекти відсутні. Як організація могла додати до нової стратегії більше конкретності?

Як би ви вчинили у такій ситуації? Чи існує спосіб перенести безцінну конкретність методу «бакси та акри» у більш нечіткий контекст? Ви повинні захистити 40 (щонайменше 9) відсотків території штату, однак придбати ви їх не можете. Як пояснити це спонсорам та партнерам?

Чіп обговорював цю ситуацію зі своїми студентами у Стенфордському університеті. Намагаючись вирішити проблему конкретності, деякі студенти запропонували поділити масштаб завдання — 40 відсотків Каліфорнії та 9 відсотків земель у критичному стані — на більш конкретні «підцілі». Наприклад, ми захищатимемо по два відсотки земель кожного року, і так триватиме двадцять років. Інші намагалися залучити до своїх міркувань одиницю вимірювання — акр. Більшість людей може уявити один акр землі. Однак площа території, яку потрібно захистити надто велика: два відсотки земель Каліфорнії — це приблизно два мільйони акрів. Ніхто не може уявити такий масштаб.

Студенти докладали всіх зусиль, аби розбити одну велику абстрактну мету на менші, більш конкретні цілі. Вони рухалися у правильному напрямку. Однак у цьому випадку числа були надто великі. На території Каліфорнії є 1500 акрів землі, цінніших за інші 90 000 акрів. Брати до уваги лише кілька акрів на рік — це те саме, якби куратор музею брав до уваги лише кілька картин на рік, незважаючи на період їхнього створення, автора та стиль.

Ось що зробила організація TNC: за одиницю вимірювання вона взяла «ландшафт». Ландшафт — це цілісна ділянка землі зі своїми унікальними особливостями. Організація поставила перед собою завдання — за десять років захис­тити п’ятдесят ландшафтів, з яких двадцять п’ять потребували нагальної уваги. «П’ять ландшафтів на рік» звучить набагато реалістичніше, ніж «два мільйони акрів на рік». Крім цього, така мета виглядає більш конкретною.

На схід від Силіконової долини простягаються пагорби, які є частиною незайманої території, розміром із національний парк «Йосеміті». Пагорби виконують функцію вододілу затоки Сан-Франциско, однак забудова Силіконової долини серйозно цьому перешкоджає. Хоча ця територія має велике екологічне значення, вона не приваблює людей так само, як національний парк «Секвоя» чи узбережжя Каліфорнії. Пагорби вкриті травою, де-не-де трапляються дуби. Майже цілий рік трава має коричневий колір. Свіні визнає, що вигляд у неї не надто привабливий. Навіть місцеві групи Силіконової долини, які виступали за захист відкритих територій, не надавали пагорбам жодного значення. Проте Свіні каже: «Ми не полюємо на красу. Ми полюємо на екологічно важливу частину природи».

Організація TNC назвала цю місцевість Mount Hamilton Wilderness (за назвою найвищого пагорба, де розміщена місцева обсерваторія). Визнавши цю територію цілісним ландшафтом та давши їй назву, організація змусила місцеві групи та впливових осіб звернути на неї увагу. На переконання Свіні, раніше жителі Силіконової долини прагнули захистити важливі землі, що лежали недалеко від їхніх домівок, однак вони не знали, з чого почати. «Коли ви кажете: “На схід від Силіконової долини є дуже цінна місцевість”, — це нікого не здивує, адже у ваших словах немає конкретності. Однак коли ви говорите: “The Mount Hamilton Wilderness”, — у людей прокидається інтерес», — додає Свіні.

The Packard Foundation, організація у Силіконовій долині, створена одним із засновників компанії Hewlett-Packard Company, надала величезний грант на захист місцевості The Mount Hamilton Wilderness. Інші групи захисників довкілля, які діють на території затоки Сан-Франциско, почали закликати людей до охорони цієї території. Свіні коментує: «Ми завжди сміємося, коли бачимо документи інших організацій, де згадується Mount Hamilton Wilderness. Ми кажемо: “Знаєте, авторство цієї назви належить саме нам”».

У великих містах люди часто дають назви районам, у яких проживають. Ці назви визначають їхню територію та її особливості. Організація Nature Conservancy досягла такого самого ефекту зі своїми ландшафтами. Mount Hamilton Wilderness — це не сукупність акрів, а екологічна знаменитість.

Ця історія не про землю, вона про абстрактність. Організації TNC вдалося уникнути її пастки, перетворивши абстрактну територію на карті на конкретний ландшафт. Таким чином, вона щороку спромагалася зберегти два мільйони акрів. В організації розуміли, що ситуація, в яку вони потрапили, та рішення, які вони приймають, стають все більш невизначеними, однак вони не могли допустити такого з їх ідейними принципами. Конкретність — це невід’ємна частина «липких» ідей.

У чому полягає конкретність? Якщо ви можете відчути щось своїми органами чуття, тоді ця річ конкретна. Двигун V8 — це конкретне. Висока ефективність — це абстрактне. У більшості випадків конкретність зводиться до того, що певні люди виконують певні дії. У розділі «Несподіваність» ми обговорювали високий рівень обслуговування споживачів в універмазі Nordstrom. «Високий рівень обслуговування споживачів» — це абстрактно. Норд, який прасує сорочку клієнтові, — це конкретно.

