Вся правда о карьерном успехе

Глава 14. Миф о лояльности компании

Я уволила тысячи сотрудников. Я руководила десятками реструктуризаций. Я видела лица людей, которые отдали компании всего себя, а им в ответ вручили уведомление об увольнении. Видеть это было душераздирающе, но я же знаю, что задача № 1 любой компании заключается в получении прибыли. Компании просто не могут не меняться и не адаптироваться к ситуации, иначе им не выжить. К сожалению, в мире не растут денежные деревья, с которых они могли бы срывать купюры, дабы всегда платить всем сотрудникам, которых им хотелось бы оставить, или реализовывать все великие идеи, которые приходят им на ум. Приходится признать: когда компании вынуждены вносить в свою деятельность необходимые коррективы, это, как правило, особенно сильно бьет по их персоналу.

Что бы ни случилось с вами: вы пострадали вследствие реорганизации, вас уволили или вам изменили должностные обязанности — в карьере каждого человека наступает момент, когда он окончательно понимает, что его отношения с работодателем, возможно, не совсем взаимны. Боль от осознания, что ваши усилия не оценили по достоинству, может быть отрезвляющей.

Мне не хочется вам все это рассказывать, и по вполне очевидной причине, ведь из дальнейшего повествования четко следует, что я была худшей матерью в мире (или, по крайней мере, так я себя чувствовала). Однажды вечером по дороге с работы домой я в приступе паники вспомнила, что сегодня день рождения моего десятилетнего сына. Я тут же позвонила в местную пекарню и попросила оставить для меня любой готовый торт, на котором можно было бы написать: «С днем рождения, Зак!» А потом заказала связку воздушных шаров, максимально большую, какую только могли подготовить за те полчаса, что мне потребуются на дорогу.

На каждом светофоре я строчила друзьям и родственникам эсэмэски с просьбой присоединиться сегодня к нашей маленькой семейной вечеринке. Потом, вдруг осознав, что у меня нет подарка, я позвонила сыну и предложила на выбор либо еще одну вечеринку с друзьями в ближайшие выходные, либо хрустящую двадцатидолларовую купюру на подарок его мечты (прекрасно понимая, что та двадцатка была не чем иным, как банальной взяткой, ибо она существенно превышала сумму, которую я обычно тратила в те времена на подарки детям на дни рождения).

Мне было ужасно стыдно, что я позволила самому важному в моей жизни стать таким неважным. Помню, что в ту ночь я рухнула в постель в полном изнеможении и, прежде чем уснуть, плакала и терзалась из-за того, каким ужасным человеком я стала.

Потребовалось много лет, чтобы я поняла, что сама делаю это с собой. Это не было «ценой, которую я обязана заплатить» (как я полагала) за руководящую должность. Оглянувшись, я поняла, что многие люди, выполнявшие не менее ответственную работу, делали совсем другой выбор, и это меня здорово зацепило. В конце каждого дня я чувствовала себя как выжатый лимон. Но я просто не могла вести себя иначе. Я совершила в жизни большую ошибку, считая, что если перестану работать так много и так старательно, то моя карьера окажется под угрозой. Я думала: для того чтобы оставаться адекватным членом руководящей команды, нужно пахать как вол; я просто не имею права расслабляться.

Однажды я внимательно присмотрелась к одному из коллег, члену нашей команды. Он работал не так много, как я. Он раздражающе часто брал отпуск и проводил время со своей семьей. Он также находил время для сплочения команды в разных веселых мероприятиях (пока я пахала до упаду). И его ничуть не меньше меня вознаграждали повышениями зарплаты, должностями и расширением сферы ответственности.

Все это меня очень сильно разозлило. Но так продолжалось лишь до тех пор, пока мне в голову не пришел очевидный вопрос: а что будет, если и я стану себя так вести? И я начала следить за тем коллегой еще внимательнее. И поняла, что он сумел создать пространство для баланса. А еще он знал, выполнение каких задач принесет наилучший результат. Он четко понимал, что больше всего ценится в нашей команде, и потому правильно определял приоритеты. Он видел движущие силы нашего бизнеса. Вместо того чтобы позволять компании диктовать ему рабочий график, он довел до совершенства искусство работать умно и создавать границы, позволяющие ему не изнурять себя трудом сверх меры. Его, казалось, бесконечные запасы энергии коренились в сбалансированном подходе к жизни, и это не было случайностью. Он много работал, но при этом умел получать удовольствие от жизни.

