Вся правда о карьерном успехе

Глава 10. Карьерный рост: средний уровень

В школе я была мечтой любого учителя. В шестом классе я услышала, что победитель конкурса штата на лучшую наклейку на бампер, призывающую к борьбе с вандализмом, выиграет телевизор. Я тут же взялась за дело и победила. И я не только получила телевизор — мой стикер красовался на боках общественного транспорта по всему штату. (Примечание: хотя мне кажется, что приз мне должны были вручить за самые огромные очки, которые только могут уместиться на детском лице. Впрочем, не будем отвлекаться.)

Этим моя любовь к масштабным проектам не ограничилась. Мы с моим лучшим другом построили для школьного конкурса гигантскую копию Белого дома. На это ушел целый месяц, макет занял всю кухню, а чтобы отвезти его в школу, нам пришлось нанять грузовик. И за все эти усилия нас наградили голубой ленточкой.

А в колледже зародилась моя страсть к микроменеджменту. Я ненавидела играть в команде, где другие игроки то и дело роняли мяч, и в итоге старалась делать намного больше, чем предполагало справедливое распределение ролей. И хотя я, возможно, не слишком преуспевала в умении поддерживать светскую беседу, ребята из моей команды любили меня, потому что я всегда была готова что-то за кем-то доделать и исправить положение.

Эта готовность быть рабочей лошадкой вкупе с высокой планкой индивидуальных показателей сослужили мне хорошую службу на ранних этапах моей карьеры — на ступенях 1 и 2. Но на ступени 3 мое желание все делать самой начало здорово вредить. Мне оказалось невероятно трудно привлекать к делу других людей, ведь у меня был обширный опыт, когда товарищи по команде подводили меня. Не помогало и то, что в тридцать лет я оказалась одинокой мамой с тремя маленькими детьми на руках. Это еще больше укрепило меня в убеждении: «Я все должна делать сама. Я единственный в мире человек, на которого я могу рассчитывать». Сотрудничество и кросс-функциональные проекты и сегодня являются моим криптонитом, и мне постоянно приходится бить себя по рукам, чтобы не стараться все всегда сделать самой.

На среднем этапе карьеры приходит все то, что я так ненавидела в студенческих проектах: вам надо быть на одной волне с другими людьми, уметь справляться с конфликтами, самостоятельно выбирать, в каких битвах участвовать, и иметь смелость высказывать свое мнение, отстаивая правильную, с вашей точки зрения, стратегию. На этой стадии очень многие суждения о вас частично основаны на том, насколько хорошо вы работаете в команде.

Это как студенческий проект на стероидах.

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

В отличие от ступени 2, на которой вы полагались в основном на себя, теперь вы оказываетесь в ситуации, когда выполнить всю работу самостоятельно, не полагаясь на других людей, попросту невозможно. Тут вы начинаете взаимодействовать с другими отделами, ведь по мере увеличения вашего опыта расширяется и ваше влияние, особенно если вы занимаете управленческую должность. Теперь проекты, которые вы выполняете, и проблемы, которые вы решаете, не ограничены рамками вашего отдела: они требуют вклада со стороны других людей и подразделений и, соответственно, согласования их усилий. В отличие от великой и ужасной автономии предыдущей стадии эта новая стадия еще больше повышает ставку: на ней нормой считается кросс-функциональное сотрудничество.

Далее я расскажу, как выглядит средняя стадия карьеры на разных этапах ее прохождения и какие навыки гарантированно позволят вам ориентироваться в этом лабиринте.

На этом этапе быть супергероем-одиночкой уже не получится. Теперь независимость становится вашим криптонитом, а вашей суперсилой является способность окружить себя правильными людьми и партнерами.

Ключевые навыки

Использование фактических данных. На этой стадии нельзя принимать решения, руководствуясь интуицией. Язык бизнеса — это цифры, и, чтобы на нем говорить, на этом этапе надо копать глубже. Вам необходимо научиться использовать факты, цифры и всевозможные показатели как отправную точку для всех своих решений и для оценки прогресса.

Согласование усилий. На этом уровне многие вопросы обсуждаются в неформальных беседах, в ходе которых часто критикуются не устраивающие людей решения вышестоящего начальства. Если вы хотите продолжать расти и делать карьеру и дальше, перейдя на ступень 4, то помните, что противостояние «мы против них» недопустимо. На этом уровне вам придется вести трудные диалоги, согласовывать дальнейшие действия и поддерживать уже принятые наверху решения.

