Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

СЕМІНАР

Ситуація: час від часу викладачам доводиться мати справу з бунтівними, агресивними чи вередливими студентами. Чимало з них не знає, як поводитися в такій ситуації. У цьому семінарі ми порівняємо два підходи, націлені на налагодження стосунків із такими студентами.

Повідомлення 1. Це повідомлення сформульоване викладачами Індіанського університету:

• Зберігайте спокій. Уповільніть темп мовлення та врегулюйте своє дихання. Не займайте оборонну позицію.

• Не ігноруйте студентів. Спробуйте розсіяти їхню агресивність. Запропонуйте їм зустрітися під час перерви чи після заняття. Під час зустрічі звертайте увагу на їхні емоції та уважно їх слухайте. Розмовляйте професійним та люб’язним тоном.

Коментарі стосовно першого повідомлення. Зауважте, що тут немає нічого неочікуваного, нічого такого, що б виходило за рамки здорового глузду (якби дії стосовно проблемних студентів у рамках здорового глузду давали якийсь ефект, то не було б потреби писати про них). Більшість рекомендацій — «зберігайте спокій», «не займайте оборонну позицію», «спробуйте розсіяти їхню агресивність» — є надто абстрактними та очевидними (мабуть, важко відшукати такого викладача, котрий вважатиме, що у відповідь на поведінку проблемних студентів треба проявляти паніку).

Повідомлення 2. Це повідомлення було опубліковане у групі новин викладачкою Елісон Бакман, яка прагнула поділитися своїм досвідом з іншими педагогами:

«У мене був один студент, який голосно розмовляв на заняттях. Він сидів за останньою партою. Його коментарі було чути навіть у передній частині аудиторії. Він не погоджувався з кожним моїм словом, незалежно від того, чого воно стосувалося.

Інші студенти почали скаржитися на його поведінку та пропонувати методи, з допомогою яких я могла б його принизити.

Я вдалася до кількох із них. Та нарешті одного дня я викликала цього студента та його товариша на середину аудиторії та призначила зустріч в учительській. У мене також були свідки (одна із переваг спільного службового приміщення). Мені здалося, що товариша змусили виконувати свою роль, адже його поведінка свідчила, що він прагне уникнути неприємностей.

На зустріч хуліган з’явився у сонцезахисних окулярах. Поводився він зухвало. Я сказала:

— Що відбувається на останній парті?

— Я не погоджуюся з вами, — відповів він.

Я зробила ще кілька спроб розговорити його, проте у відповідь чула тишу.

Лише після того, як я повідомила йому, що інші студенти скаржаться на його поведінку та пропонують методи боротьби з нею, він проявив увагу. Його жести та манера розмови кардинально змінилися. Відтоді у мене не виникало з ним жодних проблем. Із цієї ситуації я винесла урок, що студенти, які виражають неповагу до викладача, можуть змінити свою поведінку під впливом інших студентів. Він думав, що хизується перед одногрупниками, та насправді вони не хотіли ні чути його коментарів, ні спостерігати за його нахабством».

Коментарі стосовно другого повідомлення. Ця історія допомагає нам змоделювати процес налагодження стосунків із проблемним студентом. Ми стежимо за ходом думок Бакман. Зверніть увагу, що у першому повідомленні чимало головних тез автор наче змальовує, а не розповідає. Викладачка намагається «розсіяти» агресивність студентів. Вона призначає їм зус­тріч, аби «поговорити у неофіційній обстановці». Вона зберігає спокій.

Рішенню Бакман — застосування тиску одногрупників, аби взяти поведінку студента під контроль — притаманна конкретність та несподіваність. Вона виходить за рамки здорового глузду. Можливо, ми очікували, що студентові буде байдужою думка його друзів. Ми проявляємо до Бакман співчуття, тому нас хвилює, як вона впорається із такою ситуацією. Історія однієї людини спричиняє більший емоційний відгук, ніж список настанов.

Висновок. Такі історії, як та, що розповіла викладачка Бакман, є значно цікавішими та ефективнішими, ніж список настанов у першому повідомленні. Таке вирішення проблеми є нетиповим. Дев’ять із десяти викладачів обрали б описані рекомендації. Однак їх варто уникати.

Наприкінці 1990-х років мережа ресторанів швидкого харчування Subway розпочала кампанію, яка наголошувала на корисності нової лінії сандвічів. В її основі лежала статистика: сім сандвічів містять менше шести грамів жиру. Кампанія мала значний успіх, проте вона не змогла зрівнятися з наступним ходом закладу Subway — поширенням неймовірної історії про студента Джареда Фогла.

Джаред страждав від серйозних проблем із вагою. На третьому курсі він важив 425 фунтів. Він носив футболки розміру XXXXXXL, а це найбільший розмір у крамницях одягу для огрядних та високих людей. Обхват його талії становив 60 дюймів.

Батько Джареда, терапевт в Індіанаполісі, роками вказував своєму синові на його проблеми з вагою. Тоді одного грудневого дня співмешканець Джареда, який пройшов медичні курси, помітив набряклі щиколотки хлопця. Він діагностував, що цей набряк — симптом підвищення вмісту міжтканинної рідини. Такий патологічний стан часто веде до діабету, захворювань серця та навіть може спричинити інфаркт. Батько попередив Джареда, що, зважаючи на його вагу та загальний стан здоров’я, він може не дожити навіть до тридцяти п’яти років.

