Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Якось Мати Тереза сказала: «Дивишся на натовп — не дієш, дивишся на людину — прагнеш допомогти». У 2004 році дослідники Університету Карнегі — Меллон вирішили перевірити, скільки людей дотримуються такої самої думки, як Мати Тереза.

Дослідники прагнули побачити, як люди реагуватимуть на можливість зробити благодійний внесок у певну абстрактну справу та можливість зробити пожертвування на користь однієї людини. Учасникам роздали по п’ять доларів як винагороду за їхню участь в опитуванні щодо користування різними технологічними приладами (це опитування не мало жодного значення; дослідники лише хотіли переконатися, що учасники матимуть кілька доларів, які зможуть віддати на благодійність).

Після завершення опитування учасники отримали обіцяні гроші. На їхнє здивування, їм також дали конверт з листом, який містив прохання пожертвувати певну суму організації Save the Children, що дбає про добробут дітей у всьому світі.

Дослідники розробили дві версії такого листа. У першому листі була згадана статистика, яка свідчила про масштаб проблем, з якими стикаються діти, що живуть в Африці. Ось кілька прикладів:

• Від нестачі їжі у Малаві страждають три мільйони дітей.

• У Замбії внаслідок посухи врожай кукурудзи впав на 42 відсотки, в результаті близько трьох мільйонів зам­бійців голодують.

• Чотири мільйони жителів Анголи, а це третина населення, були змушені покинути свої домівки.

• Понад 11 мільйонів жителів Ефіопії потребують негайної продовольчої допомоги.

Друга версія листа:

• Гроші, які ви готові віддати на благодійність, потраплять до Рокії, семирічної дівчинки з Малі. Рокія живе у надзвичайно бідній сім’ї, вона ризикує померти голодною смертю. Ваша фінансова допомога може змінити її життя. З вашою підтримкою та допомогою інших небайдужих спонсорів організація Save the Children працюватиме з родиною Рокії та забезпечить її їжею, медичним доглядом та освітою.

Кожен учасник отримав один із двох листів. Їм дали час, аби вирішити, яку суму вони пожертвують, покласти її у конверт та повернути його дослідникам.

Ті, хто прочитав лист зі статистикою, віддали на благодійність у середньому 1,14 долара. Учасники, які ознайомилися з історією Рокії, пожертвували 2,38 долара, а це вдвічі більше. Здається, що більшість людей має чимало спільного з Матір’ю Терезою: нещастя однієї людини викликає більше співчуття, ніж біда цілої групи людей.

Дослідники дійшли висновку: причиною того, що люди, які прочитали листа зі статистикою, зробили менші пожертвування, може бути ефект «краплі в морі». Якщо ми натрапляємо на проблему величезних масштабів, нам здається, що наші невеликі внески не зарадять ситуації. Але тут і відбувається найцікавіше. Дослідники сформували третю групу учасників, якій дали обидва листи. Вони прагнули дізнатися, чи спонукатиме наявність вичерпної інформації здійснити більші пожертвування, ніж 2,38 долара. Мабуть, поєднання статистичних даних та зворушливої історії дівчинки, масштабу проблеми та потреб однієї людини надихне учасників на здійснення неймовірних внесків.

Аж ніяк. Люди, які отримали два листи, пожертвували 1,43 долара, майже на долар менше, ніж ті, хто прочитав історію Рокії. Якимсь чином ані статистика, ані доказ нестерпного людського страждання в Африці не викликали достатнього рівня співчуття. Але чому?

Дослідники припустили, що наявність статистики змушує нас мислити аналітично. А коли ми мислимо аналітично, наші емоції згасають. Тому дослідники вважають, що саме через емоційну реакцію на життєві обставини Рокії учасники експерименту зробили більші пожертвування.

Аби підтвердити таку тезу, вони провели ще один експеримент. Одна група людей повинна була проявити аналітичні здібності та відповісти на таке запитання: «Якщо за хвилину об’єкт долає 5 футів, тоді яку відстань він подолає за 360 секунд?» Перед іншою групою учасників поставили завдання написати одне слово, яке у них асоціюється зі словом «дитина».

Тоді обидві групи ознайомилися з історією Рокії. Як і передбачали дослідники, учасники, які мислили аналітично, пожертвували менше. Ті, хто пережив певні емоції перед прочитанням історії Рокії, дали в середньому 2,34 долара. Ті, хто здійснював обчислення, дали 1,26 долара.

Такі результати вражають. Лише саме вираховування знизило рівень доброчинності людей. Як тільки ми вмикаємо аналітичне мислення, наша реакція на емоції змінюється. Ми загальмовуємо нашу здатність відчувати.

У попередньому розділі ми говорили про те, як змусити людей повірити нашим ідеям. Проте однієї віри буває недостатньо. Аби люди почали діяти, їм потрібно перейнятися ідеєю.

Кожному відомо, що в Африці панує нестерпне людське страждання. Ніхто не сумнівається у цій інформації. Однак сама лише обізнаність із цим фактом не гарантує, що люди переймуться проблемою. Кожен знає, що споживання надмірної кількості жирної їжі шкідливо впливає на здоров’я. Ніхто в цьому не сумнівається. Однак сама лише обізнаність не гарантує, що люди звернуть увагу на цю проблему.

Благодійні організації вже давно усвідомили те, про що говорила Мати Тереза. Їм відомо, що люди краще реагують на конкретні історії, ніж на абстрактні події. Ви радше допоможете окремій дитині, ніж «африканській бідності». (Насправді ідея такої приманки бере свій початок ще з 1950-х років, коли один молодий християнський місіонер заохочував американців робити пожерт­ви на користь нужденних корейських сиріт.) Така стратегія працює й стосовно тварин. У некомерційній організації Fund Sanctury, що бореться із жорстоким ставленням до свійських тварин, доброчинці можуть надавати матеріальну підтримку курям (10 доларів на місяць), козам (25 доларів) та коровам (50 доларів).

Однак ніхто не прагне робити пожертвування на користь благодійної організації General Administrative Fund. Зрозуміти, в чому полягає цінність роботи фондів загального призначення, нескладно. Адже хтось має купувати скоби та олівці. Однак викликати ентузіазм стосовно канцелярського приладдя не так просто.

