Вся правда о карьерном успехе

Глава 4. Миф об эффективности

Мне довелось присутствовать при увольнении нашего генерального директора.

Вообще-то я думала, что иду на утреннее совещание по распределению дотаций, но, войдя в кабинет, увидела только гендиректора и главу нашего правления. А уже десять минут спустя генерального провожали из здания, и мой мир изменился.

Следующие полчаса стали одним из самых интересных опытов за всю мою профессиональную жизнь. Меня провели в конференц-зал и представили новому генеральному директору. Он сообщил мне, что в ближайшем будущем мы лишимся большей части исполнительной команды. А затем неожиданно прямо спросил, хочу ли я быть одним из руководителей, которые покинут компанию, или же мне хотелось бы остаться.

В тот момент я четко осознала две вещи.

Во-первых, после неудачного слияния компаний возникли некоторые проблемы. Не то чтобы кто-то из присутствовавших прямо говорил об уволенном гендиректоре, но мы ведь день за днем работали с ним рука об руку и знали не только его сильные стороны, но и его недостатки. Так что это увольнение удивило самого генерального, но не тех, кто с ним тесно сотрудничал.

Во-вторых, я вдруг осознала, что не совсем правильно и точно понимала, как ко мне относятся в компании. Я видела, что под генеральным директором качается кресло, и это было, в общем, понятно. Но то, что я тоже включена в шорт-лист на увольнение, стало для меня шоком.

Я не знала, было ли это моим концом в этой компании или же новым началом, и это стало для меня весьма отрезвляющим моментом. В дальнейшем разговоре новый генеральный директор дал свою оценку моим сильным и слабым сторонам, а также поделился информацией о том, что должно произойти, чтобы мне комфортно и эффективно работалось под его началом.

То, что я услышала о восприятии меня в компании, потрясло меня до глубины души. Меня считали человеком, настроенным негативно, особенно по отношению к отделу продаж — главному источнику жизненной силы нашей компании. Хотя новый генеральный, слава богу, предполагал с моей стороны исключительно добрые намерения, признавая, что причины для разочарования все же есть, он помог мне понять, что без эффективного сотрудничества команд наша организация не сможет нормально работать. Он задал мне предельно конкретный вопрос: считаю ли я, что смогу измениться? Далее он сказал, что если нет, то я стану большой проблемой для структуры, которую ему необходимо создать, дабы вернуть компанию в нужное русло. И предоставил мне право самой принять решение: хочу ли я остаться и измениться или же я готова уйти вместе с доброй половиной исполнительной команды.

Вот вам яркий пример, как важна ясность. Без нее не видать бы мне нескольких успешных лет замечательного карьерного роста под руководством нового генерального директора.

Этот опыт привел меня к прозрению. Мы все, начиная с гендиректора и заканчивая сотрудником начального уровня, не знаем толком, как нас воспринимают окружающие. У нас нет абсолютно точного представления о том, как нас видят наш менеджер и коллеги. Только после того поучительного опыта я осознала этот важнейший момент. А я ведь возглавляла отдел кадров! Я была лидером, который, по идее, должен быть теснее всех связан с персоналом компании и все знать об эффективности сотрудников! И при этом я совершенно не видела и не понимала собственных слабых мест.

Отзыв, который мне дал новый генеральный директор, имел для моего будущего успеха решающее значение. Остановившись и призадумавшись о пережитом в тот день, я не могла не задаться вопросом о том, что чувствовал каждый сотрудник, которого когда-либо увольняли или «прокатывали» с повышением по службе или которому отказывали в увеличении зарплаты. Всем этим людям недоставало критически важного понимания, как их воспринимают в компании. Каждый знал часть правды, но не всю. И я начала в уме каталогизировать все данные, накопленные в результате бесчисленного количества наймов, увольнений, реструктуризаций и сокращений. Я была причастна к тысячам определяющих моментов — лучших и худших дней в трудовой жизни многих людей. В результате мне стало совершенно ясно одно: восприятие вашего менеджера и есть реальность.

Мне бы очень хотелось сообщить вам весть поприятнее. Но лучше вам узнать об этом сейчас, чтобы в будущем вас не застали врасплох.

Есть тут и светлая сторона. Вы вовсе не обречены вечно сидеть в этой яме незнания… если только сами не решите, что именно этого вам и хочется. Внимательно наблюдая за людьми, достаточно смелыми, чтобы стремиться к максимальной ясности и требовать ее от окружающих, и регулярно и быстро корректируя свой курс, я убедилась, что это намного более верный план, хоть и не всегда комфортный.

