Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Іноді ми докладаємо зусиль, аби відкинути певну ідею, однак вона таки зосереджує нашу увагу на собі. Протягом 1946 року Лео Дурочер був тренером бейсбольної команди Dodgers. Його клуб очолював Національну лігу бейсболу, в той час як головний суперник команди, New York Giants, пас задніх.

Під час гри між командами Dodgers та Giants Дурочер глузував із суперників перед спортивними коментаторами. Один із них сказав тренеру: «Чому б вам не поводитися достойно?» Дурочер вказав на лавку запасних команди Giants та відповів: «Достойно! Гляньте на них. Чи грає хто-небудь краще, ніж Мел Отт (капітан)? Чи ніж будь-який інший учасник команди Giants? Так, вони хороші! Тож чому вони займають сьому позицію?!»

У своїй книзі «Хороші хлопці фінішують сьомими» Ральф Кейз вказує, що процес зміни вислову Дурочера розпочався ще рік тому. У журналі Baseball Digest з’явилася перефразована цитата Дурочерових слів: «Хороші хлопці займають останню позицію». Цей вислів передавався від людини до людини, поки не став звучати простіше та загальніше: «Хороші хлопці фінішують останніми». Жодної згадки про команду Giants, жодної згадки про сьому позицію, жодної згадки про бейсбол загалом. Хороші хлопці фінішують останніми.

Дурочер роками заперечував свою причетність до вислову (і, звісно, мав рацію), проте він таки здався. Його автобіографічна книга отримала назву «Хороші хлопці фінішують останніми».

Авторство однієї з найвідоміших фраз усіх часів приписують вигаданому детективу Шерлокові Холмсу. Однак Холмс ніколи не казав: «Елементарно, Ватсоне». У це складно повірити, адже цей вислів ідеально відображає наше уявлення про героя. Якщо ви попросите якусь людину згадати одну цитату Шерлока Холмса, вона назве саме цю. Однак його найвідоміша фраза ніколи йому не належала.

Чому ж вона набула такого поширення? Здогадатися не складно. Холмс часто вживав слова «Ватсон» та «елементарно». Хтось помилково поєднав їх в один вислів. І, як адаптивна біологічна мутація, новоспечена цитата так добре звучала, що люди стали передавати її одне одному. Зрештою в цьому вислові висвітлюється уся суть Шерлока: геніальний детектив ніколи не опускався в очах свого вірного друга.

У розділі «Простота» ми згадували історію про президентську кампанію Клінтона 1992 року та відому фразу Карвілла «Телепні, уся річ в економіці». Ми наголошували на тому, що цей вислів був лише одним із трьох, які він написав на дошці. Постає питання: як звучали два інші?

Вони звучали так: «Зміна проти одноманітності» та «Не забувайте про сферу охорони здоров’я». Ці фрази не стали відомими. Тож чи повинен Карвілл тішитися успіхом слів «Телепні, уся річ в економіці»? З одного боку, вони справили такий ефект, що стали головною ідеєю кампанії. З іншого боку, йому вдалося донести лише третю частину своїх поглядів.

Ми ще раз нагадуємо про ці приклади, аби продемонструвати, що успіх ідей значно залежить від аудиторії. Аудиторія може змінити значення вашої ідеї, як це сталося з Дурочером. Аудиторія може вдосконалити вашу ідею, як у випадку з Шерлоком Холмсом. Або вона може прийняти деякі з ваших ідей та відкинути інші, як це сталося з Карвіллом.

Наші ідеї мають власну «гордість». Ми прагнемо, аби вони зберегли свою початкову форму. Коли аудиторія змінила ідею Дурочера, він все заперечував, заперечував, заперечував… а тоді раптом погодився.

У таких випадках нам необхідно ставити собі запитання: чи моє повідомлення, змінене аудиторією, базується на тій самій ідейній основі? У першому розділі («Простота») ми робили акцент на важливості ідейної основи, тобто на найвагоміших елементах повідомлення, які ми прагнемо донести до інших. Якщо світ приймає наші ідеї та змінює їх, або приймає деякі з них, а інші відкидає, все, що нам слід зробити, — вирішити, чи в основі змінених версій все ще лежить та сама ідейна основа. Якщо так, як у випадку Карвілла, тоді ми повинні покірно скоритися вироку аудиторії. Успіх наших ідей полягає не в тому, чи люди імітують наші слова, а в тому, чи змогли ми досягти своєї мети.