Контраст между нами был разительным. Тот человек славился трудовым энтузиазмом и даже страстью — всегда, когда он был на работе. Это очень сильно отличалось от того существа, в которое уверенно превращалась я, — бесконечно усталого, злого и при этом все менее и менее продуктивного.

Я извлекла из того опыта два важнейших урока и в конце концов пересмотрела свою карьеру (и это был только первый из ряда пересмотров, потому что я, признаться, медленно учусь). Во-первых, я никогда больше не буду считать, что если ты вечно занят, то это автоматически значит, что ты добавляешь большую ценность (это, кстати, еще один миф, который мы рассмотрим в следующей главе). Во-вторых (и я очень хочу, чтобы и вы вынесли этот урок из моей истории), я поняла, что существуют три принципа, которые напрямую связаны с удовлетворенностью работой.

Суть лжи о лояльности компании (будто она непременно отплатит вам той же монетой) заключается в том, что вы ожидаете получить вознаграждение за те 110% усилий, которые вкладываете в свою работу, а впоследствии обнаруживаете, что не получаете взамен ничего сколько-нибудь близкого к этому. Все это касается очень многих людей, ведь в основе этой лжи лежит тончайшая грань между хорошей работой и профессиональным выгоранием. Взаимная лояльность между вами и компанией должна иметь смысл для вас, только тогда она будет для вас выигрышной.

Сегодня все больше людей, особенно миллениалов и представителей поколения Z, приходят к более сбалансированному взгляду на лояльность. Опросы на эту тему показывают, что свыше половины миллениалов считают концепцию лояльности сотрудников своим компаниям сильно переоцененной, и это наглядно проявляется в таком показателе, как среднее время, которое они остаются на одной и той же работе. Согласно опросу, проведенному на специализированном сайте CareerBuilder, представители поколения Z в среднем задерживаются на одной работе два года и три месяца — намного меньше по сравнению со средним показателем для бумеров (восемь лет и три месяца). McKinsey & Company даже придумала для описания поколения Z термин, который, если учесть то, что мы знаем о нем, представляется мне идеальным: «молодые и беспокойные»[17].

Я наблюдаю это на примере своей дочери — яркой представительницы поколения Z. Она работает там, где хочет. Несколько недель в Европе, несколько недель в Мексике; иногда она даже ходит в офис. Чтобы подзаработать, она основала собственный бизнес на стороне. Однажды она без малейших колебаний взяла весьма щедрый отпуск в рамках своего «неограниченного» плана оплачиваемых отпусков. И когда ее менеджер позвонил ей и назначил время для беседы, я была уверена, что ее уволят. Но вместо этого ее повысили в должности.

Дочь выбрала подходящую для нее комбинацию лояльности, и так уж получилось, что та вполне согласовывается со взглядами ее работодателя по этому вопросу. Многие наемные сотрудники испытывают потребность в более сбалансированном уравнении лояльности, но не знают, как этого добиться, не начиная с поисков новой работы. Именно об этом мы и поговорим в данной главе. Оказывается, вы можете начать исправлять перекосы в уравнении лояльности и на практике применять разные способы для нахождения свободного времени, не ставя никого в известность. У вас гораздо больше возможностей изменить эту ситуацию, чем вы, скорее всего, думаете.

Всегда помните правду № 1: компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Они будут делать все возможное, чтобы максимизировать свою прибыль без увеличения затрат, потому что прибыль — их главная цель. Возьмем для примера мой бизнес. Я не могу позволить себе такую роскошь, как повысить сотруднику зарплату или позволить ему работать меньше только потому, что он этого хочет. Мои решения должны в первую очередь отвечать интересам бизнеса. И если я пойду на значительные расходы, то исключительно потому, что это, по моим расчетам, принесет выгоду компании. А если выгоды нет, то мне приходится принимать совсем другое решение, хоть оно мне может крайне не нравиться.

Из-за такой динамики компании вряд ли предложат вам меньшую рабочую нагрузку.

Менеджер, который старается выжать из своих подчиненных как можно больше, — это не плохой менеджер. Он просто неотъемлемая часть компании и делает то, подо что, так сказать, заточен. И если вы ожидаете, что компания когда-нибудь повернется к вам лицом и скажет: «А давайте-ка чуток отступим от правил. Давайте вы будете давать немного меньше, и посмотрим, что произойдет», то знайте, что это просто не предусмотрено ее ДНК.

