Вся правда о карьерном успехе

Глава 16. Миф о политике компании

Мою работу спас разговор в обеденный перерыв.

Я была на грани увольнения: либо я уйду сама, либо меня уволят. Честно говоря, это была своего рода гонка; никто не знал, кто придет первым. Меня еще никогда не увольняли. Мне было ужасно странно чувствовать, что я не люблю свою работу и что у меня на ней ничего толком не выходит. Я понимала, что меня, возможно, впервые в моей карьере не считают отличным работником. Я ведь всегда была отличницей. Я всегда была той, кто быстрее других получает повышение по службе. От меня многое зависело. Проблема просто не могла быть во мне.

Проблема явно заключалась в компании. Такого хаоса, как там, я еще не видела. Доказательств этого у меня хватало. Достаточно было посмотреть на вице-президента по продажам, редкого индивидуалиста, который каким-то образом пробился на вершину иерархической лестницы. Если мне приходилось из кожи вон лезть в борьбе за ресурсы, то у него наш СЕО был в заднем кармане, и он постоянно получал деньги на свои сомнительные эксперименты. Опыта в бизнесе у него было кот наплакал, и выезжал он скорее на личных отношениях, нежели за счет хорошо продуманных предложений. Создавалось впечатление, что все его важные предложения и запросы одобряются заранее, в кулуарах, еще до совещания руководства и исключительно благодаря дружбе с начальством.

Надо сказать, одно из наших первых взаимодействий с этим коллегой дало мне ключ к пониманию политики компании. «Вы мне нужны, только если можете мне помочь», — прямо заявил он. Резковато… Но вскоре стало ясно, что это чистая правда. Он тогда пригласил меня на разговор, чтобы обсудить план комиссионных вознаграждений для персонала, занимающегося продажами. По его мнению, этот план нужно было подкорректировать, чтобы улучшить показатели удержания продавцов в компании и приостановить текучку кадров, вызванную тем, что значительная часть этих выплат шла на разовые комиссии. Я, будучи новичком на этом месте работы, хотела реализовать данный проект на высочайшем уровне и, закатав рукава, углубилась в анализ текущего компенсационного плана. Я поговорила с некоторыми продавцами и провела небольшое исследование различных способов, с помощью которых мы могли бы структурировать новый план. Я встречалась с нашими финансовыми аналитиками, пытаясь смоделировать пару-другую перспективных идей. Две недели спустя я пришла на встречу с вице-президентом, вооруженная конкретными предложениями и графиками для любого плана, который будет нами выбран, но только после того, как мы протестируем его в течение квартала, выявим все возможные непредвиденные проблемы и доработаем. В общем, я учла все.

Чего я не заметила, так это того, что поезд уже давно ушел. Когда я явилась со своим новым компенсационным планом, мне было сказано, что решение об изменениях уже принято; вице-президент по продажам даже успел созвониться с продавцами и поставить их в известность. Я была в ярости! Все делалось так хаотично! С моей точки зрения, мы рисковали потерять драгоценное время. Нам предстояли неизбежные переделки, ведь мы не сделали достаточной паузы, чтобы задать себе правильные вопросы. Но мистер Индивидуалист явно видел ситуацию иначе. Он смотрел на меня недоуменно, будто это я не в ладах с реальностью. Тот случай стал для меня первым шоком.

Затем произошел случай с салфеткой. Чуть позже мистер Индивидуалист заглянул ко мне в кабинет во время обеда и принялся набрасывать на лежавшей на столе салфетке очередную идею компенсационного плана. Его новая идея позволяла заделать дыры в первоначальном предложении с минимальными затратами для компании. И я, не став «заедаться», нацепила на себя свою, так сказать, партнерскую шляпу и вместо решительного «нет» использовала подход «а что, если…». И знаете, в итоге мы пришли к согласию и приняли решение. В течение двух недель новый план был полностью разработан и реализован.

