Вся правда о карьерном успехе

Глава 5. Миф о власти

Увидьте проблему или неиспользованную возможность, предложите решение — и тогда компания вас заметит. Это суть того, что я называю игрой в пробеле. Но сотрудники, к сожалению, часто сфокусированы совсем не на этой игре: они куда чаще жаждут большей ясности касательно их должностных обязанностей.

Давайте сразу проясним один важный момент: должностная инструкция — это мусор. Скорее всего, ее на ночь глядя наскоро накропал кто-то из кадровиков, чтобы успеть с утра опубликовать соответствующую вакансию. Но даже если ее составил новомодный консультант (при условии, что вы работаете в большой компании), вряд ли стоит рассчитывать на то, что ваша должностная инструкция будет не расплывчато-обобщающей, а максимально конкретной, не скучной до зевоты, а вдохновляющей. Этот документ предназначен не для того, чтобы служить вам дорожной картой. Куда правильнее думать о нем как о чем-то вроде отбойников на шоссе для удержания вас на нужном курсе. Ваша реальная работа заключается в решении проблем, которые входят в сферу ответственности, очерченную в должностной инструкции.

Одно из наиболее распространенных лживых убеждений относительно работы и карьеры звучит так: если работать старательно и усердно и в соответствии с должностной инструкцией, вас непременно ждет вознаграждение. Ах, как было бы здорово, будь это уравнение таким простым! Однако одни лишь трудолюбие и старательность не гарантируют повышения зарплаты: к ним должна прилагаться способность сотрудника добавлять ценность для своей компании. А людям, к сожалению, очень легко убаюкать себя мыслью, будто они добавляют ценность, хотя на самом деле они просто выполняют свои обязанности в рамках должностной инструкции. Не стоит обманываться, это совсем не одно и то же. Известный автор Сет Годин был абсолютно прав, сказав: «Не добавлять ценность — это то же самое, что забирать ее».

Идея, что если сфокусироваться на усердии и старательности, то остальное придет само собой, откровенно лжива. Трудолюбие — хорошее начало, но его одного недостаточно. Трудолюбивый сотрудник ценен только тогда, когда он дополняет усердие работой над тем, что важно для его компании. Я видела множество настоящих трудяг, которые либо никогда не получали повышения по службе, либо делали карьеру ужасно медленно. Менеджеры любят трудолюбивых людей, и в моей команде бывали сотрудники, на которых, как я знала, всегда можно положиться. Но идея быть надежным исполнителем и близко не так хороша, как идея быть трудолюбивым и способным создавать импульс.

В мире, одержимом планированием преемственности, таких сотрудников называют надежными исполнителями. Разрабатывая стратегии управления талантами, компании делают против их фамилий специальные пометки, дабы не забыть дать им стандартное повышение и предоставить возможность и дальше усердно и много трудиться. Но это не те люди, которых включают в планы ускоренного продвижения по службе, наставничества или тренингов для быстрого подъема по карьерной лестнице.

У меня были (и есть) члены команды, которых я отношу к категории суперзвезд. Эти люди научились оказывать влияние, а не просто работать много и усердно. Благодаря этому — тому, что я верила в их способность обеспечить желаемый результат, — они быстрее других «созревали» для повышения по службе. Суперзвезды обладают способностью прорываться через повседневные препятствия на своем пути. Метафорически выражаясь, они подходят к своей работе как к сортировке пострадавших в зоне бедствия: сначала помощь предоставляется тем, чья жизнь в наибольшей опасности, затем менее пострадавшим, затем еще менее и так далее. При необходимости они призывают на помощь других экспертов, и они всегда сфокусированы на исправлении того, что сломалось.

Были у меня и невероятно трудолюбивые сотрудники, которых я относила к категории «хороший член команды». Такие люди выполняют свою работу по мере поступления, не обращая никакого внимания на приоритеты. Они могут работать больше часов, но их влияние на результат не слишком велико. Если мне позволят выбрать между трудягой, который к любой работе относится одинаково внимательно, и достаточно трудолюбивым работником, который знает, как дать наилучший результат и правильно определить приоритеты, я всегда выберу второго.

