Вся правда о карьерном успехе

Глава 6. Миф об угловом кабинете

Один из самых влиятельных людей, которых я знала, не был генеральным директором. Он вообще не был руководителем. Это был сотрудник среднего звена, одинокий волк, который сидел в скромном тесном кубикле и на тот момент зарабатывал не более 50 тысяч долларов в год. Сначала этот спокойный и неразговорчивый парень тихо ютился у себя в углу, но со временем я все чаще видела его в разных отделах и обедавшим с людьми из самых разных подразделений нашей компании. Я стала следить за его прогрессом и наблюдала, как растет его личная сфера влияния.

Однажды я проходила мимо кабинета директора, и там был этот парень вместе с группой очень высокопоставленных руководителей. Было очевидно, что он проводит какую-то презентацию. Я задумалась, как простой парень из кубикла попал на такое важное совещание и почему он на нем выступает. Сначала я решила, что он, должно быть, один из тех корпоративных шпионов, которых внедряют в штат, чтобы узнать, как на самом деле идут дела у компании, но быстро поняла, что это не тот случай. Спустя несколько лет его включили в команду, которую генеральный директор собрал для исследования конкурентов, анализа новых идей и выработки потенциальных целей слияний и поглощений. В итоге он готовил слайды для инвесторов и контактировал с другими руководителями по вопросам реализации критически важных проектов, которые спонсировал генеральный.

За три года его зарплата выросла более чем вдвое, и он стал одним из самых влиятельных людей в организации. Этот парень из кубикла не окончил Гарвард. Он не был ни племянником нашего генерального директора, ни сыном толстосума из богатого трастового фонда. Он просто понимал, что может предложить своей компании полезный навык: находить проблемы и решать их. Его бесстрашный подход к изучению компании дал ему понимание, которого не было у многих наших руководителей. Он видел проблемы снизу, сверху и изнутри. Он прошел путь от человека-невидимки до обладания огромным влиянием и властью в организации. Как же он это сделал? Прежде всего он понял важный принцип.

Парень из кубикла понял, что может увеличить свое влияние в организации, если будет внимательно слушать, задавать правильные вопросы и накапливать новые знания, которые затем можно будет преобразовать в значимые действия или перспективные идеи.

Люди, обладающие властью, — это люди, к которым прислушиваются. Их мнение всем интересно, они предлагают обоснованные, продуманные точки зрения. Я постоянно слышу от клиентов, что власть в организации имеют только те, у кого высокий пост, или роскошный угловой кабинет, или огромный штат подчиненных, или большой бюджет, то есть если вы не руководитель высшего уровня, то вас не станут слушать. Обычно эта мысль высказывается в форме одного из следующих утверждений:

• «Имей я важную должность, люди в компании относились бы ко мне совсем по-другому»;

• «Мой менеджер не позволяет мне действовать стратегически»;

• «На этом уровне у меня нет власти что-либо существенно изменить»;

• «Реальные решения принимают другие люди, а мне просто приходится делать то, что говорят».

Пора с этим завязывать.

Есть множество людей, у которых не было ни высокой должности, ни углового кабинета, но они очень сильно влияли на ход событий в своих организациях. Компаниям нужны влиятельные люди на всех уровнях. Любой человек на любом уровне способен изменить ситуацию к лучшему. Если вы убеждены, что вся власть сосредоточена на высшем уровне управления, то это значит, что прямо сейчас, в вашей нынешней роли, вы упускаете отличный шанс начать становиться человеком, обладающим властью.

Парень из кубикла — самый обычный человек — помог управленческой команде увидеть пробел в конкурентной среде, задав несколько вопросов, которые начинались со слов «Мне вот любопытно…». И хотя он не был творцом стратегии компании, он сумел создать убедительную историю и презентацию для роуд-шоу с целью привлечения новых средств инвесторов.

Он разработал инновационный конкурс: лучшие идеи получали финансирование, а предложивший их сотрудник имел право на процент от экономии средств или дохода, полученного в результате их внедрения. Это показало всем, что каждый человек в компании способен повлиять на ситуацию. В результате компания заработала миллионы долларов благодаря новым продуктам, новым источникам дохода и отличным идеям по экономии средств. Конечно, привязать парня из кубикла к каждому доллару, который он сэкономил или заработал для компании, было бы невозможно, но влияние его распространилось по всей организации.

Власть одного человека может быть огромной. Даже человека, затерявшегося в скромном кубикле в дальнем углу офисного знания.

В этой главе я покажу вам формулу усиления влияния и научу, как, став хранителем знаний, можно существенно повысить свою ценность для компании. Я также помогу вам научиться преобразовывать свои результаты в четкие данные, которые вы сможете представить руководству, дабы получить поддержку своих идей. И вы поймете, как использовать знания и данные для того, чтобы ваш голос слышали во всех уголках организации.