Благодійні організації навчилися викликати у доброчинців співчуття та жалість. І хвала богові, адже їхня діяльність полегшує страждання великої кількості людей. Однак доброчинні організації — це не єдині установи, які повинні змушувати інших перейнятися певною проблемою. Менеджери мають заохочувати працівників старанно виконувати складні завдання. Викладачі — підбадьорювати студентів до вивчення літератури. Активісти — спонукати жителів міста підтримати ініціативу міської ради.

Цей розділ присвячено емоційній складовій ефективних ідей. Однак наша мета полягає не в тому, щоб навчити вас, як провокувати певні емоції у людей. Ми радше прагнемо продемонструвати, що «емоційні» ідеї — це ті, які проймають вас до глибини душі. Емоції надихають нас діяти.

Наприклад, усім підліткам відомо, що курити цигарки — шкідливо. Ніхто не сумнівається у достовірності цієї інформації. Утім вони і далі курять. Як перетворити обізнаність у проблемі на певні дії? Вони повинні перейнятися нею. У 1998 році одній людині нарешті вдалося це зробити.

Реклама розпочинається зображенням однієї з вулиць Нью-Йорка. Зйомка нагадує аматорське відео — кольори темні, якість невисока. Здається, що це не реклама, а документальний фільм. Унизу екрана читаємо: «Біля штаб-­квартири однієї з найбільших тютюнових компаній».

До будівлі під’їжджає вантажівка, і звідти вибігає група підлітків. Вони дістають мішки для транспортування трупів та розкладають їх біля будинку. Купа мішків стає дедалі більшою та більшою. Один із підлітків кричить у рупор: «Чи знаєте ви, скільки людей помирає кожного дня через тютюн?» Кількість жертв перевищує позначку 1800. Саме стільки мішків підлітки розклали перед офісом тютюнової компанії.

Ця реклама — лише один ролик із цілої серії реклам під назвою «Правда». Авторство цієї антинікотинової кампанії належить організації American Legacy Foundation, сформованій у листопаді 1998 року після того, як генеральні прокурори сорока шести штатів країни подали позов на найбільші тютюнові компанії США.

Без роздратування переглядати серію реклам «Правда» неможливо. Після її виходу в ефір компанія Philip Morris ініціювала укладання мирової угоди. Інші тютюнові компанії також долучилися до неї. «Ми відчули, що рекламна кампанія “Правда” не відповідає місії організації American Legacy Foundation», — сказала Керолін Леві, перший заступник директора компанії Philip Morris.

Інше пояснення такої скарги — серія реклам спра­цювала.

Тим часом на екранах телевізорів з’явилися інші серії реклам, спрямованих проти куріння. Компанія Philip Morris погодилася випустити свою серію антиніко­тинових реклам. Її гасло звучало так: «Думайте. Не куріть».

Отже, дві антитютюнові кампанії вступили у дію. На ринку ідей почалися захопливі перегони. У липні 2002 року у статті журналу American Journal of Publiс Health з’я­вилися результати опитування, у якому взяли участь 10 692 підлітки.

Коли їх просили згадати останню антинікотинову рекламу, яку вони бачили, 22 відсотки з них одразу згадували кампанію «Правда» і лише 3 відсотки — кампанію «Думайте. Не куріть». Дивує те, що, коли їм надавали всю інформацію, згадану в рекламах, 70 відсотків із них згадали обидві кампанії. Інакше кажучи, підлітки бачили обидві реклами, проте одна з них запам’яталася краще, ніж інша.

Пам’ять — це важлива річ, однак це лише перший крок. А як щодо дій? Коли підлітків запитали, чи куритимуть вони наступного року, 66 відсотків із тих, хто згадав рекламу «Правда», висловили в цьому великі сумніви. Ті, кому запам’яталася реклама «Думайте. Не куріть», на 36 відсотків були менш впевненими у своїй готовності кинути цигарки! Мабуть, така інформація не потішила керівників тютюнових компаній.

Таку різницю в ефективності рекламних кампаній засвідчило не лише опитування. Жителі штату Флорида стали першими у країні, хто побачив рекламу «Правда». Через два роки рівень куріння серед учнів старших класів впав на 18 відсотків, а серед учнів середніх класів — на 40 відсотків (частково цей факт пов’язаний з підвищенням акцизу на тютюнові вироби).

То що ж тут трапилося? Те саме, що й з організацією Save the Children. На чому наголошує реклама PhilipMorris «Думайте. Не куріть». На мисленні. На аналітичному мисленні. Пам’ятаєте, наскільки знизилися пожертви на користь Рокії, коли перед пожертвуванням доброчинців попросили здійснити певне обчислення?

На чому наголошує рекламна кампанія «Правда»? На відчутті образи, типовій емоції підлітка. Раніше молодь курила на знак протесту проти уряду. Завдяки винахідливому підходу до розробки реклами, яка зображає хит­рість тютюнових компаній, тепер підлітки протестують проти уряду, не курячи.

Кампанія «Правда» — це бунт. Вона змусила велику кількість підлітків перейнятися проблемою та вжити певних заходів. У цьому випадку певні заходи означає бездіяльність.

Досі ми говорили про те, що ви, ймовірно, й очікували від розділу про емоції, — складні та важливі переживання, як співчуття (Рокія) та гнів («Правда»). Однак головне питання цього розділу звучить так: як змусити людей перейнятися нашими ідеями? На щастя, нам не потрібно формувати певні емоції в людей з нуля. Чимало ідей ґрунтуються на стратегії «накладання», тобто асоціюванні з емоціями, які вони вже переживають.

Поміркуйте над таким реченням з кіноогляду: «Фільм “Расьомон” можна вважати кінематографічним відображенням теорії відносності Ейнштейна». «Расьомон» — це класичний фільм японського режисера Акіри Куросави, створений у 1950 році. Його чотири головні персонажі описують з власної позиції ту саму подію — вбивство та зґвалтування. Кінострічка побудована на ретроспекції, кожен персонаж викладає власну версію подій.

Однак розповідям героїв притаманна неоднозначність. Після перегляду фільму глядачеві все ж незрозуміло, що сталося насправді. Кіно ставить під сумнів існування абсолютної правди та нашої здатності її розкрити.

Тож у своєму твердженні якийсь кінокритик порівняв «відносну правду» фільму «Расьомон» та теорію відносності Ейнштейна. Однак теорія Ейнштейна не переконує нас, що «все відносно». Її справжнє значення зводилося до іншого. Учений розробив таку теорію, аби пояснити, що у всіх інерційних системах відліку закони фізики мають однаковий вигляд. На переконання Ейн­штейна, явища не характеризуються несподіваністю, а навпаки — дивовижною впорядкованістю.