Вы тоже можете научиться замечать слабые сигналы обратной связи от менеджеров и коллег, что позволит вам проактивно корректировать их восприятие вас самих. Не нужно ждать милости от компании, надеясь, что она снабдит вас всеми необходимыми для этого отзывами и оценками. Возможно, вам не дано знать, как вас воспринимают окружающие в любой момент времени, но создать условия для большей откровенности и ясности вам под силу, и вы сможете самостоятельно руководить процессом получения обратной связи, что позволит вам постоянно совершенствовать его и вносить в него небольшие коррективы. А это в потенциале может в корне изменить ваши карьерные перспективы.

В групповых беседах с сотрудниками я обычно задаю им вопрос: «Кто из вас хотел бы знать, как к нему относятся в компании?» В ответ почти все поднимают руку. Затем я задаю дополнительный вопрос: «А кто из вас чувствует, что имеет точное представление о том, как его воспринимают?» Тут рук гораздо меньше. И этот разрыв между стремлением к правде и ее знанием чрезвычайно важен.

Большинство моих клиентов работают достаточно долго, чтобы успеть пережить неожиданное увольнение, либо получить оценку эффективности ниже ожидаемой, либо столкнуться с туманными и нечеткими заявлениями своего менеджера, либо ощутить отсутствие карьерного роста без честных объяснений причины.

Люди — от сотрудника начального уровня до генерального директора — часто не знают, на каком они свете. И подавляющее большинство просто считают это фактом, который нужно принять.

Вполне возможно, вы довольно неплохо знаете, как вас воспринимают в компании, особенно если ваш менеджер — мастер коммуникации. Но знание того, как вас в общем и целом воспринимают ваш менеджер и коллеги, и знание всей правды — это отнюдь не одно и то же.

В этой главе я объясню, почему возникают слепые зоны, как научиться уделять больше внимания заинтересованным сторонам в компании и тем самым вывести себя на путь карьерного успеха.

Если хотите научиться максимально точно понимать, как вас воспринимают в компании, начните со своего менеджера. Его восприятие для вас важнее всего, потому что потенциал этого человека в данном плане огромен: он может стать и вашим величайшим защитником, и главным барьером на пути вашего успеха. Если у вас возникли проблемы, он может отметить это в документах во время ежегодной оценки эффективности, а может что-то потихоньку подсказать в повседневном общении.

Но как улучшить себя, если вы даже не замечаете свои слепые зоны? Я точно знаю два способа, как помочь вам приблизиться к правде. Во-первых, можно научиться, что называется, читать между строк в коммуникациях со своим менеджером. Иначе говоря, научиться лучше понимать половинчатые беседы. Во-вторых, вы можете начать обращать больше внимания на поведение менеджера при общении с вами. Когда возникает проблема, менеджер обычно начинает давать подсказки. Это, конечно, не точный и надежный чек-лист, ведь иногда менеджер может поменять свой стиль поведения и по другим причинам. Но точно так же, как при приближении грозы в воздухе ощущается запах влаги и озона, так и в поведении менеджера можно почувствовать нерешенные проблемы с эффективностью подчиненных, и я много раз это видела. На такие вещи действительно стоит обращать внимание.

Прежде чем менеджеры, читающие эту книгу, разобидятся, спешу сказать, что я использую приведенные ниже примеры исключительно в иллюстративных целях, потому что в них легко увидеть разницу между тем, когда мы думаем, что с нашей эффективностью на работе все предельно ясно, и тем, как выглядит действительно честная обратная связь. Есть замечательные менеджеры, которые могли бы проводить мастер-классы по коммуникациям на тему эффективности персонала. То, что мы не выражаем свои мысли четко и откровенно, — проблема, конечно же, не только менеджеров. Как уже говорилось в предыдущей главе, тут грешны и их подчиненные. Но давайте сосредоточимся на вас и на вашем менеджере — на том, как проявляются в его поведении проблемы с вашей эффективностью и как вы можете декодировать эту информацию.

Сосредоточимся сначала на поведении вашего менеджера. Когда на горизонте проблемы, он, скорее всего, делает следующее.

Ослабляет либо, напротив, усиливает надзор. Он начинает вести себя либо как микроменеджер (проверяет всю вашу работу до мелочей), либо, напротив, самоустраняется.

