Вся правда о карьерном успехе

Глава 11. Карьерный рост: высший уровень

Итак, теперь вы директор, или вице-президент, или эксперт высшего уровня (например, старший архитектор); вы доказали всем, что способны обеспечивать нужные результаты, иначе бы вас здесь не было. Подобные должности — как скороварка, на крышке которой светятся неоновые циферки, демонстрирующие результат процесса. На этой стадии все ожидают от вас способности создать стратегию и реализовать ее, хотя вы, возможно, впервые в жизни получили шанс сделать это от начала до конца.

А еще предполагается, что вы всегда и во всем будете, что называется, взрослым в этой комнате: что вы обязательно выскажете свое мнение, если с чем-то не согласны; что всегда будете выбирать правильные битвы, в которые действительно стоит вступать; что, выйдя из конференц-зала после собрания руководства, будете горой стоять за принятые там решения, даже если сами не получили желаемого.

Вы провели на ступенях с первой по третью немало времени, а теперь вдруг стали одним их тех, кого совсем недавно с таким удовольствием обсуждали с коллегами. Теперь вы на другой стороне. Люди, оставшиеся на уровнях ниже вашего, могут решить, что вы внезапно зазнались и утратили с ними связь, но правда заключается в том, что отныне вы видите мир под гораздо более широким углом зрения.

Пять ступеней карьерного роста

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Эта глава поможет вам понять прелести и бремя высшего уровня руководства и разобраться, как вести людей за собой способом, обеспечивающим их максимальную приверженность.

В ней мы создадим стратегический базис для новоиспеченных лидеров ступени 4, столкнувшихся с новыми ожиданиями в рамках подготовки к переходу на уровень высшего руководства.

Вам не достичь этого уровня, если вы не имеете своего мнения по большинству вопросов и не высказываете его. Однако желательно, чтобы мнение это в основном было правильным, потому что, если вы не обеспечите обещанные результаты, ваша работа окажется под угрозой.

Ключевые навыки

Обеспечение поддержки своих идей. Неважно, насколько хорош ваш план, если у вас нет ресурсов для его реализации. Максимально ясное понимание направления, в котором вы намерены идти, и способность четко сформулировать свое видение становятся критически важным набором навыков.

Умение справляться с конфликтами. По мере продвижения по карьерной лестнице вы обнаружите, что вместе с вами повышаются и ставки в разногласиях. На этом этапе вы просто не сможете избегать конфликтов и при этом эффективно выполнять свою работу. Это не значит, что вы вечно с кем-то ссоритесь и ругаетесь, но вы всегда должны максимально согласовывать свои идеи и действия с другими людьми и отделами, а тут без разногласий не обойтись. Теперь вы живете во взаимозависимом мире: вы — часть экосистемы.

Фатальные ошибки

Легко обижаться. На этом уровне нет времени на обиды. Слишком многое нужно сделать, да еще и в постоянной борьбе за вечно недостающие ресурсы. Разрешайте противоречия как можно быстрее и двигайтесь дальше.

Углубляться в детали. В этой новой роли вам нужно перейти от повседневной тактической работы к выработке стратегии и видения будущего. Лидер должен уметь делегировать некоторые из своих повседневных задач.

Недавно перейдя на ступень 4, люди часто сползают назад, к своей прежней тактической роли. Они слишком много внимания уделяют деталям повседневной деятельности команды и продолжают решать проблемы с позиций микроменеджмента, то есть на уровне операций, вместо того чтобы перейти на макроменеджмент, то есть на стратегический уровень.

На этом этапе вам нужно научиться вырабатывать и продвигать стратегии, что, безусловно, намного сложнее, чем работа на тактическом уровне.

Многим людям трудно дается переход на должность стратегического уровня (хотя до этого они нередко некоторое время весьма настойчиво заявляли о своем желании и готовности это сделать). У меня были клиенты, которые описывали свои проблемы на ступени 4 такими словами: «Я никак не могу отказаться от повседневных задач из-за их огромного количества. Как мне перейти на стратегический уровень, если каждый день нужно выполнить так много обязательных дел?»