Повышают тех, кто решает проблемы. Чтобы вас считали таким человеком, вы должны уметь проникнуть в суть того, что не работает. А для этого требуется поднять голову, оторваться от повседневной рутины и увидеть, где имеется пробел. Фразой «Но я же сделал свою работу!» описывается только статус-кво. Это минимум того, что от вас требуется. Такой подход обеспечит вам рабочее место, но не место за столом руководства.

Людей, которые оказывают реальное влияние на результаты работы компании, охотно привлекают к другим проектам; их обсуждают в частных беседах как кандидатуры для занятия новых должностей; о них заботятся за закрытыми дверями. И это именно те люди, за которыми вам стоит внимательно наблюдать. Они видят и решают проблемы, которые сдерживают развитие компании, и не считают свою должностную инструкцию полноценным руководством к действию. Короче говоря, они отлично понимают мою концепцию игры в пробеле.

В этой главе мы обсудим эту концепцию в деталях, и вы узнаете, как продвигать свою карьеру, работая умнее, а не больше и усерднее.

В каждой компании ведется вечная дуэль двух разных видений. Первое — это представление компании о самой себе, то, что рассказывают работающие в ней люди о том, какой она стремится быть. Второе — это реальность компании на текущий момент, со всеми ее недостатками и прочим.

Думайте об этом как о покупке дома. Когда вы встречаетесь с риелтором, он рассказывает вам о прекрасном дворце. Фасад безупречен, вода в бассейне сверкает на солнце. Это дом мечты, архитектурное чудо с мягчайшими диванами и высоченными окнами в каждой комнате. В современнейшей стереосистеме звучит ваша любимая музыка, от гриля на заднем дворике доносится аромат шипящих на углях стейков, и скоро вы с парой друзей насладитесь трапезой на фоне прекрасного заката.

Но есть и другой дом — настоящий. Он символизирует то, как компания работает на самом деле. Подойдя к реальному дому, вы понимаете, что фасад не помешало бы подкрасить, да и забор требует ремонта. Да, этот дом можно привести в идеальное состояние, но пока внутри вовсю идут отделочные работы. И бассейн на данный момент надувной. И ужинаете вы хот-догами, запивая их теплым пуншем и наблюдая, как солнце садится за новым районом, ощетинившимся подъемными кранами.

В реальности большинство домов на рынке недвижимости находятся где-то посередине между этими двумя крайностями. Дома из этого промежутка в чем-то поистине замечательные, но что-то всегда нуждается в доработке. Это не роскошные особняки, но и не полные развалины. Таковы и компании. Пробелов в них предостаточно. То, какими они хотят быть, и то, каковы они на самом деле, очень далеко отстоит друг от друга. И хотя все это не обязательно фатально для успеха компании, сотрудники, пытаясь ориентироваться в этих пробелах, часто буксуют и застревают.

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

В каждом подразделении компании имеется какой-то пробел. В службе поддержки клиентов он может возникнуть из-за отсутствия четко прописанной процедуры работы с какой-то особенно распространенной жалобой, из-за чего клиенты часто уходят к конкуренту. В отделе рекрутинга может быть пробел между менеджерами и рекрутерами, что замедляет процесс размещения вакансий или рассмотрения кандидатур. В отделе сбыта пробел возможен по причине того, что с имеющимися клиентами не поддерживают должный контакт и не связываются с ними для дополнительных продаж.

К сожалению, сотрудники часто игнорируют эти пробелы и просто стараются их обойти. Неэффективный процесс сохраняется, и все знают, что это проблема, но, вместо того чтобы ее решить, люди просто продолжают работать в рамках того же сломанного мира. Со временем многие работники начинают воспринимать этот пробел как неотъемлемый элемент сломанной компании, в которой они работают.

Судя по всему, способность видеть пробелы и желание как можно быстрее их исправить со временем слабеют: чем дольше вы работаете в компании, тем меньше внимания вы на них обращаете. Давайте представим, что вы только что пришли на новую работу. Примерно первые полгода у вас сохраняется свежий взгляд, позволяющий вам увидеть компанию такой, какова она есть на самом деле: вы видите ее недостатки и сильные стороны, ее конкурентные преимущества и дисфункциональные процессы и поведение. Но, включившись в рутину своей должности, вы начинаете обходить проблемы и воспринимать их как неотъемлемую часть компании. Вы привыкаете и к хорошему, и к плохому в ней. Тогда усилия, прежде направленные на исправление сломанного, смещаются на поиск обходного пути, который позволит вам просто делать свою работу несмотря ни на что. Ваш взгляд уже не свеж. Переключившись на автопилот, вы работаете так, как это всегда делалось в этой компании; вы выбираете более легкий путь.