Конкретна мова допомагає людям, особливо початківцям, зрозуміти нові поняття. Абстрактність — це розкіш майстра своєї справи. Якщо вам потрібно пояснити певну ідею певній аудиторії людей, однак ви не впевнені у їхніх знаннях, вживання конкретної мови — це єдиний вихід.

Аби переконатися у цьому, розглянемо, як учні Азії вивчають математику. З новин ми знаємо, що діти Східної Азії випереджають американських дітей практично в усьому (за винятком споживання жирної їжі). Особливо це стосується вивчення математики. Різниця між успішністю американських та азійських учнів стає помітною ще у першому класі.

У чому полягає секрет азійських шкіл? Серед нас панує стереотип, що вони дотримуються вимогливої політики: уроки тривають довго, за дисципліною стежать суворо. Ми вважаємо, що учні Східної Азії є менш «креативними». Ми втішаємо себе думкою, що кращих результатів їм вдається досягати завдяки зубрінню та механічному запам’ятовуванню. Виявляється, що все навпаки.

У 1993 році одна група дослідників вирішила поспостерігати, як відбувається процес навчання у десятьох школах Японії, десятьох школах Тайваню та двадцятьох школах Сполучених Штатів. У кожній школі вони обрали для себе двох різних вчителів математики та спостерігали за ними впродовж чотирьох уроків. Дослідники дійшли висновку, що усі вчителі більшою чи меншою мірою спиралися на метод механічного запам’ятовування. Ця стандартна процедура спостерігалася приблизно під час половини всіх уроків у кожній країні. Однак решта прийомів надзвичайно різнилися між собою.

Наприклад, поміркуйте над таким запитанням японського вчителя: «Ви мали 100 єн, тоді придбали зошит за 70 єн. Скільки грошей у вас залишилося?» Чи над таким запитанням тайванського вчителя: «Троє дітей бавляться м’ячем. Пізніше до них приєдналося ще двоє, а тоді ще одна дитина. Скільки дітей тепер бавляться м’ячем?» Тоді він записав цифри на дошці та склав рівняння 3 + 2 + 1.

Зверніть увагу, що ці вчителі пояснюють абстракт­ні математичні поняття за допомогою конкретних та знайомих учням речей — шкільного приладдя та гри у м’яч. Їхні пояснення ґрунтуються на схемах, які існують у свідомості учнів. Цю тактику ми обговорювали у розділі «Простота». Вчитель бере наявну схему та накладає на неї новий шар абстрактності.

Вчені називають такий тип постановки завдання «підрахуванням у певному контексті». Цей метод вважається протилежним механічному запам’ятовуванню. Та всупереч нашим стереотипам, в Азії його застосовують удвічі частіше, ніж у Сполучених Штатах (61 відсоток у порівнянні з 31).

Трапився й випадок, коли японська вчителька розташувала на столі 5 рядів карточок (у кожному ряді було по 10 карточок). Тоді вона забрала 3 ряди. Вона запитала одного учня, скільки карточок залишилося, і той дав правильну відповідь — 20. Тоді вчителька запитала учнів, звідки вони дізналися, що потрібно було здійснити віднімання. Ця вчителька візуально зобразила процес віднімання. Учні мали можливість побудувати абстрактне поняття «віднімання» на конкретному прикладі: від 50 карточок забрали 30. Дослідники назвали такий тип завдань «питаннями для формування концептуальних знань». Цей метод застосовується на 37 відсотках уроків у Японії, на 20 відсотках уроках у Тайвані та лише на 2 відсотках уроків у США.

Використання конкретності як пояснення абстрактності годиться не лише для уроків математики. Це головний принцип розуміння. Початківці певної справи потребують конкретності. Чи бувало, що ви читали якусь наукову працю чи науково-технічну статтю, однак були настільки спантеличені абстрактною мовою, що просто благали дати приклад?

Можливо, ви розгублювалися, коли готували страву за надто абстрактним рецептом: «Готуйте, доки суміш не набуде щільної консистенції». Що? Просто скажіть мені, скільки хвилин її помішувати! Покажіть, як вона має виглядати! І лише після багаторазового приготування цієї страви фраза «щільна консистенція» починає набирати сенсу. Ми побачили на власні очі, що стоїть за цієї фразою. Однак із першого разу її не зрозумієш. Так само трирічна дитина не зрозуміє значення рівняння 3 + 2 + 1.

Ось так конкретність приводить нас до розуміння понять. Вона допомагає нам будувати вищі, більш абстрактні елементи наших знань та відчуттів. Абстрактність вимагає конкретного підґрунтя. Прагнення пояснити абстрактний принцип без конкретної основи — це намагання розпочати зведення будинку з даху, який висітиме у повітрі.

Конкретні ідеї легко запам’ятовуються. Візьмемо за приклад окремі слова. Результати експериментів з пам’яттю людини показали, що ми краще запам’ятовуємо конкретні іменники, які можна легко уявити («велосипед» чи «авокадо»). Цього не скажеш про абстрактні слова («справедливість» чи «особистість»).

