Вся правда о карьерном успехе

Глава 7. Как справляться с конфликтами

Я и не осознавала, насколько несдержанна на язык, до тех пор, пока не наорала на нашего главного юрисконсульта. Я находилась тогда в самом начале своего карьерного пути и трудилась на своей первой работе, будучи ассистентом президента по административным вопросам в Центре лидерства Стивена Кови (Covey Leadership Center). Я была этакой юной розовощекой девой, совершенно не подготовленной к миру бизнеса и только-только начинавшей хоть как-то разбираться в тонкостях своей работы. И вот во время первой же встречи с одним из руководителей высшего ранга я сама начала конфликт, и весьма серьезный.

В тот день главный юрист центра зашел ко мне в кабинет забрать пакет, который ему оставил президент, и обратился ко мне со словами: «Милочка, не могла бы ты…» И тут мое эго, не дав ему ни малейшего шанса закончить фразу, решительно выпалило: «Никогда не называйте меня милочкой!» Я выделяю эти слова жирным шрифтом, чтобы подчеркнуть, что сказано это было крайне агрессивным тоном. И, не успев еще и рта закрыть, я вдруг осознала, что только что рявкнула на топ-менеджера. Громко. И в месте, где это могли услышать другие люди.

Вот и рассуждай потом о том, как люди встревают в конфликты… Слова выскочили у меня изо рта еще до того, как мой мозг понял, что происходит. Но после ошарашенного молчания, длившегося несколько секунд, в течение которых мы оба мысленно боролись за первенство в застывшем от неловкости отделе, главный юрист очень серьезно посмотрел на меня и сказал: «Извините. Я совсем не хотел вас обидеть. Уверяю, это больше не повторится». Это действительно больше никогда не повторялось, и мы успешно трудились с ним рука об руку вплоть до моего последнего дня в этой компании.

Пока в комнате царила тяжелая тишина, последовавшая за моим агрессивным высказыванием, я думала о том, что моей карьере пришел конец. Вообще-то найдется немало людей, которые могут рассказать похожую историю, но только с совсем другим, не таким счастливым концом. Но в моем случае конфликт создал границу, которая сослужила добрую службу нам обоим. Я навсегда запомнила этот случай. Тогда я впервые почувствовала конфликт на вкус. Это была смесь страха перед конфликтом и удовлетворения от выгод, полученных в результате выстраивания границ и последовавшего затем налаживания более крепких партнерских взаимоотношений с другим человеком.

Конфликты в коллективе неизбежны. Они обычно начинаются в самом начале нашего карьерного пути, еще на этапе предложения работы и обсуждения заработной платы. Если вы в ходе таких переговоров старательно избегаете конфликтов или дискомфорта, это уже само по себе не играет вам на руку. То же самое касается и всей дальнейшей карьеры. Потенциальный конфликт вездесущ, начиная с установления конкретных границ в отношениях с менеджером или коллегой и заканчивая борьбой за финансирование проекта и разногласиями по поводу приоритетности той или иной инициативы отдела.

Каждый проект, бюджет, отношения между менеджером и сотрудником, межведомственное сотрудничество и отношения с коллегами характеризуются определенной степенью встроенного в них конфликта. Согласно целому ряду исследований, примерно 80% сотрудников отмечают, что недавно сталкивались с той или иной формой конфликта на рабочем месте. Из тех, кто имел конфликт с менеджером, примерно каждый пятый в итоге уволился, а это 20%. Еще 20% респондентов признались, что предпочитают в любой ситуации держать язык за зубами, позволяя обиде кипеть и накапливаться. Таким образом, многие конфликты так и остаются неразрешенными, и это очень и очень прискорбно. Особенно если учесть тот факт, что, как мы с вами уже знаем, смелость высказывать свое мнение на рабочем месте служит одним из главных условий позитивного опыта работы!

Большинство моих клиентов, кажется, в глубине души понимают, что им необходимо улучшить свои навыки коммуникации в конфликтных ситуациях, но все равно боятся, что конфликт что-нибудь да испортит: или отношения с другим человеком, или карьерные перспективы, или то, как их видят в организации. В результате такие важные вопросы, как повышение зарплаты или продвижение по службе, переработка или неравномерное распределение обязанностей в команде, не обсуждаются, что, в свою очередь, сильно демотивирует тех, кто вынужден тащить на себе большую ношу без какого-либо вознаграждения.