Мне часто приходится работать с клиентами, которых обидел работодатель. Они годами вкалывали сверхурочно, взваливая на себя работу своих коллег и продолжая отдавать компании все силы, только для того, чтобы однажды проснуться и обнаружить, что либо полностью выгорели и уже не испытывают к работе никаких позитивных чувств, либо, еще хуже, стали жертвой масштабных увольнений и пополнили армию безработных. Есть еще одна категория. Это люди, которые, как и я, все отдают и отдают — до тех пор, пока не понимают, что их лояльность не дала им психологического благополучия и что компромиссы, на которые они шли, не стоят маячащей впереди успешной карьеры.

Независимо от того, в каком лагере находитесь вы, основная причина неудовлетворенности в большинстве случаев одна и та же: мы ожидаем, что наши усилия приведут к ощущениям, результатам или вознаграждениям, адекватным нашим жертвам. Мы часто думаем, что за наше невероятное трудолюбие нас ждет соответствующая награда, что наша лояльность будет оплачена сторицей. Я не прошу вас перестать приносить эту жертву, просто делайте это осознанно, с широко открытыми глазами. Вы должны четко знать, какой окупаемости инвестиций вы ожидаете от своей лояльности, и максимально точно оценить, будет ли этот баланс справедливым и равноценным. И если это не так, нужно срочно исправлять ситуацию.

Это, безусловно, не значит, что ваши усилия никогда не будут замечены. За хорошую работу вознаграждают, и часто. Компании не настолько испорчены; по крайней мере, они стараются награждать людей за трудовые заслуги. Но зачастую это никак не связано с их лояльностью.

Компания вовсе не обязана обеспечивать вам баланс между работой и личной жизнью. Ваш руководитель — вовсе не лайф-коуч. Руководители заточены на достижение своей задачи № 1, а именно на выполнение работы в рамках предоставленных им ресурсов. Пока вы продолжаете работать, ваш руководитель будет исходить из того, что вам еще есть что отдать компании. Ответственность за баланс лежит исключительно на вас. Вы сами должны определить свои лимиты и границы.

Пожалуйста, не поймите меня неправильно. Я вовсе не утверждаю, что в мире совсем нет компаний, которые бы заботились о балансе между работой и личной жизнью своих сотрудников. Но единственная причина, по которой эти умные компании принимают соответствующие меры, заключается в том, что они поняли: этот баланс обеспечивает более высокую производительность персонала и, как следствие, большую прибыль. Они по-прежнему ориентированы на прибыль, просто нашли способ достигать этой цели более гуманно.

И даже в таких «просвещенных» компаниях определение правильной рабочей нагрузки для сотрудников является чрезвычайно сложной задачей.

Все люди работают в разном темпе, и у всех свой объем работы, который они могут делать без перенапряжения и выгорания. Что для одного человека — баланс, для другого — сплошные страдания и муки. Так что вы и только вы можете и должны установить границы для обеспечения баланса, который позволит вам чувствовать себя хорошим работником и не поставит вас на грань выгорания. У вашего руководителя могут быть свои соображения по этому поводу, но он все равно будет продолжать подкидывать вам работу до тех пор, пока вы не покажете, что ваша тарелка уже полна. Ведь у руководителя нет волшебного хрустального шара, который сказал бы ему, что ваш предел достигнут. Это же не точная наука. Определение адекватной рабочей нагрузки для того или иного конкретного сотрудника во многом похоже на выяснение правильной оплаты труда каждого работника: здесь масса нюансов. И важнейшую роль в установлении правильных лимитов играете вы сами.

Я разговаривала с тысячами людей и всякий раз слышала от них: «Но если я перестану пахать как вол, менеджер меня просто уволит». Предлагаю вам проанализировать эту предпосылку и быстренько провести ее рефрейминг. Вас, конечно, могут уволить, если вы не сможете делать все, что вам поручают. Это не исключено. И все же этого, скорее всего, не произойдет, если вы установите для себя разумные границы. Стоит сказать, что многие из этих границ, если не большинство, можно установить без громких публичных заявлений. Как гласит давний девиз Nike: Just do it («Просто сделай это»).