До складу «липких» ідей входять конкретні слова та образи. Згадайте лише смаженого щура замість курки чи наповнену льодом ванну. Міська легенда про викрадення нирок не мала б такого успіху, якби чоловік прокинувся у ванній та зрозумів, що хтось украв його самооцінку.

Дослідник Єльського університету Ерік Гевлок вивчав твори, які передавалися від покоління до покоління в усній формі. Наприклад, до таких творів належать «Іліада» та «Одіссея». Він помітив, що вони характеризуються чималою кількістю конкретних дій, абстрактного у них мало. Чому? Звісно, у давніх греків не було проблем з абстрактністю. Зрештою це суспільство подарувало нам Платона та Арістотеля. Гевлок вважає, що ці твори з часом самі відійшли від абстрактності. Передаючи їх від покоління до покоління, люди запам’ятовували конкретні деталі, відкидаючи абстрактне.

А тепер перенесімося в сучасний світ та поміркуймо про одну сферу діяльності — бухгалтерську справу. Поставте себе на місце викладача бухгалтерії, якому потрібно пояснити її головні принципи студентам. Для початківця бухгалтерія може видаватися надзвичайно абстрактною наукою — звіт про фінансові результати, балансова звітність, дебіторська заборгованість, казначейські акції.

Якби ви були викладачем, яким чином ви б доступно пояснили ці поняття? Два професори Державного університету Джорджії — Керол Спрінґер та Фай Бортік — вирішили спробувати щось нове. Протягом одного семестру вони застосовували метод ситуативних завдань. Він допоміг двом уявним студентам, Крісові та Сенді, відкрити власний бізнес.

Кріс та Сенді виношували ідею створити нову продукцію під назвою Safe Night Out. Це пристрій для батьків, у яких є діти-підлітки, що вже мають право керувати автомобілем. Пристрій встановлюється в авто та записує маршрут поїздки і швидкість руху. Вперше за весь час батьки зможуть переконатися, що їхні діти підходять до керування відповідально.

У цей момент студент курсу бухгалтерії стає частиною історії. Тепер Кріс та Сенді — ваші друзі. Вони чули, що ви вивчаєте бухгалтерську справу, тому звертаються до вас по допомогу. Вони запитують вас: «Чи можливо втілити нашу ідею у реальність? Скільки пристроїв нам слід продати, аби оплатити своє навчання?» Вам даються рекомендації стосовно витрат на необхідні матеріали (GPS-прий­мач, система зберігання даних) та партнерство (скільки коштуватиме продати пристрій в Інтернет-магазині eBay).

Історія Кріса та Сенді пояснила, яку роль бухгалтерська справа відіграє у світі бізнесу. На кожному курсі бухгалтерії викладачі проводять різницю між постійними витратами та змінними витратами, однак студенти Спрінґера та Бортіка самі відкрили для себе значення цих понять. Хай там як, Кріс та Сенді мали здійснити певні витрати, наприклад на розробку програми для їхньої продукції. Це постійні витрати. Інші витрати доведеться здійснити під час виготовлення товару чи його збуту. Тут можна говорити, наприклад, про вартість матеріалів чи комісію, встановлену магазином eBay. Це змінні витрати. Якщо ваші друзі вкладуть свої гроші на навчання у новий бізнес, ці поняття матимуть неабияке значення.

Такий ситуативний аналіз — це приклад того, як відбувається навчання у певному контексті. Тут можна провести паралель із викладанням математики в школах Азії. Проте на уроках математики за один семестр учні можуть побачити 300 різних прикладів. Викладачі курсу бухгалтерії запропонували студентам лише один приклад, однак він був настільки багатогранним, що охоплював увесь матеріал, який потрібно було подати за семестр.

Протягом семестру ви спостерігаєте за розвитком бізнесу Кріса та Сенді. До них звертається місцевий суд, який хоче застосувати пристрій для спостереження за звільненими умовно-достроково. Однак суд висловлює бажання не купувати його, а взяти в оренду. Як повинні вчинити Кріс та Сенді? Пізніше їхній бізнес досягне нечуваного успіху, але одного дня вони телефонують вам та повідомляють, що на їхньому рахунку не залишилося коштів, хоча попит на пристрої все росте. Хіба це можливо? (З такою проблемою стикаються чимало молодих компаній, які починають розуміти різницю між прибутковістю та потоком платежів.) Відповідь окреслюється лише тоді, коли ви переглядаєте квитанції про оплату та чеки магазину eBay за весь місяць.

Тож чи є такий метод ефективнішим? Спочатку важко було сказати. Через зміни у курсі порівнювати цьогорічні іспити з торішніми було надзвичайно складно. Деякі студенти проявили величезний інтерес до нового методу, інші хвилювалися, що їм бракуватиме часу. Проте невдовзі переваги ситуативного аналізу ставали все очевиднішими. Деякі студенти, які отримали високий бал за курс, висловили бажання пов’язати свою професію з бухгалтерською справою. Завдяки конкретності найбільш здібні студенти захотіли стати бухгалтерами.