Тож чому кінокритик провів паралель між фільмом «Расьомон» та відносністю? Він стверджує, що «Расьомон» — це кінематографічний еквівалент теорії Ейнштейна. Натомість видається, що така аналогія створена для того, аби викликати відчуття благоговійного трему — переглядаючи кінострічку «Расьомон», ми станемо свідками чогось глибинного.

Кінокритик скористався теорію відносності, аби надати фільмові аури емоційного сприйняття. Такий кіно­огляд — це лише один приклад із тисяч. У певному розумінні «відносність» стає одним відтінком із палітри ідей. Якщо ви прагнете викликати відчуття благоговіння, вмочіть пензлик у «відносність». Інші наукові терміни («принцип невизначеності», «теорія хаосу», «квантовий стрибок») також входять до складу цієї палітри кольорів.

У 1929 році Ейнштейн висловив обурення: «Філософи граються зі словами, як дитина з лялькою… Однак це не означає, що все у житті відносне». На превеликий жаль для Ейнштейна, кількість людей, які прагнули поринути у «відносність», стала перевищувати кількість людей, які прагнули зрозуміти її.

Якщо певний термін постійно пов’язують з одними асоціаціями, він та його основні поняття починають втрачати свою силу. Якщо усі малюватимуть лайм зеленим, то цей фрукт більше не виділятиметься.

Результати дослідження, проведеного у Стенфордському та Єльському університетах, показали, що такий процес — застосування термінів та понять замість емоційних асоціацій — є звичною рисою спілкування. Як правило, люди зловживають ідеями та поняттями, які викликають сильні емоції. Дослідники назвали таке явище «семантичним виснаженням».

Розглянемо слово «унікальний». Раніше воно вживалося на позначення єдиного у своєму роді предмета. «Унікальний» — це особливий.

Дослідники зібрали всі випуски найвідоміших п’ятдесяти американських газет за останні двадцять років та переглянули всі статті, опубліковані за цей період. За цей час кількість статей, у яких траплялося слово «унікальний», зросла на 73 відсотки. Тож або у світі з’явилася більша кількість унікальних речей, або це слово втратило своє істинне значення.

Можливо, деякі скептики, як-от розробники автоматичних пилососів чи Періс Гілтон, висловили б незгоду: «Агов, у світі таки з’явилося більше унікальних речей». Однак допоки слово «унікальний» набирало популярності, слово «незвичайний» її втрачало. У 1985 році слово «незвичайний» траплялося в газетних статтях удвічі час­тіше, ніж «унікальний». До 2005 року рівень частотності вживання цих слів зрівнявся.

Унікальні речі — це різновид незвичайних речей. Унікальний (тобто єдиний у своєму роді) — це найбільш незвичайний. Тож якщо кількість унікальних речей у світі зросла, тоді й зросла кількість незвичайних речей. Скидається на те, що тут ми маємо справу із семантичним виснаженням. Те, що раніше ми називали «незвичайним», тепер іменується «унікальним».

Тож чи є емоційність у «відносності» та «унікальності»? Найефективніший спосіб змусити людей перейнятися певною ідеєю — це створити асоціацію між тим, що їх ще не хвилює, та тим, що хвилює. Усі ми вдаємося до методу асоціацій. Проте приклади з відносністю та унікальністю демонструють, що асоціації можуть призвес­ти до надмірного вживання певних термінів та понять. З часом їхня сила слабне, і ми кажемо про речі щось на кшталт «це справді надзвичайно унікально».

Слова одного покоління — класний, відпадний, кльовий, кайфовий — з часом втрачають свою цінність через те, що починають асоціюватися з надто великою кількістю речей. Коли ви чуєте, як ваш батько називає щось «відпадним», це слово втрачає свій колорит. Коли ваш викладач починає вживати слово «чувак», ви викреслите його зі свого словникового запасу. Виходить, що застосування асоціацій — це гонка озброєнь. Якщо хтось спорудив ракету, вам потрібно спорудити дві. Якщо ця людина «унікальна», ви повинні бути «суперунікальними».

Такі гонки асоціацій є проблемою для тих, хто намагається змусити інших перейнятися певною ідеєю. Зараз ми переконаємося у цьому на прикладі терміна «спортивна етика».

У попередньому розділі ми обговорювали семінари для тренерів, які проводить Джим Томпсон, засновник організації Positive Coaching Alliance (PCA). З 1988 року, від початку заснування організації, Томпсон бореться зі складною проблемою. Як викорінити погану поведінку, яка часто асоціюється з молодіжним спортом? У боротьбі з цією проблемою Томпсону довелося зіткнутися з поняттям семантичного виснаження.

Раніше тенісист Джон Макінрой був втіленням порушень правил спортивного етикету. Він кидався ракетками та ображав знаних осіб. Однак тепер його поведінка під час гри нікого не здивувала б. Невиховано поводяться не лише спортсмени, а й батьки та інші вболівальники. За даними організації Nationall Alliance for Youth Sports, близько 15 відсотків спортивних ігор серед молоді не обходяться без сутичок між батьками чи тренерами та офіційними особами. А ще кілька років тому цей показник становив 5 відсотків.

Раніше спортивний етикет був наділений великою силою, однак Томпсон відчув, що він втрачає свою цінність. «Приз за спортивну поведінку сприймається сьогодні як втіха за програш», — каже він. Від однієї дівчини Томпсон довідався, що тренер її баскетбольної шкільної команди сказав своїм гравцям, що коли вони здобудуть приз за спортивну поведінку, їм доведеться намотати не одне коло на стадіоні. Томпсон додає: «Спортивна поведінка розглядається як утримання від поганих вчинків. Не кричіть на офіційних осіб. Не порушуйте правил. Однак цього недостатньо. Від молодих спортсменів слід очікувати значно більшого. На жаль, заклику “Поводься як справжній спортсмен” недостатньо, аби змінити молодіжний спорт».

Кожному приємно чути про випадки гідної поведінки під час спортивної гри. Томпсон використовує приклад Ленса Армстронга, який проявив несподівану реакцію, коли один з його головних опонентів, Ян Ульріх, під час змагання Tour de France впав з велосипеда. Замість того, щоб скористатися нагодою та помчати вперед, Армстронг пригальмував та зачекав, поки Ульріх зведеться на ноги. Пізніше він прокоментував, що не міг продовжувати змагання без такого великого спортсмена, як Ульріх. Ось що означає спортивна поведінка.

