Вся правда о карьерном успехе

Глава 8. Миф о возможностях карьерного роста

Кабинетом мне служила туалетная кабинка.

В первый месяц работы на посту HR-директора меня было очень просто найти: моим кабинетом была кабинка в женском туалете на четвертом этаже. Сам этаж был заставлен пустыми столами, ожидавшими сотен сотрудников, которых мы с моей командой должны были нанять в течение полугода. Ой, подождите-ка. Я, кажется, сказала «команда»? Под этим громким словом я подразумевала себя и двух сотрудников, принятых на работу двумя неделями раньше. При нашем знакомстве они напомнили мне пару оленей в свете автомобильных фар. Чуть позже я осознала, что этот их вид означал что-то вроде: «Я, знаете ли, на такое тоже не подписывался».

Работа, которая в моих мечтах должна была стать лучшей работой в моей жизни, оказалась какой угодно, но только не работой мечты. По сути, я столкнулась с типичным маркетинговым приемом «подмани и подмени». Я купилась на посулы, что в этой компании я смогу заработать миллионы долларов всего за несколько лет. Я знала, что будет трудно, но понятия не имела, что на деле окажется настолько тяжело.

Компания, в которую я пришла, планировала через полгода выйти на IPO, несмотря на то что руководство даже не знало, сколько людей у них работает.

Кое-как освоившись за первую неделю, я поняла, что в моем отделе кадров неработающих частей больше, чем работающих. Простейшие мероприятия по соблюдению требований при найме (например, обеспечение того, чтобы все сотрудники подтверждали гражданство США) проводились не в полном объеме и не были последовательными. Мы нанимали по сотне человек в неделю, ежемесячно открывали несколько новых офисов и при этом понятия не имели, сколько людей в действительности работает в компании в конкретный день. И это лишь небольшая часть любопытных деталей, которые я узнала, уже приступив к работе.

Словом, сказать, что работа оказалась трудной, это не сказать ничего. Сплошная головная боль с первого дня. Там было так много не сделано, что оказалось чрезвычайно трудно понять, с чего начать. Я ведь пришла на пост топ-менеджера. Перевожу на понятный язык: никто не будет говорить вам, что делать. Вы должны сами определить приоритеты, разобраться с необходимыми ресурсами и выстроить свое подразделение. И как можно быстрее. Компании кадровая структура была нужна еще вчера.

Первые недели я рыдала в туалете, в перерывах нанимая максимально умных и перспективных лидеров, которые могли бы помочь мне создать ключевые элементы функции управления персоналом. Затем мы всерьез приступили к строительству кадровой структуры. Найти время для выработки стратегии было очень трудно, ведь каждый день мы сталкивались с массой чрезвычайных ситуаций. Новые офисы, новые люди без четких должностных инструкций, новые планы оплаты труда и новая организационная структура каждые несколько недель. Я знала, как достаточно быстрыми темпами создать кадровую структуру, но понятия не имела, как строить самолет, сидя в нем и летя на полной скорости. Траектория моей работы в той компании может показаться вам знакомой. Во всяком случае, она была точно такой же, как у многих людей, с которыми мне довелось разговаривать.

• Первые несколько недель я была уверена, что, устроившись на эту работу, совершила ужасную ошибку.

• Первые несколько месяцев я постоянно думала об увольнении.

• В первый год я каждый вечер возвращалась домой совершенно без сил.

• На второй год я начала замечать некоторый прогресс.

• На третий год я поняла, что мой отдел начал функционировать вполне эффективно.

• На четвертый год я смогла, оглянувшись, увидеть огромный прогресс, которого мы достигли.

Моя работа была тяжелой, и ваша, скорее всего, такая же. Любая работа, особенно на новом месте и на новой ступени карьерной лестницы, — это, как правило, страшная нервотрепка. Вы никогда не будете полностью готовы к следующему шагу в своей карьере, но готовность ступить в область неизведанного является обязательным требованием карьерного роста. Если вы чувствуете, что абсолютно готовы к следующей ступени и ничуть не волнуетесь, то, возможно, вы растете слишком медленно! Реальный рост неизменно чреват дискомфортом. Это единственное чувство, которое абсолютно предсказуемо возникает на каждой новой работе.

Изучая закономерности карьерного роста отдельных людей и анализируя, почему их повышают или увольняют, я поняла, что на каждом новом профессиональном уровне, которого достигает сотрудник, обязательны корректировки. Раньше я думала, что если я делаю что-то, что успешно работает, то нужно и дальше продолжать это делать. Больше я так не считаю.

Если вы не развиваетесь, вы не растете. Нельзя просто продолжать делать то же самое. По мере подъема по карьерной лестнице вам придется менять свой подход. Например, если вы совсем новичок, ваш успех во многом зависит от того, насколько четко вы следуете указаниям вышестоящих сотрудников, а вот на посту директора лучше ничьих указаний не ждать. Там у вашей эффективности будут совсем иные критерии.