Просит вас вести и предоставлять ему учет рабочего времени. В некоторых ситуациях это вполне оправданно: например, менеджер проекта обычно отслеживает расход рабочего времени, чтобы знать, сколько часов работы нужно оплачивать, но, если вы занимаете должность, которая ранее не предполагала отслеживания времени, это изменение чаще всего указывает на беспокойство менеджера по поводу вашей производительности труда.

Начинает сопровождать каждую встречу с вами перепиской, проверяя, как выполняются его указания. Это распространенная тактика, используемая менеджерами в сотрудничестве с отделами кадров: таким образом они создают так называемый бумажный след ожиданий для сравнения их с реальными результатами. Это эффективный прием для обеспечения выполнения задач, так что он вовсе не обязательно означает что-то плохое, однако чрезвычайно занятые менеджеры крайне редко без особой надобности включают столь высокий уровень проверки исполнения.

Постоянно требует что-то переделать. Вас начали часто просить переделать отчет или презентацию либо регулярно критикуют вашу работу? Это может быть проявлением микроменеджмента, но если данное изменение паттерна поведения вашего менеджера очень уж явное, то стоит напрячься.

Просит других членов команды взять на себя работу, которую прежде выполняли вы. Вотум недоверия менеджера часто проявляется в передаче задач сотрудника более надежному члену команды.

Отменяет встречи с вами. Если вы заметили, что возможность поговорить с менеджером лично становится все более редкой и для ваших отношений это в новинку, то, возможно, у вас проблемы.

Меньше общается с вами во время встреч и совещаний. Если раньше менеджер часто просил вас высказать свое мнение, а теперь старается не встречаться с вами взглядом и редко вовлекает вас в разговор, это может сигнализировать о назревающей проблеме.

Если что-то из этого кажется вам знакомым, значит, пришло время откровенно поговорить со своим менеджером. Да, я только что потратила немало слов, убеждая вас, что получить точную информацию о восприятии вас менеджером крайне сложно, но знайте, что моя цель в данном случае куда скромнее: хотя бы на шаг приблизить вас к более точному пониманию, как на вас смотрит ваше непосредственное начальство. Да, довести это дело до конца у вас получится, только если вы наладите со своим менеджером теснейший контакт, если вы с ним настоящие партнеры. Но наша цель — не совершенство. Повышение ясности в этом вопросе даже на 10% будет хорошим шагом в нужном направлении.

Предлагаю далее рассмотреть некоторые приемы ведения разговора, приближающие вас к правде с минимальным риском для карьеры.

Сценарий менеджера: что происходит на самом деле?

Для наглядности я взяла пример из приведенного выше списка изменений в поведении менеджеров. Вы для своей ситуации используйте свои примеры. Вот что вы можете сказать в ответ на настораживающие действия или слова своего менеджера.

Создание безопасных условий

Я бы хотел, чтобы вы знали, что на меня можно положиться; я хочу быть ценной частью этой команды. Мне нравится здесь работать, и для меня важно, чтобы вы могли смело доверять мне мою работу.

Краткое описание проблемы

В последнее время я заметил, что наше взаимодействие с вами как-то изменилось, и это меня сильно беспокоит. Может, ничего подобного и нет, но мне бы хотелось прояснить этот вопрос.

Мои ожидания

В прошлом вы давали мне задания, которые предполагали высокую степень самостоятельности. Когда я их выполнял, вы, бывало, предлагали некоторые коррекции или дополнения, но редко просили внести существенные изменения. И вы довольно регулярно обращались ко мне с дополнительными заданиями, особенно связанными с инициативами по улучшению качества обслуживания клиентов.

Мои наблюдения

Я заметил, что при выполнении мной трех последних заданий вы существенно изменили формулировку или подход. Если раньше были лишь мелкие правки, то сейчас многое из сделанного приходится в корне переделывать, и у меня такое ощущение, будто я не совсем оправдываю ваши ожидания. Вдобавок вы за последнее время дважды поручали Лорен задания, которые обычно выполнял я.

Передаем слово менеджеру

Я не хочу гадать, что происходит; я хочу понять вашу точку зрения. Такое впечатление, что вас в последнее время не устраивает моя производительность, и, кажется, нам с вами нужно обсудить этот вопрос. И я действительно хочу, чтобы вы были на сто процентов честны со мной. Это единственный способ для меня расти как профессионалу и учиться.

Я правильно понимаю ситуацию?

Или:

Вы именно это хотели до меня донести?

Или:

Вы видите ситуацию как-то иначе?

Обратите внимание, что все три заключительных вопроса предполагают добрые намерения и оставляют место для продолжения позитивного диалога. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.