Однак після візиту до лікарні Джаред вирішив схуднути. Кампанія «сім сандвічів — шість грамів жиру» надихнула його, тому він скуштував свій перший сандвіч з індичатиною. Смак йому сподобався, тож він розробив власну дієту: на сніданок він їстиме вегетаріанський сандвіч, а на обід — сандвіч з індичатиною.

Після трьох місяців дотримання такої дієти він став на ваги. Вони показали 330 фунтів. За три місяці йому вдалося скинути майже 100 фунтів. Він продовжив дієту ще на кілька місяців, часом за один день йому вдавалося схуднути на 1 фунт. Коли стан його здоров’я покращився, Джаред почав влаштовувати собі прогулянки. До університету він став ходити пішки, а на поверх піднімався не ліфтом, а сходами.

Історія про те, як схуднення Джареда стало загальним феноменом, розпочинається зі статті, опублікованої у квітні 1999-го в студентській газеті Indiana Daily Student. Її автором став Раян Коулмен, колишній співмешканець Джареда. Коулмен зустрівся з ним, коли той вже скинув вагу, і майже його не впізнав. Автор зворушливо пише про те, як почувався огрядний Джаред:

«Коли Фогл записувався до групи, в основі його вибору лежала не приязнь до певного викладача чи зручний розклад занять. Його вибір залежав від того, чи поміститься він за парту.

У той час, як більшість студентів хвилювалися, чи знайдуть вони вільне місце на автостоянці, Фогл хвилювався, чи знайде він два вільних сусідніх місця, адже для того, щоб вибратися з автомобіля, йому потрібно було відчинити дверцята повністю».

Стаття закінчувалася цитуванням слів самого Джареда: «Заклад Subway допоміг мені врятувати своє життя. Навіть не знаю, чим я можу віддячити». Мабуть, вперше в історії мережа ресторанів швидкого харчування змінила чиєсь життя на краще.

Тоді кореспондент журналу Men’s Health, який працював над матеріалом під назвою «Божевільні, проте ефективні дієти», натрапив на статтю про Джареда та включив його історію у свою працю. Він не вказав ні імені хлопця, ні де він купував сандвічі, а тільки загалом описав «сандвічі Subway».

Ключовою ланкою мережі ресторанів був Боб Оцвіея. Він натрапив на статтю, і та його зацікавила. Він дістав контакти Річарда Коада, креативного директора рекламної агенції Subway, та попросив його ознайомитися зі статтею. Коад сказав: «Спочатку мені було смішно, але потім я вирішив детальніше вивчити історію хлопця».

Джаред — герой історії про схуднення, а Оцвіея та Коад — герої історії про ідею. Героїзм Оцвіея полягає в тому, що він побачив у статті неабиякий потенціал, а героїзм Коада — у тому, що він витратив власні ресурси, аби детальніше ознайомитися з історією хлопця.

Коад та Беррі Крауз, керівник рекламної агенції Hal Riney, відправили до Блумінгтона, штат Індіана, стажера, який мав зайнятися пошуками загадкового хлопця, котрий схуд завдяки сандвічам. Також йому потрібно було довідатися, де саме він харчувався. Могло виявитися, що Джаред снідав та обідав у закладі Flo’s Sub Shop.

Стажерові не було до кінця зрозуміло, що саме від нього вимагають. План його дій складався з таких пунктів: приїзд до Блумінгтона, пошуки інформації про хлопця в газетах та відвідини місцевих закладів швидкого харчування. На щастя, стажерові поталанило. Перший ресторан, куди він зайшов, виявився бутербродною Subway, що стояла поблизу університету. Як тільки він почав розпитувати про таємничого любителя сандвічів, продавець за прилавком сказав: «О, та це ж Джаред. Він приходить сюди кожного дня».

Пошуки стажера увінчалися успіхом. Джаред виявився реальною людиною, яка скинула вагу завдяки споживанню сандвічів Subway. Стажер подумав: «До рук нашої агенції потрапила неймовірна історія».

Однак тут історія про Джареда натрапила на перешкоду. Керівник рекламної агенції Крауз закликав комерційного директора закладу Subway поширити оповідь про Джареда, однак того така пропозиція не зацікавила. Він лише нещодавно зайняв цю посаду після того, як кілька років пропрацював в іншому ресторані швидкого харчування. «Я все бачив на власні очі, — прокоментував він. — Фаст-фуд не може приносити користі для здоров’я». Комерційний директор розпочав кампанію, в основі якої лежав смак сандвічів Subway.

Аби заспокоїти Крауза, директор розповів про ідею з історією Джареда юристам закладу. Як і варто було очікувати, юристи засумнівалися у можливості її реалізації. Єдиний спосіб створити на основі історії рекламу було заявити: «Ми не рекомендуємо цю дієту. Краще запишіться на прийом до лікаря».

Здавалося, що в ідеї немає майбутнього. Однак Крауз та Коад не мали наміру здаватися. Заклад Subway, як і більшість франшизних фірм, проводив рекламні кампанії на двох рівнях: національному та регіональному. Хоча національний офіс компанії відкинув історію Джареда, деякі регіональні відділення зацікавилася нею та висловили згоду створити рекламу за власний рахунок.

Тоді виникла ще одна проблема. Як правило, регіональні відділення компаній не оплачують створення реклам. Вони лише фінансують показ цих реклам у своїх регіонах. Кошти на їх розробку виділяє центральний офіс. Тож хто платитиме за рекламу історії Джареда?

Крауз вирішив створити рекламу безкоштовно. Він сказав: «Вперше за свою кар’єру я схвалив розробку реклами, за яку нам не заплатять».