И я осталась на работе. Не потому, что просто прогнулась. Правда заключается в том, что тот руководитель заставил меня (весьма прямолинейно) с должным вниманием отнестись к политике моей тогдашней компании.

• В ней превыше всего ценилась скорость.

• В ней готовы были прощать ошибки и пренебрегать совершенством ради быстрой динамики.

• Руководство легко шло на риск, если в случае необходимости можно было быстро исправить ситуацию.

• Компания стремилась лидировать, а тут без экспериментирования и инноваций не обойтись.

• Компания функционировала по принципу «утони или выплыви»; все, кто в ней работал, должны были быть инициативными и активными.

Моя ошибка заключалась в том, что я не сразу поняла, что политика компании — то, что нам всем так нравится ненавидеть, — пытается научить меня, как тут добиваются успеха. Мистеру Индивидуалисту это уже было известно, и это знание надежно застолбило за ним место в компании, в которой ценились эксперименты и скорость.

Если вы, читая эту историю, думаете, что вы бы на моем месте все равно уволились, я вас за это не виню. Чувствовать, что вы соответствуете стилю своей компании, важно. Но не судите слишком резко, не думайте, что вам ни за что не выжить в компании, стиль работы которой сильно отличается от вашего собственного. Иногда достаточно простой корректировки.

Если я вас не убедила и вы по-прежнему думаете, что политика компании — ваш враг, то знайте, что вы в этом не одиноки.

Если мы недовольны своей работой, нам проще всего обвинить во всем политику компании. Само это понятие изначально имеет для многих негативный оттенок. Люди привыкли жаловаться, что это политика компании мешает им подниматься по карьерной лестнице, давая преимущества лишь горстке избранных, или что она негативно влияет на некоторые маргинализированные группы, определенные отделы или часть сотрудников. Действительно, политика компании способна сводить с ума. Я вовсе не утверждаю, что любая политика хороша. Но что делать? Простая и неотвратимая правда такова: у любой компании есть своя политика. Люди часто решают уйти из компании, политика которой их не устраивает, только для того, чтобы в итоге найти то же самое, пусть и в другой форме, на следующем рабочем месте. Я не предлагаю вам игнорировать политику компании. Я прошу вас смело смотреть ей в лицо и пытаться понять, чему она может вас научить.

В этой главе я покажу, почему следует прекратить обвинять «подхалимов», поднаторевших в политических играх, и вместо этого постараться выучить важные уроки о своей компании, которые вам может преподать ее политика.

Внимание к политике компании вовсе не означает переход на темную сторону. Вы просто открываете дверь, чтобы лучше рассмотреть пейзаж, скрывающийся за ней. Самым большим преимуществом тут можно считать то, что изучение политики компании не требует от вас ничего, кроме внимания к происходящему вокруг, и этот метод доступен каждому сотруднику без каких-либо дополнительных затрат. В отличие от описанных выше специальных наборов навыков (как в модели «Пять ступеней карьерного роста»), которые начинают приносить плоды после определенных вложений времени и сил, для согласования себя с политикой компании от вас требуются только наблюдательность и соответствующие корректировки. Острый глаз позволит вам вносить необходимые поправки практически немедленно.

Безусловно, вы можете в итоге решить, что политика компании не подходит вам настолько радикально, что остается только сменить место работы. Однако все равно никогда не забывайте о ее важности. Перестаньте считать, что политика вашей компании причиняет вам вред, и осознайте, что она не враг, а учитель. Если вы отнесетесь к ней с должным вниманием, то именно политика вручит вам ключи к успешной ориентации в любой компании.

Стыдно признаться, но мне, чтобы осознать, что политика не враг, а друг, потребовалось не одно десятилетие. Со временем я научилась адаптироваться во всех компаниях, которые меня нанимали, но я долго действовала в полной темноте, внося изменения без четкой формулы и без точного знания, где искать желаемое. Если бы вы спросили меня тогда, не стоит ли обратить больше внимания на политику компании, я бы сказала: «Я смогу подниматься по карьерной лестнице и без подобных унижений». Я считала политику нечестной системой, прибежищем фаворитизма. Она воплощала в моих глазах все, что может быть в компании испорченным и неправильным. Когда меня наконец осенило, я совершила масштабный скачок, который спас меня от позорного карьерного краха и неминуемого увольнения.