Для обретения нового образа мышления, который позволит вам увеличить свое влияние в компании, прежде всего нужно обрести свой голос. Это первый ключевой принцип усиления собственного влияния.

Вы можете считать, что вам особо нечего сказать, что вы не знаете ничего ценного, но чем больше вы ищете информацию и знания, тем увереннее будете себя чувствовать. Чтобы иметь какое-либо влияние, вам как минимум нужно иметь свою точку зрения; в противном случае вы в своей организации будете призраком. Чтобы оказывать влияние, необходимо сделать так, чтобы вас видели и слышали. И действовать тут надо не с бухты-барахты, а целенаправленно и продуманно; надо, чтобы люди видели, что вы охотно делитесь своими знаниями, не считая себя «недостаточно высокопоставленным», «недостаточно умным» или «недостаточно знающим» для этого. На ранней стадии карьеры подобные мысли у многих вызывают беспокойство. Но помните, что наличие своего голоса дает вам еще одно преимущество — побочное, но очень важное: оно повышает уровень вашей удовлетворенности работой.

Второй ключевой принцип усиления влияния в компании — любопытство. Начав задавать вопросы на самые разные темы, вы не только лучше поймете свою компанию, но и начнете видеть за пределами своего отдела: вы увидите всю экосистему организации в целом! И тогда взаимодействие разных отделов обретет в ваших глазах гораздо больший смысл. Вы будете лучше информированы о том, как реализуется в организации ее стратегия, и начнете глубже понимать, чем важна ваша должность и как вы можете улучшить ситуацию. Любопытство наверняка поможет вам найти подходящие проекты-пробелы; оно также может открыть для вас пути карьерного роста, о существовании которых вы, возможно, даже не подозревали. Это похоже на то, когда человек знает, как работает компьютер, а не просто нажимает на клавиши.

Когда то новое, что вы узнаете о своей компании и отрасли, соединится с тем, что вам уже было известно, вы сами удивитесь, как же много вы знаете.

Возможно, это большое упрощение, но процесс завоевания власти в любой компании начинается с трех кнопок «Стоп» и стольких же кнопок «Старт».

«Стоп»

• Перестаньте ждать, пока кто-то другой выявит проблему или даст ответы на вопросы.

• Перестаньте ждать разрешения на исправление проблем.

• Перестаньте считать, что у вас нет права на собственное мнение.

«Старт»

• Начните задавать вопросы, проявляйте любопытство.

• Начните объединять данные в единую картину.

• Начните высказывать свое мнение и спрашивать: «А что, если?..»

Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, расскажу вам, какой вклад в работу компании смогла внести одна девушка — начинающий рекрутер, осмелившийся высказать свою точку зрения. Будучи сотрудником начального уровня, она сумела применить свои специализированные знания для решения проблемы компании, что дало отличные результаты.

Данные сами по себе безграничны! В компании они повсюду, куда ни посмотри. Даже если у вас их нет, вы можете создать их, оценивая и измеряя свою работу. Вам может казаться, что сама мысль, будто вы можете найти ценные данные, которые еще никто в компании не использует, и тем самым заставить колесики бизнеса крутиться быстрее, слишком уж фантастична, но это чистая правда! В компаниях есть огромные массивы так называемых неструктурированных данных, то есть данных, которые не представлены в каком-либо отчете. Согласно большинству оценок, от 80 до 90% данных, которыми располагает любая компания, относятся именно к этой категории.

Как руководитель, могу сказать вам, что потреблять 10–20% структурированных данных и извлекать из них то, что помогает принимать более эффективные бизнес-решения, — уже задачка не из простых. При этом огромные объемы информации остаются незадействованными, а значит, представления компании об этих данных отнюдь не идеальны и, возможно, она вообще не видит каких-то важных элементов!

Компании никогда не прекращают искать данные, которые помогли бы им развиваться, и это дает вам отличный шанс использовать свои данные и свой уникальный угол зрения. Последнее может стать решающим фактором. Люди на самых простых должностях каждый день обнаруживают все новые и новые полезные данные. Это немного похоже на посещение «Кратера алмазов» в Арканзасе (так называется один из немногих в мире алмазоносных участков, официально открытых для широкой публики): там всем желающим позволяется искать алмазы и оставлять найденное себе. Ежегодно там находят более 600 алмазов. Люди охотятся в «Кратере алмазов» за драгоценными камнями с 1906 года и все равно каждый год находят их, в 2021 году был найден коричневый алмаз весом 4,38 карата.

Вот и вы можете найти в своей компании алмаз.