Перша реклама з’явилася на екранах 1 січня 2000 року, саме тоді, коли виникає епідемія новорічних дієт. Джаред стояв перед своїм домом. «Це Джаред, — каже фоновий голос. — Раніше він важив 425 фунтів (нам показують фотографію хлопця, обхват талії якого становить 60 дюймів), однак сьогодні завдяки дієті Subway він важить 180 фунтів». Фоновий голос описує систему харчування Джареда, а тоді робить висновок: «Харчування у поєднанні з ходьбою дало Джареду неабиякі результати. Ми не стверджуємо, що такий підхід спрацює для кожного. Перш ніж розпочати таку дієту, проконсультуйтеся зі своїм лікарем. Однак він спрацював для Джареда».

За словами Крауза, наступного дня його офіс розривався від телефонних дзвінків. Йому намагалися додзвонитися представники газети USA Today, каналів ABC та Fox News. На третій день зателефонувала Опра. «Я роками співпрацював із безліччю маркетологів, які прагнули привернути увагу засобів масової інформації, — каже Крауз. — Проте жодному з них це не вдалося. Лише Джаред спромігся зацікавити Опру».

За кілька днів Краузу зателефонували представники центрального офісу Subway та поцікавилися, чи можна поширити рекламу на національному рівні. У 1999 році заклад потерпав від низького рівня продажів продукції. У 2000 році обсяг продажів зріс на 18 відсотків, у 2001 — на 16. У той час іншим ресторанам швидкого харчування, наприклад Schlotzsky’s або Quiznos, за рік вдавалося рости лише на 7 відсотків.

Історія про Джареда демонструє цінність моделювання ситуацій. Ми можемо досить легко уявити, що означає дотримуватися дієти Subway — сандвіч на сніданок, сандвіч на обід та прогулянки. Однак ця історія володіє ще й дивовижною силою натхнення. Цьому хлопцеві вдалося скинути 245 фунтів завдяки дієті, яку він сам розробив! Неймовірно! Тим, кому залишилося скинути останніх 10 фунтів, ця розповідь додасть віри у себе.

Як і оповіді про медсестру, яку ми згадували на початку розділу, цій історії також притаманна емоційність. Навіть худі люди, яких не цікавлять дієти, почерпнуть з неї натхнення. Аби досягти своєї мети, Джаред подолав неймовірні труднощі.

Тут і криється ще один важливий елемент історії — натхнення. Натхнення, як і моделювання, спонукає до дій.

До речі, зауважте переваги цієї кампанії проти кампанії «7 сандвічів — 6 грамів жиру». Кожна з них ґрунтується на одній ідеї — корисності сандвічів із низьким умістом жиру. Кожна з них наголошує на можливості скинути зайву вагу. Проте одна кампанія досягла скромного успіху, а інша — неймовірного.

Ми сподіваємося, що вам вдалося передбачити, що переможцем у битві кампаній стане Джаред.

Зверніть увагу на те, що його історії притаманні усі принципи успіху ідей:

• вона проста: їжте сандвічі та втрачайте вагу (правду кажучи, тут є невелике перебільшення, адже фрикадельки з майонезом навряд чи допоможуть вам схуднути);

• вона несподівана: хлопцеві вдалося скинути вагу завдяки їжі швидкого харчування (ця історія порушує наше уявлення про фаст-фуд, уявлення, яке радше асоціюється з огрядним Джаредом, аніж із худим);

• вона конкретна: згадайте обхват його талії, кількість скинутих фунтів, дієту, до складу якої входили сандвічі окремих видів (історія про Джареда нагадує байку Езопа, а це означає, що їй не притаманна абстрактність);

• вона достовірна: в її основі лежить правда про антиавторитет (це стосувалося і Пем Лаффін та рекламної кампанії, спрямованої на боротьбу з курінням). — Хлопець, обхват талії якого становив 60 дюймів, дає нам поради!

• вона емоційна: ми переймаємося історією однієї людини — Джареда (тут ми можемо знайти відображення піраміди Маслоу, адже за допомогою закладу швидкого харчування хлопцеві вдалося реалізувати свій потенціал);

• вона розповідна: аби досягти успіху, наш герой подолав великі труднощі. Це надихає нас на те саме.

А тепер дамо оцінку кампанії «7 сандвічів — 6 грамів жиру». Вона також проста, однак її ідейна основа не є надто переконливою. Вона звучить так: «У нас є безліч сандвічів із низьким умістом жиру». А ось як виглядає ідейна основа кампанії про Джареда: «Споживайте сандвічі Subway, скидайте вагу, змінюйте життя». Перша кампанія закликає вас придбати свердла, а друга вчить вас вішати фотографії дітей на стіні.

Кампанія «7 сандвічів — 6 грамів жиру» характеризується значно меншою мірою несподіваності. Порушуючи наше традиційне уявлення про їжу швидкого харчування, історія про Джареда справляє на нас сильне враження. Якщо кампанія «7 сандвічів — 6 грамів жиру» має на меті те саме, то ефект від неї у кілька разів менш відчутний.

Кампанії «7 сандвічів — 6 грамів жиру» не притаманна конкретність. Цифри не несуть у собі нічого чітко вираженого. Інформація достовірна лише через те, що вміст менше як 6 грамів жиру в сандвічі нікого особливо не здивує. Нас не потрібно в цьому переконувати. Емоційність та розповідність відсутні.

Будь-яка людина, яка читає цю книгу, могла б сама проаналізувати ці багатомільйонні рекламні кампанії відповідно до шести принципів успіху та обрати з них більш ефективну (зверніть увагу, що ті, хто книги не читав, не могли б цього зробити — зрештою директор національного офісу закладу, який все життя займався просуванням ідей, спочатку відкинув історію про Джареда).