Карвілл, Дурочер та Артур Конан Дойл — творці власних ідей. Однак не забуваймо, що пошуки ефективних ідей можуть принести не гірші результати, ніж їх створення.

Згадайте універмаг Nordstrom. Придумати серію історій про продавців, які радісно запаковують покупки клієнтів, придбані у Macy’s, не так просто. Однак коли вам трапляється така розповідь, важливо помітити, чи є у ній потенціал. А це справа не з легких.

Перешкодою у пошуках цінних історій є той факт, що історії та абстрактні дані наш мозок обробляє дещо іншим чином. Якщо перед менеджером універмагу Nordstrom поставити завдання підвищити цього кварталу рівень якості обслуговування споживачів на 10 відсотків, таке абстрактне формулювання активізує його організаторське мислення: «Як нам досягти потрібного результату?» Однак історії про заміну шин авто чи прогрівання його двигуна стимулюють інший тип мислення. Вони асоціюються зі щоденними новинами, цікавими, проте буденними, як новина про те, що Джон Робісон поголив собі голову або що Джеймс Шлютер протягом тижня вдома з’являвся пізно. У певному сенсі у нашому розумінні виникає стіна, яка розмежовує маленьку картинку, наприклад історії, від великої картини. Аби знайти ефективну розповідь, слід знести цю стіну.

Яким чином це зробити? Згадайте, як ви обираєте подарунки для близьких людей. Якщо ми знаємо, що наближається Різдво або чийсь день народження, у наших головах розпочинається процес, який нагадує: «Батько любить технологічні новинки, тому стеж за появою класних ґаджетів». Це відбувається майже підсвідомо. Якщо нам в очі впадає ротаційний лазер, ми одразу розглядаємо його як подарунок для батька.

Важливо не забувати про ідейну основу, якою ми прагнемо поділитися з іншими. Так само, як ми надіваємо на себе окуляри під назвою «подарунок батькові», які допомагають нам розглядати товари з його точки зору, ми можемо надіти окуляри під назвою «ідейна основа», які допоможуть нам фільтрувати ідеї, що нам трапляються. Якщо ви працюєте менеджером універмагу Nordstrom та переймаєтеся рівнем обслуговування споживачів, завдяки такому фільтруванню історія про прогрівання автомобіля здаватиметься вам не просто цікавим анекдотом, а символом дбайливого ставлення до клієнтів.

У вступі ми заперечили загальноприйняту думку, що для того, аби створити успішну ідею, потрібно бути креативним генієм. Не обов’язково. Але, окрім цього, варто пам’ятати, що створення ідей — не єдиний вихід. Згадайте всі ті історії, які ми вам розповідали про нордів, Джареда, загадкові кільця Сатурна, Пем Лаффін, медсестру, яка, не повіривши показникам кардіомонітора, скористалася стетоскопом та врятувала життя дитині. Якщо ви вмієте добре шукати, то зможете і створити. Чому? Тому що світ завжди породжуватиме більше чудових ідей, ніж окрема людина, навіть надзвичайно креативна.

Щороку у Стенфордському університеті Чіп проводить заняття, під час якого студенти виконують вправу, що демонструє, які ідеї матимуть успіх, а які зазнають провалу. Вони отримують деякі дані стосовно рівня злочинності у Сполучених Штатах. Одна половина студентів повинна скласти хвилинну переконливу промову, яка запевнятиме, що злочини без застосування насилля — це серйозна проблема у країні. Другій половині необхідно довести протилежну точку зору.

Як ви і могли здогадуватися, у Стенфордському університеті навчаються дуже розумні студенти. Їм притаманні кмітливість та добрі комунікативні навички. Серед них немає поганих ораторів.

Студенти поділилися на невеликі групи, кожна з яких повинна була виступити із хвилинною промовою. Після кожного виступу слухачі оцінювали оратора: наскільки неймовірно та переконливо він висловив свою позицію?

Результат — найефективніші промовці отримали найвищі бали. Студенти, які випромінювали спокій, плавність мовлення та харизму, завоювали найбільшу прихильність. Нічого дивного, еге ж? Адже у змаганнях із красномовства виграють найкращі оратори.

Дивина полягає ось у чому. Після закінчення вправи Чіп вмикає кліп групи «Монті Пайтон», аби відвернути увагу студентів. Тоді зненацька він просить їх взяти аркуш паперу та записати по одній ідеї, які вони запам’ятали з промов кожного оратора.