Как человек, проработавший в сфере управления персоналом всю профессиональную жизнь, я могу с уверенностью сказать, что если менеджер хочет уволить какого-то сотрудника, то он обязательно придет ко мне. Я спрошу его, знает ли подчиненный, что его ждет. А менеджер ответит: «Да, конечно! Он просто не может этого не знать».

Между тем, что говорит менеджер, и тем, какой посыл он, по его мнению, доносит до сотрудников, часто дистанция огромного размера. Менеджеры то выражаются размыто и неточно, то ведут половинчатую беседу, упуская из вида важные детали. Вместо откровенной и точной оценки с конкретными примерами они тщательно подбирают слова помягче и используют завуалированные эпитеты и комментарии. Когда я счищаю с коммуникаций между менеджером и человеком, над которым нависла угроза увольнения, все ненужное, я неизбежно вижу конфликт, назревавший в течение некоторого времени.

Давайте разберем типичный разговор менеджера, который собирается уволить сотрудника, с представителем отдела кадров.

Ситуация: менеджер приходит ко мне и говорит, что один из сотрудников постоянно делает работу некачественно, за ним вечно все приходится переделывать. Он уже готов уволить этого человека, ибо тот совсем не реагирует на замечания и ничего не хочет менять. Обычно менеджер говорит что-то вроде: «Я сто раз беседовал с ним по этому поводу и давал свою оценку его эффективности». А после просьбы уточнить суть этих оценок я чаще всего слышу что-то из этого списка:

• «Мне нужно, чтобы вы еще раз проверили свою работу; надо убедиться, что все сделано так, как требуется»;

• «Переделайте этот документ, ладно? Я заметил в нем некоторые ошибки. И пожалуйста, будьте впредь повнимательнее»;

• «Я нашел у вас еще одну ошибку. Так оставлять нельзя».

Сказав это, менеджер обычно считает, что предоставил сотруднику вполне адекватную обратную связь и указал ему на его низкую эффективность. Однако, будь я на месте его подчиненного, мне бы и в голову не пришло, что меня собираются уволить! Сказанное больше похоже на мимолетный комментарий или на дельный совет, чем на критику эффективности. Все дело в том, что я рассматриваю такие комментарии как начало предметного разговора, а многие менеджеры используют их как законченную, исчерпывающую оценку, рассчитывая на то, что сотрудник сам прочтет нужную информацию между строк.

Я часто спрашиваю менеджеров: «Если бы единственная обратная связь, которую вы получили перед увольнением, была такой, как вы мне только что продемонстрировали, считали ли бы вы, что ваш начальник сделал все для исправления ситуации, так что теперь ему осталось только вас уволить?» После такого вопроса менеджер обычно обеспечивает более полноценную коммуникацию с сотрудником и старается помочь ему повысить производительность труда.

Вместо полуправды и завуалированной критики сотрудник должен услышать от менеджера примерно такие слова:

Надо признать, такой разрыв в коммуникациях невероятно распространен. Существует целый ряд тревожных сигналов, на которые сотрудникам следует обращать внимание. Менеджеры часто используют их как облегченную версию негативной обратной связи. Эти подсказки обычно позволяют приблизительно понять, как вас видит начальство. Заметив их, не воспринимайте эти сигналы как нечто скверное и негативное, ибо на самом деле это неоценимый подарок!

Описанные далее подсказки помогут вам по ходу дела скорректировать свое поведение и стиль работы. Их менеджер оставляет для вас, чтобы вы оба начали задавать уточняющие вопросы и лучше разобрались во взаимных ожиданиях и в том, как начальник оценивает вашу эффективность.

Эти фразы не всегда указывают на проблему, но если вы слышите что-то подобное в разговорах со своим менеджером, то не следует это игнорировать.

Подводя итог вышесказанному, могу сообщить, что ваш менеджер, скорее всего, далек от совершенства в деле донесения до вас своей оценки вашей работы и рекомендаций касательно того, в каких областях вам необходимо улучшить ситуацию, но, обращая внимание на его подсказки, вы сможете инициировать правильный диалог на раннем этапе.

Начать честный разговор как можно раньше будет неизмеримо лучше, нежели ждать, пока проблема станет по-настоящему серьезной (подробнее о том, как реагировать на письменные или устные предупреждения, поговорим в главе 7).