Теперь я вижу политику компании в новом свете. Это единственная область, которую вы можете наблюдать и где можете учиться с первого дня на рабочем месте и каждый последующий день. Вы можете видеть, какой темп и стиль работы приветствуются и вознаграждаются, и вносить немедленные коррективы, не дожидаясь совещаний и обзоров эффективности. Вы просто смотрите и учитесь ориентироваться конкретно в этих водах и добиваться в них успеха.

Один из способов изучить политику компании заключается в том, чтобы рассматривать ее как своего рода табель. Обращайте внимание на такие пункты, как скорость выполнения, автономия, горизонт видения, инновации и риск. Это основные области, в которых вы можете увидеть, как компания взаимодействует со всеми важными заинтересованными сторонами, включая сотрудников. На рисунке ниже показан мой собственный табель политики компании. Если бы мне пришлось сопоставить политику моей старой компании с политикой новой, я увидела бы, что они практически противоположны! И я бы наделала кучу серьезных ошибок, если бы не успела вовремя понять, что ни в коем случае нельзя работать в одной компании, применяя политику совсем другой.

Табель политики компании

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Я объясняла успехи мистера Индивидуалиста кумовством и подхалимажем. Я была неправа. Со временем я узнала, что он просто научился читать карту культуры компании и именно так добился успеха, а вовсе не потому, что делал что-то гнусное и нечестное. Моя ошибка заключалась в том, что я перенесла политику предыдущей компании в эту, новую. Я пришла сюда из упорядоченной среды, где все важные идеи и проекты одобрялись специальными комиссиями, которые и принимали окончательные решения, и где продуманная со всех сторон реализация считалась непременным требованием. Я не осознавала, что на новом месте для успеха моих идей мне нужно было просто пошустрее поворачиваться, пусть даже ценой пары-другой ошибок.

Каждая компания поощряет свой уникальный стиль и темп работы. Не совершайте ошибку, пытаясь применить один и тот же стиль во всех компаниях.

• В старой компании, набросай я новый план компенсаций для продавцов на салфетке, меня бы тут же уволили.

• В новой компании меня уволили бы за то, что я слишком много времени уделила продумыванию плана и его постепенной реализации.

Поняв свою ошибку, я применила правильное решение к правильной компании, и это вновь превратило меня из двоечницы в отличницу.

Как известно, суть ловли рыбы нахлыстом состоит в том, чтобы поймать рыбу на насекомое, используемое в качестве наживки; рыбаки применяют для этого искусственных, почти невесомых мух и специальные удилища. Рыбак внимательно следит за приманкой, находящейся под водой или над ее поверхностью. Однако если та или иная наживка сработала в прошлый раз, это совсем не значит, что рыба клюнет на нее и сегодня. Не определив правильно наживку, рыбак рискует вернуться домой с пустыми руками. То же самое относится и к политике компании. Вы должны найти правильную наживку — выяснить, что работает в этой конкретной среде, а не полагаться на то, что верой и правдой служило вам на прошлом рабочем месте.

Как уже говорилось, в политике компании есть пять конкретных областей, в которых нужно максимально внимательно считывать окружающую среду и приспосабливаться к ней.

Пять принципов политики компании

^{Инфографика Ахмеда Халид Хана}

Принцип № 1: скорость

Некоторые организации намеренно неспешны и методичны, и это служит им хорошую службу. Они стараются максимально тщательно взвешивать влияние любых изменений. Отличный пример — гиганты сферы здравоохранения, такие как UnitedHealthcare. Они просто не могут позволить себе бессистемное внедрение инициатив или плохо проработанные идеи и предложения. В эту группу также нередко входят крупные публичные компании, которые очень внимательно относятся к цене своих акций, а также отрасли, которые жестко регулируются государством.