Студентів приголомшує те, наскільки мало вони пам’ятають. Зауважте, що промови виголошувалися лише десять хвилин тому. До того ж вони почули не так вже й багато інформації — вісім виступів, які тривали менше хвилини. Утім більшості з них не вдалося пригадати більше двох ідей. А деякі аркуші взагалі залишилися чистими.

У середньому у своїх промовах студенти два рази наводили статистичні дані. Лише один із них розповів історію. Ось так виглядає статистика промов. А з іншого боку, у нас є статистика запам’ятовування: коли студентів попросили згадати виступи, 63 відсотки з них змогли переказати історію, і лише 5 відсотків запам’ятали статистичні дані.

Крім цього, ми не помітили практично жодного зв’язку між ораторським талантом та умінням забезпечити успіх своїх ідеї. Іноземні студенти, які не можуть похвалитися досконалим знанням англійської, стояли на одному рівні зі студентами, які є носіями мови. Найкраще донести свою ідею вдалося тим, хто розповідав історії, робив акцент на певних емоціях чи наголошував на чомусь конкретному. Безсумнівно, студент, який прочитав цю книгу, залишив би своїх суперників позаду. Студент, для якого англійська мова не є рідною, без проблем міг б перевершити вихованця Стенфорду, якому нічого не відомо про принципи успішних ідей.

Чого ж бракує кмітливим і талановитим ораторам? Їм на заваді стають кілька ворогів, яких ми розглядали з цій книзі. Перший з них — природна тенденція відходити від ліду та потопати у морі інформації. Найбільший недолік наявності доступу до великої кількості знань полягає в тому, що нам кортить поділитися ними всіма. Будь-який викладач скаже вам, що коли студенти працюють над своїми дипломами, їм хочеться згадати усі роздобуті ними факти, наче цінність їхніх робіт полягає в кількості інформації, а не в її зрозумілості. Ми часто забуваємо відкидати зайве та зосереджуватися на основному.

Інший ворог — схильність робити акцент на презентації, а не на самому повідомленні. Оратори прагнуть справити враження зібраних, харизматичних людей, здатних закликати свою аудиторію до дій. Звичайно, харизма сприятиме успіху ідеї. Проте навіть уся харизма у світі не врятує нудної, розсіяної промови. Такий урок і отримали деякі студенти Стенфордського університету.

Є ще два вороги, яких студентам Стенфордського університету вдалося оминути. Перший з них — нездатність прийняти рішення, в основі якого лежать тривога та безрозсудність, що виникають внаслідок наявності великої кількості виборів. Згадайте студентів, які пропустили і фантастичну лекцію, і чудовий фільм, оскільки вони не змогли вирішити, який варіант кращий. Або згадайте, як складно було Джеффу Гокінсу, лідеру групи розробників кишенькового комп’ютера Palm Pilot, змусити свою команду зосередитися на конкретному завданні.

Аби впоратися із нездатністю прийняти рішення, нам слід докласти неабияких зусиль та віднайти свою ідейну основу. При виголошенні заключного слова адвокати повинні підкреслювати одну-дві позиції, а не десять. План уроку може містити п’ятдесят понять, які вчитель прагне пояснити учням, але для того, щоб заняття пройшло успішно, цьому вчителю слід наголосити на двох-трьох найважливіших із них. Менеджерам необхідно сформулювати чітку ідею, як-от «Імена, імена та знову імена» чи «Ми — БЮДЖЕТНА авіакомпанія», яка допомагатиме працівникам приймати рішення в сумнівних ситуаціях.

Як вам уже відомо, найбільший ворог «липких» ідей — Прокляття Знань. Студентам Стенфордського університету вдалося його оминути, оскільки інформація стосовно злочинності в країні була для них абсолютно новою. Вони радше нагадували журналістів, які намагалися підкреслити у своїй статті найголовніше, аніж експертів, які забули, що означає не знати чогось.

У певному сенсі Прокляття Знань — явище неминуче. Поширення ідей відбувається у два етапи. Під час першого етапу, етапу-відповіді, ми шукаємо ідею, якою хотіли б поділитися з іншими. Люди присвячують навчанню чимало років, аби стати лікарями та бути спроможними дати відповідь на запитання, пов’язані зі здоров’ям. Бізнесменам може знадобитися не один місяць, аби все ретельно продумати та прийняти правильне рішення.