Есть еще одна возможность внести ясность в то, как вас воспринимает начальство, — ненавистный всеми обзор эффективности по итогам года. Этот инструмент предназначен для предоставления сотрудникам правдивой обратной связи, и вы, по идее, должны ему доверять, но приходится признать, что он куда чаще сбивает людей с толку. Выставляемые в обзоре баллы, которые по первоначальной задумке должны максимально точно отображать эффективность сотрудника, славятся своей бесполезностью и сложностью для интерпретации. И все же, несмотря на эти проблемы, обзор эффективности — отличная возможность прояснить свою ситуацию, надо только задавать правильные вопросы.

У комика Брайана Ригана есть номер, в котором он рассказывает о своем опыте обращения в отделение неотложки. При регистрации его просят оценить уровень боли по шкале от 1 до 10. Когда медсестра просит его назвать число, он выпаливает: «Семь!» — и по едва уловимой реакции девушки понимает, что такой ответ не обеспечит ему должного внимания. Тогда он быстро поправляется, решительно заявив: «Нет, восемь!» И команда медиков тут же берется за дело. А Брайан кричит остальным пациентам, ждущим своей очереди: «Восемь! Называйте восемь!»

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Примерно то же самое можно сказать и про обзоры эффективности. Вы не дождетесь любви, просто соответствуя ожиданиям (во многих компаниях, использующих пятибалльную шкалу, это соответствует трем баллам). Тому, кто хочет считаться отличным работником по результатам обзора эффективности, следовало бы кричать: «Называйте четыре!» Проблема в том, что большинство компаний требуют от своих менеджеров придерживаться колоколообразной кривой, и потому большинство личных обзоров эффективности оказываются в категории «соответствует ожиданиям».

Я не доверяю этой оценке и вам не советую: она очень мало говорит о вашем истинном потенциале и эффективности. Это, по сути, «спасибо за старания» без особой ясности относительно того, работаете ли вы просто неплохо или же действительно большой молодец. С другой стороны, если вы, согласно обзору, превышаете ожидания, то это значит, что вы на особом положении и действительно отличный работник. Менеджеры любят подобные коммуникации, потому что с их помощью они несут добрые вести.

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Ух ты… Неприятно, должно быть, такое слышать. Возможно, вас считают старательным или трудолюбивым, но это совсем не то же самое, что лучший. За закрытыми дверями все время ведутся разговоры об этой элитной группе. Во многих компаниях проводятся собрания, посвященные управлению талантливой рабочей силой, на которых этих работников делят на дополнительные категории. И эти рейтинги определяют, какие люди получат больше внимания начальства, чтобы ускорить их продвижение по карьерной лестнице.

Работодатель предоставляет входящим в эту элитную группу отличные возможности в виде дополнительных тренингов, наставничества или обмена опытом, что позволяет им расширить свое видение компании и не ограничиваться рамками своего нынешнего отдела. Эти преимущества, как правило, предоставляются им без фанфар и публичных заявлений, ибо любая компания меньше всего хочет, чтобы остальные 80% персонала испытывали чувство неполноценности. Однако не стоит заблуждаться: лучшие работники всегда знают, что они на отличном счету. Этим людям предоставляются возможности, недоступные для других. Иногда эти возможности имеют вид бонусов, грантов или повышения базовой зарплаты, но чаще это план управления талантами, предусматривающий ускорение их профессионального роста.

Если вы до сих пор понятия не имели, что у вас под носом творится нечто подобное, то знайте, что не вы один пребываете в неведении. Даже некоторые руководители высшего звена не знают, что их отдел кадров проводит мероприятия по ранжированию членов правления по уровню эффективности. Но тот факт, что вы об этом не знаете, не означает, что вы обречены всегда получать невкусный кусок.

Это может показаться чем-то из мира фантазии, но вы тоже можете претендовать на некоторые преимущества, которыми наслаждаются ваши элитные коллеги. О повышении зарплаты, скорее всего, речь пока не идет, но не стоит переживать по этому поводу. Как только вы начнете добиваться лучших результатов, придет и это.

Вообще-то, услышав ваши предложения, как помочь вашему профессиональному росту, ваш менеджер, должно быть, выдохнет с облегчением. Он с радостью учтет ваше мнение относительно путей вашего развития. Радость его усиливается тем, что многие способы сделать это попутно облегчают и его ношу. Для менеджера здесь двойная выгода. Я не раз видела, как работники среднего уровня обходили своих коллег с высоким потенциалом, взяв дело в свои руки и подсказав своему менеджеру план своего профессионального развития. Менеджеру ведь приходится очень непросто: ему нужно управлять отделом, оставаться в рамках бюджета и печься о нуждах и потребностях каждого подчиненного, думая о его профессиональном росте и развитии с учетом результатов ежегодных обзоров эффективности.