Возможно, вы считаете, что, высказываясь на рабочем месте честно и прямолинейно, подрываете доверие к себе, однако я утверждаю, что на самом деле все обстоит ровно наоборот. Когда я знаю, что вы говорите правду, какой бы горькой она ни была, я начинаю доверять вам больше, а не меньше, особенно если мне самой известно, что говорить правду бывает непросто.

Людям, способным обсуждать критически важные (и да, неудобные) вопросы, доверяют гораздо чаще; к ним охотно идут за советом. Те, кто рано или поздно осмеливаются «попробовать на зуб» свои отношения с менеджером и начинают открыто высказывать свое мнение и идеи, обычно обнаруживают, что их шансы на повышение по службе не снизились, а, наоборот, выросли. Одно исследование, проведенное в 2019 году, показало, что 84% сотрудников, вовлеченных в активные коммуникации, вознаграждались за свой труд, в то время как среди менее смелых людей только 25% были отмечены позитивными отзывами начальства или поощрениями[5]. И если сильные и активные коммуникации — особенно способность не избегать трудных тем — влияют на карьерные перспективы позитивно, то отсутствие этих навыков, как правило, имеет прямо противоположный эффект.

Если вы настроены на дальнейший карьерный рост, то без умения справляться с конфликтами вам не обойтись. Конечно, вы можете и впредь стараться угождать всем и вся и не затрагивать трудные темы ни в беседе с менеджером, ни в разговорах с коллегами. Но тогда забудьте о должности директора, ибо на ней непременно рано или поздно настанет момент, когда вам нужно будет лоббировать ресурсы, бороться за определение приоритетов или спорить с другим лидером. Без дискомфорта на работе никуда. Даже просто переговоры о повышении зарплаты, которые нам приходится вести на протяжении всей своей карьеры, — дело трудное и весьма дискомфортное.

С другой стороны, тут есть опасность переусердствовать и превратиться в этакий громоотвод для конфликтов. Не совершайте этой ошибки. Не думайте, что для того, чтобы вас заметили, непременно нужно всегда всем резать правду-матку в глаза. Обе эти крайности только навредят вашей карьере.

Если учесть, насколько высоки ставки, вам нужно максимально четко понять разницу между созидательным и деструктивным конфликтом. В противном случае все ваши усилия будут тщетны. А еще вам необходимо выучить модель коммуникации для использования ее в потенциально сложном разговоре.

Как и любой другой аспект, влияющий на карьерный рост, ваша манера общения — это сочетание искусства и науки. Между двумя опасными крайностями — не сказать нужного и сказать слишком много — существует золотая середина. В самом начале моей карьеры Стивен Кови научил меня замечательному принципу, который я помню и использую вот уже более двадцати лет: хочешь построить отношения — научись уравновешивать смелость тактом.

Обсуждать с доверенными коллегами скверного менеджера или нерадивого коллегу в приватном корпоративном мессенджере Slack легко и просто: для обсуждения отсутствующих особой смелости не требуется. А вот для трудного разговора с глазу на глаз без мужества не обойтись. И это само по себе заслуживает уважения.

Вот миф, который вам нужно осознать.

Если вы можете говорить с людьми честно и взвешенно, но не агрессивно и без лишних эмоций, у вас наверняка получится наладить с ними доверительные отношения. Конструктивный диалог, который ведется правильным способом и в правильное время, критически важен, особенно если вы пока не менеджер, ведь тот, кто в системе «начальник — подчиненный» находится на низшей ступени, рискует больше.

В самих по себе конфликтах нет ничего плохого. Их наличие совсем не обязательно означает, что у вашей компании проблемы или что вы работаете не там, где стоило бы. Это просто признак того, что вы не вполне гармонируете с другим человеком. Перестаньте видеть в конфликте нечто негативное. Начните думать о нем как о неудобном, но эффективном способе вернуть гармонию. Конфликт обладает способностью двигать вперед проекты, отделы, ключевые решения и рабочие отношения. Относясь к конфликту как к негативному взаимодействию, вы упускаете отличную возможность укрепить или наладить отношения, которая возникает, когда вы видите каждый конфликт как конструктивный диалог между доверенными партнерами, сообща работающими над поиском общего решения.