Іншим важливим аспектом розповіді про Джареда є те, скільком людям довелося докласти зусиль, аби втілити задум у життя. Зауважте, скільки малоймовірних подій мали статися, аби Джаред з’явився на екранах телевізорів. Власник закладу Subway проявив достатньо активності та статтею про Джареда зацікавив креативного директора (Чи зробили б таке ваші передові працівники?) Креативний директор проявив достатньо кмітливості та інвестував свої ресурси у те, що могло виявитися безплідною справою (Чи могла ця справа принести великий результат?) Керівнику рек­ламної агенції довелося безкоштовно зняти рекламу, адже він знав, що стоїть на порозі чогось неймовірного. Команді Subway національного рівня довелося визнати помилковість своєї позиції та усвідомити неправильність свого рішення.

Це непрості вчинки. Це нетрадиційна поведінка. Скільки ідей так і не зазнали реалізації лише через те, що якась людина, ланка між джерелом ідеї та її кінцевим результатом, зайняла помилкову позицію? За нормальних умов власник франшизного закладу захопився б історією про Джареда. Однак він лише повісив би її на дошці оголошень у коридорі, що веде до туалету, і вона б виконувала функцію джерела потіхи для його працівників. Ось так і виглядав би кульмінаційний момент історії про Джареда.

Джаред нагадує нам, що не обов’язково створювати «липкі» ідеї. Шукати їх значно легше та ефективніше. А що, якби вчителі історії ділилися зі своїми учнями навчальними методами, які бездоганно працюють? А що, якби ми могли розраховувати на волонтерів некомерційних організацій у пошуках символічних подій чи зустрічей, які могли б надихнути наших працівників? А що, якби ми могли покластися на наших керівників та з їхньою допомогою ризикнути втілити важливу ідею? Не обов’язково любити сандвічі Subway, аби розпочати процес реалізації ідеї.

Як упевнитись у тому, що чудова ідея на штиб історії про Джареда не втече з-під нашого носа? Визначати ідеї не складно, проте і тут є кілька нюансів. Ідеї не кричать про себе. Нам самим слід їх шукати. Тож на що саме повинні бути спрямованими наші пошуки?

У вступі ми обговорювали дослідження, результати якого показали, що навіть непрофесіонали, яких навчили застосовувати класичні рекламні шаблони, змогли створити ефективніші реклами, ніж ті, хто не проходив попередньої підготовки. Окрім рекламних шаблонів, існують і шаблони для успішних історій. Завдяки їм ідеї набувають грандіозного поширення.

Воррен Баффетт любить розповідати історію про Розу Бламкін, власницю однієї з компаній, в яку він робить інвестиції. Бламкін — жінка російського походження, яка 23-річною переїхала в Америку. Англійською вона не володіла, освіти не здобувала.

У 1937 році, маючи у кишені 500 доларів, Бламкін започаткувала меблевий бізнес. Через п’ятдесят років щорічний дохід її меблевої крамниці становив 100 мільйонів доларів. Навіть досягнувши 100-річного віку, жінка працювала сім днів на тиждень. Святкування свого сто першого року від народження вона перенесла на день, коли крамниця була зачинена. У певний момент її конкуренти подали на неї позов за порушення угоди про справедливу торгівлю, адже ціни на її меблі були значно нижчими. Вони вважали, що жінка продає на збиток собі, аби вижити своїх конкурентів із бізнесу. Баффетт каже: «У суді вона продемонструвала, що може вигідно продати килим з величезною знижкою. Суддя придбав у неї килим за 1400 доларів».

Історію про Розу Бламкін ви не знайдете у серії книг «Курячий бульйон для душі», хоча вона могла б там бути. «Курячий бульйон для душі» — це видавничий феномен, який розійшовся у світі накладом понад 4,3 мільйона примірників. Назва книги налічує тридцять сім варіацій, серед яких «Курячий бульйон для душі батька», «Курячий бульйон для душі медсестри», «Курячий бульйон для душі Національної асоціації перегонів серійних автомобілів».

«Курячий бульйон для душі» — це збірка історій, що збадьорюють, мотивують та спонукають до дій. У такому сенсі ці історії — це протилежність міським легендам, які підкріплюють цинічне, песимістичне та параноїдальне уявлення про світ (Незнайомці вкрадуть ваші нирки! Торгова марка Snapple підтримує «Ку-клукс-клан»! Працівники Макдональдсу кладуть у сандвічі черв’яків!).

Дивовижно те, що у таких історій немає авторів. Вони просто передаються від людини до людини. Ми прагнули зрозуміти, в чому полягає успіх таких мотиваційних розповідей. Ми розглянули сотні таких історій як із «Курячого бульйону для душі», так і з інших джерел, та виявили кілька схожих рис між ними.

Арістотель твердив, що існують чотири види драматичного сюжету: простий трагічний, простий щасливий, заплутаний трагічний та заплутаний щасливий. Роберт Маккі, відомий кіносценарист, налічує у своїй книзі двадцять п’ять видів історій: епічні, сюжети із крахом ілюзій і т. д. Завершивши огляд мотиваційних розповідей, ми дійшли висновку, що є три види сюжету: сюжет-виклик, сюжет-зв’язок та сюжет-креативність.