В этой главе мы рассмотрим очень важную тему: чему можно научиться у лучших работников… и у тех, кого увольняют. Как ни странно, эти две категории дают нам максимально четкие наборы навыков, которые необходимо развить для очередной стадии карьеры, а в совокупности они составляют полезную дорожную карту, которая может стать основой вашей стратегии карьерного роста.

Однажды, просматривая отчеты об увольнениях в нашей компании, я поняла, что не могу четко ответить на вопрос: «А почему люди уходят из компании?» Данных нужного типа у меня, как и в любом отделе кадров, было хоть отбавляй, но это были сгруппированные по категориям общие данные, слишком расплывчатые, чтобы ответить на этот вопрос достаточно полно. Даже когда я попросила свою команду провести более глубокий анализ и посмотреть, смогут ли они выявить какие-нибудь закономерности, в итоге мы получили только весьма длинный список стандартных причин увольнения, начиная с нарушения политики компании и хищения ее имущества и заканчивая низкой эффективностью труда.

Меня это потрясло до глубины души, ведь на этапе найма с каждым из этих людей мы проводили собеседование и по его результатам приходили к выводу, что этот человек будет хорошим сотрудником! Так в чем же проблема: работодатели не умеют правильно оценивать кандидатов или же что-то идет не так, когда люди уже наняты и приступили к работе? Внимательнее изучив сведения об уволенных, я узнала, что фраза «низкая эффективность труда» может означать что угодно: и проблемы с дисциплиной, и неспособность выполнять указания начальства, и еще десятки разных проблем.

И все же какой-то общей закономерности, которая помогла бы мне понять, почему одни люди добиваются успеха в карьере, а другие терпят крах, я пока не видела.

Несколько месяцев спустя, когда я работала над проектом, не имевшим отношения к вопросу увольнений (мы разрабатывали базовую программу тренинга для новых менеджеров), меня вдруг осенило. Я подумала: «Если мы можем разработать общий тренинг для менеджеров, то почему невозможен базовый тренинг для людей на разных стадиях карьерного роста?» Не может ли быть так, что сотрудники на разных уровнях сталкиваются с общим набором проблем или схожим дефицитом навыков? И тут мне в голову пришла мысль: а что, если взять данные об увольнениях и разбить их на категории по уровням должностей?

Сделав это, я наконец увидела, что кое-что вырисовывается. Оказалось, что на каждой ступени карьерной лестницы людей поджидают вполне предсказуемые камни преткновения, свойственные именно этому уровню. В частности, прогресс не происходит, если сотрудники не развивают определенные наборы навыков. Например, одной из распространенных проблем на ранней стадии карьеры является изучение границ. Людям на этом этапе часто бывает трудно понять, какое поведение приемлемо, а какое нет (скажем, не все понимают, что нельзя опаздывать на работу или брать отгул без предварительного согласования с начальством). С этой проблемой сталкиваются не только сотрудники служб поддержки клиентов, она типична для любой должности начального уровня.

Примерно тогда же мне стало ясно, что я никогда прежде не рассматривала с этой точки зрения лучших работников, так сказать, ради контраста. Я принялась анализировать обзоры эффективности и послужные списки наиболее талантливого персонала, и эта история тоже начала обретать форму.

Хаос данных наконец-то удалось преобразовать в четкую композицию. Люди, у которых не было набора базовых навыков, необходимых для их карьерного уровня, терпели крах. Те, кто обладал теми же самыми навыками, получали повышение за повышением!

Пазл наконец сложился. Теперь я видела полную картину.

Людям не нужно случайным образом отбирать навыки, которые им необходимо развить, или надеяться, что их менеджеру хватит ума составить для них подробный и точный план профессионального развития. Судя по моему анализу, у каждого сотрудника изначально имеется, так сказать, шорт-лист базовых навыков, которыми ему необходимо овладеть, чтобы успешно продвигаться по карьерной лестнице!

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Хотя я по профессии не аналитик и никогда не проводила формальных исследований, но я четко увидела эти закономерности во многих отраслях и компаниях, в которых мне доводилось работать. Они стабильны. Они проявляют себя в самых разных должностях как на начальном уровне, так и на наивысшем; их видишь в компаниях любого размера. И вот эти предопределенные наборы навыков для каждой ступени карьерной лестницы и являются ключом к двери, ведущей на следующий этаж.

Вот главные выводы.

• На начальном этапе карьеры необходимо быть хорошим исполнителем. Успех приходит к тем, кто ведет себя дисциплинированно и четко соблюдает границы. Сотрудники на этой стадии по ходу дела учатся быстрее и эффективнее выполнять свою работу.

• На среднем этапе карьеры необходимо выдавать результаты и больше работать независимо. Успех приходит, если лидер обходится без постоянных указаний вышестоящего руководства, если он эффективно управляет проектами и учится сотрудничать с другими отделами.

• На высшем этапе карьеры требуется сильный навык выработки стратегии в сочетании с ее реализацией. Этот уровень требует совершенно нового набора сложных навыков — например, таких, как умение заручиться необходимой поддержкой и работать в условиях конфликта.