Легко утвердиться в мысли, что конфликт — явление непременно враждебное, в котором всегда есть победитель и побежденный. Если вы думаете, что в любом конфликте надо победить или что вы умеете с ним справляться, научившись резать правду-матку, то знайте, что тут речь идет о деструктивном конфликте. Такой подход никогда не ведет к укреплению доверия в отношениях с окружающими. Деструктивный конфликт подразумевает, что я на одной стороне, а вы — на другой. Очевидно также, что этот подход предполагает массу негативных эмоций, которые только разжигают огонь и все дальше уводят конфликт по пути разрушения. Если вам кажется, что, для того чтобы донести свою точку зрения в конфликте, обязательно нужно повышать голос или продвинуть свои приоритеты можно только за счет испорченных рабочих взаимоотношений, то знайте, что вы все перевернули с ног на голову. Так вы никуда ничего не продвинете. Возможно, у вас получится настоять на своем и вы будете считать это прогрессом, но это не так. Карьера на плохих конфликтах не строится.

Решающую роль в ведении безопасного, хоть и трудного разговора играют ваш выбор слов и тон. Я обнаружила, что сложный разговор будет весьма продуктивным, если вы внимательно выслушаете другую сторону и оставите место для разных мнений. Вы можете говорить максимально откровенно, не используя подхода выжженной земли. Но вам придется очень внимательно следить за своим языком, ибо слова, которые люди используют в разговоре с высокими ставками, всегда имеют скрытый смысл, изначально предполагающий злые намерения другой стороны.

Когда мои клиенты просят меня помочь им выбраться из неудачных коммуникаций или сложных рабочих отношений, я первым делом предлагаю им воссоздать разговоры, которые пошли наперекосяк. И они в обязательном порядке описывают одну из двух крайностей. Это либо так называемая половинчатая беседа (игра «Угадай, что у меня на уме» или «Читай между строк»), либо голые претензии и обвинения (этакие упражнения в прямоте без малейшего намека на такт).

В обоих случаях проблема связана не с посылом, который хочет донести человек. Проблема в способе доставки.

Улучшив свои коммуникации всего на 50% (заметьте, о совершенстве тут и речи не идет), вы начнете наращивать уверенность в себе и успешно строить карьеру даже при несовершенной доставке.

Для укрепления доверия и создания атмосферы безопасности для всех участников трудного диалога важно заложить надежную основу. Во всем (повторяю, во всем), что вы говорите, ваш собеседник должен видеть только добрые намерения, то есть вы абсолютно уверены в том, что он, по-вашему, не осознавал наличия проблемы, о которой идет речь. Ваш способ общения должен сообщать вашему собеседнику: «Я оставляю в нашей беседе место для того, чтобы узнать и понять вашу точку зрения, и доверяю вам, даже если в итоге мы не придем к согласию». Каждое слово, выходящее из ваших уст, должно предполагать, что ваш собеседник с вами на одной стороне, в одной команде.

А что же случится в противном случае? В тот момент, когда вы загоните человека в угол, подвергнув сомнению его мотивы — например, высказав менеджеру претензию, что он, не повышая вам зарплату, просто использует вас, — вы сведете к минимуму вероятность положительного результата общения и лишите себя возможности решить проблему на условиях конструктивного партнерства.

Довольно часто я, ответив на звонок, слышу в телефонной трубке тяжелое дыхание. И пока вы не представили себе чего-то этакого, знайте: это не то, о чем вы подумали. Но проблема все равно есть. Обычно это звонит человек, охваченный паникой, и разговор наш начинается примерно так: «Ох, кажется, я только что разрушил свою карьеру… Очень хотелось бы узнать ваше мнение».

В кейсе, который я сейчас опишу, моя клиентка излишне бурно отреагировала на информацию о серьезных изменениях в стратегии компании. Услышав эту новость, она выпалила прямо в лицо своему менеджеру: «Что за ужасный план! Это никогда не сработает, и это будет означать, что все, над чем мы трудились последние полгода, вылетит в трубу!»

К этому она добавила еще пару-другую перлов из категории «господи, зачем же я это сказала»:

• «Кажется, вы не сами понимаете, что предлагаете»;

• «Вы просто не понимаете. Мы никак не сможем сделать это с нашей нынешней системой»;

• «Это плохая идея, и она никогда не сработает»;

• «Мне казалось, я могу высказать свои мысли по этому поводу, но вам это явно неинтересно».