Есть у меня подозрение, что и вы могли стать жертвой тех самых заблуждений, которые были у меня до тех пор, пока я не узнала, что могу сама в значительной мере контролировать баланс между работой и личной жизнью.

Когда я прошу своих клиентов назвать пару-другую людей из их компании, которые не пашут, как они, проблем обычно ни у кого не возникает. И обычно они возмущаются, что этим «лентяям» подобное сходит с рук. Улавливаете иронию? Это говорят те самые люди, которые считают, что любое снижение их собственной производительности труда, пусть даже совсем небольшое, немедленно приведет к их увольнению. Это весьма любопытный момент, он в очередной раз подчеркивает: когда мы смотрим на ситуацию через призму других людей, мы считаем, что их работе ничего не угрожает. И при этом убеждены, что если бы мы вели себя так же, то к нам бы применялись совсем другие стандарты.

Правда заключается в том, что вы можете немного снизить уровень своего трудолюбия и по-прежнему вносить большой вклад в общее дело. Если понаблюдать за теми, кого считают лучшими из лучших, то вы увидите, что эти люди вовсе не обязательно делают больше, — просто они выполняют правильную работу способом, максимально полезным и значимым для компании. Так что и вам под силу, ничего не опасаясь, создать некоторое пространство за пределами этого хаоса.

Когда я даю людям такой совет, в ответ я часто слышу возражения: «Но я же хочу показать компании, что они могут на меня рассчитывать, а как только я себя как следует зарекомендую, то вернусь к нормальному темпу работы». Этим людям я говорю: «Так вы сами загоняете себя в ловушку, из которой будет очень трудно выбраться». Слишком мощный и быстрый старт — это все равно что бежать тысячеметровку со скоростью стометровки. Вы устанавливаете слишком высокую планку, после чего вынуждены долгое время поддерживать такую скорость. Начальный темп, безусловно, чрезвычайно важен, ведь он задает тон всей остальной карьере. Но сотрудники, которые поначалу лезут из кожи вон, а затем сдуваются, обычно сталкиваются с тем, что их руководитель недоумевает, почему это они вдруг стали менее продуктивными. Я много раз участвовала в подобных обсуждениях с руководителями! Делать свою работу добросовестно, на максимально высоком уровне — это то, к чему должны стремиться мы все. Но если вы зададите себе реалистичный темп, это не разрушит вашу карьеру и не ухудшит мнение вашего руководителя о вас. Более того, если вы начнете подходить к делу умнее (об этом мы поговорим далее), это даже не повлияет на результаты вашего труда. На самом деле сомневаюсь, что кто-то, кроме вас, вообще заметит эти изменения.

Выделив себе немного свободного пространства, вы, скорее всего, обнаружите в себе большие запасы энергии и энтузиазма. Это даст вам свежий взгляд и позволит найти новые подходы к работе. Но сделать этот шаг должны вы и только вы. Если вы считаете, что ваша израненная душа — единственное доказательство вашей лояльности, которое примет ваш руководитель, то можете продолжать в том же духе. Но я гарантирую, что существует способ получше.

Закончится эта жертва тем, что вы переутомитесь и выгорите. Как успел вовремя понять один мой коллега, для долгосрочного успеха гораздо лучше — как с точки зрения вашей удовлетворенности работой, так и с точки зрения ее эффективности — сделать осознанный выбор в пользу того, чтобы делать правильную работу.

В ходе своей коучинговой практики я убедилась в том, что любой человек на любой работе может без труда высвободить 10% времени, если начнет умнее подходить к делу и изменит порядок выполнения работы. Я называю данное явление чудесные 10%. Это и правда немного чудо, потому что реализовать этот принцип совсем несложно, а его преимущества очевидны. Вы не отказываетесь от каких-то заданий, и ожидания, возлагаемые на вас, остаются прежними, но вы сможете трудиться более продуманно и осознанно, что становится первым шагом к поиску баланса между рабочей и личной жизнью и к достижению более значимых для общего дела результатов. А все благодаря более аналитическому подходу к определению приоритетов.