Эти люди продолжают действовать, руководствуясь списком повседневных дел (что автоматически означает использование тактического подхода). В итоге получается, что в долгосрочной перспективе они топчутся на месте.

Переход на роль стратегического лидера шокирует, особенно когда человек понимает, сколько времени у него теперь уходит на обеспечение ресурсов, необходимых для реализации принятой стратегии.

Компании нанимают меня, чтобы я рассказывала им, что работает, а что нет. И я всегда задаю им такой вопрос: «Каковы три главные цели или задачи отдела, о котором идет речь?» И знаете, еще ни разу ответы членов команд полностью не совпали с ответами их руководителей. Это говорит о важности согласования целей. Вы можете считать, что все ваши подчиненные четко знают стратегию и основные цели команды, но на самом деле это не так.

Надежной страховкой для вашего успеха в данном случае является личное взаимодействие и с вашей командой, и с руководством высшего уровня. Сплачивая людей вокруг себя, избегайте соблазнов электронной почты. Уделяйте больше времени тому, чтобы инициировать живой диалог и достигать максимального взаимопонимания. Вопрос «Почему?» не менее важен, чем вопрос «Что?», и для продвижения своей повестки вам потребуется обсуждать с людьми и то и другое.

Будьте готовы сражаться за ресурсы

Не думайте, что если ваш план назван приоритетным, а бюджет утвержден, то это раз и навсегда. Чрезвычайно важно осознавать, что распределение ресурсов постоянно меняется — то ли потому, что кому-то просто нравится сводить вас с ума этими переменами, то ли потому, что кто-то шепчется с высшим руководством за закрытыми дверями (такое иногда и правда случается). После начала реализации плана ситуация с ресурсами меняется в основном по одной из двух причин: либо появляется новая благоприятная возможность (например, новый продукт или новый партнер, которые могут увеличить доход), либо же, напротив, что-то портится.

Вносить изменения в планы, что называется, на ходу трудно и неприятно, но это вполне ожидаемо. Экосистему необходимо постоянно балансировать и перебалансировать. Объемы продаж меняются. Продукты меняются. Конкуренты меняются. Лидеры и стратегии меняются. Отсюда следует, что бюджеты и ресурсы тоже непременно будут меняться — даже в самых лучших компаниях. А это, в свою очередь, означает, что вам, возможно, придется по-новому обосновывать то, что вы обосновывали всего пару месяцев назад. В дискуссиях о перераспределении ресурсов всегда есть победители и проигравшие, и ваши проекты никогда не будут в безопасности на все сто процентов.

На этом уровне некогда расслабляться. Внесение предложений и борьба за сохранение ресурсов является неотъемлемой частью вашей повседневной работы, это ваша рутина.

На этом уровне тихих и скромных, как правило, выдавливают, ибо они не получают необходимых им ресурсов. Никакая трудовая этика не компенсирует плана с половинным финансированием. Только те, кто научился выдвигать максимально убедительные предложения и может четко и лаконично сформулировать свои потребности, заслуживают свое место на ступени 4 и привлекают к себе внимание высшего руководства. Это последний элемент модели «Пять ступеней карьерного роста».

Теперь вы архитектор своей компании и отрасли, в которой работаете. И если вы не проводите какое-то время за рамками своей функции, то вы отстаете.

Ключевые навыки

Использование гуманного стиля лидерства. Если вы не хотите, чтобы ваш персонал поувольнялся, нельзя просто раздавать людям указания и заставлять их выполнять работу. Внимательно следите за потребностями своей команды и проявляйте человечность в своем подходе к лидерству; от этого во многом зависит, с чем вы столкнетесь: с вереницами уходящих людей или же с преданностью и энтузиазмом вашей команды.