Ситуативний метод також приніс неабияку вигоду і для звичайних студентів. Під час наступного курсу, який вони проходили через два роки, перша частина матеріалу базувалася головним чином на вже відомих їм поняттях. Студенти, які старанно працювали над ситуативним завданням, продемонстрували на іспиті значно вищі результати. По суті, найбільшу різницю у балах відчули студенти, які вчилися на трійки. І не забувайте, що це через два роки після закінчення ситуативного курсу. Конкретність запам’ятовується.

Який саме аспект конкретності забезпечує успіх «липких» ідей? Відповідь слід шукати у природі нашої пам’яті.

Багатьом із нас здається, що, запам’ятовуючи певну інформацію, ми ніби відкладаємо її у спеціальне сховище. Запам’ятати якусь історію — це ніби підшити її до нашої «церебральної» теки з документами. У цьому порівнянні немає нічого дивного. Дивне те, що для різних видів пам’яті існують різні «церебральні» теки.

Ви й самі можете переконатися у цьому. Ми попросимо вас згадати речі, про які йтиметься у нижче поданих реченнях. Розмірковуйте над кожним із них не більше п’яти-десяти секунд. Переходячи від одного речення до іншого, ви помітите, що різні речі згадуються по-різному.

• Згадайте столицю штату Канзас.

• Згадайте перший рядок відомої вам пісні.

• Згадайте картину «Мона Ліза».

• Згадайте будинок, де ви провели своє дитинство.

• Згадайте визначення слова «правда».

• Згадайте визначення слова «кавун».

Цією вправою Девід Рубін, когнітивний психолог у Дюкському університеті, демонструє природу пам’яті людини. Здається, що кожне речення вимагає виконання різних видів розумової діяльності. Згадати столицю штату Канзас надзвичайно складно, якщо ви не живете у Топіці. Натомість, коли ви згадуєте свою улюблену пісню, ви чуєте її у своїй голові.

Безсумнівно, згадка про картину «Мона Ліза» воскрешає у пам’яті візуальний образ її відомої загадкової посмішки. Згадка про свій дім може викликати цілу низку спогадів: запахи, звуки, краєвиди. Можливо, ви навіть побачили, як бігали по кімнатах, чи згадали, де полюбляли сидіти ваші батьки.

Дати визначення «правді» не так просто. Звісно, ви знаєте, щó це, але навряд чи у вашій пам’яті зрине якийсь образ, як це було з «Моною Лізою». Проте ви можете сформулювати власне визначення, яке відповідатиме вашому розумінню поняття «правда».

Можливо, над визначенням слова «кавун» вам також довелося замислитися. Слово «кавун» одразу викликає емоційні спогади: шкірка у смужку, червона м’якоть, солодкий запах та смак. Тоді ви, мабуть, намагалися втілити ці спогади у визначенні.

Таким чином, пам’ять — це не тека. Вона більше нагадує застібку-липучку. Якщо ви уважно придивитеся до такої застібки, то побачите, що одна її частина вкрита тисячами крихітних гачків, а друга — тисячами крихітних петельок. Коли ви притискаєте боки один до одного, величезна кількість гачків зачіпляється за петельки. Ось як працює така застібка.

У вашому мозку є величезна кількість петельок. Чим більше гачків має певна ідея, тим краще вона запам’ятовується. Образ вашого рідного дому має незліченну кількість гачків. Реквізити нової кредитної картки у кращому випадку мають один гачок.

Талановиті викладачі знають, як збільшити кількість гачків певної ідеї. Одного разу вчителька зі штату Айова Джейн Елліотт, поєднуючи різні аспекти емоцій та пам’яті, придумала таку ефективну ідею, що навіть через двадцять років учні чудово її пам’ятають.

Мартіна Лютера Кінга було вбито 4 квітня 1968 року. Наступного дня Джейн Елліотт, вчителька молодших класів у штаті Айова, міркувала, як пояснити його смерть третьокласникам. Учням міста Рісевілль, де жили виключно білошкірі люди, було відоме ім’я Кінга, проте вони не могли зрозуміти, хто та чому бажав йому смерті.

Елліотт каже: «Я знала, що ми по-справжньому зіткнулися з проблемою дискримінації, яку обговорювали з учнями від їхнього першого дня у школі. Однак пояснити вбивство Мартіна Лютера Кінга, одного з наших героїв, третьокласникам міста Рісевілль, штат Айова, було не так просто».

Наступного дня у неї з’явився план — вона продемонструє учням, що таке упереджене ставлення до людини. На початку уроку вона поділила учнів на дві групи — карооких та синьооких. Тоді вона зробила приголом­шливу заяву: кароокі діти кращі, ніж синьоокі. Синьоокі учні були змушені сидіти у задній частині класу. Карооким учням вчителька сказала, що вони розумніші. Їм навіть відводився додатковий час на перерві. Синьоокі діти повинні були носити спеціальні комірці, аби кожен міг впізнавати їх на відстані. Групам дітей заборонили проводити час на перерві разом.

Елліотт була здивована, наскільки швидко змінився її клас: «Я бачила, як ці діти перетворюються на паскудних, жорстоких та упереджених третьокласників. Мені було страшно, — згадує вона. — Кароокі учні глузували зі своїх колишніх синьооких друзів. Одна кароока дитина навіть поцікавилася, як мені вдалося стати вчителькою, якщо у мене такі голубі очі».