И как же вам высвободить эти 10% времени? Выясните, на что именно вы расходуете рабочее время. Мы часто позволяем делам идти как идется, вместо того чтобы определить, что самое важное, и всегда делать это в первую очередь. Чтобы объяснить это, Стивен Кови использует отличный наглядный пример тайм-менеджмента. На столе стоят две банки. В первую насыпают сначала песок, затем мелкий гравий и, наконец, камешки покрупнее. Конечно, все крупные камни в банку не помещаются. Во вторую банку сначала кладут большие камни, затем гравий, который заполняет промежутки между камнями, и, наконец, насыпают песок, заполняющий мельчайшие пустоты. Все отлично помещается. Эти банки — ваше время в любой рабочий день. Песок символизирует наименее важные задачи, а гравий и камни — это ваши рабочие задачи в порядке увеличения их важности (самые крупные камни — это, например, ключевые программы или проекты с приближающимся сроком сдачи).

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Суть в том, что прежде всего нужно уделять время наиболее важным элементам и аспектам работы, а далее методично переходить к второстепенным и третьестепенным задачам. Я помню о пользе такого подхода уже не первое десятилетие. Когда я чувствую, что выгораю и что мне нужно восстановить баланс, я провожу короткую самопроверку в начале и конце каждого рабочего дня, чтобы вернуть такое распределение времени, при котором я делаю больше благодаря более умному подходу к работе.

Найдите свои 10%

А теперь давайте немного посчитаем.

Это минус одна встреча в день. Или работа с электронной почтой только раз в день, а не на протяжении всего дня. Для этого вам надо выработать более эффективные привычки использования электронной почты или сделать свои встречи более продуктивными. Возможно, стоит передать на аутсорсинг мелкие административные задачи или даже просто отключить уведомления о новых сообщениях в течение рабочего дня.

Выявите своих пожирателей времени

Вы обнаружите, что, перенеся акцент с второстепенных занятий, отнимающих время, на более важные дела, вполне можете высвободить 10% времени каждый рабочий день. Предлагаю для начала определить, сколько минут или часов вы потратили сегодня на то, что впустую отнимает у вас ваше драгоценное время. Отметьте в каждом вопросе сколько времени потрачено.

Убийцы времени

Сколько времени вы потратили на чтение электронных писем, в которых вы поставлены в копию (и вам совсем необязательно на них отвечать)? __________

Сколько времени вы потратили на ответы или на разбор почты? __________

Сколько времени вы провели на собраниях, не являющихся актуальными или полезными либо посвященных вопросам, которые можно обсудить иначе (на коротких встречах или вообще по электронной почте)? __________

Сколько времени вы провели в ожидании ответа на свои звонки (как личные, так и деловые)? __________

Сколько времени вы потратили на непродуктивные разговоры или на дополнительные перерывы? __________

Определите самую важную работу

А теперь перенесемся на другой конец проблемы и посмотрим, сколько времени вы занимались работой, имеющей решающее значение для достижения результатов. Я хочу, чтобы вы обращали внимание только на свои ключевые цели или показатели. Итак, сколько времени вы занимались критически важными делами?

Важнейшая работа

Сколько времени вы работали над реализацией инициатив вашего отдела? __________

Сколько времени вы уделили ускорению существующих процессов или повышению их ценности? __________

Сколько времени вы уделили работе, от которой, по-вашему, очень многое зависит? __________

Обратите внимание, что эти цифры в сумме никогда не дадут восемь часов. Теоретически оставшееся время должны заполнить другие дела. А теперь, когда у вас на руках эти данные, предлагаю вам ответить на два вопроса.

1. Если на критически важные проекты и приоритетные задачи уходит только __________ часов, на что тратится остальное рабочее время?

2. Как вы считаете, ваша компания достаточно высоко ценит время, затраченное на работу, которую вы сами не считаете важной? Потому что если ваша компания его не ценит, то и вам не стоит.

Идем дальше. Задайте себе еще несколько вопросов.

• Не удивляет ли вас, как мало времени у вас занимают самые важные дела и задачи?

• Не расстраивает ли вас то, как много времени тратится на ерунду?

• Не видите ли вы возможности, например, отказаться от некоторых встреч и собраний, или фильтровать электронные письма, или установить новые правила рассылки электронных сообщений для своей команды, что позволило бы вам экономить свое время?

• Нет ли среди ваших текущих задач недостаточно важных — таких, которые можно было бы перестать выполнять?

Многие мои клиенты благодаря этому упражнению обрели собственные чудесные 10%, взглянув на свой рабочий день по-новому. Многие высвобождают эти 10% сразу, внеся одно-единственное изменение в какое-то занятие. А некоторые, взглянув на свою работу через призму того, насколько тот или иной ее аспект ценен для компании, находят даже 20% времени и более и возвращают их себе.