Когда видишь подобные фразы в виде печатного текста, очевидно, что звучат они чудовищно. Любой руководитель, услышав такое, однозначно займет оборонительную позицию. Словом, я была вынуждена поделиться с той клиенткой плохой новостью: ей явно придется кое-что подремонтировать. А ведь все было бы куда лучше, используй она несколько фраз, соответствующих принципам, изложенным в этой главе. В частности, если бы она исходила из благих намерений собеседника, ее реплики звучали бы несколько иначе.

• «Знаете, меня ваш план несколько беспокоит. Не поможете ли мне понять, как вы пришли к такому решению?»

• «Признаться, меня немного озадачило, что вы взяли на себя эти обязательства, не поговорив предварительно со мной. Это так на вас непохоже — принимать важные решения, не узнав мое мнение. Может, у нас происходит что-то, чего я не понимаю?»

• «У нас тут имеются некоторые системные ограничения, о которых вы, возможно, не знаете. Хотите услышать альтернативную точку зрения?»

Для того чтобы подготовиться к подобным дискуссиям, которых, как вы уже поняли, не избежать никому, рекомендую письменно составить свой персональный сценарий и попрактиковаться. Вас удивит, как много используемых вами слов могут навредить общению. А если трудный диалог застал вас врасплох и у вас не было возможности к нему подготовиться, то, чтобы с первых слов направить беседу в нужное русло, задайте себе такой вопрос: «Если бы мы поменялись местами, как бы я хотел, чтобы этот человек говорил со мной в такой ситуации?»

Чего не надо говорить

• • Для меня это важнее, чем для вас.

• • Вас это явно не волнует…

• • Почему бы вам не…

• • Для вас это не так важно, как для меня.

• • Вы должны бы знать, что…

• • Вы сделали это, потому что…

• • Вам было бы совсем не трудно привлечь меня к обсуждению…

• • На это можно смотреть только так, и никак не иначе.

• • Кажется, вы не понимаете…

Как лучше сказать

• • Это приоритет для нас обоих.

• • Я буду чрезвычайно признателен, если вы поможете мне понять вашу точку зрения.

• • Мы оба хотим получить результат.

• • Я бы хотел знать, не поменялись ли мы ролями.

• • Помогите мне понять вашу логику.

• • Каковы ваши приоритеты? Как вы это видите?

А еще есть три волшебных вопроса. Они разряжают конфликтные ситуации эффективнее любых других известных мне приемов и стратегий. Это отличный способ дать другому человеку возможность поделиться своей точкой зрения, не предъявляя ему претензий и не вызывая у него чувства вины за то, что он что-то сделал не так. Даже если все остальное в разговоре пойдет наперекосяк, эти три вопроса могут помочь создать почву для успешного выхода из конфликта.

Запомните эти три вопроса. В важном и тяжелом разговоре они станут вашим спасательным кругом. Они задают беседе нужный тон, показывая, что она может закончиться хорошо, даже если тема очень трудная и неприятная. Я это точно знаю, потому что один из членов моей команды использовал их в общении со мной. И разговор, который мог обернуться настоящей катастрофой, сделал того человека одним из моих самых доверенных советников.

Теперь, когда вы подготовили почву для применения правильных слов, я хочу рассказать вам об эффективной модели коммуникации. Я использую модель GAP вот уже много лет. Это, по сути, квинтэссенция множества замечательных книг и статей на эту тему, в том числе книг Кэрри Паттерсона, Эла Свитцлера, Джозефа Гренни и Рона Макмиллана «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки»[6] и «Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением»[7], а также материалы компании Interact Interact Performance Systems. В этой модели даже есть идеи из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[8]. Я объединила все, что узнала за годы работы, в простую, лаконичную модель, которую легко запомнить и использовать на практике.

Модель GAP

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Модель GAP включает в себя четыре шага для разрешения любого конфликта, в котором присутствуют обманутые ожидания. Мне в ней особенно нравится то, что она позволяет вести разговор, основанный на фактах, без эмоций, к которым мы все склонны, когда ставки действительно высоки.