Если вы работаете в одной из таких организаций, все ваши идеи должны быть подкреплены проверенными данными. Вам нужен четкий проектный план с несколькими уровнями одобрения. Любые ошибки при внедрении нового продукта или программы могут навредить вашей карьере. Эти компании требуют, чтобы все работники, прежде чем что-либо внедрять, свели все концы с концами и закрыли все пробелы. Если вы плохо разбираетесь в том, как проекты спускаются по управленческой цепочке, без чего невозможно обеспечить успешную реализацию ваших идей и планов, вам непременно нужно попрактиковаться в этом навыке.

Ситуацию со скоростью чрезвычайно важно уяснить как можно раньше — это самый важный из принципов политики компании. Если вы не осознаёте, что в вашей компании ценится скорость, и двигаетесь слишком медленно, вас быстро заклеймят как человека, не поспевающего за компанией или просто не вписывающегося в ее культуру. Иными словами, они много говорят о том, что нужно сделать, но на самом деле ничего не делают.

Человек может быть лучшим работником в методичной и вдумчивой организации, но, если он не сумеет приспособиться к быстро меняющейся корпоративной культуре, ему вряд ли стоит надеяться достичь карьерного успеха. Такие люди могут принять отличное решение на основе больших объемов данных и почти идеально реализовать всесторонне продуманный план. Но если политика компании требует скорости, то им не избежать негативного ярлыка, который, конечно, не будет отображать их реальную эффективность, но покажет, что они действуют не в русле политики компании, а плывут против ее течения. Да они и сами будут чувствовать себя суетливыми невротиками, вечно тревожащимися и плохо подготовленными, — полная противоположность человеку, уверенному в своих силах, который четко знает, что выполнил «домашнее задание» и готов к отлично продуманному внедрению своей идеи.

Полезные коррекции

Если вам нужно ускориться. Как известно, в продажах время убивает сделки; и тут, по сути, то же самое. Если вы тратите слишком много времени на подготовку, быть вам среди отстающих. Сосредоточьтесь на том, чтобы желаемый результат был максимально ясен, ибо тактику его достижения придется поменять. Перед тем как двигаться вперед, согласуйте с начальством следующий шаг, а лучше два или три шага.

Если вам нужно замедлиться. В медленной среде необходимы такие навыки, как управление проектами и тесное сотрудничество. Вам нужен план, в котором увязана каждая деталь; а еще вам необходимо убедиться, что все участники проекта его одобрили.

Принцип № 2: горизонт видения

То или иное видение будущего имеется у большинства компаний, но горизонт видения указывает на то, насколько велик горизонт планирования и финансирования компании. Некоторые компании заглядывают в будущее на три — пять лет и вознаграждают решения, поэтапно способствующие достижению этого плана. Например, компания может видеть свое будущее во взаимодействии с партнерами через виртуальную реальность и начать усиленно финансировать технологически развитых партнеров.

Часто (хоть и не всегда) масштабы горизонта видения напрямую зависят от размера компании. Если компания достаточно зрелая и, соответственно, процессы и роли в ней четко определены, она, скорее всего, будет заглядывать далеко.