Наступного дня Елліотт зайшла у клас та заявила, що помилялася. Насправді кращими вважаються синьоокі діти. Такий поворот подій не залишився без уваги. Синьоокі учні радісно закричали та кинулися до своїх карооких колег, аби віддати їм свої комірці.

Учні розповідають, що належність до нижчої за статусом групи змушувала їх почуватися сумними, нетямущими та злими. «Коли нас принижували, — згадує один хлопчик, — здавалося, що з нами відбувається лише найгірше». Коли учням повідомляли про їхню домінантність, вони почувалися щасливими, добрими та розумними.

Змін зазнала навіть їхня успішність у навчанні. Учням були роздані картки зі словами, які потрібно було прочитати якомога швидше. У перший день, коли синьооким дітям повідомили про їхню нижчу позицію, на виконання цього завдання їм знадобилося 5,5 секунди. Наступного дня, коли їм повідомили про їхню домінантність, їм знадобилося 2,5 секунди. «Чому ви не продемонстрували такий результат вчора?» — запитала Елліотт. Одна синьоока дівчинка відповіла: «Ми мали ті комірці…» Інший хлопчик перебив її: «Ми не могли викинути з голови думку про ті комірці».

Експеримент Елліотт на конкретному прикладі продемонстрував, щó таке упереджене ставлення до людини. Його результати вплинули на подальше життя учнів. Дослідження, здійснене через десять та двадцять років після експерименту, показало, що учні Елліотт значно менше схильні до дискримінації, ніж їхні однолітки.

Вони досі пам’ятають той досвід. Їхня зустріч через п’ятнадцять років після закінчення школи, яку транслювали у передачі Fronline, була надзвичайно зворушливою. Рей Гансен, згадуючи, як кардинально змінилося його розуміння справедливості, сказав: «Це був найбільш повчальний урок у моєму житті». Сью Джиндер Роллан додала: «Над упередженістю слід працювати ще у дитинстві. Інакше вона залишиться з тобою на все життя. Іноді я ловлю себе на дискримінаційних думках, але тоді згадую третій клас, коли почувалася приниженою».

Джейн Елліотт додала до ідеї упередженості кілька гачків. Вона могла підійти до неї як до важливої, проте абстрактної інформації. Так було зі столицею штату Канзас чи визначенням слова «правда». Вона могла підійти до упередженості як до навчального матеріалу, як-от до розповіді про Другу світову війну. Натомість Елліотт зробила так, щоб учні відчули цю проблему на власному досвіді. Поміркуйте про гачки, які вона додала: образ друга, який раптом починає з тебе насміхатися, дотик комірця, який ти вдягаєш на шию, розпач від почуття приниженості, шок, який тебе огортає, коли ти бачиш себе у дзеркалі. Цей досвід настільки врізався у пам’ять учнів, що навіть через десятки років вони його не забули.

Експеримент Джейн Елліотт — це приклад того, як діє сила конкретності. Але якщо конкретність володіє такою ефективністю, то чому ми так часто вдаємося до абстрактності? Відповідь проста. Тому що різниця між експертом та початківцем полягає в умінні мислити абстрактно. Молоді присяжні звертають увагу на особистість адвоката, різні деталі та процедури, що відбуваються у залі засідання. А досвідчені судді аналізують ту чи ту справу, спираючись на свій минулий досвід та правовий прецедент. Студенти факультету біології намагаються запам’ятати, чи відкладають рептилії яйця. Викладачі біології мислять крізь призму системи класифікації тварин.

Початківці сприймають конкретні деталі як конкретні деталі. Спеціалісти сприймають конкретні деталі як символи знань, які вони здобували не один рік. Через те, що вони здатні досягти вищого рівня розуміння, їм хочеться розмовляти мовою такого самого високого рівня. Вони радше обговорюватимуть стратегії гри у шахи, аніж ходи окремих фігур.

Ось тут і переховується наший класичний ворог — Прокляття Знань. Дослідник Бет Бечкі вивчав, як відбувається виробничий процес на заводі, що займається розробкою складного обладнання для виготовлення кремнієвих мікросхем. Для побудови такого обладнання потрібні дві групи людей: інженери, спроможні прийти до геніальних проектних рішень, та робітники, спроможні перетворити ці рішення на складне обладнання.

Аби компанія досягла успіху, між усіма працівниками має панувати гармонія. Проте не дивно, що ці дві категорії людей спілкувалися мовами різних рівнів. Інженери мислили абстрактно. Кожен день вони присвячували створенню рисунків та схематичного плану обладнання. З іншого боку, робітники мислили на фізичному рівні — вони займалися фактичним виготовленням обладнання.

Найповніше явище Прокляття Знань проявлялося тоді, коли на виробничій ділянці траплялися неполадки. У робочих час від часу виникали певні проблеми — якась деталь виявлялася бракованою чи не було належного електропостачання. З такими проблемами вони зверталися до інженерів, а ті намагалися одразу ж їх вирішити. Точніше, вони намагалися знайти помилку у своїх кресленнях.

Наприклад, робітники могли знайти деталь, розміри якої для обладнання не підходили. Коли вони повідомляли про це інженерам, ті діставали свої креслення та починали шукати, що не так. Інакше кажучи, інженери підсвідомо переходили до вищого рівня абстрактності.