Фатальные ошибки

Играть в «бункере». Независимость, помогавшая вам на ступени 2, становится реальной проблемой на ступени 3. Сосредоточившись исключительно на своей команде, а не на сотрудничестве с другими людьми и отделами, вы лишитесь возможности двигаться вперед.

Избегать конфликтов. По сути, избежать конфликта, который изначально заложен в ситуации, когда нужно учитывать потребности и своего отдела, и других подразделений, не так уж и сложно. Однако избегание конфликта — это не что иное, как отложенный конфликт. Решайте проблемы на работе как можно быстрее и максимально справедливо.

На этой стадии вы обнаружите, что текущие обязанности регулярно заставляют вас выходить за рамки вашей команды — в неизведанную область, где у вас не будет ответов на все вопросы. А еще вы далеко не всегда сможете позволить себе роскошь раздавать приказы, ожидая их беспрекословного исполнения. Вместо этого вам придется заниматься по-настоящему командной работой вместе с другими отделами и, соответственно, во многом полагаться на других людей. А это с непривычки ужасно трудно. Но вы уже не имеете права чего-либо бояться, будь то задавание вопросов или выход за рамки привычного ближнего круга — из своего «бункера».

Этот новый уровень взаимозависимости выглядит следующим образом.

• Вам потребуются дополнительные наборы навыков. Если вы управляете командой, вам нужно выстроить ее работу так, чтобы извлекать максимум пользы из имеющихся у нее сильных сторон (и минимизировать собственные недостатки).

• Вам понадобится мнение со стороны. Вы не можете позволить себе замедлять процесс, отказываясь обращаться к внешним ресурсам в поисках ответа на свои вопросы и решения назревших проблем. Набравшись опыта в работе и став лучшим экспертом, вы быстро поймете, что еще очень многого не знаете.

• Вы будете полагаться на другие отделы. Для успешного выполнения проектов вам придется полагаться на вклад других команд. Если вы не научитесь учитывать их потребности, вам наверняка придется вечно все переделывать.

• Вам понадобятся партнеры для получения финансирования. Чтобы обеспечить полное финансирование кросс-функциональных проектов, вам придется часто вести переговоры с менеджерами других отделов, привлекая средства из их бюджетов.

• Вы будете сотрудничать со сторонними экспертами. Вы быстро поймете, что навык аутсорсинга, то есть поиска партнеров, способных предоставить вам те или иные услуги, является чрезвычайно важным. Иногда работа будет выполняться подрядчиками. А порой, и довольно часто, для выработки полноценного решения потребуются новые технологии.

Однако следует сказать, что все эти непростые требования на данной стадии карьерного роста с лихвой компенсирует то, что вы получаете реальные, видимые результаты и, возможно, являетесь одним из важнейших элементов своей компании. Мне очень часто доводится слышать от людей, что больше всего они хотели бы вносить осязаемый вклад в общее дело, чтобы от них что-то действительно зависело. Так вот, львиная доля реальной работы выполняется именно на должностях этого уровня!

Согласование действий с другими отделами — задача очень непростая, и у вас может возникнуть искушение избежать некоторых важных и трудных диалогов, которые необходимы для ее решения. Трудной эту задачу делает то, что отделы крайне редко во всем соглашаются друг с другом и почти никогда не смотрят на мир одинаково. На этом этапе вы находитесь в состоянии постоянных уточнений и переговоров относительно желаемых для разных сторон результатов. Отсюда следует, что вам не обойтись без одного важного навыка — умения справляться с конфликтами. Не умея разрешать разногласия, вы не сможете эффективно сотрудничать с другими людьми и отделами. Если вы избегаете связей с другими подразделениями, предпочитая действовать максимально изолированно, считайте, что провал вам гарантирован! Вам никогда не наладить взаимодействие, не сотрудничая с другими людьми и подразделениями.

А теперь позвольте продемонстрировать негативный эффект домино, возникающий в результате неэффективного сотрудничества.

• Без контактов с другими отделами вы не будете знать ключевых разногласий по реализуемым вами проектам.

• Ситуация будет маскироваться под мирную до тех пор, пока кто-нибудь не осознает, что не получает желаемого.

• Это лишит ваш проект поддержки со стороны других отделов.

• В результате вам придется переделывать те или иные части проекта, а то и весь проект целиком.