Однак тут і криється пастка: ті фактори, які під час етапу-відповіді працювали на вашу користь, можуть обернутися проти вас під час наступного етапу — етапу — поширення ідеї. Аби знайти відповідь, вам потрібні знання, а їх завжди супроводжує наш ворог — Прокляття Знань. Вам відомо те, що невідомо іншим, однак ви забуваєте, що означає не знати цього. Тож коли справа доходить до поширення ідеї, ви асоціюєте свою аудиторію з собою.

Ви робите акцент на статистиці, яка допомогла вам у формулюванні власної ідеї, але потім вас, як і студентів Стенфордського університету, дивує те, що ніхто її не запам’ятав. Ви ділитеся висновком, тими фактами, які стали зрозумілими для вас після місяців досліджень та аналізу. Згадайте керівника компанії, який наголошував своїм працівникам на «максимізації акціонерної вартості», однак жоден із них так і не зрозумів, як втілити це завдання у життя.

Для пошуків відповіді на свої запитання та їх поширення знадобиться різна кількість часу. Отримати диплом лікаря чи бізнесмена без жодного відвіданого заняття з красномовності не так уже й складно. Викладачі проводять десятки семінарів, що стосуються їхніх галузей знань, проте на жодному з них ви не довідаєтеся, як навчати інших. Чимало інженерів скептично поставилися б до навчальної програми з поширення ідей.

Здається, бізнесмени вважають, що, створюючи презентацію Power Point, яка висвітлює їхні висновки, вони забезпечують успіх своїх ідей. Так, вони поділилися інформацією з іншими. Якщо вони володіють ораторськими здібностями, то навіть можуть справити на своїх колег враження «рішучих», «організованих» та «мотиваційних» людей. Однак їх, як і студентів Стенфордського університету, здивує, що жодне сказане ними слово не створило бажаного ефекту. Вони поділилися інформацією, однак не створили справді корисної та довготривалої ідеї.

Аби ідея зазнала успіху, аби вона стала корисною та мала довготривалий ефект, аудиторія повинна:

1. Звернути на неї увагу.

2. Зрозуміти та запам’ятати її.

3. Погодитися з нею/повірити в неї.

4. Перейнятися нею.

5. Діяти відповідно до неї.

Тема цієї книги крутилася навколо цих п’яти кроків, однак ми відклали їх розгляд наприкінець неспроста. На заваді користування такою схемою може стати Прокляття Знань. Коли експерт запитує: «Чи зрозуміють люди мою ідею?», — то його відповіддю буде «так», адже він її розуміє. («Безсумнівно, мої працівники збагнуть, що таке максимізація акціонерної вартості».) Коли експерт запитує: «Чи переймуться люди моєю ідеєю?», — його відповіддю буде «так», адже він сам переймається. Згадайте представників організації Murray Dranoff Duo Piano, які сказали: «Ми здійснюємо свою діяльність для того, аби захищати, оберігати та сприяти роботі фортепіанних дуетів». Вони були приголомшені, коли така заява не викликала у присутніх такого самого ентузіазму, який відчували вони.

Принципи успішних ідей — це еквівалент вищенаведеній схемі, однак їхня перевага полягає в тому, що вони менше піддаються впливу Прокляття Знань. Якщо ви згадаєте прочитані розділи, то помітите, як добре поєднуються принципи зі схемою:

1. Звернути увагу на ідею — НЕСПОДІВАНІСТЬ.

2. Зрозуміти та запам’ятати ідею — КОНКРЕТНІСТЬ.

3. Погодитися з ідеєю/повірити в ідею — ДОСТОВІРНІСТЬ.

4. Перейнятися ідеєю — ЕМОЦІЙНІСТЬ.

5. Діяти відповідно до неї — РОЗПОВІДНІСТЬ.

Тож замість того, аби вгадувати, чи люди зрозуміють нашу ідею, слід поставити запитання: «Чи притаманна їй конкретність?» Замість того, аби гадати, чи люди переймуться ідеєю, слід поставити запитання: «Чи притаманна їй емоційність? Чи не застрягла вона на дні піраміди Маслоу? Чи спонукає вона відкинути аналітичне мислення та відчути співпереживання?» (До речі, у списку відсутній принцип простоти, адже він стосується виключно етапу-відповіді, тобто вдосконалення нашої ідейної основи та надання їй компактного вигляду. Утім прості ідеї сприймаються краще та спонукають до дій.)

Отже, принципи успішних ідей — це ідеальний засіб для боротьби з комунікативними труднощами. Розгляньмо деякі типові симптоми комунікативних проблем та способи їх вирішення.