Бечкі помітив, що до розробки схематичного плану обладнання інженери підходили надзвичайно ретельно, адже вони сподівалися, що їхні креслення допоможуть робітникам детально зрозуміти виробничий процес. З часом рисунки ставали все більш абстрактними, що перешкоджало спілкуванню між цими двома категоріями.

У таких ситуаціях інженери нагадували американських туристів, які відвідують інші країни та нама­гаються порозумітися з тамтешніми жителями, розмовляючи англійською повільніше та голосніше. Вони страждали від Прокляття Знань. Вони не могли усвідомити, що означає дивитися на технічне креслення очима неспеціаліста.

Робітники думали: «Чому ви просто не спуститеся до виробничої ділянки та не покажете, де має бути ця деталь?» Інженери думали: «Що потрібно зробити для того, аби вдосконалити креслення?»

Безсумнівно, таке нерозуміння один одного знайоме і тим читачам, які не працюють на заводі з виробництва кремнієвих мікросхем. Тож як його подолати? Чи повинні обидві сторони поставити себе на місце одна одної та спробувати віднайти золоту середину? Хоч як дивно, але ні. Вихід із ситуації полягає в тому, що інженерам слід змінити свою поведінку. Чому? На переконання Бечкі, виробництво обладнання було ключовою темою у спілкуванні працівників. Кожен її розумів. Тому проблему потрібно вирішувати на рівні цієї теми.

Втратити усвідомлення того, що ми висловлюємося мовою експерта, надзвичайно просто. Ми, як і учасники гри «Виконавці та слухачі», починаємо страждати від Прокляття Знань. Здається, що конкретно говорити про речі, які ми вивчали роками, — неприродно. Однак якщо ми докладемо трохи зусиль, то на нас чекатиме неабияка нагорода — наша аудиторія зрозуміє нас та запам’ятає наші слова.

Мораль цієї розповіді полягає не в необхідності спрощувати пояснення. Робітники заводу зіткнулися зі складною проблемою, тому вони очікували на розумну відповідь. Мораль цієї розповіді полягає у необхідності знайти «універсальну мову», мову, яку розумітиме кожен. І вона обов’язково характеризуватиметься конкретністю.

Наприкінці попереднього розділу ми обговорювали дві несподівані ідеї, які були застосовані для мотивації великих груп розумних людей та координації їхніх дій. Вони втілювали непрості завдання — створити кишенькове радіо та до кінця десятиліття відправити людину на Місяць. Зверніть увагу, що ці ідеї є надзвичайно конкретними. Сумніваємося, що дії японських інженерів були паралізовані незрозумілістю поставленої перед ними місії чи що працівникам NASA знадобилося немало часу, аби втямити значення слів «людина», «Місяць», «десятиліття».

Завдяки конкретності поставлена мета набуває чіткості. Навіть експерти її потребують. Візьмемо за приклад молоду компанію, мета якої полягає у розробці нової інформаційно-пошукової системи. У компанії працюють два програмісти з майже ідентичним рівнем знань. Для одного «розробка нової інформаційно-пошукової системи» означає її повноту, тобто ви отримаєте всю потрібну інформацію, хоч якою б туманною вона не була. Для іншого це означає швидкість, тобто ви отримаєте потрібну інформацію якомога скоріше. Поки мета не набуде конкретності, ці програмісти не зможуть узгодити свої дії.

Коли у 1960-х роках компанія Boeing готувалася запустити пасажирський літак 727, її менеджери поставили перед собою мету, сформульовану надзвичайно конкретно — літак 727 повинен вмістити 131 пасажира, він прямуватиме від Маямі до Нью-Йорка та здійснюватиме посадку на злітно-посадковій смузі 4-22 аеропорту Ла-Гуардія (злітно-посадкову смугу 4-22 обрали через її довжину, яка становила менше однієї милі; цього було недостатньо для будь-якого іншого тогочасного авіалайнера). Завдяки такій конкретній меті компанії Boeing вдалося ефективно скерувати дії тисяч спеціалістів у галузях інженерії та літакобудування. Уявіть, як складно було б створити авіа­лайнер 727, якби його розробники керувалися метою «випустити найкращий літак у світі».

Stone Yamashita Partners, невелика консалтингова компанія у Сан-Франциско, була заснована Робертом Стоуном та Кітом Ямашітою, колишніми працівниками Apple. Компанія Stone Yamashita — це майстер з використання конкретних методів, які допомагають організаціям стати на шлях змін. «Майже все, що ми робимо, будується на візуалізації, — каже Кіт Ямашіта. — У своїй роботі більшість консалтингових компаній застосовує презентації Power Point. Нам більше імпонує проведення імітаційних експериментів, подій чи креативних інсталяцій».

У 2002 році до Stone Yamashita звернулася компанія Hewlett-Packard (HP). Її керівники сподівалися налагодити партнерство з корпорацією Disney, тому вони й звернулися до консалтингової фірми, аби та допомогла їм створити пропозицію, яка б підкреслювала їхню дослідницьку діяльність та чітко демонструвала, як компанія Disney може використати її у своїй роботі.