Отслеживание своих ожиданий. Лучшие лидеры не ограничиваются разъяснением приоритетов. Регулярно проверяйте, как реализуются ваши ожидания, особенно в отношении приоритетов, которые обязательно должны быть соблюдены. Ждать до конца квартала, чтобы увидеть, как продвигаются дела, — верный способ нарваться на неприятности.

Создание экосистемы слушания. Вы должны целенаправленно создавать среду открытых и честных коммуникаций. Руководители, которые вам подчиняются, не хотят вас разочаровать; они делятся с вами неприятными новостями менее охотно, чем вы, возможно, думаете. Не вскармливайте хор льстецов и подпевал.

Фатальные ошибки

Недостаточно быстро адаптироваться. Вы привыкли принимать решения, которые приводят к нужным результатам, иначе вы просто не достигли бы этого уровня. Но не позволяйте этому таланту мешать вам при необходимости корректировать курс.

Чрезмерно сосредоточиваться на внутренних делах. Многие лидеры этого уровня терпят крах, потому что не обращают должного внимания на происходящее за пределами их компании. Вы должны знать, что делают ваши конкуренты и как меняются тенденции и технологии, и при необходимости корректировать свои действия и планы.

Использовать слишком много приоритетов. Делая слишком много дел одновременно, хороших результатов не добиться. Это распространенная ошибка на данном уровне. Вам придется постоянно бить себя по рукам, борясь с желанием жонглировать одновременно слишком многими приоритетами. Это всегда вредит конечному результату, либо не давая вам достичь по-настоящему звездного успеха, либо истощая персонал (а иногда и то и другое).

Мне доводилось работать с некоторыми поистине великими лидерами. Всех их объединяла одна характеристика: они понимали, что их задача не ограничивается управлением успехами компании. Они знали, что каждым своим действием (или бездействием) посылают людям сигнал о том, что в этой компании ценится или, напротив, считается неприемлемым. Для этих лидеров их работа была не просто бизнесом. Это было дело личное. Хороший лидер, безусловно, заботится о стратегии и результатах, но ему совсем не безразлично, как они будут реализованы и достигнуты.

В работе лидера высшего ранга присутствует элемент сознательности, который обычно не так остро ощущается на других стадиях карьерного роста. Помимо установления курса для персонала и управления прогрессом на этом пути, вы задаете направление для политики компании: как в ней делаются дела, что вознаграждается, что порицается. Помните, что за вами постоянно внимательно следят. Ваш язык, как вербальный, так и невербальный, ваши решения и обещания, то, как вы решаете проблемы, и то, как вы относитесь к людям, — все это рассматривается буквально под микроскопом. Даже мельчайшие детали будут вырастать до огромных размеров. Если вы вознаграждаете за негодное поведение, пусть даже неосознанно, то число таких поступков будет расти. Вы создаете неписаные правила, которые в значительной мере определяют вашу рабочую среду.

Цените все мнения, даже те, с которыми не согласны

Умение и готовность слушать людей чрезвычайно важны, но вам также необходимо создать условия, при которых подчиненные будут доверять вам настолько, чтобы давать честную обратную связь. Кроме этого, есть еще две важные причины, по которым подчиненные, возможно, не говорят вам всего того, что они могли бы сказать.

Если вам кажется, что последнее — это крайность, могу сформулировать мысль иначе: вполне возможно, что подчиненные очень не хотят вас разочаровывать. Это часто приводит к тому, что при обсуждении текущих дел команда изо всех сил деликатничает и осторожничает. Люди хотят выглядеть так, будто они на одной волне с вами и с остальной командой. Они тщательно взвешивают, насколько прямыми и честными можно быть и когда стоит высказаться, а когда лучше промолчать. По этим причинам добиться от них правды порой очень трудно. Вам нужно постоянно словом и делом доказывать, что вы высоко цените их мнение и хотите его услышать, даже если оно расходится с вашим.

Я понимаю, что вы достигли этого уровня отчасти благодаря своей способности принимать верные решения, которые давали нужные результаты. Вы получили свою нынешнюю должность потому, что вы человек действия. Когда другие не имели своего мнения или не высказывали его, вы смело говорили то, что думали. Когда другим сотрудникам требовалось руководство, вы понимали это и помогали им выполнить задание.