Большинство планов управления талантами включают в себя два важнейших элемента.

Первый — предоставление более широкого доступа к информации и опыту, что расширяет глубину и видимость внутри компании. Например, когда человека включают в кросс-функциональную команду, он очень скоро начинает намного лучше понимать, как работает компания в целом. А получив доступ на совещания высшего руководства, он узнает, как происходит принятие решений и как лучше формулировать свои идеи, чтобы их поддержали наверху. Любой успешный план профессионального развития базируется на хорошем понимании экосистемы компании. Второстепенным преимуществом является то, что расширенный доступ к другим сотрудникам и структурам компании, особенно когда вы имеете возможность демонстрировать свои таланты и способности, ведет к включению вашего имени в список потенциальных кандидатов на повышение.

Самая сложная часть такого плана по управлению своим профессиональным ростом заключается в том, чтобы понимать, чего именно следует просить у менеджера. Вы можете не знать точно, что вам нужно, поэтому лучше всего начать с просьбы предоставить вам больший доступ к другим сотрудникам и отделам компании, а также сделать вас более видимым для них.

Вторым обязательным элементом плана управления талантами служит наставничество. Нужно отметить, что термин этот часто понимают неправильно. Тут все не так сложно, как думают многие, и суть, конечно, совсем не в том, чтобы ходить по разным подразделениям компании и просить коллег стать вашим наставником. Если коротко, вам нужно выбрать сильного эксперта, к которому вы сможете обращаться за профессиональными советами и обратной связью или который каким-то иным образом сможет поделиться с вами опытом, необходимым вам для профессионального развития и роста. Это необязательно должен быть один человек: наставников может быть много. И формальные рабочие взаимоотношения с наставником тут тоже не требуются.

Один из самых простых способов учиться у других людей заключается в наблюдении за коллегами с большим опытом в той или иной области. Изучите всесторонне, как они делают то, в чем действительно преуспевают. Возможно, это будет признанный эксперт в проведении встреч и собраний. Или менеджер, который составляет предложения, всегда получающие одобрение. Ищите совершенство повсюду, а найдя, наблюдайте за тем, как это делается. Когда же придет ваш черед сделать то же самое, задайте эксперту пару-другую вопросов. Скажем: «Как вы думаете, что является ключом к отличному предложению? Чем вы объясняете свой успех в этом деле?» Я не знаю ни одного человека, который отказался бы рассказать коллеге, почему он так хорош в деле, в котором он действительно хорош.

Подумайте о том, чтобы найти мастеров своего дела, за которыми вы сможете наблюдать и у которых будете учиться, в следующих важнейших областях.

Если вы проведете рефрейминг своего отношения к наставничеству, то есть будет искать не формального наставника, а экспертов, за которыми можно наблюдать и у которых можно учиться, то количество людей, направляющих вас на вашем карьерном пути в любой конкретный момент времени, станет практически неограниченным. В сочетании с активными просьбами о возможностях приобретения опыта вне рамок вашей текущей должности или отдела это станет отличной альтернативой официальному плану по развитию талантливого персона; и этот ваш план будет ничуть не менее эффективным, чем любой другой, реализуемый вашей компанией или менеджером.

Если вы хотите ускорить свой карьерный рост, постарайтесь получать стабильную обратную связь. Решение подождать, пока этот процесс не обеспечит ваш менеджер, ошибочно, поскольку вы для него не являетесь приоритетом. Единственный человек, для кого вы всегда на первом месте, — это вы сами. И вы же главный бенефициар четкой и своевременной обратной связи.

Не ждите, пока управлением процессом обратной связи займется ваш менеджер или компания; возьмите дело в свои руки. Безусловно, проактивно спрашивать не только своего менеджера, но и других сотрудников, как они вас воспринимают и оценивают, не самое комфортное занятие. Но если в этой книге есть главная мысль, то она сводится к важности умения переносить дискомфорт: и когда открыто высказываете свое мнение, и когда не стараетесь любым способом избежать конфликта, и когда просите то, что вам нужно, в том числе более регулярные отзывы о вашей эффективности.