За такими видами сюжету можна здійснити класифікацію понад 80 відсотків історій, які входять до складу збірки «Курячий бульйон для душі». Дивно, однак їх можна застосувати й для класифікації більш ніж 60 відсотків історій про звичайних людей, опублікованих у журналі People. Якщо розповідь про звичайну людину з’являється в журналі People, то, безперечно, вона має чим надихнути нас. Якщо ви прагнете закликати інших до дій, три види сюжету допоможуть вам у цьому. До речі, якщо ви належите до тих людей, які вважають збірку «Курячий бульйон для душі» радше нудною, ніж мотиваційною, то знання про шаблони сюжету вам таки знадобляться. Або ви можете перейти до прочитання наступного підрозділу.

Сюжет-виклик

Переказ про Давида та Голіафа — це класичний приклад сюжету-виклику. Головний герой долає величезну перешкоду, і його зусилля увінчуються успіхом. Давид здолав гіганта зробленою власноруч рогаткою. Сюжет-виклик має кілька відомих нам варіацій: історія про невдаху, який вражає своїм талантом, історія про бідняка, який досяг фінансового процвітання, історія про людину, сила волі якої долає усі негаразди.

Ключовий елемент сюжету-виклику — те, що труднощі видаються герою нездоланними. Історія про Джареда, який скинув 180 фунтів, також ґрунтується на сюжеті такого виду, а історія про 210-фунтового сусіда Джареда, який чухає свою талію, — ні. Усім нам відома безліч таких розповідей. Перемога американської хокейної команди у боротьбі з росіянами на Олімпійських іграх 1980-го року. Місія Аламо. Твори Гораціо Елджера. Американська революція. Фантастична сага «Зоряні війни». Ленс Армстронг. Роза Паркс.

Сюжети-виклики надихають навіть тоді, коли їм притаманна менша драматичність, аніж тільки-но наведеним прикладам. В історії про Розу Бламкін не фігурують відомі імена. Однак такі розповіді надихають нас через те, що вони роблять акцент на заповзятості та відвазі. Вони мотивують нас до наполегливої праці, нових пригод та боротьби з труднощами. Якимсь чином, почувши, що Роза Бламкін відклала святкування свого сто першого дня народження на день, коли крамниця буде зачиненою, ви захотіли прибрати у своєму гаражі. Сюжети-виклики спонукають нас до дій.

Сюжет-зв’язок

Сьогодні вислів «добрий самаритянин» вживається на позначення людини, яка добровільно допомагає іншим. Біблійна історія про доброго самаритянина повністю відповідає цьому визначенню, однак там вона сповнена ще більшого змісту.

Біблійна притча розпочинається з того, що до Ісуса звертається законник та цікавиться, як потрапити до раю. Законник радше прагне перевірити Христа, ніж чогось навчитися від нього. Коли Ісус попросив його самому дати відповідь на своє запитання, законник сказав: «Люби свого ближнього, як самого себе». Христос прий­няв відповідь законника. Тоді законник (можливо, бажаючи обмежити кількість людей, яких потрібно любити) каже: «А хто мій ближній?»

У відповідь Ісус розповів історію:

Один чоловік ішов з Єрусалима до Єрихона і попався розбійникам, що обдерли його і завдали йому рани, та й утекли, покинувши ледве живого його.

Проходив випадком тією дорогою священик один, побачив його і проминув. Так само й левіт надійшов на те місце, поглянув і теж проминув.

Проходив же там якийсь самаритянин та й натрапив на нього і, побачивши, змилосердився. І він підійшов, і обв’язав йому рани, наливши оливи й вина. Потому його посадив на худобину власну і приставив його до заїжджого двору, та й клопотався про нього. А другого дня, від’їжджаючи, вийняв він два динарії та й дав їх господареві й проказав: «Опікуйся ним, а як більше що витратиш, заплачу тобі, як повернуся».

Котрий же з цих трьох, на думку твою, був ближній тому, хто попався розбійникам?

Законник відповів: «Той, хто вчинив йому милість».

Ісус сказав йому: «Іди, і роби так і ти».

Для повного розуміння цієї оповіді сучасним читачам бракуватиме контексту. Самаритянин — це не просто добрий чоловік. Це чоловік, якому довелося подолати величезне соціальне провалля, аби допомогти пораненому. У той час між самаритянами та євреями (ким була решта героїв притчі) панувала ворожість. Сучасною аналогією статусу вигнаного самаритянина може бути «член гангстерської банди, який є атеїстом». Мораль притчі очевидна: добрі ближні проявляють милосердя та співчуття навіть до тих, хто не належить до їхніх соціальних груп.

Саме в цьому полягає суть сюжету-зв’язку. Це історії про людей, які формують добрі стосунки, незважаючи на расові, класові, етнічні, релігійні, демографічні чи інші відмінності між ними. В основі сюжету-зв’язку не завжди лежить питання життя і смерті, як у випадку з історією про доброго самаритянина. Функцію зв’язку може виконувати пляшка кока-коли, як у відомій рекламі з Джо Гріном. Молодий білошкірий вболівальник натрапляє на відомого чорношкірого спортсмена. Пляшка «Кока-коли» встановлює між ними зв’язок. Звісно, цю рекламу не можна рівняти з притчею про доброго самаритянина, однак вони мають спільну рису — сюжет-зв’язок.

Сюжети-зв’язки часто використовуються для створення романтичних історій. Згадайте Ромео і Джульєтту чи легендарний фільм «Титанік». Усі розповіді, в основі яких лежить сюжет-зв’язок, надихають нас на соціальні подвиги. Вони спонукають допомагати іншим, проявляти більше терпіння, співпрацювати з іншими, любити інших. У збірці «Курячий бульйон для душі» цей вид сюжету зустрічається найчастіше.