И поверьте, я совсем не преувеличиваю, называя данные алмазом. Не так давно консалтинговая фирма McKinsey сообщила, что компании с наибольшим совокупным ростом выручки и прибыли объясняют получение как минимум 20% своего дохода за последние три года внедрением программ аналитики данных. Поняв, что это обязательный элемент формулы успеха, они делают данные неотъемлемой частью мышления каждого человека — от рядового сотрудника до генерального директора. И так ли уж это амбициозно — думать, что и вы добьетесь подобных результатов на своей должности, начав относиться к данным как к своему конкурентному преимуществу?

В предыдущей главе мы говорили о том, как можно усилить свое влияние в компании благодаря игре в пробеле. А теперь представьте, что вы на те же 20% улучшите свои результаты в деле устранения пробелов, начав более осознанно подходить к использованию знаний и данных.

Я не просто так привела примеры людей, которые находились на разных ступенях карьерной лестницы. Вы будете использовать данные на всех стадиях своей карьеры. Но зачем ждать стадии 3? Этому навыку стоит начать обучаться уже на стадии 1. Данные — это язык, на котором говорит бизнес и особенно руководители высшего ранга. Что подводит меня к важному утверждению.

Сотрудники компаний часто чувствуют, что могут предложить больше, чем считают их лидеры. Самый быстрый способ исправить эту ситуацию заключается не в том, чтобы скакать на месте и махать руками, дабы привлечь к себе внимание. И не в том, чтобы грозить начальству увольнением. Предлагаю простое и действенное решение: если хотите, чтобы ваш руководитель вас заметил, говорите на языке цифр. А если не знаете, с чего начать или как использовать данные для увеличения своего влияния в компании, вот несколько идей от Брайана Кристиансена — одного из самых талантливых операционных директоров, которых я знаю. Он всю жизнь занимается исследованием продуктивности и на редкость талантливо и просто объясняет сложные концепции людям, находящимся на разных управленческих уровнях.

• Переговоры о повышении зарплаты. Предоставляйте такие данные, как материальная, осязаемая ценность, которую вы добавляете; помните, что вас нанимают для достижения результатов. В процессе переговоров о повышении зарплаты никогда не используйте эмоциональные аргументы вроде: «Я считаю, что мне недоплачивают».

• Очередное повышение по службе. Предоставляйте данные, которые четко показывают, что вы готовы к такому серьезному повышению; согласуйте эти данные с целями своего непосредственного руководителя. Гораздо полезнее предъявить такие документальные данные, как сертификаты, лицензии или сведения о пройденных вами тренингах, подтверждающие наличие у вас необходимых навыков, нежели эмоциональные аргументы вроде: «Я работаю тут дольше всех и заслуживаю повышения».

• Лидерство в команде. Поделитесь своим видением, подкрепленным данными; дайте своей команде реальную причину поверить в это видение. Команды мечтают о победе точно так же, как отдельные люди.

• Представление нового предложения. Определите, какие критерии будут использоваться при одобрении предложения, и предоставьте данные, четко показывающие, что ваша идея соответствует всем критериям или даже превосходит их; помните, что эти критерии всегда связаны с лицом, принимающим решения, и с его видением победы.

• Продажа решения клиенту. Поймите, как выглядит победа в глазах клиента, и подгоните презентацию под его цели; предоставьте данные, показывающие, что ваше решение поможет ему их достичь.

• Предоставление и получение обратной связи. Сосредоточьтесь на обмене реальными данными, а не необоснованными общими заявлениями; просите у других людей данные, которые помогут вам лучше понять полученную от них обратную связь; помните, что обмен такими отзывами может быть весьма эмоциональным процессом.

• Переговоры с поставщиками. Поймите, как выглядит победа в глазах поставщика, и затем сбалансируйте это с вашим видением и видением вашей компании; предоставляйте данные, которые помогут вам получить желаемое.

• Взаимодействие с клиентами в качестве защитника их интересов. Помните, что все хотят быть услышанными; когда клиент расстроен и испытывает негативные эмоции, предоставление четких и убедительных данных может быть вашим единственным козырем.

• Выявление причин сбоя бизнес-процесса. Предоставляя данные, помните, что люди, которые являются частью этого процесса, не машины, и у них есть чувства.

• Оттачивание маркетинговых тем. Клиенты, совершая покупку, всегда стремятся добиться конкретного результата; определите их цели; поймите, что может сделать ваша компания для удовлетворения их потребностей; соберите исследования рынка и объедините их; приведите конкретные данные, подтверждающие ваши выводы.

Помимо знания, как использовать данные, вам также следует изучить ключевые показатели своего отдела и понять, насколько они важны для вашей компании. Когда вам известны данные, особо значимые для вашего отдела или отрасли, их всегда можно использовать для позитивных изменений в рамках вашей должности или отдела независимо от вашей отправной точки.