• В конце концов вы вынуждены будете начать все сначала.

• Это приведет к тому, что другие отделы откажутся использовать ваш новый продукт или услугу.

Когда работаешь с, так сказать, чужими мирами, говорить «нет» легко и просто. Но при работе с надежным партнером люди обычно находят способ сказать «да» вместо «нет» (или хотя бы «да» с условиями). Вы, наверное, уже заметили, что в этой главе я часто использую слово «партнер». Я делаю это потому, что оно несет в себе мощную идею «мы с тобой вместе». Не относитесь к этому пренебрежительно: партнерство имеет огромный вес в мире бизнеса.

Отношения с партнером требуют множества взаимных уступок и не терпят постоянных жестких отказов. Тони Шварц, генеральный директор Energy Project и автор книги «То, как мы работаем, — не работает»[10], опубликовал в The New York Times статью под названием «Мощь начинания с “да”». В ней он пишет: «Когда “нет” становится в нашей голове доминирующим голосом, оно действует как аутоиммунное заболевание, блокирующее для нас многие благоприятные возможности»[11]. Очень важная мысль. Я обнаружила, что, когда я отгораживаюсь от потребностей людей, с которыми работаю, твердым «нет», это зачастую ведет к «выключению» доверия между нами и, как следствие, к прекращению сотрудничества (или разговора), что существенно снижает эффективность нашего партнерства.

«Нет» изначально несет в себе определенную тяжесть, и, если использовать это слово слишком часто, за это приходится платить. Мне на глаза попалась любопытная статистика по бракам; ее приводит Джон Готтман — доктор философии, психолог и почетный профессор Вашингтонского университета, исследования которого в области прогнозирования разводов и стабильности браков охватывают четыре десятилетия. Так вот, по утверждению профессора, если соотношение позитивных и негативных взаимодействий в паре бывает меньше, чем пять к одному, вероятность развода резко возрастает[12]. Для меня данное наблюдение подтверждает мысль о том, что негативные взаимодействия — настоящий яд, и очень сильный. И относится это не только к личным, но и к рабочим отношениям.

Да, на работе мы не используем термин «развод», но механизм воздействия точно такой же. Так что учтите, что другие отделы, скорее всего, не захотят иметь вас в качестве партнера, если соотношение ваших позитивных и негативных взаимодействий с ними упадет ниже соотношения пять к одному.

Возможно, вы наблюдали что-то подобное в разных отделах своей компании, например:

• если отдел кадров действует скорее как полицейская бригада, нежели как партнер, его вытесняют из процесса;

• если отдел продаж не обращает особого внимания на стандарты ценообразования или контракты других отделов, его репутация обычно оставляет желать лучшего;

• если юридический отдел настолько увлекается защитой бизнеса, что это начинает мешать делу, возникают трения и разногласия;

• если маркетинговый отдел так увлечен креативными концепциями, что не слышит обратной связи от команд, тесно связанных с заказчиком, его вытесняют из процесса;

• если технари пренебрегают запросами на техническое обслуживание уже существующих инструментов и всецело сосредоточиваются на разработке новых продуктов, у них начинаются проблемы.

Я становлюсь лучшим партнером каждый раз, когда у меня получается ограничить свое «нет» или использовать вместо него «да» с условиями. Например, этот подход помог мне избавиться от вечных наездов с требованиями отказаться от обзоров эффективности по итогам года, поскольку менеджеры заявляли, что этот инструмент не несет в себе никакой ценности. «Да, мы можем их отменить, но я все же думаю, что какой-то простой механизм коммуникации с людьми нам нужен. А что, если мы будем каждый год проводить две неформальные проверки: менеджеры будут проверять сотрудников?»

Попробуйте этот прием. Вот увидите, этот незамысловатый сдвиг в мыслительных процессах сотворит чудо с вашим сотрудничеством с людьми и отделами за рамками вашего ближнего круга.

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря на все трудности ступени 3, связанные с переходом от независимости к тесному сотрудничеству, — это одна из лучших тренировочных площадок для следующей ступени карьерной лестницы, перейдя на которую вы становитесь одним из старших руководителей.

Итак, если вы решите продолжить этот путь, ваш следующий шаг — стать созидателем, сосредоточенным на стратегическом планировании и формировании больших команд. А это, в свою очередь, подготовит вас к ступени 5 и роли идейного лидера, от которого зависят рост и расширение бизнеса.