Каким бы ни был ваш конкретный случай, тут все начинается с честной оценки и рефрейминга своего образа мышления: с «я непременно должен каждый день делать всю работу» на «я могу спланировать свой рабочий день умнее и с лучшим результатом».

Еще один способ сформировать баланс лояльности заключается в том, чтобы больше заботиться о себе. Это не обязательно означает, что надо уйти в длительный творческий отпуск или даже подать заявление на отпуск согласно Закону об отпуске по семейным обстоятельствам и болезни (хотя и это, безусловно, вариант). Для большинства людей речь идет о небольших и несложных изменениях, которые помогают вновь наполнить жизнь радостью. Для немедленного изменения соотношения работы и личной жизни я придумала систему из трех сегментов, сопряженных с разной степенью риска.

Сегмент «Просто сделай это»

Итак, первый сегмент не требует от вас громких заявлений или глобальных изменений. Прелесть этого чудо-сегмента в том, что в него можно запрыгнуть и сразу начать вносить коррективы. Это немедленно принесет облегчение! Ни один из описанных ниже приемов не поставит вашу работу под угрозу, и вам не придется никого просить помогать вам восстанавливать баланс между рабочим и личным временем. Более того, эти изменения вернут вам контроль над своей жизнью и помогут осознать, что вы и сами с усами.

• Заведите привычку делать в течение дня два десятиминутных перерыва на упражнения по растяжке мышц или на медитацию.

• Перестаньте обедать за рабочим столом, выделяйте на обед не менее получаса.

• Хотя бы раз в неделю резервируйте трехчасовой перерыв в работе для какого-либо расслабляющего занятия.

• Заранее запланируйте и запросите ежегодный оплачиваемый отпуск, чтобы гарантированно им воспользоваться.

• Каждый месяц планируйте по крайней мере один трехдневный уик-энд в качестве краткосрочного отпуска.

• Напишите коллеге или другу записку с выражением благодарности; найдите возможность поделиться с ним одним из своих талантов, сделать небольшой подарок или просто за что-то поблагодарить.

• Проведите пятиминутный телефонный разговор с человеком из вашей компании, которого вы плохо знаете, и попросите его рассказать о себе что-нибудь уникальное.

• Запланируйте прослушивание вебинара по интересующей вас теме, который поможет вам повысить свой профессиональный уровень.

• Запланируйте ежемесячный продолжительный обед вне офиса с кем-то из коллег, кого вам хотелось бы узнать получше.

• Выключайте телефон и планшет после работы и во время еды.

• В стрессовой ситуации сделайте паузу и врубите свою любимую песню из школьных времен на полную мощность.

• Оцените свою рабочую нагрузку и делегируйте задачи, выполнение которые вы можете, например, передать на аутсорсинг.

• В рабочие дни просматривайте электронную почту не более трех раз в день: когда приезжаете на работу, в полдень и в конце дня.

• Определите свое наиболее продуктивное время и запланируйте самую тяжелую и ответственную работу на эти часы.

• Накануне вечером определяйте свои приоритеты на следующий день.

Сегмент «Поделись идеей»

Второй сегмент предполагает некоторые изменения в распределении рабочего времени, что, скорее всего, заметит ваш руководитель, поэтому будет полезно заранее рассказать ему о тех корректировках, которые вы намереваетесь внести в свою работу. Это не такие уж важные и спорные моменты. Подключать его не обязательно, но если вы работаете над укреплением партнерства с ним (см. главу 5), то я бы настоятельно рекомендовала как минимум проинформировать его о некоторых предстоящих изменениях.

• Пересмотрите необходимость вашего присутствия на собраниях и попросите освободить вас от тех, где оно необязательно.

• Еженедельно сверяйте свои приоритеты с приоритетами руководства.

• Установите жесткий самозапрет на работу в нерабочее время или в выходные.

• Согласуйте с коллегами временные блоки под названием «никаких встреч».

• Договоритесь об обмене оперативной информацией по электронной почте, чтобы на встречах сразу приступать к обсуждению рабочих вопросов.

• Инициируйте ротацию обязанностей в команде или перекрестный тренинг на случай работы в экстренных ситуациях.