На другом конце этого спектра находятся компании, которые фокусируются на текущем моменте. Последнее может показаться вам плохой стратегией, но это не обязательно так! Скорость в деле завоевания доли рынка порой гораздо важнее, чем тщательное обдумывание подходов к обслуживанию клиентов через пять лет. Прежде всего это касается революционных отраслей (то есть тех, в которых новый товар или услуга могут полностью изменить способ выполнения неких работ). Примером может послужить отрасль солнечных панелей для жилых домов, какой она была десять лет назад. В то время в отрасли не было бесспорного лидера, но работали десятки относительно мелких компаний, которые конкурировали за ведущую позицию. Это была гонка «кто установит больше панелей». Стратегию многих этих компаний можно было описать одним-единственным словом: «Действуй!» Считалось, что тот, кто установит наибольшее количество солнечных панелей, в будущем станет хозяином этой отрасли, хотя тогда никто толком не знал, как извлечь полную выгоду от максимального проникновения на этот рынок. На определенном этапе наша компания Vivint Solar — я тогда руководила в ней HR-отделом — открывала по офису каждую неделю. Хаос? Безусловно. Но это был преднамеренный хаос, который в итоге принес очень неплохие плоды; компания Blackstone, что со временем приобрела Vivint Solar, несколько лет спустя продала ее Sunrun, получив прибыль, в 27 раз превышающую инвестиции. Это было бы невозможно без сосредоточения всех усилий на максимально быстром завоевании рынка.

Полезные коррекции

Если вам нужно перейти на больший горизонт видения. Тут самое главное — научиться определять, как и где ваш проект пересекается с другими отделами. Улучшите взаимодействие между отделами с целью выявления потенциальных проблем, дублирований и точек пересечения, в которых отделы зависят друг от друга при реализации проекта; эти сведения станут своего рода страховым полисом вашего успеха.

Если вам нужно перейти на меньший горизонт видимости. Работая в такой среде, вы не всегда знаете, где откажетесь несколько лет спустя. По этой причине вам стоит выбирать решения, которые можно модифицировать или даже полностью переработать без серьезных последствий. Контракты с продавцами или поставщиками должны заключаться на более короткий срок, и нужно всеми силами избегать дорогостоящих покупок для систем, требующих сложной имплементации. Наилучшим вариантом будет покупка готовых систем за пределами вашей компании, что допускает некоторую адаптацию без дополнительных вложений.

Принцип № 3: автономия

В некоторых компаниях допускается огромная степень автономии при принятии решений. Руководители разных уровней в них могут действовать быстро и самостоятельно давать зеленый свет решениям в сфере своей ответственности. Если вы когда-либо проходили собеседование с руководителем, который в конце вашей встречи сам предлагал вам работу, то вы знаете, как это здорово и освежающе.

В эту категорию часто попадают небольшие стартапы, и это одна из причин, по которым людям нравится в них работать. Возможность лично изменять ситуацию к лучшему и влиять на события считается одним из главных условий удовлетворенности работой. Когда человек чувствует, что обладает некоторым контролем над решениями, это чувство часто сопровождается ощущением большего контроля над собственной судьбой на рабочем месте. Свобода принимать решения без лишних барьеров обычно приводит к невероятно высокому уровню вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

На другом конце этого спектра находится командный подход к принятию решений. Некоторым компаниям нравится иметь четкое коллективное мнение о том, «как мы тут делаем дела». Это создает среду, в которой люди быстро изучают основные руководящие принципы принятия решений. По мере того как их включают в процесс принятия решений и в дискуссии, они учатся вносить предложения и запросы, согласующиеся с философией компании. Компании, в которых сотрудничество и взаимозависимость являются частью ДНК, обычно нанимают персонал через панельные собеседования: группа экспертов совместно оценивает кандидатов, а окончательное решение принимается специальной комиссией, для надзора над которой назначается куратор из высшего руководства.

Некоторые считают, что привлечение к процессу принятия решений такой большой группы экспертов обременительно и ведет к бюрократизации. С точки зрения других специалистов, это дает ощущение безопасности, ведь тогда ответственность за неверное решение не сваливается на кого-то одного. Вы можете подумать, что такой стиль выбирают в основном крупные организации, но это не всегда так. Это могут быть компании любого размера, и встречаются они в самых разных отраслях.

Полезные коррекции

В среде с высокой степенью автономии. Если вы не привыкли доверять себе или своим суждениям, вас в такой компании может разбить аналитический паралич. Если мысль о том, что вы можете ошибиться, не дает вам двигаться вперед, обязательно имейте план Б на случай, если ваше решение реализуется не так, как планировалось. Мощным подспорьем, позволяющим поддерживать в себе мотивацию, является четкое понимание, что решения не всегда «запечатлены в камне», а также визуализация альтернатив.