Первые вопросы по самой своей природе помогают акцентировать внимание на пробеле в ожиданиях, который зачастую довольно трудно выявить, но который тем не менее является ключевым моментом любого конфликта. Пиктограммы на рисунке представляют разные этапы ликвидации идентифицированного пробела: вы описываете свои ожидания и обсуждаете реальную ситуацию, определяете возможные последствия и передаете слово собеседнику, чтобы вместе с ним выработать план действий по решению проблемы.

Описание пробела в ожиданиях

Теперь, когда вы осознали важность тона беседы, можно начинать строить разговор. Обеспечение безопасности диалога начинается с умения четко описать пробел в своих ожиданиях: что произошло на самом деле и чем это отличается от того, что, по вашему мнению, должно было произойти. Для того чтобы ваше заявление о пробеле прозвучало весомо, настоятельно рекомендуется использовать конкретные примеры и данные и полностью избегать эмоций и оценочных суждений. Знайте: если вы не сможете убедительно описать свои обманутые ожидания, вам эту проблему не решить.

Ответьте на два вопроса:

1. Чего я ожидал (во что я верил)?

2. Что я наблюдаю в реальности (что произошло на самом деле)?

Звучит просто, но это совсем не так легко, как кажется. Людям зачастую трудно четко и ясно описать пробел, не привнося в разговор оценочные суждения и эмоции. Вот некоторые рекомендации, которые помогут вам не сбиться с нужного курса при описании пробела между своими ожиданиями и тем, что вы наблюдаете в действительности.

Допустим, вас попросили работать сверхурочно. Вот примерные фразы, которые вы можете использовать:

• «Когда вы меня нанимали, мы говорили о том, что время от времени я буду работать сверхурочно, и я знал, что это будет частью моей работы» (то, чего я ожидал);

• «Но я перерабатывал, оставаясь на работе допоздна, двенадцать из последних пятнадцати дней, то есть вместо исключения переработка стала стандартным требованием» (что я наблюдаю);

• «Я думал, что, если эта ситуация затянется, ко мне присоединится остальная часть команды» (то, чего я ожидал);

• «Я заметил, что последние четыре раза, когда мы составляли отчет по клиентским базам данных, мне одному поручали подчищать за всей командой» (что я наблюдаю);

• «Я очень ценю ваше доверие ко мне как работнику, но все же хотелось бы, чтобы и другие члены команды помогали выполнять сверхурочную работу» (чего я ожидаю).

Определение последствий

Это единственный этап разговора, на котором позволительно добавить немного эмоций, например использовав слова «я чувствую…». Опишите, как на вас сказался этот пробел, а также как он повлиял на проект, на команду и на других людей, таких как ваш менеджер, или на другие отделы. Конфликты на работе часто имеют последствия для всего вышеупомянутого. Попробуйте сказать что-то вроде:

• «Я обнаружил, что это сказывается на моем отношении к работе. Я начинаю выгорать, и энтузиазм мой уже не тот» (последствия для меня);

• «Кроме того, это крайне негативно сказывается на моей личной жизни, потому что я не могу уделять своей семье достаточно времени» (последствия для других людей);

• «Когда я вижу, что вы направляетесь к моему столу, я начинаю нервничать, потому что вы очень часто просите меня задерживаться допоздна, и это совсем не та динамика, которой я ждал от наших с вами отношений» (последствия для рабочих взаимоотношений).

Передача слова собеседнику

Это самая мощная часть модели GAP, тут вы задаете три волшебных вопроса. Без передачи слова настоящего разговора не получится. Если вы правильно провели два предыдущих этапа, значит, вы четко идентифицировали пробел и описали его влияние на вас, на команду и/или на проект. Теперь вы, как хороший партнер, задаете один из трех замечательных вопросов, что позволит продолжить диалог, а не заставит собеседника занять оборонительную позицию. Обратите внимание, что все три вопроса совершенно свободны от оценочных суждений.

1. В ваши намерения входит именно это?

2. А как вы видите эту ситуацию?

3. Не происходит ли чего-то такого, чего я не понимаю?

Задав вопрос, слушайте, слушайте и слушайте. При необходимости задавайте уточняющие вопросы, но полностью сосредоточьтесь на том, что говорит другой человек; не старайтесь по ходу дела анализировать свою реакцию. Когда вы решите, что более-менее уяснили его мысль, проверьте, правильно ли вы ее поняли. Для этого используйте подходящие вопросы.

• «Позвольте, я повторю, что вы, по моему мнению, только что сказали?»