Hewlett-Packard, як і більшість технологічних компаній, здійснює у своїх лабораторіях неймовірні дослідження, однак вони не завжди закінчуються створенням нової продукції. Поки експериментатори розширюють межі науки, розробляючи все більш складні та досконаліші пристрої, споживачі шукають надійну та легку в користуванні техніку. Прагнення дослідників та бажання клієнтів збігаються не завжди.

«Презентація», яку підготувала компанія Stone Yamashita, зайняла площу у 6000 квадратних футів. Ямашіта так описує головний задум: «Ми створили три покоління уявної сім’ї Ферраріс та побудували інсталяцію їхнього життя та їхньої подорожі до центру розваг Disney World».

Прогулянка інсталяцією розпочинається з вітальні сім’ї Ферраріс, оздобленої її сімейними фотографіями. Кожна наступна кімната демонструє різні епізоди з відпочинку сім’ї у парку розваг. Технології компанії HР допомогли родині придбати квитки, потрапити на територію парку та зарезервувати обідній столик. З їхньою допомогою члени сім’ї також змогли покататися на улюблених атракціонах, і їм навіть не довелося стояти у черзі. А наприкінці дня, коли вони повернулися у свій готельний номер, на них чекала остання несподіванка — цифрова фоторамка автоматично завантажила фотографію із зображенням їхнього катання на американських гірках.

Компанія Stone Yamashita разом з інженерами HP перетворила концепцію вигідного співробітництва, яку можна було втілити у презентації Power Point, на яскраву та просто неймовірну інсталяцію. Stone Yamashita додала до ідеї електронного сервісу кілька гачків. Вона взяла абстрактну ідею та перетворила її на дивовижний досвід.

Зверніть увагу, що інсталяція була спрямована на дві різні аудиторії. Перша з них — компанія Disney. У певному сенсі працівники Disney були новачками — їм потрібно було продемонструвати на реальному прикладі, що технології компанії HP могли зробити для них. Друга — працівники HP, зокрема інженери. Вони були далеко не початківцями. Чимало з них скептично поставилися до задуму Ямашіти. Однак відкриття інсталяції викликало у них неабиякий ентузіазм. Спочатку планувалося, що інсталяція функціонуватиме доти, поки компанія Disney не зверне на неї увагу, однак вона набула такої популярності, що інтерес до неї не згасав ще впродовж наступних трьох-чотирьох місяців. Один із розробників зауважив: «Усі мене питали: “Чи бачив ти ту дивовижну річ, яку зробила наша команда? Ти знав, що нам таке під силу? Чи відомо тобі, що на створення інсталяції знадобилося лише двадцять вісім днів?”»

Конкретність допомогла цій команді експертів скоординувати свої дії. Група інженерів, яка звикла розв’язувати складні технологічні проблеми, раптом натрапила на сім’ю Ферраріс. Упоравшись із конкретними потребами однієї родини, вони зробили дещо неймовірне — взяли абстрактну ідею та перетворили її на сімейне фото, що зображує катання на американських гірках.

Візьміть ручку та чистий аркуш паперу і знайдіть спосіб засікти час (годинник, друг, який любить лічити, і т. д.). Пропонуємо вам тест на конкретність. Ви виконаєте дві вправи, на які потрібно витратити не більше п’ятнадцяти секунд. Тож візьміть приладдя, відмітьте час та дотримуйтесь інструкції.

Крок 1:

Запишіть якомога більшу кількість речей білого кольору.

Тепер перегорніть сторінку та прочитайте інструкцію до другої вправи.

Крок 2:

Запишіть якомога більшу кількість продуктів білого кольору, які зараз є у вашому холодильнику.

Дивно, проте більшість людей записує приблизно однакову кількість речей у двох вправах. Такий результат вражає, адже у наших холодильниках не так вже й багато продуктів. Навіть люди, яким вдалося записати більше речей у першій вправі, кажуть, що тест із холодильником був значно легшим.

Чому так відбувається? Тому що застосування конкретності — це один зі способів активізувати та зосередити свій мозок. Ось ще один приклад такого явища.

Згадайте п’ять безглуздих людських вчинків за останні десять років. А тепер згадайте п’ять безглуздих вчинків ваших дітей за останні десять років.

Звісно, це спритний трюк нашого мозку. Але чи має він якесь значення? Розглянемо ситуацію, де одному підприємцеві вдалося використати цей трюк та з його допомогою заробити 4,5 мільйона доларів.

Для будь-якого підприємця можливість подати бізнесову ідею місцевим венчурним інвесторам — це велика подія. Тут можна провести паралель із молодим актором, якому вдалося домовитися про прослуховування на фільм відомого режисера. Однак можливість подати ідею компанії Kleiner Perkins, найпрестижнішій фірмі Силіконової долини, — це те саме, що пройти індивідуальне прослуховування у Стівена Спілберга. Ви можете або стати зіркою, або втратити найбільший шанс у своєму житті.

Саме тому 29-річний Джеррі Каплан не міг знайти собі місця, коли потрапив до офіса компанії Kleiner Perkins на початку 1987 року. Його презентація мала розпочатися через тридцять хвилин. Колись Каплан працював дослідником у Стенфордському університеті, однак був змушений покинути свою посаду заради роботи у компанії Lotus. Завдяки розробці електронної таблиці 1-2-3 ця фірма здобула неабияке визнання. Тепер Каплан готувався до нового випробування. У нього була ідея, що стосувалася створення нового покоління невеликих портативних персональних комп’ютерів.