В среде, где принята командная работа. Если вы не привыкли к такой среде, не совершайте ошибку новичка и не спешите удивлять команду блестящими предложениями: пусть их сначала увидит и коллективно оценит экспертная комиссия. Никогда не ходите на совещания, не пообщавшись один на один с наиболее влиятельными лицами и не обсудив с ними направление, в котором вы двигаетесь. Это даст вам возможность заранее услышать возражения и внести предварительные коррективы. Участие в принятии решения равно приверженности ему в дальнейшем. Подавая любой официальный запрос, привлеките на свою сторону самых влиятельных людей компании.

Принцип № 4: инновации

Некоторые отрасли известны тем, что в них приветствуются инновации, креативность и свежие идеи. Это в первую очередь относится к стартапам, особенно работающим в сфере высоких технологий, которые славятся своим революционным мышлением. Возьмем, например, Uber — компанию, в основу которой легла довольно странная предпосылка, что человек должен сесть в машину с незнакомцами, то есть сделать именно то, что наши родители с детства учат нас ни в коем случае не делать. Или Airbnb: вы едете по проселочной дороге в пустынной местности и останавливаетесь в доме людей, которых совершенно не знаете. Каждый, у кого есть машина, может немного подработать водителем такси, а домовладельцы могут обеспечить себе дополнительный доход, просто положив в ванной пару полотенец для гостей и открыв двери незнакомцам. И в обоих случаях эти идеи неожиданно отлично сработали, сделав дополнительный заработок доступным практически для всех.

Однако есть и другие компании и отрасли, которые развиваются намного медленнее и жестко регулируются. Риск явно не является частью их ДНК. Возьмем, например, автомобилестроение. До появления Tesla крупных инноваций в отрасли было совсем немного. Один автомобиль оснащен более привлекательным кузовом, другой — более роскошным салоном, третий — сравнительно мощным двигателем. Вот и всё. Я бы никогда не использовала для описания этой отрасли слово «инновации». Но есть и автомобильные компании, которые славятся своими инновациями. Ярким примером является все та же Tesla; эта компания — истинный новатор в отрасли, которая недавно считалась совершенно чуждой инновациям.

Ваша компания строит или обеспечивает поддержку? Ответ на этот вопрос даст вам отличную подсказку. Если строит, то вы, скорее всего, увидите щедрые инвестиции в новые технологии и системы, а главные цели в таких компаниях обычно связаны с созданием новых услуг или программ, а не просто с усовершенствованием текущего бизнеса путем расширения персонала.

Проследите за тем, как в компании одобряются идеи. Команда разработчиков владеет патентами? Это верный признак того, что компания инновационная. А может, компания хватается за каждую новую идею, но потом часто отступает, так и не дав ей времени как следует закрепиться? А может, она инвестирует в новые идеи только совсем небольшие суммы?

Обратите внимание, что работа в компании, которая не особо готова к масштабным инновациям, совсем не обязательно является негативным опытом. В такой компании проще преуспеть в знании конкретного продукта или услуги. Вместо того чтобы развиваться вширь (и расширять свой ассортимент), вы можете идти вглубь. А еще в такой компании сведены к минимуму проблемы, связанные с ошибочными ставками на новые рискованные идеи. Она фокусируется на том, что точно работает, и просто делает этого больше и больше.

Каков же наибольший риск в такой компании? Что конкурент вас перехитрит (как Tesla) и в корне поменяет правила игры, пока вы по-прежнему делаете то же самое, что и раньше.

Полезные коррекции

В инновационной среде. Инновации требуют большего, чем ваш собственный мозг, придумывающий хорошие идеи. Если вы проводите слишком много времени, опустив голову и не следя за тем, что происходит за пределами вашей компании, то рано или поздно непременно начнете отставать. Уделяйте минимум полчаса в день чтению деловых изданий, чтобы знать, о чем говорят другие лидеры мнений как внутри, так и за пределами вашей отрасли.