Вода, как известно, течет по пути наименьшего сопротивления; так и людям куда приятнее и легче двигаться по проторенным дорожкам, а не прокладывать новые, которые, между нами говоря, могли бы привести к появлению лучшего, более быстрого потока. Но для игры в пробеле от вас требуется вернуть себе упомянутый выше свежий взгляд.

В каждом отделе имеется такая «золотая жила», но, чтобы ее обнаружить, вам придется выйти за рамки должностной инструкции. Если вы настроились на победу, просто отлично выполняя свою работу в рамках этого документа, то уверяю вас: вы уже безнадежно отстали. Да, да, вы правильно меня поняли: вот где точно нет никаких пробелов, так это в вашей должностной инструкции. В сущности, я призываю вас выйти за ее границы и начать процесс создания добавленной стоимости. Повторю. Люди на удивление часто сосредоточивают все свое внимание на обязанностях, изложенных в далекой от совершенства должностной инструкции.

Дисклеймер: я не предлагаю вам полностью игнорировать должностную инструкцию. В компании никто не может сам выбирать себе приключения. Но каждый сотрудник волен сам определять, как оставить реальный след, действуя в пределах широко определенных обязанностей и целей. Именно в пробелах вы, скорее всего, сможете найти способ проявить себя. Относитесь к должностной инструкции как к общему руководству и знайте, что ее целью никогда не было описать вам четкий путь к карьерным вершинам и ответить на все ваши вопросы.

Лучше всего оторвать взгляд от должностной инструкции и обратить пристальное внимание на происходящее вокруг вас. Ищите проблемы, мешающие компании стать тем, чем она хочет быть (самой лучшей, самой быстрой, самой умной), и заставляющие ее оставаться такой, какова она есть (с изъянами и несовершенной). Пробел надо искать между этими двумя точками. Именно в пробеле возможны изменения, способные помочь вашей компании успешно двигаться к видению ее будущего по версии руководства, поэтому именно в нем таится ценность для компании.

Надо сказать, что найти пробел для его дальнейшего устранения, как правило, не проблема. Трудность скорее в том, чтобы решить, за какой из пробелов следует взяться в первую очередь.

Не убивайте себя собственным мечом, выбирая пробел с наивысшей степенью сложности. Возможно, вам доводилось слышать слова американского финансового гуру Дэйва Рэмси о консолидации долга. Он советует сначала разобраться с небольшими долгами, а уж затем переходить к более крупным, таким как ипотека. Мой совет такой же. Ваша главная цель — накопить опыт в решении проблем. Стремитесь сначала к маленьким победам. Начинайте с малого и идите дальше. Не начинайте с одной громадной проблемы, которая настолько сложна, что ваши шансы решить ее всего лишь пятьдесят на пятьдесят.

Не жалейте времени на идентификацию правильных пробелов.

Для того чтобы лучше понять, как обнаруживать пробелы на каждой стадии карьеры, предлагаю обсудить несколько примеров из практики. Начнем с моего собственного опыта выявления и устранения пробелов.

Всем упомянутым выше людям игра в пробеле принесла успех, которого в противном случае им не видать как своих ушей. Более того, игра в пробеле создала альтернативы, открывающие перед ними еще больше возможностей.

• В моем случае эта игра помогла мне приобрести репутацию человека, к которому стоит обращаться в случае возникновения проблем; круг моих обязанностей расширился, и меня повысили по службе.

• В случае Джоша это сделало его героем подразделения, которое было готово от него отказаться; он показал, как можно дополнить навыки руководства отдела продаж его навыками и в результате найти решение, которое никому и в голову не пришло бы отождествлять с его должностными обязанностями.

• Саршар благодаря игре в пробеле нашел способ убедить лучших работников остаться в компании без дополнительной нагрузки на бюджет.

Когда дело доходит до выбора, на чем именно вам стоит сосредоточить внимание, можно руководствоваться аббревиатурой GAP (англ. пробел). Первым делом подумайте, поможет ли вам данный пробел превратить свою роль в компании или свою команду не просто в хорошую, а в великую. Далее обдумайте, есть ли у вас доступ к проблеме. И наконец, придумайте план, который позволит ее решить.