Доки інший підприємець проводив свою презентацію, Каплан тинявся поблизу конференц-залу. Йому здавалося, що він недостатньо підготувався. Його схвильованість переростала у паніку. Інший підприємець був одягнений у чорний смугастий костюм та червону краватку. На Капланові були піджак та сорочка спортивного крою. Інший підприємець проводив неймовірну кольорову презентацію, яку проектував на інтерактивну дошку. Каплан тримав теку багряного кольору, всередині якої лежали кілька аркушів чистого паперу. Це не віщувало нічого доброго.

Каплан думав, що він збирається на звичайну співбесіду, однак, стоячи тут, він зрозумів, наскільки наївними були його сподівання. Він не мав ні бізнес-планів, ні слайдів, ні таблиць, ні фінансових прогнозів, ні наочних прикладів. А найгіршим було те, що підготовлений підприємець у конференц-залі готувався до зустрічі зі скептичною аудиторією та її складними запитаннями.

Коли настала черга Каплана, один із партнерів відрекомендував його присутнім. Каплан глибоко вдихнув та почав говорити: «Я вважаю, що новий тип комп’ютера, який радше нагадуватиме зошит, ніж друкарську машинку, та для здійснення операцій на якому використовуватиметься ручка, а не клавіатура, задовольнятиме потреби тих професіоналів, які не працюють за звичним робочим столом. Він підходитиме для записування інформації, надсилання та отримання повідомлень, пошуку адрес, телефонних номерів, прайс-листів, інвентарних відомостей. На ньому ви зможете здійснювати табличні розрахунки та заповнювати бланки».

Він описав необхідну технологію для розробки такого комп’ютера та наголосив на найважливішому — чи зможе пристрій розпізнавати рукописний текст та перетворювати його на команди. Каплан згадує, що трапилося далі:

«В аудиторії панувала напружена атмосфера. Я не міг зрозуміти, чи присутніх дратувала моя недостатня підготовка, чи вони просто зосередилися на моїх словах… Думаючи, що я вже зазнав провалу, і що мені було нічого втрачати, я вирішив піти на ризик.

— Якби зараз у мене був портативний ПК, ви б це помітили. Можливо, ви не зрозуміли, що у своїх руках я тримаю модель майбутнього комп’ютера.

Я підкинув свою багряну теку. Вона гучно впала на центр столу.

— Пані та панове, представляю вам модель наступного кроку в комп’ютерній революції.

У певний момент я подумав, що зараз мене виженуть з аудиторії. Присутні, втупившись у мою теку, не подавали ні звуку. Брук Баєрс, з вигляду молодий, проте вже багаторічний партнер компанії, повільно простяг свою руку до теки й торкнувся її так, наче вона була якимсь талісманом. Він поставив перше запитання:

— Скільки інформації може вмістити такий пристрій?

Джон Доєрр, інший партнер, своєю відповіддю випередив мене:

— Це не має значення. З кожним роком мікросхеми пам’яті стають все меншими та дешевшими, а їхня місткість зростає.

Хтось приєднався до розмови:

— Однак не забувайте, Джоне, що, коли пристрій не розпізнає рукописного тексту ефективно, то йому знадобиться значно більше місця. — Це говорив Вінод Хосла, засновник компанії Sun Microsystems, який допомагав своїм партнерам оцінювати нові пропозиції».

Каплан розповідає, що з моменту, коли партнери почали обмінюватися думками щодо його проекту, йому відняло мову. «Час від часу хтось торкався теки та уважно її розглядав. Магічним чином вона обернулася з канцелярського приладдя на символ технологій майбутнього», — каже Каплан.

Через кілька днів Каплану зателефонували партнери Kleiner Perkins та повідомили, що готові підтримати його ідею. Вони надали йому інвестиції у розмірі 4,5 мільйона доларів.

Завдяки чому ця малоперспективна зустріч стала жвавим колективним обговоренням ідеї? Завдяки багряній теці. Учасники презентації побачили у ній стимул зосередити свої думки та застосувати свої знання на практиці. Вона змінила їхню позицію критичної реакції на позицію активної творчості.

Наявність теки створила умови, у яких венчурні інвестори могли спільно дійти вирішення певних питань. Так само завдяки зосередженню на «продуктах білого кольору в наших холодильниках» ми змогли легко згадати, що там є. Коли вони побачили розмір теки, у них виникло кілька запитань: скільки пам’яті може вмістити такий пристрій; які компоненти ПК через кілька років втратять своє значення, а які ні; які нові технології потрібно розробити, аби створити портативний ПК? Над такими самими питаннями міркувала команда інженерів Sony, прагнучи втілити ідею кишенькового радіо у життя.

Конкретність готує ґрунт для людської співпраці. Відчуття спільного вирішення певної проблеми змушує нас почуватися комфортно. Навіть експерти, навіть венчурна компанія Kleiner Perkins, зірка у світі технологій, виграють від конкретних ідей, які об’єднують їхні погляди.