Однако у этого есть обратная сторона. Теперь вам придется тщательно контролировать свои действия. Это, по сути, очень похоже на историю с сотрудником ступени 1, которого сегодня вознаграждают за дисциплинированность и точное выполнение указаний, а завтра ему нужно научиться действовать самостоятельно. Вы, конечно, должны принимать решения, но делать это нужно только после того, как вы выслушаете и взвесите другие точки зрения. И слушать надо действительно внимательно, не просто кивая в знак согласия. У ваших людей часто есть свои ответы, но, если вы слишком привыкли быть тем, кто сам отвечает на все вопросы, вы можете излишне поспешно делать выводы, упуская многообразие окружающей вас информации. А еще вы можете невольно создать среду, в которой люди не чувствуют, что вам интересно чье-то мнение, кроме собственного. Не позволяйте тому факту, что окончательное решение всегда остается за вами, мешать вам максимально внимательно слушать свою команду.

На этом этапе принятие решений является одной из ваших сильных сторон, но, возможно, вам придется несколько снизить скорость вынесения суждений и формирования мнений. Это одна из тех областей, где лидеры ступени 5 зачастую зарабатывают не слишком позитивную репутацию людей самоуверенных и напыщенных, которые вечно упускают важные фрагменты информации или зацикливаются на данных, отражающих только часть реальной картины. Этой проблеме посвящена отличная статья Адама Брайанта и Кевина Шерера в Harvard Business Review под названием «А вы действительно слушаете?»[13]. В ней подробно описана эволюция нового генерального директора биофармацевтической компании Amgen, который обладал традиционным командно-контрольным стилем лидерства. Он пришел в компанию, будучи уверен, что давно и в совершенстве отточил свои навыки отбрасывать все лишнее и стремительно оценивать информацию, дабы максимально быстро принимать решения. Надо признать, какое-то время его подход к лидерству действительно работал. Но спустя семь лет его пребывания в должности оказалось, что новый препарат, который быстро завоевал популярность на рынке и на который приходилось более трети прибыли компании, в относительно больших дозах вызывает проблемы с сердцем. Как следствие, врачи начали гораздо реже прописывать это лекарство пациентам. Что сказалось на финансовом состоянии компании, и в результате пришлось уволить 14% персонала. Сначала гендиректор винил в этой ошибке свою команду, но со временем понял, что во многом виноват его собственный излишне резкий стиль коммуникации. В статье также описаны изменения, которые этот лидер внес в свой стиль после горького прозрения: «Тебе не только нужно слушать человека, сидящего с тобой за одним столом, — говорит он. — Ты должен внимательно следить за всей экосистемой, в которой работаешь».

Неотъемлемой частью этой критически важной экосистемы является внимание к идеям и к обратной связи из всех возможных источников, в том числе из источников ниже старшего уровня управления. Топ-менеджеры, особенно если они практикуют командно-контрольный стиль лидерства, часто отвергают хорошие идеи снизу. Я много раз видела, как идеи остаются неуслышанными, потому что человек, находящийся на ступени 5, считает, что люди с низших уровней организации не обладают информацией, достойной его внимания. Мне отчасти понятно, почему это происходит. Когда группа руководителей принимает ключевые решения, имея под рукой все необходимые данные, вполне естественно, что им может казаться, будто люди, не входящие в этот узкий круг, не могут знать контекста для выдвижения ценных идей и рекомендаций. Но, как показывает моя консалтинговая практика, сотрудники на разных уровнях чрезвычайно чувствительны и восприимчивы к некоторым наиболее серьезным проблемам и порой разбираются в них лучше руководства. Возможно, именно потому, что они не присутствуют вечно на одних и тех же собраниях, они могут предложить отличные идеи, базирующиеся на новой, совершенно свежей точке зрения. Управленцы высшего звена не всегда имеют доступ к этим идеям. Часто это происходит потому, что они не задают вопросов. Или не слушают других людей.