Томпсон знав, що чимало людей все ще захоплюються ідеалами спортивного етикету. Батьки хотіли, щоб їхніх дітей навчили поваги та гарних манер. Тренери прагнули стати наставниками, а не лише наглядачами для переможців. Діти бажали, щоб їхні команди поважали інші. Проте ці три групи людей іноді поводилися як дурні. Утім Томпсон усвідомлював, що прагнення до спортивної поведінки все ще не згасло, хоч цей термін втратив свою мотиваційну силу.

Поняття спортивної поведінки самовиснажилося. Як і «відносність», воно втратило своє істинне значення. Раніше цей термін вживався на позначення поведінки, яку Ленс Армстронг проявив стосовно Яна Ульріха. Однак із часом він став означати й нешляхетну поведінку, наприклад, нездатність змиритися з програшем чи здатність образити суддю.

Томпсону та організації PCA потрібно було знайти спосіб, завдяки якому вони не лише б викорінили погану поведінку у молодіжному спорті, а й заохотили б належну. Свою стратегію Томпсон назвав «ошляхетненням гри». Людей цікавить спорт, їх цікавить гра. Саме на цьому потрібно формувати ідею, що гра та її цілісність — це важливіше, ніж окремі гравці. «Ошляхетнення гри» — це вияв спортивного патріотизму. В основі цієї стратегії лежить переконання, що ви зобов’язані виявляти повагу до свого виду спорту. Армстронг не повівся як «справжній спортсмен», він повівся як «шляхетний гравець». Така стратегія може стати у нагоді не лише спортсменам. Вона нагадує кожному, що спорт — це інститут громадянського суспільства. Тому й поводитися у ньому слід відповідно.

Чи існують докази ефективності «ошляхетнення гри»? До вашої уваги інформація, зібрана баскетбольною лігою міста Даллас, Техас: «У баскетбольному сезоні 2002 року в середньому раз на п’ятнадцять ігор траплявся технічний фол. Відтоді ми провели шість тренерських семінарів. У сезоні 2004 року технічний фол траплявся раз на п’ятдесят дві гри». У бейсбольній лізі Північної Каліфорнії помітили, що після тренерських семінарів кількість гравців, дискваліфікованих за погану поведінку, знизилася на 90 відсотків! Рівень популярності спортивної гри настільки зріс, що кількість охочих стати бейсболістами збільшилася на 20 відсотків. Єдина скарга стосувалася нестачі стадіонів.

Томпсон прагнув змінити не лише культуру молодіжного спорту. Він хотів змінити культуру спорту загалом. «У мене є мрія. Я спостерігаю за фіналом чемпіонату Головної бейсбольної ліги і бачу, як на поле вибігає менеджер та починає лаяти суддю за те, що той прийняв рішення, з яким він не згоден. На національному телебаченні виступає Боб Костас: “Як прикро, що менеджер паплюжить бейсбольну гру у такий спосіб”». (До речі, зверніть увагу, наскільки конкретною є ця мрія.)

Томпсону не вдалося повністю викорінити невихованість зі спорту, однак його зусилля таки принесли неабиякі результати. За допомогою стратегії «ошляхетнення гри» йому вдалося обійти проблему семантичного виснаження та змусити людей перейнятися його ідеєю.

Ми можемо зробити висновок, що, аби змусити людей перейнятися нашою ідеєю, потрібно залучити до справи те, чим вони вже переймаються. Утім, коли надто велика кількість людей зловживає певним поняттям, виникає гонка озброєнь. Аби уникнути такого явища, нам слід або вдатися до інших методів, як зробив Томп­сон, або знайти такі асоціації, які будуть притаманні лише нашим ідеям.

Ми шукаємо способи змусити людей перейнятися нашими ідеями — історією африканської дівчинки на ім’я Рокія, проблемою куріння, благодійності, спортивної поведінки. Люди переймаються цими питаннями, тому що вони становлять для них певну цінність.

А що ще має значення для людей? Ми уже поговорили про асоціації, однак відповідь на це запитання є навіть більш прямою. Насправді це найочевидніша відповідь з усіх можливих. Що має значення для людей? Самі ж люди. Те, що один зі способів змусити інших перейнятися нашою ідеєю полягає у задіяні власної вигоди, нікого не здивує.

У 1925 році Джонові Кейплзу доручили створити заголовок реклами музичних курсів, які пропонувала музична школа США. У сфері реклами Кейплз не мав жодного досвіду, проте він був талановитою людиною. Він сів за свою друкарську машинку та написав найвідоміший заголовок в історії друкованої реклами: «Усі насміхалися, коли я сідав за піаніно… Але коли я почав грати!»

Це класична історія про невдаху, суть якої виражена лише дванадцятьма словами. Люди насміхалися з нього! Однак своєю грою він заткнув їм пельки! (Цей заголовок є настільки захопливим, що він змушує нас забути про звичну реакцію, як-от «Чому б це людям насміхатися з того, хто сідає за піаніно?» чи «Коли востаннє ви насміхалися з того, хто сідав за піаніно?»)

Цей заголовок досяг такого успіху та привабив стількох охочих записатися на курси, що автори рекламних текстів досі створюють на його основі різні варіації. Через 60 років з’явився подібний заголовок, завдяки якому рівень продажів зріс на 26 відсотків: «Мій чоловік зайшовся сміхом, коли я замовила килим через Інтернет. Та коли мені вдалося зекономити 50 відсот­ків...» (Видавництво відкинуло запропонований нами підзаголовок до книги: «Усі сміялися, коли ми писали цю книгу. Та коли вони прокинулися у ванній, повній льоду…»)

Кейплз доклав чимало зусиль, аби створити посилкову рекламу, попередника інформативної реклами. Працівники сфери посилкової реклами чудово знають, як вона працює. Скажімо, в якійсь газеті чи якомусь журналі розміщена реклама консультацій стосовно підбору акцій. Якщо ви маєте бажання замовити консультацію, ви надсилаєте чек на адресу, вказану у рекламі. Однак у кожній її версії вказані різні адреси. Тож коли ваш чек приходить на певну адресу, маркетолог точно знає, на яку з версій реклами ви купилися.

Порівняймо посилкову рекламу з класичним спожив­чим товаром, як-от зубною пастою Crest. Чому люди її купують? Через нову телевізійну рекламу? Чи, можливо, на неї з’явилися знижки? Чи через яскравий дизайн тюбика? Чи через те, що мама завжди користувалася цією пастою, бо раніше на ринку не було вибору? Маркетологи дивовижно малослівні.