• «Правильно ли я вас услышал?»

Решение проблемы

Только после того, как ваш собеседник высказал свое мнение, ваш разговор переходит на этап, где есть пространство для выработки решения проблемы. Я понимаю, что вы, начиная это обсуждение, скорее всего, уже имели пару идей на этот счет, но будьте открыты для изучения новых фактов, которые, возможно, помогут вам найти совсем иное решение.

Определившись с планом действий, решите, кто и что будет делать и в какие сроки. Действенное разрешение конфликта всегда предполагает четкое распределение ответственности.

Приведу еще несколько примеров, как стратегии коммуникаций, описанные в этой главе, могут изменить тон разговора. Далее представлены несколько примеров из категории «неэффективно» и приведены рекомендованные фразы, которые позволят вам сохранить открытость разговора, при этом создать почву для более конструктивного диалога и, соответственно, для принятия лучшего решения.

Пример № 1: результаты работы команды

Неэффективно. Джесс, разозлившись на других участников совещания, прямо говорит им, что они явно не хотят добиться успеха, иначе они подошли бы к проблеме совсем по-другому.

Эффективно. Джесс описывает, чего он ожидал достичь в ходе реализации проекта, и сравнивает это с тем, что сделано на текущий момент, иллюстрируя пробел между ожиданиями и реальностью. Вместо того чтобы предполагать, что команда изначально не нацелена на успех, он спрашивает коллег: «Как, по-вашему, мы могли бы вернуть проект на нужные рельсы?»

Пример № 2: переработка без повышения зарплаты

Неэффективно. Рэйчел договорилась с менеджером о встрече. В ходе разговора с ним она заявила: «Я чувствую, что вы меня используете, вешая на меня все больше переработок без малейшей прибавки к зарплате. Я хочу прибавки, иначе мне придется искать другую работу».

Эффективно. На встрече с менеджером Рэйчел произносит: «Я взялась еще за два проекта, да еще мне передали работу Джеми после его увольнения. Это почти 25-процентное увеличение нагрузки по сравнению с моими первоначальными обязанностями. Я очень хочу продолжать расти как профессионал и приобретать новые навыки, но мне также хотелось бы понять, как вы видите мой план карьерного роста и когда я могу рассчитывать на повышение зарплаты, особенно учитывая постоянный характер моих дополнительных обязанностей. Я рада, что вы надеетесь на меня и считаете, что я всегда готова помочь команде, но я также хочу чувствовать, что меня здесь ценят. Мы не говорили об этом раньше, и теперь мне хотелось бы понять вашу точку зрения. Как вы видите эту ситуацию?»

В таблице ниже приведены другие примеры распространенных разговоров на рабочем месте и их более удачные варианты.

В каждой паре этих примеров подход из категории «неэффективно» приводит к выводу «вы ко мне несправедливы». И в каждом случае результаты, по моим предсказаниям, будут совсем не такими, как хотелось бы. Подход же «эффективно» предполагает, что есть два разумных человека, которые работают вместе и хотят получить хороший результат. Следовательно, этот подход направлен на то, чтобы дать собеседнику возможность заполнить недостающие части и в итоге найти решение, которое устроит обоих.

Если вы являетесь участником трудовых отношений, вам не избежать конфликтов. Это я вам гарантирую.

Использование модели GAP в коммуникациях не всегда обеспечивает идеальный конец истории. Но такой подход позволяет создать пространство, в котором другой человек может безопасно поделиться своей точкой зрения на происходящее. С его помощью можно прояснить то, что прежде казалось бессмысленным. Использование модели GAP открывает другие пути решения проблемы, не заставляя ограничиваться уже сделанным вами выводом.

Когда вы не понимаете намерения, стоящие за точкой зрения другого человека, вам очень легко счесть его решения нелепыми, необоснованными, недальновидными (список нелестных эпитетов можно продолжать бесконечно). А вот поняв намерения другой стороны, вы гуманизируете конфликт. Когда я настроена на позитивный диалог, я, как правило, обнаруживаю, что способна увидеть суть проблемы и понять, насколько сложен мир моего собеседника. После такой беседы я испытываю к этому человеку более теплые чувства, даже если ему не удалось меня переубедить. Если исходить из того, что другой стороной руководят исключительно добрые намерения, трудные разговоры становятся гораздо легче.