Сегмент «Проси многого»

В третьем сегменте ставки гораздо выше. Эта категория требует пары-другой глубоких вдохов и подготовки, ведь на этот раз вы претендуете на дополнительные ресурсы (помните, что задача № 1 и вашего руководителя, и компании в целом прежде всего связана с деньгами) и для успеха в этом деле вам потребуется правильно составленное предложение и знание, как нужно вести предстоящую беседу. А еще вам, возможно, придется наконец решиться на серьезный и трудный разговор о вашей удовлетворенности работой. Словом, нельзя не признать, что изменения в этом сегменте осуществить гораздо сложнее и что они сопряжены с большим риском, зато и результаты в случае успеха будут весьма значимыми, в то время как другие сегменты полностью проблему не решат.

• Попросите временную помощь в периоды, когда вам особенно не хватает рабочего времени для выполнения своей работы.

• Попросите дополнительные ресурсы.

• Потребуйте перераспределения рабочих обязанностей между членами команды.

• Попросите своего руководителя организовать перекрестный тренинг, чтобы члены команды могли помогать друг другу в периоды большой загруженности.

• Исследуйте какой-то другой карьерный путь или должность.

Люди часто пренебрегают этими тремя сегментами и возможностями для восстановления баланса между работой и личной жизнью: ставить интересы компании выше своих собственных входит у них в привычку. Они забывают о неоспоримой ценности личных границ в деле улучшения своего психоэмоционального состояния. Так что если вы чувствуете себя измотанным и днем и ночью, то я совершенно уверена, что причина здесь в вас самих. А если вы сделали все возможное, чтобы высвободить некоторое время для себя, после чего обнаружили, что по-прежнему работаете слишком много и слишком тяжело, за рамками разумного, значит, настал момент прозрения, который я назвала «Обсуждение вариантов».

У фраз «Да, я все сделаю» или «Нет, я не буду этого делать» есть альтернатива. Сила «Обсуждения вариантов» заключается в том, что эта методика помогает вам управлять своими рабочими процессами, предлагая собственное определение приоритетов, а также позволяет вашему менеджеру видеть запланированную вами работу и оценивать ее важность. По своей сути это дискуссия о приоритетах и потребностях бизнеса. Она подводит вас и вашего руководителя к выработке совместного решения о том, что следует исключить из списка приоритетов, а что переместить на лидирующие позиции.

Любая карьера — и моя, и ваша — полна нереалистичных проектов, бюджетов и предложений. Я видела, как отделы продаж брали на себя обязательства, понятия не имея, как их выполнить. Как HR-отдел ставил перед собой цель увеличить наем без сколько-нибудь надежных данных о состоянии рынка в поддержку этого увеличения. Как группу поддержки клиентов просили сократить время обзвона и повысить уровень удовлетворенности клиентов без какой-либо технологической помощи. В случае с отдельными сотрудниками эта проблема обычно принимает форму все более высоких ожиданий и требования все больших результатов без предоставления дополнительного персонала или инструментария. Если для вас это звучит знакомо, не стоит удивляться, ведь это одна из наиболее распространенных причин профессионального выгорания.

Большинство людей берутся за нереалистичные проекты без особого сопротивления, просто чтобы избежать конфликта. Они продолжают соглашаться на всю поручаемую им работу, какой бы невыполнимой она ни была. Время от времени они успешно ее выполняют, что только еще больше повышает вероятность, что они не оправдают ожиданий в будущем. Ожидания их согласия на повышенную рабочую нагрузку сохраняются, а вот эффективность со временем обычно падает, и это напрямую коррелирует со снижением уровня вовлеченности сотрудников в трудовой процесс. А в результате многие люди увольняются.

Вместо того чтобы доводить до этого, не лучше ли научиться обсуждать приоритеты с руководством? Если вы планируете профессионально расти, вам в любом случае необходимо уметь вести переговоры. Изучив основы этого дела на ранних стадиях карьеры, вы существенно увеличиваете свои шансы сохранить душевное равновесие.