У каждой должности есть свои критерии эффективности и показатели. Возможно, в вашем случае они еще не определены. Если это так, то не ждите, пока критерии вашей работы установит кто-то другой. Выясните, какие показатели лучше всего отображают прогресс в тех процессах, которыми вы занимаетесь. Это естественный способ сосредоточиться на том, что действительно важно для компании. Такая оценка своей работы имеет еще одно, второстепенное, преимущество: благодаря ей вы можете составить список, который можно использовать в качестве рычага воздействия, когда вы будете обсуждать расширение сферы своей ответственности (ведь вы доказали, что понимаете, как помочь компании с выполнением задачи № 1) или повышение зарплаты. В конце концов, этот список можно включить в свое следующее резюме, что резко повысит его привлекательность.

Далее приведен перечень потенциальных критериев и показателей, которые вы можете рассмотреть при создании своей персональной системы или системы показателей своего отдела.

Читая истории успеха самых влиятельных высокопоставленных руководителей, можно заметить, что, по их собственному признанию, неотъемлемым элементом их дня является чтение новостей — как деловых, так и о текущих событиях в целом. Это должно быть частью и вашей повседневной рабочей жизни.

Из знаний, собираемых как внутри компании, так и за ее пределами, можно извлечь огромную пользу. Читайте и узнавайте о новых тенденциях, инновациях и технологиях: это всегда приносит отличные дивиденды.

Даже если прочитанное не имеет ничего общего с вашей работой, эти сведения могут подкинуть вам идею, способную изменить ваш подход к труду, а то и видение будущего вашей компании.

Для начала учитесь на уровне своей нынешней должности или в области своей специализации. Затем начните собирать информацию из внешних источников о своей отрасли, конкурентах и новых тенденциях. И наконец расширьте эту практику на всю компанию в целом.

Ниже описаны пять практических способов сбора информации.

1. Текущие новости. Уделяйте пятнадцать минут в день чтению деловых новостей или авторитетных бизнес-изданий. Ищите сведения о новых тенденциях, идеях и компаниях или о продуктах, имеющих отношение к вашей компании или сфере деятельности.

2. Дашборды отдела. Уточните у своего руководителя, ведутся ли в вашем отделе дашборды и как отслеживаются общие показатели работы. Внимательно проанализируйте эти данные и посмотрите, нельзя ли выявить с их помощью слабые или сильные стороны, пробелы или благоприятные возможности.

3. Профессиональная вовлеченность. Присоединитесь к отраслевым или профессиональным ассоциациям, связанным с вашей областью деятельности. Ищите возможность послушать лекции, пообщаться с людьми и разузнать о новых тенденциях в общенациональных организациях, имеющих отделения в вашей местности.

4. Квартальные отчеты компании. Если вы работаете в акционерной компании открытого типа, всегда читайте ее квартальные отчеты и рекомендации для акционеров. Там вы найдете много полезных сведений о направлении деятельности компании и о проблемах, которые, возможно, не доходят до вашего отдела.

5. Локальные деловые премии и награды. Зачастую эти награды спонсируются какой-то местной бизнес-группой или деловым журналом. Следя за их распределением, вы будете узнавать о передовом опыте, новых идеях и влиятельных людях на бизнес-сцене в вашем регионе.

Самое замечательное в знаниях — это их способность накапливаться.

Новые знания о своей компании, отделе или отрасли никогда не будут лишними. Добавляя их к тому, что вы уже знаете, можно либо утвердиться в направлении, в котором вы уже движетесь, либо получить бесценную информацию, необходимую для смены курса.

Эта формула не позволит вам сбиться с правильного курса. Вспомните хотя бы конец истории о парне из кубикла. Он больше не сидит в кубикле. Теперь он руководит отделом маркетинга, где ему, безусловно, и место.

Независимо от того, руководитель вы или рядовой сотрудник, заслуги которого всецело определяются его индивидуальным вкладом, усилить свое влияние в организации в ваших силах. Для этого вам не требуется чье-то разрешение. Все, что вам для этого нужно, у вас уже есть.

Власть не всегда связана со званиями и должностями. Часто она определяется влиянием. Любой человек в компании может иметь влияние, нужно только знать, как использовать свои знания, чтобы это влияние получить. Попробуйте назвать пару-другую самых ценных людей в вашей компании, проанализировав всех сотрудников, начиная с секретаря и заканчивая топ-менеджером. Больше всего в организации доверяют тем, кто не только владеет знаниями, но и понимает, как их использовать для достижения результатов в своей сфере ответственности.

Не верьте, что влияние — исключительная прерогатива высшего руководства. Вы можете использовать свой уникальный набор знаний для «горизонтального» расширения своего влияния и со временем войти в число людей, облеченных самым большим доверием в вашей компании.