Якщо сюжет-виклик демонструє боротьбу з негараздами, то сюжет-зв’язок демонструє налагодження стосунків з людьми. Якщо ви прагнете розповісти якусь історію на різдвяній вечірці вашої компанії, обирайте ту, яка базуватиметься на сюжеті-зв’язку. Якщо ви прагнете розповісти історію на вечірці з нагоди запуску нового проекту, обирайте ту, яка базуватиметься на сюжеті-виклику.

Сюжет-креативність

Третій основний вид мотиваційних історій ґрунтується на сюжеті-креативності. Героєм тут може бути яблуня, плід якої впав на голову Ньютона, що й надихнуло його на формулювання теорії гравітації. Сюжет-креативність розповідає про людину, яка зробила певне відкриття, знайшла відповідь до давньої загадки чи вирішила якусь проблему в незвичайний спосіб. Це сюжет, на якому базується, наприклад, серіал про Ангуса Мак-Гайвера.

Гігантська компанія Ingersoll-Rand спеціалізується на виготовленні шліфувальних станків, які використовуються для шліфування автомобільних кузовів. Компанія завжди славилася повільним процесом просування своєї продукції на ринок. Один працівник, стурбований такою проблемою, сказав: «Свій товар ми просуваємо на ринок довше, ніж наша нація боролася у Другій світовій війні».

Керівництво компанії вирішило вжити певних заходів, аби подолати повільний цикл розробки продукції. Воно сформувало проектну групу, мета якої полягала у створенні нового виду шліфувального станка. На це їй виділили рік. Прихильники традиційних теорій корпоративної культури засумнівалися б у шансах команди. Однак проектна група прийняла низку правильних рішень, зокрема вона застосувала історії для формування нової атмосфери серед учасників команди. Наприклад, перед групою постав вибір: виготовляти нові станки з пластику чи металу? Пластиковим станком користуватися зручніше, однак чи буде він настільки надійним, як металевий?

За традиційним підходом до вирішення проблем компанія спочатку б провела довге та ретельне дослідження пластичності обох матеріалів. Але за справу взялася нова проектна група. Вона мала діяти швидко. Члени команди вигадали менш проблематичну процедуру випробування. Зразки обох матеріалів вони прив’язали до заднього бампера орендованого автомобіля так, щоб вони волочилися по асфальту, а потім протягом певного періоду часу їздили автостоянкою, поки не приїхала поліція та не наказала їм припинити це. Група дійшла висновку, що пластик не поступається традиційному металу. Рішення прийнято.

У межах компанії ця історія отримала назву «тягове випробування». Тягове випробування — це сюжет-креативність, який підкріпив новий підхід команди. За тяговим випробуванням стояла ідея: «Нам все ж необхідно отримати дані, аби прийняти правильне рішення. Нам лише слід зробити це швидше».

Відомий полярний дослідник Ернест Шеклтон дійшов висновку, що злагода між членами його команди була критично важливою для виконання місії. Чиясь незгода могла би призвести до смерті кожного з них. Аби вгамувати плаксиву та буркотливу вдачу деяких учасників своєї команди, він прийняв креативне рішення. Вони повинні були спати у його наметі. Коли команда розділялася на групи, він брав буркунів у свою. Завдяки постійній присутності йому вдалося мінімізувати їх негативний вплив. Сюжет-креативність надихає нас розробляти щось нестандартне, проявляти творчість, експериментувати з новими підходами.

Метою огляду видів сюжету не було допомогти вам придумати власну історію. Якщо ви не пишете творів чи рекламних текстів, ця класифікація навряд чи стане вам у пригоді. Мета — навчити вас визначати історії, які мають потенціал.

Коли стаття про Джареда потрапляє у наші руки, нам кортить одразу знайти її головні елементи. Хлопець стикається з величезними проблемами та долає їх. Це сюжет-виклик. Сюжети-виклики надихають людей боротися з труднощами та працювати наполегливіше. Якщо це те, чого ви прагнете досягти, повірте у цю історію.

Якщо вам сподобалася розповідь про проектну групу, яка розробляла новий шліфувальний станок, або якщо ви намагаєтеся змінити культуру своєї компанії, читайте більше історій, в основі яких лежить сюжет-креативність. Коли почуєте, що хтось із ваших працівників тягає метал автостоянкою, то знайте, що ви рухаєтеся вперед.

Визначте мету своїх пошуків. Вам не потрібно щось придумувати, вам не потрібно вдаватися до перебільшень чи мелодраматичності, які притаманні історіям збірки «Курячий бульйон для душі» (тягове випробування не є мелодраматичним). Вам лише треба помітити той подарунок, який дарує вам життя.

Протягом 1996-го Стівен Деннінг працював у Світовому банку — міжнародній організації, яка надає бідним країнам позики для здійснення інфраструктурних проектів: побудови шкіл, доріг та установок для очищення стічних вод тощо. У той час він працював із країнами Африки, й здавалося, що незабаром йому вдасться зай­няти лідерську позицію в організації.

Один із його наставників пішов на пенсію, а інший звільнився. Незабаром після цього йому запропонували залишити свою посаду та зайнятися інформаційними питаннями. Керівництво хотіло, аби він став досліджувати питання управління знаннями. Деннінг каже: «Тоді банк переймався потоком грошей, а не інформації. Якби я погодився на цю роботу, то почувався б так, ніби мене відправили в Сирію».