• G: Good to Great (от хорошего к великому). Поможет ли решение этой проблемы перевести свою функцию / роль / отдел с уровня «хороший» на уровень «великий»? Даст ли это значимый результат? Поможет ли это делу двигаться быстрее, повысит ли эффективность?

• A: Access (доступ). Можно ли решить эту проблему с помощью мер, которые я могу предпринять? Имеются ли у меня навыки, инструменты, полномочия и знания, необходимые для ее решения?

• P: Plan (план). Какими должны быть мои первые шаги? Какие три следующих шага создадут нужный импульс? Есть ли у меня четкое понимание, как я буду определять завершенность каждого очередного этапа?

Далее вашему вниманию предлагается рабочая таблица GAP. Работая с ней, помните о следующих советах, которые внесут в процесс большую ясность.

• Первое правило выбора правильного пробела: выбирайте тот пробел, где вы можете выиграть.

• Начинайте с простых пробелов, которые вы можете полностью контролировать на своем нынешнем рабочем месте.

• Если хотите выиграть по-крупному, ликвидируйте какой-то критический пробел, что поможет всему отделу и для чего потребуется сотрудничество с коллегами по отделу.

• Устранив критический пробел, связанный с деятельностью компании в целом, вы можете выиграть действительно по-крупному. Помните: то, что стратегически важно для компании, не обязательно очень сложное; просто нужно сделать правильный выбор.

• Остановив свой выбор на пробеле, который представляется вам стратегически важным и работа с которым чревата серьезным риском, еще раз хорошенько подумайте.

• Вам не нужно сразу четко планировать все действия по решению проблемы, вполне достаточно продумать их на три шага вперед.

Рабочая таблица GAP

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Если вы не решаетесь взяться за тот или иной пробел, считая, что на своей нынешней должности не сможете изменить ситуацию, то, чтобы обрести уверенность, начните с малого. Мой опыт показывает, что тут не имеет особого значения, сидите вы на стойке регистрации или занимаете пост вице-президента по операциям. На каждом уровне есть шанс существенно изменить ситуацию в зоне своей ответственности.

Возможно, вы думаете, что, для того чтобы ликвидировать существенный пробел, непременно надо находиться хотя бы на среднем организационном уровне, занимать определенный пост или работать в соответствующем отделе. Но это неправда. Любой может решать проблемы, и на каждом уровне и на каждой должности в компании есть свои плюсы и минусы.

Устранение пробелов на начальном уровне

Плюсы. На данном уровне лучше выбирать не самые сложные задачи. И это отличная новость, ведь вы можете выработать решение проблемы и начать исправлять ее без масштабных согласований и бюрократической волокиты. Увидел проблему — нашел решение. Более того, частенько вам даже не придется самостоятельно реализовывать свой план. Вы можете найти то, что не работает, протестировать решение, продемонстрировать его эффективность, а затем заручиться поддержкой менеджера, который поможет распространить вашу идею в рамках всей команды. Одержав много таких маленьких побед, вы приобретете отличную репутацию и прославитесь как специалист по решению проблем. На вашей стороне будет преимущество количества. Тогда вы даже сможете позволить себе пару-другую попыток решения проблем посложнее, которые, возможно, не принесут ошеломляющего успеха.

Минусы. Если человек хочет перейти с должности низового уровня на более высокий, ему нужно максимально тщательно выбирать пробелы, над которыми он будет работать, и обязательно доводить дело до успешного конца, действуя под пристальными взглядами множества людей.

Устранение пробелов на среднем и высшем уровнях

Плюсы. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем, как правило, шире сфера вашего контроля. Зачастую вы имеете больше влияния и возможностей для сотрудничества с другими отделами. Если вы занимаете управленческую должность, в вашем распоряжении достаточно денег и ресурсов, которые вы можете вложить в свой проект, не нуждаясь в чьем-либо одобрении или поддержке. Еще одним преимуществом является то, что на этом уровне у вас, как правило, есть доступ к персоналу, который будет вести отчетность или анализировать наиболее важные и значимые показатели.

Минусы. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем сложнее проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Часто их невозможно решить в одиночку. А если вы не контролируете результаты на сто процентов, то неизбежно присутствует элемент риска.