Как видите, каждая стадия имеет весьма специфический набор характеристик и требований. Вы не уверены, на какой именно стадии сейчас находитесь? Тогда вот вам хорошая новость: в следующих трех главах эти стадии описаны во всех подробностях, с разбивкой на отдельные этапы.

И не следует беспокоиться о том, что вы пока не обладаете навыками для всех этих уровней. Не стоит и пытаться приобрести их все одним махом: для этого потребуются поистине сверхчеловеческие усилия. Попробуете действовать таким образом — и очень скоро получите полный хаос. Карьерные уровни опираются друг на друга, их нельзя менять местами или перескакивать с одного на другой, минуя промежуточный. Это отдельные строительные блоки единой конструкции, а не изолированные строения. И наборы навыков, с которыми вы сталкиваетесь на каждом из этих уровней, — не контрольный список, в котором вы ставите против очередного пункта галочку, после чего считаете навык освоенным. Вам придется тестировать каждый навык в разных обстоятельствах.

Могу гарантировать, что среди читателей этой книги есть, так сказать, вечные отличники, которые сейчас наверняка думают, что способны овладеть всеми наборами навыков одновременно. Друзья, это так не работает. Выберите один-два набора навыков и трудитесь над их освоением, не перегружайте себя сверх меры.

Подумайте, например, о том, как учат пилотов. Они проводят часы в различных авиатренажерах, снова и снова оттачивая свои навыки. Нельзя просто один раз сесть в симулятор кабины и заявить, что все прошло как надо. Пилоты отлично знают, что повторение — мать учения. Мы закрепляем навыки, используя их в различных обстоятельствах, путем повторения и постоянного тестирования результатов. Мне, например, потребовались десятилетия, чтобы научиться управлять кросс-функциональными проектами. И все равно у меня до сих пор не всегда все получается так, как надо. Я начинала с малого, с небольших проектов, которые могла полностью контролировать, и постепенно переходила к более сложным проектам с более высокими ставками — более дорогим, с большим числом людей, с большими рисками.

Если вы сильно нервничаете по поводу того, стоит ли вам делать следующий шаг в своей карьере, так как вы не чувствуете, что готовы к нему на сто процентов, то мой вам совет: прекращайте колебаться. Я львиную долю своей профессиональной жизни терзалась подобными сомнениями. Поверьте, никто никогда не бывает готов целиком и полностью.

Если вы, как и я, склонны переживать по этому поводу, то просто не пытайтесь охватить весь план целиком и продумать заранее каждый возможный сценарий. Вам совсем необязательно знать, как сделать все и сразу. От вас требуется действовать постепенно, шаг за шагом. Примите эту философию и примените ее к своей стадии карьерного роста и к соответствующему набору навыков.

Приготовьтесь к неидеальному путешествию и к неидеальным результатам. Я могу обещать вам одно: после страхов и боли учебы однажды вы оглянетесь и поймете, что очень сильно продвинулись вперед. Пока мы по колено в грязи, нам, понятно, совсем не весело. Но наступает момент, когда мы оглядываемся, видим достигнутый прогресс и понимаем, что сумели добиться большего, чем когда-либо могли себе представить. И что те моменты карьеры, когда нам было особенно трудно, научили нас большему, чем все остальное.

Иногда людей быстро продвигают по службе. Возможно, даже слишком быстро. Если человек слишком быстро занял руководящую должность, это еще не значит, что он на ней непременно опростоволосится. И все же в этом случае вероятность ошибок гораздо выше, ведь у такого руководителя не было возможности протестировать необходимые навыки в разных сценариях и посмотреть, что и как происходит. А еще ему приходится одновременно усваивать множество важных уроков. Это, понятно, не причина отказываться от слишком быстрого повышения, но принимать это предложение нужно с осознанием трудностей, которые ждут вас впереди.

Большинство людей постепенно поднимаются по карьерной лестнице, задерживаясь на какое-то время на каждой ступени. Обычно это работает, даже когда процесс ускоряется до некомфортного темпа. Тут главное — осознавать и помнить, на каком этапе вы находитесь на данный момент, адекватно оценивать свои возможности и как можно большему научиться, прежде чем правила в корне изменятся и вы поймете, что перешли на следующую стадию.

Итак, вы кратко ознакомились с одной из самых эффективных дорожных карт для тех, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии, — «Пять ступеней карьерного роста». Теперь вы в общих чертах представляете, что нужно делать, но пока не знаете как. Об этом и пойдет речь в следующей главе. В ней я сниму с упомянутой выше закономерности еще один слой и помогу лучше понять карту навыков для вашего текущего уровня. Мы рассмотрим для каждого уровня следующие детали:

• трудности, которых следует ожидать на каждой стадии карьерного роста;

• задачу № 1 для каждого уровня;

• навыки, которые необходимо выработать (или развить), чтобы продолжать подниматься по карьерной лестнице;

• главные сюрпризы на каждой стадии, которых вы наверняка не ожидаете.

Полагаю, для начала вам будет интересно узнать, на какой стадии карьеры вы сейчас находитесь и насколько хорошо у вас развит набор навыков, необходимый для успешного перехода на следующий уровень. Что ж, с этого и начнем.