Через те, що сфера посилкової реклами є такою прозорою, вона стала лабораторією для оцінювання мотиваційних закликів. Що змушує людей перейнятися певною ідеєю? Запитайте працівника сфери прямої поштової реклами. Про Джона Кейплза завжди відгукувалися як про найталановитішого автора рекламних текстів усіх часів. Він каже: «При створенні заголовка до реклами насамперед намагайтеся наголосити на особистій вигоді для людей. Читачі повинні відчути, що ви пропонуєте саме те, що вони хочуть. Це дуже просте правило. Однак безліч авторів порушують його кожного дня».

Рекламні тексти Кейплза обіцяють величезні переваги за незначні кошти:

• Якщо виконуватимете цей простий план, то фінансові проблеми видаватимуться вам смішними.

• Дайте мені п’ять днів, і я зроблю з вас харизматичну особистість. Безкоштовно.

• Секрет високого зросту.

• Як покращити свою пам’ять за один вечір?

• Вихід на пенсію у 55 років.

Кейплз стверджує, що компанії часто наголошують на рисах своєї продукції, хоча б мали підкреслювати її переваги: «Найпоширеніша причина провалу реклам полягає в тому, що розробники продукції настільки пишаються своїми досягненнями (найкраще у світі насіння!), що забувають говорити нам, чому ми повинні її купувати (найкращий у світі газон!)». Давній рекламний принцип запевняє, що вам слід доступно пояснити переваги переваг продукції. Інакше кажучи, люди не купують свердла. Вони купують дірки у стіні, аби мати змогу повісити на них фотографії своїх дітей.

Переглядати доробок Кейплза часом стає некомфортно. Чимало з його рекламних текстів є оманливими. Розробників принципів харизматичної людини, можливо, й не крає сумління, однак більшість із нас таки прагне знати правду.

Тож чого можна навчитися на прикладі Кейплза та його стратегії? Перший урок — не можна недооцінювати значення особистої вигоди. Джеррі Вайссман, колишній телевізійний продюсер та сценарист, який тепер навчає керівників компаній красномовності, стверджує, що завжди варто підкреслювати те, яку користь продукція може принести покупцям. На його думку, кожна промова повинна ґрунтуватися на питанні «А яка для мене з цього користь?»

Вайссман зазначає, що деяким керівникам не подобається детальний опис переваг певної продукції. «Моя аудиторія не дурна, — цитує він одного з них. — Якщо я детально розповідатиму їм про свій продукт, це навіть може їх образити».

Проте акцентування на перевагах товару має важливе значення: «Навіть якщо люди за кілька секунд можуть знайти зв’язок між рисами продукту та його перевагами, до того моменту, як вони це зроблять, ви вже перейдете до наступної думки, і, мабуть, у них не буде достатньо часу, аби вловити перевагу… чи наступну думку».

Усім вчителям знайома фраза учнів: «Де нам це може згодитися?» Інакше кажучи, яка для мене з цього користь? Якби алгебра допомагала учням демонструвати кращі результати в комп’ютерних іграх, чи засумнівався б якийсь учитель у тому, чи потрібно це казати? Хтось би засумнівався, що учні приділяли б цьому предмету більше уваги?

Якщо у вас є можливість наголосити на власній вигоді для людей, скористайтеся нею. Навіть найменше зауваження може все змінити. На переконання Кейплза, важливо робити акцент на особистості. Не кажіть: «З шинами від компанії Goodyear люди почуватимуться у безпеці». Натомість кажіть: «З шинами від компанії Goodyear ви почуватиметеся у безпеці».

Звичайно, існують менш очевидні шляхи наголосити на власній вигоді для людей. Аби переконатися в цьому, пропонуємо вашій увазі чудернацький експеримент, проведений у місті Темпе.

У 1982 році психологи провели дослідження, в якому взяли участь домовласники міста Темпе, штат Арізона. До домовласників навідувалися студенти, які просили їх заповнити опитувальний лист, необхідний їм для виконання навчального проекту.

У ті часи кабельне телебачення лише тільки починалося, і для багатьох людей було недоступним. Метою дослідження було порівняти ефективність двох різних підходів до ознайомлення домовласників з потенційними перевагами кабельного телебачення.

Одній групі жителів надали інформацію, яка пояснювала, чому варто підключити кабельне телебачення:

«Користувачі кабельного ТБ матимуть доступ до розважальних та інформаційних програм. Пере­гляд програм можна планувати заздалегідь. Замість того, щоб витрачати гроші на няньку чи опалення, тепер ви зможете проводити більше часу вдома з сім’єю чи друзями».

Другу групу жителів попросили уявити себе у такому сценарії:

«На хвилинку уявіть, що ви маєте доступ до розважальних та інформаційних програм. Ви зможете планувати перегляд програм заздалегідь. На хвилинку уявіть, що ви тратите гроші не на послуги няньки чи опалення. Натомість ви можете проводити більше часу вдома з сім’єю чи друзями».

Деякі учасники відповіли, що спочатку вони не помітили жодної різниці між двома повідомленнями. Різниця справді незначна. Однак перегляньте їх знову та підрахуйте, скільки разів вживається слово «ви».

У певному розумінні це дослідження можна розглядати як повнішу версію поради Кейплза стосовно уникання абстрактних переваг («З шинами від компанії Goodyear люди почуватимуться у безпеці») та наголошення на особистій вигоді («З шинами від компанії Goodyear ви почуватиметеся у безпеці»). Однак дослідники штату Арізона пішли ще далі. Вони попросили учасників уявити те відчуття безпеки, яке вони переживатимуть, користуючись шинами від компанії Goodyear.

Домовласники заповнили опитувальний лист та попрощалися зі студентами. Вони думали, що на цьому експеримент закінчився, однак у дослідників був ще один задум. Через місяць у місті відкрилася компанія, яка пропонувала домовласникам підключення кабельного телебачення. Від неї дослідникам вдалося отримати абонентські дані. Тоді вони проаналізували, хто саме із жителів підключив кабельне ТБ, а хто ні.

20 відсотків домовласників, яким надали інформацію про кабельне телебачення, скористалися послугами компанії. Однак 47 відсотків жителів, які уявили, як вони переглядають кабельне ТБ, також погодилися на пропозицію компанії. Результати дослідження були опубліковані у праці під назвою «Чи спонукає візуалізація до дій?» Відповідь — так.