В традиционной среде. Придя в традиционную компанию, вовсе не обязательно готовиться к смертельной скуке или к тому, что вам придется принять существующий там статус-кво. Однако вам необходимо понимать, что новые творческие идеи и подходы, скорее всего, будут восприняты лучше, если их представить как эксперимент, а не как итоговое решение. Если же через некоторое время полученные показатели подтвердят, что идея рабочая, вы сможете перевести ее из статуса эксперимента в статус постоянного решения.

Принцип № 5: риск

Рука об руку с готовностью к инновациям идет высокая толерантность к риску, даже если это означает неизбежность ошибок. Как известно, кто не рискует, тот не пьет шампанское. Такие компании делают большие ставки на большие идеи. Они обычно спокойно принимают определенное количество неудач и, скорее всего, не наказывают людей за ошибки и за то, что те не достигли тех или иных результатов. Этот негативный опыт используется как возможность для обучения, чтобы доработать или пересмотреть провалившуюся идею, так сказать, во втором раунде, — в противном случае ее просто отбрасывают и идут дальше. Это не значит, что бездумная трата денег в этих компаниях считается чем-то нормальным, ибо, как мы помним, задача № 1 любой компании заключается в получении прибыли. Выигрыши всегда должны быть больше, чем проигрыши. Вы можете ошибаться, но снова и снова наступать на те же грабли вам не позволят.

Из этого следует, что компании, готовые к высокому риску, иногда терпят поражение, и им приходится идти на такие меры, как сокращение персонала. Но опять же, выиграв по-крупному, они массово создают новые должности и отделы, повышают зарплаты и нанимают новых сотрудников.

Возьмем для примера WeWork, которая сделала ставку на совместное использование коммерческой недвижимости и предоставляет гибкие рабочие пространства для других компаний и отдельных людей. До 2020 года она оценивалась в 47 млрд долларов и считалась фаворитом делового мира, а потом пандемия отправила всех по домам. Стоимость компании рухнула до 9 млрд долларов[21]. Ее руководство сделало большую ставку на большую идею. И так уж случилось, что проиграло… По крайней мере, на текущий момент.

Посмотрим опять на Airbnb — еще одну компанию с высокой толерантностью к риску. Когда она начинала, бизнес-модель использования домов незнакомых людей в качестве альтернативы гостиницам казалась чистым безумием. Но Airbnb всем утерла нос, увеличив прибыль в 2021 году на 280,2%[22].

Полезные коррекции

В среде, где на ошибках учатся. Не зацикливайтесь чрезмерно на продаже своей идеи только потому, что можете убедить других людей, что в данном случае стоит рискнуть. Убедитесь, что досконально продумали ее реализацию и что управление проектом является вашей сильной стороной. На любой риск нужно идти с умом. Даже в компании, которая не боится риска, существует опасность сделать слишком много плохих ставок.

В среде, где ошибки неприемлемы. Если управление проектами не является вашей сильной стороной, вам, чтобы все шло гладко, будет полезно изучить базовые методологии и использовать программное обеспечение для управления проектами. Слишком многое поставлено на карту, чтобы рисковать неудачей из-за плохого планирования. Мой опыт показывает, что без хорошего менеджера даже самые лучшие проекты терпят неудачу. Это очень полезный навык независимо от политики компании, но в компаниях, где ошибки наказуемы, он просто незаменим.

Проведите рефрейминг мышления, отказавшись от убеждения, что политика компании — нечестная игра. Политика в ее чистейшем виде — это совсем не игра. Из всех принципов, которым я учу, людям труднее всего позитивно переосмыслить именно этот. Но переосмысление политики непременно окажет огромное позитивное влияние на вашу карьеру. Политика компании может показать вам, как в ней ориентироваться.