В основе такого разговора лежит идея, что нельзя подобрать один конец палки, не поднимая второго. Если от вас постоянно ожидают, что вы станете выполнять все больше и больше работы, это непременно будет иметь соответствующие последствия. Например, я помню, как на одном совещании мне на 30% урезали бюджет на один из отделов. Моя реакция была такой: «Конечно, вы можете это сделать. Если нам необходимо принять такое решение, чтобы сэкономить средства, я готова его поддержать. Но вот чего я никак не могу сделать, так это сократить бюджет на 30% и при этом обеспечить объем услуг на прежнем уровне. Сокращение бюджета повлечет за собой увольнение менеджера тренинговых программ и отказ от программы наставничества. Если вы с такими сокращениями не согласны, буду рада обсудить, какие еще программы мы могли бы сократить. Но такой опции, как пытаться делать то же самое при бюджете на 30% меньше, у нас с вами нет. Выбрав сокращение бюджета, мы выбираем сокращение программ. Я просто хочу четко обозначить новые ожидания от моего отдела, чтобы у нас с вами все было максимально согласовано».

Такой разговор не только помогает прояснить суть имеющихся вариантов, но и является их следствием. Это способ четко согласовать, чему ваш отдел или компания говорит «да», а чему — «нет»: и то и другое является мощным инструментом, позволяющим добиться кристальной ясности. Да, вы, возможно, умеете находить способы повышения эффективности, которые помогут сократить программу не так радикально, но предполагать, что после урезания финансирования или увольнения части персонала все останется по-прежнему, попросту нереалистично. И наконец, этот разговор представляет собой эффективный еженедельный способ сверки приоритетов и ожиданий. А еще это, по сути, отличный инструмент управления проектами, благодаря которому приоритеты и ожидания вас и вашего руководителя всегда будут согласованы.

Сценарий «Обсуждение вариантов»

«Для меня важно, чтобы наш отдел выглядел достойно. Я хочу быть человеком, на которого можно положиться. И я очень ценю, что вы стараетесь создать функцию, которая будет решать некоторые из самых сложных проблем нашего бизнеса. Я готов быть частью этого проекта.

Но у меня возникла проблема, которую мне хотелось бы решить с вашей помощью. Я уже испробовал все, что мог, и теперь мне нужно знать ваше мнение. Моя рабочая нагрузка явно превышает количество рабочих часов. И я, рассмотрев разные варианты, принял пару решений по определению приоритетов. Прошу вас их оценить. Меня очень беспокоит, что если мы не согласуем приоритеты, то наши самые важные проекты могут провалиться или пострадать, а это последнее, чего мне хочется.

Вот как я предложил бы определить приоритеты в проектах, над которыми я работаю, чтобы обеспечить успех наиболее заметных и стратегически важных из них. Я хочу убедиться, что сделал все правильно.

Я сделаю все, что в моих силах, чтобы выполнить всю порученную мне работу, но если у меня не получится, то я хочу быть уверен, что наши приоритеты согласованы».

Как ответить руководителю, который говорит: «Но мы должны всегда делать всё»

«Выбор правильного варианта критически важен для нашего успеха. Соглашаясь всегда и на все, мы рискуем не реализовать в срок и на должном уровне самые заметные и важные проекты. На этом этапе нам придется совершить выбор, так как я уже сделал все, что мог, чтобы работать быстрее и максимально эффективно распределять свою рабочую нагрузку.

Если мы сможем определить, чему сказать “нет” или “не сейчас”, то я смогу на должном уровне выполнять именно то, чему мы скажем “да”.

Я знаю, что вы, конечно же, не хотите, чтобы я или кто-либо другой из нашей команды не преуспел в своем деле; вы, как и я, хотите, чтобы наш отдел был успешным. Так давайте обсудим, как вы видите нынешнее определение приоритетов: так же, как я, или иначе?»

Искать баланс лояльности бывает трудно и некомфортно, но вы должны быть лояльны сначала к себе, а уж потом к своей компании. Поймите, что компания всегда будет в первую очередь лояльна к собственным интересам и потребностям. Это вовсе не исключает хороших и даже прекрасных взаимоотношений сотрудника с работодателем. Но когда дело касается баланса личной жизни и работы, вы являетесь вашим главным защитником. И если вы перекладываете эту ответственность на компанию или на своего руководителя, то можете забыть о хороших (для вас) результатах.

Более того, пространство, которое вы для себя создадите, обеспечит вам отличную возможность вернуть себе удовлетворенность работой, к чему мы все стремимся. Подходите к планированию своего рабочего дня осознанно и обдуманно; внесение микроизменений для создания пространства в течение рабочего дня изменит ситуацию к лучшему, не ставя под угрозу вашу работу.

Верните себе свои 10% и нацельтесь на 20%! Поверьте, вас приятно удивит то, как отлично у вас получается внедрять изменения без видимых разрушений.