Проти типових посилкових реклам наголошення на власній вигоді у випадку кабельного телебачення видається не таким очевидним. Зверніть увагу, що запропоновані переваги не здаються фантастичними. І справді — чути про якісь абстрактні переваги було недостатньо для збільшення кількості користувачів. Їхню увагу вдалося привернути тільки тоді, коли їм надали можливість уявити себе у певному сценарії: я переглядаю фільм зі своїм чоловіком вдома; я можу перевірити, як там діти, у будь-який момент; а скільки грошей я зекономила на послугах няньки!

Ураховуючи результати дослідження, ми можемо зробити висновок, що головне у перевагах — не їхній мас­штаб, а їхня відчутність. Не варто обіцяти золоті гори. Досить запропонувати такі переваги, користь від яких ви зможете легко уявити.

Уявіть, що організація Save the Children перейняла цю ідею та використала її для приваблення спонсорів. Тепер її заклик звучить так: «Ви можете зробити пожерт­вування на користь Рокії, маленької дівчинки з Малі, у розмірі 30 доларів на місяць». Такий заклик приносить свої результати. Але якби ми його трохи вдосконалили? «Уявіть себе спонсором Рокії, маленької дів­чинки з Малі. На вашому столі стоїть її фотографія, поруч із фотографіями ваших дітей. Протягом минулого року ви обмінялися з нею трьома листами. Ви довідалися, що вона полюбляє читати. Часом її дратує молодший брат. Вона щаслива від того, що наступного року стане гравцем футбольної команди». Дуже ефективно (і геть не цинічно).

Звичайно, однієї лише власної вигоди замало, особливо коли для нас вона означає багатство та безпеку. Якби її було достатньо, ніхто не служив би у збройних силах. Є речі, які мають для людей величезне значення, однак згадку про які ви б ніколи не зустріли у рекламних текстах Кейплза.

У 1954 році психолог Абрагам Маслоу провів опитування стосовно того, що мотивує людей. Величезний обсяг інформації він звів до списку потреб та бажань, які ми прагнемо задовольнити:

• трансцендентність: допомога іншим у реалізації їхнього потенціалу;

• самореалізація: реалізація власного потенціалу, пошук особистого росту і пікових переживань;

• естетичні потреби: симетрія, лад, краса, рівновага;

• пізнавальні потреби: знати, розуміти, знаходити ментальний зв’язок;

• повага: успіх, компетентність, визнання, незалежність, статус;

• належність: кохання, сім’я, друзі, приязнь;

• безпека: захист, надійність, стабільність;

• фізичні потреби: їжа, вода, фізичний комфорт.

Цей список відомий під назвою піраміди Маслоу чи ієрархії потреб Маслоу. Його теорія надзвичайно прониклива, однак її визначення як ієрархії вважається помилковим. Для Маслоу ієрархія — це драбина, якою вам слід підійматися знизу догори. Задовольнити потребу в повазі ви зможете лише тоді, коли задовольните потребу в безпеці. Задовольнити естетичні потреби вам вдасться лише тоді, коли ви задовольните фізичні потреби (у світі Маслоу голодних творців мистецтва не існувало).

Результати подальших досліджень демонструють, що ієрархічний аспект теорії Маслоу є досить сумнівним, адже люди прагнуть задовольнити всі ці потреби одночасно. Звісно, найголодніша людина у світі радше думатиме про їжу, ніж про самореалізацію, однак не все так просто.

Поняття власної вигоди належить до трьох шарів: фізичних потреб, потреби у безпеці та поваги. Для сентиментальних людей власна вигода зачіпає й четвертий шар — потребу в належності. Лише незнач­на кількість маркетологів та менеджерів виходить за межі цих категорій. Навіть те, що, на нашу думку, має належати до категорії естетичних потреб, насправді стосується поваги (наприклад, реклама розкішного автомобіля).

Мабуть, існує певна причина, через яку люди зосереджуються саме на цих категоріях. Мабуть, вони мають для нас найважливіше значення. Решта — самореалізація, трансцендентність та інші — видаються надто абстрактними. Нещодавно проведене дослідження спробувало пояснити цю проблему та висвітлити рівень вагомості категорій Маслоу для людей.

Уявіть, що керівництво якоїсь компанії обіцяє видати своїм працівникам премію в розмірі 1000 доларів, якщо їм вдасться виконати певні завдання. У керівників компанії є три способи повідомити їм про це:

1. Тільки подумайте, що означає 1000 доларів: перший внесок у купівлю нового автомобіля чи ремонт житла, про які ви так давно мріяли.

2. Подумайте про надійність, яку ви відчуватимете, знаючи, що на вашому банківському рахунку лежить 1000 доларів.

3. Тільки подумайте, що означає 1000 доларів: компанія цінує ваш внесок у її загальну результативність. А гроші на вітер вона не викидає.

Коли учасників експерименту запитали, яке із формулювань їм найбільше імпонує, більшість із них обрали третій варіант. Він задовольняє нашу самоповагу. У першому та другому варіантах йдеться про витрачання та зберігання грошей. Уявити, як ми витрачаємо 1000 доларів, не становить для нас жодних проблем (значно менше людей можуть уявити, як вони заощаджують гроші).

Однак тут і відбувається найцікавіше. Коли учасників запитали, яке із формулювань імпонуватиме іншим людям (не їм), найбільшу кількість голосів набрав перший варіант. Це означає, що нас мотивує самоповага, а інших — купівля автомобіля. Такий висновок пояснює мотиваційну політику більшості великих організацій.

Розглянемо іншу версію того самого експерименту. Скажімо, ви намагаєтеся переконати якусь людину зайняти посаду у відділі, критично важливому для успіху компанії. Існує три можливі способи вмовити цю людину:

1. Подумайте про надійність цієї посади. Вона настільки важлива, що компанія завжди потребуватиме працівника, який зможе впоратися з обов’язками, які вона передбачає.

2. Подумайте про рейтинг цієї посади. Вона настільки важлива, що чимало інших працівників спостерігатиме за вашою роботою.

3. Подумайте про те, наскільки корисною є ця робота. Ви отримаєте унікальну можливість побачити, як насправді працює компанія.