Раньше я уже советовала стараться всегда замечать подсказки обратной связи, которые вам оставляет менеджер, — это инструмент, который можно использовать каждый день. Но для ускорения своего карьерного импульса вам потребуется нечто большее, чем просто внимательно смотреть и слушать, — вам нужно проактивно искать правдивую и откровенную обратную связь и целенаправленно создавать для нее условия. Понятно, намного проще засунуть голову в песок и ждать, пока вас не заставят узнать, что на самом деле о вас думают как о работнике. Большинство людей ждут, пока компания не сочтет, что пора бы оценить их эффективность. И даже тогда, как мне кажется, многие из нас, будь у нас выбор, с радостью перескочили бы через этот нервный этап. А между тем, поступая так, мы упускаем отличную возможность вносить необходимые коррекции в свою работу в течение года.

Безусловно, для того чтобы самому запрашивать информацию, которая, возможно, вам совсем не понравится, нужны стальные нервы. Это так же «приятно», как поход к стоматологу. Это вызывает дискомфорт. Но хотя поначалу будет трудно, со временем частая обратная связь станет для вас привычной и даже необходимой. Запустив этот процесс, вы поймете следующее:

• обратная связь беспокоит и расстраивает, только пока к ней не привыкнешь;

• привыкнув к обратной связи, при ее получении начинаешь чувствовать себя в безопасности;

• обратная связь, которая воспринимается вами как нечто безопасное, больше похожа на коучинг.

Способов получать информацию о своей работе огромное множество, поэтому я выбрала несколько самых эффективных в плане создания условий для, так сказать, персонального прозрения. Их главная прелесть в том, что любой человек может начать использовать их на любом этапе карьеры и с огромной пользой для себя! Для применения этих приемов не требуется разрешения, равно как и специального обучения. Единственное, что вам понадобится, — это сделать глубокий вдох и, образно говоря, броситься со скалы головой вниз.

Быстрая проверка

Быстрая проверка — это пара-другая вопросов с целью убедиться, что вы стоите на верном пути. По замыслу это должна быть непринужденная беседа (а не трудный, неприятный разговор). Следовательно, проводится она, так сказать, на лету и не требует никаких формальностей.

Фактически единственное правило быстрой проверки заключается в том, что ее не надо планировать. Она не предусматривает долгого разговора, вы не собираетесь оправдываться или защищаться. Цель этой короткой беседы — выслушать оценку, а потом при необходимости внести быстрые корректировки в свою работу. Этот прием предназначен для проверки курса и подтверждения согласованности действий; вы просто хотите убедиться, что выбранный вами стиль работы идеален. Обратная связь данного типа не чревата никаким риском.

Вряд ли существует более простой способ проверить правильность своего подхода или курса, нежели задать вопрос в самом конце разговора. Вот примеры фраз, которые вы можете для этого использовать.

Помните: вы работаете не только на людей, но и с людьми. То, как ваши коллеги воспринимают вас и как они реагируют на вас на работе, чрезвычайно важно, и их обратная связь также чрезвычайно полезна для вашего карьерного роста.

План обратной связи из четырех источников

Как известно, в компаниях широко используется процесс, называемый обратной связью на 360 градусов, в ходе которого вы собираете мнения и оценки ряда людей и создаете сбалансированную картину того, как вас видят коллеги и начальство. Обычно эти данные приходят от ваших подчиненных, от людей, которым вы непосредственно подчиняетесь, и от тех, с кем вы сотрудничали в кросс-функциональных командах.

Я твердо убеждена в пользе сбалансированной обратной связи из более чем одного источника. Да, ваши взаимоотношения с менеджером самые важные на работе, но ваша работа определяется не только ими. Ваша способность эффективно сотрудничать с подчиненными ничуть не менее важна, чем способность ладить с начальником. Огромное значение имеет и умение сотрудничать с разными отделами. Как вы узнаете из главы, посвященной возможностям продвижения по службе, это один из основных маркеров карьерного роста.

Я, например, узнала, что меня считают микроменеджером, именно благодаря отзывам членов моей команды, полученным в ходе обратной связи на 360 градусов. Эти сведения никогда не поступили бы от моих руководителей или коллег моего уровня, ведь ими я не руковожу. Руководители и коллеги видели только ту часть меня, которая участвовала в совещаниях высшего руководства, а также результаты работы моего отдела (очень хорошие). Но они не видели того неэффективного, по мнению некоторых членов моей команды, способа, которым я этих результатов добивалась.