Його завдання виглядало не лише організаційно непривабливим, а й викликало певні побоювання. Світовий банк знав, як досягти бажаного результату у бідних країнах, однак ця інформація була розсіяною. Світовий банк організовував проекти у десятках країн світу, і хоча він підпорядковувався центральному керівництву, інформація про їх виконання була доступною лише на місцевому рівні. У певному сенсі кожний проект був окремим всесвітом. Майстер з очищення води у Замбії міг придумати чудовий спосіб донести цю проблему до місцевих політиків, однак у нього не було можливості поділитися ним із будівельником доріг у Бангладеш. Якщо менеджери банку не опинялися в одному колі друзів чи колишніх колег, то про існування один одного вони навіть не здогадувалися.

Через місяць після виходу на нову роботу Деннінг обідав зі своїм колегою, який тільки-но повернувся із Замбії. Його співробітник працював над проектом із покращення рівня медичної допомоги, особливо для жінок та дітей. У Замбії він познайомився з медпрацівником із Камани, невеликого містечка, розташованого за 360 миль від столиці країни, який прагнув подолати малярію та намагався знайти інформацію стосовно методів боротьби із цим захворюванням. Медпрацівникові вдалося отримати доступ до Інтернету та знайти відповіді на сайті Центрів із контролю та профілактики захворювань США (не забувайте, що це відбувалося у 1996 році, коли Інтернет не був першим джерелом інформації, особливо в Африці).

Деннінг каже, що тоді він не надав цій історії належної уваги. Для нього вона лише стала цікавим анекдотом про кмітливість колеги. Пізніше він усвідомив, що розповідь про Замбію — це ідеальний приклад сили управління знаннями. Людина, відповідальна за життєво важливу операцію, потребувала більше інформації. Вона розпочала пошуки, знайшла те, що хотіла, і в результаті змогла діяти ефективніше. Ось так працює управління знаннями. Проблема лише в тому, що медпрацівник був змушений проводити власні пошуки правильної відповіді. Насправді інформацію йому мав би надати Світовий банк.

Деннінг почав згадувати цю історію під час розмов зі своїми колегами, наголошуючи на серйозності питання управління знаннями. Через кілька тижнів у нього з’явилася можливість поговорити з керівництвом організації. Він мав лише 10—12 хвилин. За цей час йому потрібно було представити нову організаційну стратегію та завоювати підтримку присутніх. Завдання не з легких.

Насамперед Деннінг чітко сформулював проблему: Світовий банк не вміє поширювати знання, тому його інформаційна система потребує змін. Тоді замість звичної поведінки, тобто перефразування головних тез управління знаннями та цитування слів авторитетних осіб про його важливість у XXI столітті, Деннінг вчинив інакше. Він розповів історію про Замбію.

Після презентації до Деннінга звернулися два керівники та стали розпитувати про все необхідне для реалізації його стратегії. Деннінг подумав: «Дивно. Ще десять хвилин тому ці люди не хотіли мене слухати, а тепер прагнуть втілити мою ідею у життя. Жах! Вони вкрали мою ідею!» А тоді йому спала ще краща думка: «Як чудово! Вони вкрали мою ідею. Тепер вона стала їхньою ідеєю!»

Кілька років тому, залишивши посаду у Світовому банку, Денніг присвятив себе поширенню знань про важливість історій. У 2001 році він написав дуже глибоку книгу, яка отримала назву «Трамплін». Для нього ефективна історія — це історія, що демонструє, як може змінитися певна проблема. Ефективні історії показують людям, які у них є можливості.

Одна з переваг таких розповідей полягає в їхньому запереченні скептицизму та створенні духу підтримки. Деннінг каже, що ідея розповідати історії спочатку порушувала його життєві принципи. Він завжди вірив у цінність прямолінійності, а історії, як правило, надто неоднозначні та безсистемні. Він думав: «Чому б не викласти ідею прямо? Для чого створювати собі проблеми, намагаючись заплутати слухача, якщо оминути абстракт­ність можна одразу? Чому б одразу не здивувати його?»

Проблема полягає в тому, що коли все викладати начистоту, слухачі відповідно й зреагують. Спосіб подачі повідомлення — це натяк на те, яку реакцію вони повинні продемонструвати. Наводячи певний аргумент, ви імпліцитно намагаєтеся змусити аудиторію оцінити його — підтримати або заперечити. Однак, на переконання Деннінга, історії залучають слухачів у свій світ, запрошуючи їх взяти участь у розвитку певної ідеї.

Деннінг наголошує на важливості того «тихенького голосу в наших головах», який за звичайних умов критикує позицію мовця. «Традиційні теорії спілкування рекомендують ігнорувати цей тихенький голос, і тоді якимсь чином ми зможемо реально оцінити повідомлення», — каже Деннінг. Однак він радить дещо інше: «Не відкидайте того голосу… Натомість співпрацюйте з ним. Залучайте його до співробітництва, даючи йому певні завдання. Розповідайте історію так, щоб тихенький голос у голові формував для себе нову».

Окрім створення духу підтримки, ефективні історії спонукають людей до дій. Вони зосереджують їхню увагу на потенційних рішеннях. Історії з очевидними цілями та перешкодами на шляху до їхнього досягнення змушують аудиторію задуматися над можливими шляхами вирішення проблеми. Звісно, кожна розповідь базується на проблемі різного рівня складності. Переглядаючи «Титанік», ми ж не задумуємося над розробкою нової системи виявлення айсбергів. Проте ми поділяємо переживання головних героїв та прагнемо допомогти їм подолати виниклі труднощі: «Озирнися назад!», «Прожени його!», «Не відчиняй ці двері!»