Між нами та іншими людьми знову виникає розбіжність. Більшість учасників обрали третій варіант. На їхню думку, можливість пізнати щось нове стане для них найбільшою мотивацією. Ті самі учасники припустили, що інших людей найбільше мотивуватиме перший (безпека) або другий (повага) варіанти.

Інакше кажучи, чимало хто з нас вважає, що всі, крім них, живуть на дні піраміди Маслоу. У нас є фешенебельна квартира, однак всі інші під нами. Результат — ми здобуваємо помилкове уявлення про те, що насправді мотивує людей. Це не означає, що дно піраміди, тобто фізичні потреби, не виконує функції рушійної сили. Це не так. Усім нам подобається отримувати премії, зай­мати надійні посади та відчувати самоповагу. Однак, зосереджуючись лише на цих потребах, ми забуваємо про змістовніші мотиви.

Чудовий приклад того, як змістовніша мотивація впливає на наше життя, стосується колишнього військовослужбовця армії США — не командира бойової частини, а звичайного чоловіка, який завідував продовольчими запасами.

Харчування в армії — це саме те, про що ви подумали: їжа несмачна та переварена. Порції не прикрашають гілочками петрушки. Продукти здебільшого калорійні, адже військовим потрібна енергія для виконання своїх обов’язків. Давнє армійське прислів’я твердить: «Війна війною, а обід за розкладом».

Солдатська їдальня «Пегас», яка стоїть неподалік від аеропорту Багдада, здобула іншу репутацію. Тут ідеально готують яловичину. У вазах для фруктів лежать скибки кавуна, ківі та виноград. Ходять чутки, що в «Пегас» навідуються солдати із «Зеленої зони» (захищена американська територія у Багдаді). Для цього їм потрібно подолати один із найнебезпечніших шляхів Іраку.

Прослуживши двадцять п’ять років кухарем у корпусі морської піхоти, Флойд Лі, завідувач їдальні «Пегас», пішов у відставку, коли розпочалася війна в Іраку. Проте він знову взявся за роботу. «Бог дав мені другий шанс годувати солдат, — каже він. — Я чекав на цю роботу все життя, і ось я тут — у Багдаді».

Лі добре відомо, що військова служба — напрочуд складна справа. Солдати часто працюють по вісімнадцять годин на добу, сім днів на тиждень. В Іраку їм постійно загрожує небезпека. Лі хоче, аби їдальня «Пегас» давала їм можливість відпочити від метушні. Він чудово усвідомлює свою лідерську місію: «Я розумію, що відповідаю не лише за продовольство, а й за бойовий дух армії».

Поміркуйте над його словами: я відповідаю за бойовий дух армії. Якщо брати до уваги ієрархію Маслоу, Лі наближається до трансцендентності.

Така позиція проявляється у сотнях вчинків Лі та його команди. Білі стіни їдальні вкриті спортивними плакатами. На вікнах висять золотисті штори, а столи прикрашені зеленими скатертинами з китицями. На стелі крутяться вентилятори, в приміщенні світло. Кухарі носять високі білі ковпаки.

Дивовижно, однак кухарі їдальні «Пегас» працюють з тими самими продуктами, що й інші. Тут подають те саме армійське меню, що й в інших їдальнях. Закуповують продукти у тих самих постачальників. Їдальня «Пегас» вирізняється з-поміж інших ставленням своїх працівників до роботи. Шеф-повар сортує фрукти та відбирає найкращі з них для подачі на стіл. Увечері на десертному столі з’являються п’ять видів пирогів та три види тортів. Яловичину маринують протягом двох днів та подають у неділю.

Кухар із Нового Орлеана замовляє спеції за кордоном та додає їх до основних страв. Кондитер описує свій полуничний торт як «пристрасний та звабливий» — двома прикметниками, які ще ніколи не застосовувалися на позначення смаку армійської їжі.

Лі розуміє, що подавати їжу — це робота, однак зміцнювати бойовий дух — це місія. Зміцнення бойового духу армії вимагає креативності, готовності до експериментів та майстерності. Подача їжі вимагає черпака.

Один із солдатів, який однієї недільної днини навідався у «Пегас», прокоментував: «Коли ти сидиш у цій їдальні, то забуваєш, що ти в Іраку». Лі — це втілення забутих категорій Маслоу — естетичних, пізнавальних та трансцендентних потреб. Надавши нового сенсу своїй їдальні, він надихнув її співробітників створити оазу посеред пустелі.

Навіть Джон Кейплз, автор рекламних заголовків, визнає, що, окрім акценту на власній вигоді, існують інші ефективні шляхи підвищити мотивацію. Він розповідає історію про маркетолога, який просував новий повчальний фільм про пожежну безпеку. Цьому маркетологу було відомо, що покупця приваблюють три речі — секс, жадібність та страх.

Йому здалося, що в цій ситуації жадібність спрацює найкраще. На думку йому спали кілька ідей, які б могли переконати пожежників переглянути фільм. Він став телефонувати до місцевих пожежних частин, аби дізнатися, яка з його ідей матиме найбільший успіх. Він описував новий фільм та питав: «Чи хотіли б ви переглянути фільм, який стане доповненням до ваших навчальних програм?» Усі давали захоплену згоду.

Наступне запитання звучало так: «Що б хотіли отримати ваші пожежники як винагороду за перегляд фільму: апарат для приготування попкорну чи чудовий набір кухонних ножів?»

Така версія пропозиції викликала однозначну відповідь: «Ви думаєте, що ми дотримуватимемося пожежної безпеки лише заради бісового апарата для приготування попкорну?!»

Маркетолог припинив пропонувати безкоштовні подарунки.

Тож іноді власна вигода змушує людей перейнятися певною проблемою, а іноді — ні. Як знати напевне?

Ця головоломка видається ще складнішою у сфері політики. Існує загальноприйнята думка, що виборці — це переслідувачі власної вигоди. Якщо політик обіцяє підвищити граничну податкову ставку на високі доходи, ми очікуємо, що багаті люди протестуватимуть проти такої пропозиції, а всі інші її підтримають.