Руководители высшего звена часто имеют репутацию людей, изолированных от дела, которым занимается их команда, или не имеющих ни малейшего понятия, что происходит на низших организационных уровнях и как планы превращаются в реальные результаты. Такие руководители действительно встречаются, но говорить об этом как о распространенном явлении несправедливо.

Если принять во внимание временной горизонт, который удерживает в своей голове топ-менеджер, становится понятно, почему сотрудники компании часто считают их оторванными от повседневных задач. Эти руководители могут выполнять свою работу, только если не будут слишком глубоко вникать в детали, рискуя утратить связь с общей картиной.

Топ-менеджер не должен знать все детали того, как выполняется работа в возглавляемом им функциональном подразделении. Ему необходимо всегда оставаться настроенным на клиентов, конкурентов, отрасль и совет директоров. По мере расширения масштабов и объема его обязанностей одной из самых больших проблем становится необходимость удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц за то ограниченное время, которым он располагает.

Руководители этого уровня не могут позволить себе роскошь сосредоточиться исключительно на эффективной работе своего функционального подразделения. Им приходится каждый день собирать огромный и очень сложный пазл. Или, точнее сказать, пазл внутри пазла. Они формируют успех компании. Это означает, что они должны гарантировать, что реализуемый ими план обеспечит достижение согласованных целей по доходам и расходам. Но они также должны вычислять, как завтра расширить присутствие компании в отрасли за счет привлечения новых партнеров или приобретений. А вдобавок к этому исследовать, в каком направлении развивается их отрасль, и всегда помнить, что на пятки их компании наступают конкуренты.

Когда я работала топ-менеджером в Vivint Solar, мне нужно было хорошо разбираться в отрасли, производящей солнечные батареи, а не только в том, что касается управления персоналом. Я должна была знать, как создать правильную кадровую функцию именно для этой отрасли. Будучи частью высшего руководства, я участвовала и в дискуссиях о том, где и как мы можем расширить бизнес. И мой голос был в равной степени важен как внутри моей функции, так и вне ее.

Помните правило 33%

Учтите, что топ-менеджеры имеют обыкновение проводить рабочее время в трех местах: вне компании с членами совета директоров или с имеющимися либо потенциальными партнерами; внутри компании, прокладывая путь к успеху кросс-функционального взаимодействия; и, наконец, работая со своими командами над достижением запланированных результатов.

Это правило можно сформулировать еще конкретнее, а именно с точки зрения трех групп людей, с которыми проводят рабочее время топ-менеджеры: наставники, коллеги их уровня и подчиненные. Я настоятельно призываю следовать этому правилу любого, кто занимает должность на старшем или высшем уровне управления. Оно отлично помогает расширить сферу вашего влияния и понимание среды.

А это совершенно необходимо, чтобы перейти от планирования всего на год вперед к временному горизонту от трех до пяти лет. Бюджеты составляются минимум на год вперед, а дорожная карта ключевых технологий или переходов должна составляться на несколько лет.

Одна из самых больших трудностей для топ-менеджера заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц при дефиците доступного ему времени. Ваши шансы в этом деле будут максимальными, если вы сумеете привлечь любую помощь, какую только можете получить от членов своей команды, считающих себя вашими партнерами в деле достижения целей.

На этом завершается наш грандиозный тур по пяти ступеням карьерной лестницы. Разоблачая миф об этих стадиях (в который вы, возможно, верили до тех пор, пока не открыли эту книгу), мы в числе прочего выяснили, как он может проявляться на каждом этапе.

Надеюсь, теперь вы четко уяснили наборы навыков, на которых вам нужно сосредоточиться на каждой ступени. Надеюсь также, что мы развеяли мифы, мешавшие вам перейти на очередной этап карьеры.

А если вы застряли на какой-то стадии, то всегда можете вернуться к этим главам и найти информацию, которая, так сказать, смажет ваши колеса.