Теперь я хочу показать вам, сколь многое можно улучшить и усовершенствовать в рамках всей организации. Все примеры, приведенные ниже, — реальные решения, найденные людьми, с которыми я встречалась на своем карьерном пути; многие из них, заметьте, были сотрудниками начального уровня.

• Информация. Один ассистент начал размещать все материалы заседаний правления — и прошлых, и текущих — в едином облачном хранилище, исключив тем самым риск их потери или помещения не в то место, а также избавив компанию от расходов на печать и доставку материалов.

• Скорость. Один разработчик создал приложение для адаптации на рабочем месте, позволяющее нанимать сотрудников отдела продаж за полчаса и уведомляющее менеджеров о завершении каждого этапа, что позволило сократить время от выставления вакансии до даты начала работы на пять дней и увеличить производительность персонала в первую рабочую неделю на 50%.

• Экономия средств. У одного сотрудника возникла идея заменить столовую и услуги нанятого по контракту повара местными фирмами, которые доставляли в компанию заказанные обеды; экономия составила два миллиона долларов в год.

• Обучение. Одна финансовая команда разработала базовый тренинг по прибылям и убыткам для всех сотрудников, чтобы помочь людям почувствовать себя собственниками и научиться лучше разбираться в бюджете компании и в результатах, которые демонстрируются на ежеквартальных собраниях.

• Клиентура. Один супервайзер разработал компьютерную программу, которая автоматически каждый месяц повышала либо понижала почасовую оплату подчиненных, исходя из трех ключевых качественных и количественных показателей. Это позволило лучшим работникам всегда получать больше остальных и тем самым снизило текучесть кадров.

• Подбор персонала. Один менеджер-рекрутер, который не мог получить дополнительные средства на наем персонала, но которому необходимо было увеличить поток кандидатов на 25%, запустил кампанию, которая делала рекрутером каждого сотрудника компании: за каждого нового кандидата люди получали право на участие в розыгрыше полностью оплаченной поездки на Гавайи. Расходы покрывались за счет экономии затрат на подбор персонала.

• Контракты. Один руководитель высшего ранга, заметив, что по многим контрактам приходится проводить новые переговоры, предложил взять этот процесс на себя, за что он будет получать процент от достигнутой в результате экономии. В итоге он зарабатывал более 200 тысяч долларов в год, а экономия компании составила более двух миллионов долларов.

• Инновации. Один администратор, который помогал готовить и проводить ежеквартальные собрания, посвященные состоянию дел в компании, увидел, что, рассказывая правильные истории, можно создать культуру инноваций. Он запустил программу (ее финансировал офис гендиректора), в рамках которой сотрудник, предложивший самые удачные идеи по улучшению работы компании, получал премию в размере 5000 долларов.

• «Чего мы не знали». Один сотрудник, ежедневно заполнявший десятки заявок на государственные налоговые скидки, решил лучше изучить используемую им программу и обнаружил, что компания может частично отказаться от ручного ввода данных: это позволит обрабатывать в день на 50% больше форм и даст экономию в миллионы долларов.

Я обнаружила, что мои клиенты, использующие концепцию пробела, чаще предлагают в своих компаниях экспериментальные проекты, больше сфокусированы на оценке своих результатов (ведь им нужно с самого начала четко показать всем, чего они пытаются достичь) и их чаще замечает руководство.

Стоит отметить, что вам, конечно, надо всегда быть сосредоточенными на элементах своей работы, обязательных для выполнения, и некоторые из этих элементов существуют не для решения проблем, а для того, чтобы колесики компании продолжали крутиться. Но вместо того чтобы 80% времени и сил уделять своим постоянным обязанностям и только 20% — игре в пробеле, вам нужно поставить перед собой другую цель: выработать или найти более эффективные способы оптимизации своих основных должностных обязанностей. Сделав это, вы можете изменить указанное выше процентное соотношение, чтобы большее количество вашего времени шло на решение проблем, мешающих вашей компании расти и развиваться. А чем больше времени вы уделяете решению значимых проблем, а не выполнению рутинных задач, тем выше ваши шансы на продвижение по службе.

Очень надеюсь, что вы уже никогда не будете относиться к своей должностной инструкции по-прежнему.