Насправді таке міркування є помилковим. У нас немає достатньо доказів того, що громадська думка визначається особистою користю. У 1998 році Дональд Кіндер, професор політології Мічиганського університету, опублікував результати свого тридцятирічного дослідження цього питання. Вплив особистої вигоди на політичні погляди він назвав «мізерним». Мізерним! Кіндер пише:

«Особиста шкода чи вигода не впливають на політичні погляди біло- та темношкірих американців. Безробітний навряд чи підтримає політичні заходи, спрямовані на боротьбу з економічним спадом. Хворий ледве чи підтримає державну медичну страховку більше, ніж повністю застрахована людина. Батьки дітей, які навчаються у державних школах, напевно, не підтримають допомогу уряду у сфері освіти більше, ніж інші громадяни. Американці, яких беруть на військову службу, навряд чи протистоятимуть військовому втручанню чи ескалації конфлікту. Працевлаштовані жінки не стануть висловлювати більше підтримки на користь привілеїв для жінок, які працюють за межами дому, ніж домогосподарки. У питаннях десегрегації у школах, заходів щодо боротьби з алко­голем, обов’язкових іспитів в університетах, житлової політики, двомовного навчання, виконання законів, вирішення правових конфліктів, контролю над зброєю та інших власна вигода має дріб’язкове значення».

У це складно повірити. Якщо люди не підтримують власні інтереси, то чиї?

На це питання у нас є розлога відповідь. По-перше, власна вигода набуває значення тоді, коли вплив державної політики є потужним та реальним. Наприклад, у 1978 році у штаті Каліфорнія виборча ініціатива під назвою «Пропозиція 13» закликала скоротити податок на нерухомість в обмін на скорочення фінансування шкіл, бібліотек, поліцейських управлінь та пожежних частин. Домовласники, ситі збільшенням рівня податку, яке супроводжувало зростання цін на нерухомість, проголосували за «Пропозицію 13». Бібліотекарі та пожежники проголосувати проти. По-друге, власна вигода формує те, чому ми приділяємо увагу, навіть якщо вона не визначає нашої позиції. Наприклад, саме у домовласників та державних службовців сформувалася чітка думка стосовно ініціативи «Пропозиція 13», навіть якщо їхня позиція суперечила власній вигоді.

Однак власна вигода — це ще не все. Принципи — рівність, індивідуальність, державні ідеали, права людини та інші — не втрачають свого значення навіть тоді, коли порушують власну користь. Нам можуть не подобатися погляди якоїсь радикальної партії, однак ми підтримуємо її право на свободу слова.

Мабуть, найважливіший висновок, який ми можемо зробити, звучить так: інтереси цілої групи людей впливають на політичну позицію більше, ніж власна вигода. Кіндер стверджує, що при формуванні власної думки люди керуються не питанням «А яка мені з цього користь?», а питанням «А яка з цього користь для групи, до якої я належу?» Наша належність до певної групи може визначатися походженням, соціальним статусом, релігією, статтю, місцем проживання, політичною партією, місцем роботи та безліччю інших критеріїв.

Подібну ідею подав Джеймс Марч, професор Стенфордського університету. На його переконання, ми приймаємо рішення за двома основними моделями. Перша з них базується на передбаченні наслідків. Ми зважуємо всі можливі варіанти дій, оцінюємо кожен із них та обираємо найприйнятніший. Як правило, таку модель прийняття рішень використовують корисливі та раціональні люди. Типові для них запитання формулюються так: «На якому дивані я почуватимуся найкомфортніше?» або «Який політичний кандидат найкраще задовольнить мої соціальні та економічні інтереси?» Друга модель дещо інша. В її основі лежить усвідомлення своєї ідентичності. Люди, які застосовують цю модель, керуються трьома запитаннями: «Хто я?», «В яку ситуацію я потрапив(ла)?» та «Як інші люди хотіли б, аби я вчинив(ла) у цій ситуації?»

Зверніть увагу, що ті, хто обирає другу модель, не аналізує наслідків чи результатів. Тут не існує підрахунків, лише норми та принципи. Який диван придбала б людина, подібна до мене? Якого політичного кандидата підтримав би голлівудський буддист? Люди ніби звертаються до свого ідеального образу: як би вчинила така людина, як я?

Завдяки другій моделі прийняття рішень нам стає зрозумілим, чому пожежників роздратувала пропозиція отримати апарат для приготування попкорну. Зверніть увагу, що цей апарат не був хабаром. Якби маркетолог сказав: «Замовте фільм для ваших пожежників, і тоді я дам вам апарат для приготування попкорну», — звичайно, більшість людей відмовилася б від такої пропозиції з етичних причин. Натомість вона звучала досить невинно: «Ми подаруємо вам апарат для приготування попкорну на знак вдячності за те, що ви виділите час на перегляд фільму. Ви отримаєте апарат незалежно від вашого рішення». Тут немає нічого аморального.

Ми можемо піти ще далі. Це просто вияв дурості не прийняти такої пропозиції. Якщо ви приймаєте рішення А, ви отримуєте апарат для приготування попкорну. Якщо ви приймаєте рішення Б, ви його не отримуєте. Усе інше залишається однаковим. Тож якщо цей апарат не порушить цінностей у вашому житті, то вам слід прийняти рішення А.

Однак із позиції другої моделі прийняття рішень відмова від апарата є цілком зрозумілою. Ось що подумав пожежний: «Я пожежник. Ви пропонуєте мені апарат для приготування попкорну в обмін на те, що я перегляну фільм про пожежну безпеку. Однак для мотивації нам не потрібні подарунки. Ми ризикуємо своїм життям, ми заходимо в охоплені вогнем будинки, аби врятувати інших. Як вам не соромно вважати, що до цього мене підштовхуватиме апарат!»

Існує спосіб поєднати дві моделі прийняття рішень. А якби маркетолог пожертвував п’ятдесят доларів на шкільну програму з пожежної безпеки в обмін на те, що пожежники переглянули б фільм? У такому разі існує менша ймовірність, що він образив би почуття ідентичності пожежників.

Власна вигода важлива. Безсумнівно, роблячи на ній акцент, ми можемо змусити інших людей перейнятися певною проблемою. Проте такий спосіб має один недолік. Завжди формувати наші ідеї навколо власної вигоди — це те саме, що малювати лише одним кольором. Це нудно та неяскраво.

Флойд Лі, завідувач їдальні «Пегас», обрав правильний підхід. Звісно, він міг заохотити своїх працівників до роботи завдяки акценту на власній вигоді. Наприклад, якщо вони плідно працювали весь день, то могли б іти додому на десять хвилин раніше або покуштувати найкращий шматок стейку. Натомість він створив унікальний образ їдальні: кухарі «Пегаса» відповідають не за їжу, а за бойовий дух. Тому вони приймають сотні рішень, запитуючи себе: «Як у цій ситуації вчинив би кухар “Пегаса”?»