Я рекомендую вам составить собственный план обратной связи на 360 градусов, воспользовавшись тем, что я называю планом обратной связи из четырех источников. Это мини-версия полноценного обзора такого рода, благодаря которой вы два-три раза в год сможете узнавать, как вас воспринимают четыре человека. «Сеансы связи» должны быть краткими, не дольше двадцати минут. Наилучшие результаты вы получите, четко структурировав процесс и задавая всем четырем людям четыре простых вопроса, призванных максимально быстро собрать нужные сведения.

Выберите четыре источника обратной связи

1. Ваш менеджер (обязательный пункт, обсуждению не подлежит).

2. Коллега, с которым у вас сложились хорошие отношения.

3. Коллега, с которым у вас сложились нейтральные отношения.

4. Менеджер из другого отдела, имеющий возможность наблюдать за вашей работой.

Сценарий обратной связи

«Я убежден, что знать, как меня воспринимают окружающие, и регулярно “сверять часы” с теми, у кого есть возможность наблюдать за моей работой, очень полезно. Вы как раз тот, у кого есть такая возможность и кто видит меня со стороны.

Я хотел бы получать от вас обратную связь и прошу вас быть со мной абсолютно честным. В сущности, это единственный способ, которым я смогу вносить нужные корректировки в свою работу. Пожалуйста, не сдерживайтесь; знайте, что я с благодарностью приму и похвалу, и критику. Вы мне нужны, чтобы слышать чужие мнения и учиться с их помощью.

А теперь позвольте задать вам четыре конкретных вопроса. Можете отвечать на них так подробно, как захотите. На самом деле чем больше деталей вы приведете, тем больше мне это поможет. Ну что, согласны?»

«Какой совет вы бы мне дали касательно того, как добиться успеха в этой компании и что сработало в вашем конкретном случае?»

У этого вопроса две цели. Во-первых, люди, как правило, гораздо охотнее идут на контакт, когда просишь у них совета (это для них комфортно и даже приятно), а не их мнения или оценки (что довольно неприятно и гораздо труднее). Во-вторых, это отличный способ наладить хорошие взаимоотношения. Но если внимательно слушать ответ, можно узнать много нового о политике своей компании.

«Как, по-вашему, меня воспринимают окружающие?»

Не спрашивайте: «Как вы меня воспринимаете?» — так вы наверняка столкнетесь с таким явлением, как естественное для большинства людей неприятие конфликта. Когда вы просите другого человека, прямо глядя ему в глаза, сказать, что с вами не так, то рассчитывать на достоверную информацию можно только в том случае, если вы уже успели завоевать его доверие, а для этого требуется время. Гораздо проще спросить его, как к вам относятся другие люди.

«Что, по вашему мнению, могло бы стать для меня самым мощным толчком к успеху в этой компании?»

Этот вопрос сформулирован довольно расплывчато, и не без причины. Такая формулировка допускает широкий спектр обратной связи, включая рабочие навыки, коррекцию личных взаимодействий, навыки коммуникации и любые другие наблюдения, помогающие создать точную картину реальной ситуации. Вопрос должен быть максимально широким; сузив его, вы можете упустить много полезной информации.

«Какова, по-вашему, моя роль в компании?»

Ответ на этот вопрос может вас здорово удивить. Собеседник может назвать то, что для вас было всего лишь небольшим эпизодом, пусть и ярким, а вот некоторые из ваших самых значимых вкладов, оказывается, остались невидимыми. А еще этот ответ снабдит вас бесценной информацией о том, насколько успешны ваши коммуникации с другими организационными уровнями и что вам нужно, чтобы улучшить их по ключевым проектам или показателям.

Правда заключается в том, что, если вы не возьмете на себя ответственность за четкое понимание того, как вас воспринимают окружающие, то вы так и будете оставаться в неведении относительно любых сюрпризов, которые ждут вас впереди, будь то понижение в должности, перевод в другую команду или даже увольнение. Точно так же, если вы ждете и надеетесь, что рано или поздно вас непременно включат в план по развитию талантливого персонала, знайте, что вы зря теряете драгоценное время.

Станьте хозяином своей карьеры, начав самостоятельно поддерживать обратную связь с окружающими с первого дня работы. Все будет так, как я обещала: сначала очень дискомфортно, но, как только вы привыкнете активно просить людей высказать свое мнение о вас, настанет время поднять ставки. В главе 7 мы продолжим говорить о дискомфорте, в ней мы погрузимся в тему конфликта. Из нее вы узнаете, что некоторые из лучших ходов, ведущих к карьерному успеху, часто зарождаются именно в зоне разногласий, — вам просто нужно знать правду о том, как поставить мощь конфликта себе на службу.