Однак ефективні розповіді не лише допомагають вирішити проблеми головних героїв. З їхньою допомогою ми можемо знайти вихід із ситуації, в яку потрапили. Ефективна історія — це втілення масової персоналізації. Кожен член аудиторії знаходить у ній те, що потрібне саме йому.

Після того, як Деннінг розповів історію про Замбію, один із керівників доніс ідею про управління знаннями президентові Світового банку, стверджуючи, що вона забезпечить успішне майбутнє організації. Деннінга запросили на конференцію, де він мав представити свої погляди топовим лідерам і президентові банку. До кінця року президент визнав управління знаннями одним із пріоритетних напрямів діяльності організації.

На початку розділу ми розповіли історію про медсестру, яку дослідник Гарі Кляйн згадує у своїй книзі. Кляйн розповідає іншу історію, яка стане чудовим підсумком усього, що ми обговорювали.

Якось організаторка однієї конференції попросила представників компанії Кляйна підбити підсумки її результатів. Організаторка прагнула отримати невеликий звіт — дещо коротший, ніж запис всієї конференції, та більш послідовний, ніж сукупність слайдів із презентацій учасників.

Для кожного із п’яти паралельних напрямків конференції Кляйн призначив спостерігача. Вони стежили за розвитком подій та записували почуті історії. Після завершення зустрічі спостерігачі порівняли свої записи та дійшли висновку, що їм вдалося укласти, за словами Кляйна, збірник «комічних, трагічних та дивовижних історій». Спостерігачі впорядкували їх та надіслали організаторці конференції.

Її захопленню не було меж. Така збірка видалася їй значно кориснішою, ніж типовий звіт конференції — набір сухих, абстрактних термінів. Вона навіть запропонувала керівництву своєї організації перетворити ці записи на повноцінну книгу.

А на знак вдячності вона надіслала їх учасникам конференції.

Така ідея їм страшенно не сподобалася. Їх образило те, що зі всієї інформації, яку вони згадували на конференції, спостерігачі обрали тільки історії. Вони боялися, що люди запам’ятають їх лише як оповідачів анекдотів. Їм здавалося, що час, який вони витратили на формулювання рекомендацій стосовно спілкування, пройшов марно. І справді, їхні головні тези були сповнені перлинами мудрості, як-от «будьте відкритими до спілкування» або «не чекайте, доки проблеми стануть надто серйозними».

Кляйн каже: «Ми прагнули пояснити їм, наскільки пустопорожніми є ці поради супроти історій, наприклад тієї, що демонструвала, як саме залишатися відкритим до спілкування під час труднощів на робочому місці». Утім, учасники залишилися непохитними, тому від проекту довелося відмовитися.

Ця історія — одна з наших улюблених у книзі, адже її динаміка є надзвичайно відчутною. Ми не прагнемо змалювати учасників конференції як поганих людей, що ненавидять нові ідеї. Поставте себе на їхнє місце. Ви створили цю чудову презентацію, яка підсумовує вашу багаторічну працю. Ваша мета — допомогти людям засвоїти те, що ви формулювали не один рік. Ви спорудили неймовірну систему поглядів! Тоді команда Кляйна береться за вашу споруду, витягає з її стіни кілька цеглин та представляє їх як підсумок усіх ваших зусиль. Яке хамство!

Звісно, проблема полягає в тому, що пояснити цілу систему поглядів за півтори години неможливо. Найкращий вихід — висвітлити її головні структурні елементи. Однак витягати структурні елементи з даху не можна, а це саме те, що робили учасники конференції, презентуючи свої рекомендації.

Уявіть, що ви працюєте менеджером універмагу Nordstrom та виступаєте на конференції зі своєю презентацією. На останньому слайді читаємо: «Те, чого мене навчила моя робота у Nordstrom: у сфері торгівлі високий рівень обслуговування споживачів — це запорука конкурентоспроможності». Обговорюючи слайд, ви могли б згадати історію про те, як працівник універмагу запакував клієнтові товар, придбаний у Macy’s. Спостерігачі Кляйна записали б цю історію, однак не звернули б жодної уваги на висновок вашої презентації. І вони мали б рацію.

У розділах «Простота» та «Несподіваність» ми акцентували вашу увагу на тому, що успішним ідеям не притаманний здоровий глузд. Проте такі рекомендації, як «будьте відкритими до спілкування» чи «не чекайте, доки проблеми стануть надто серйозними» сповнені здорового глузду (Кляйн коментує, що такі поради орієнтовані на людей, які під час труднощів радше закриються у собі та сидітимуть склавши руки).

І знову-таки тут спрацьовує Прокляття Знань. Коли учасники конференції ділилися своїми рекомендаціями, у їхніх головах лунала мелодія, сповнена пристрасті та емоційності. Вони згадували той досвід, який ліг в основу їхніх порад, — труднощі, політичну боротьбу, промахи, біль. Вони виконують роль виконавців, проте забувають, що їхня аудиторія не чує тієї пісні, що лунає у їхніх головах.

Завдяки історіям ми можемо подолати Прокляття Знань. Насправді вони поєднують у собі більшість принципів успішних ідей. Їм майже завжди притаманна конкретність. Чимало з них наділені емоційністю та несподіваністю. Найскладніший аспект застосування історій — це переконатися, що вони характеризуються простотою, що вони відображають певну ідейну основу. Розповісти дивовижну історію недостатньо; вона повинна під­кріплювати вашу позицію.

Історії володіють неймовірною силою спонукати до дій та надихати. У більшості випадків нам навіть не доводиться проявляти надто багато креативності, аби активізувати їхню силу. Нам лише потрібно шукати ефективні історії, які народжуються кожного дня.