Вся правда о карьерном успехе

Глава 2. Проблемы с компаниями

Однажды меня вызвали из-за того, что кто-то притащил в офисное здание тигра. Правда-правда: тигра. Честно говоря, он был в клетке, но все равно это был настоящий тигр. Работа в кадрах обеспечила мне место в первом ряду при тысячах странных историй: то приходится беседовать с парнем, который весь день пускает газы в своем кубикле (знаете, такое случается на удивление часто), то сотрудник превратил склад компании в прикрытие для собственного бизнеса и управляет оттуда собственной командой, то банда свингеров и теневых торговцев орудует прямо в офисе, то неожиданная беременность (двойней!) в результате адюльтера двух состоящих в браке (не друг с другом) руководителей высшего звена, то стычка со странным человеком, решившим писать фекалиями картины на стенах офисного туалета (мы назвали его техасским дерьмохудожником).

Я могла бы написать целую книгу о таких поразительных случаях. В сфере управления персоналом и правда встречаются истории, каких нарочно не придумаешь.

Хотя истории, свидетелями которых я была, часто развивались совершенно непредсказуемо, то, как ведут себя компании и какой выбор они делают, на редкость предсказуемо. Полагаю, отчасти именно поэтому у меня весьма эффективно получается помогать людям, создавая сценарии, которые они могут использовать в типичных ситуациях. Недавно один клиент сказал мне: «Знаете, будь я подоверчивее, я бы решил, что вы путешествуете во времени. Вы наперед знали каждое возражение моего менеджера и то, как мне следует на них реагировать. Как будто вы видели будущее и давали мне ответы до того, как оно наступило!» Я, конечно же, не волшебница и не обладаю никакими тайными навыками путешествий во времени. Но благодаря опыту столкновения с десятками тысяч проблем на рабочем месте я знаю, что в том, как компания (и те, кто ее представляет) отреагирует на ту или иную ситуацию, очень часто прослеживается определенная логика.

Мысль о том, что можно предсказать, как в большинстве ситуаций поведет себя ваша компания, может показаться несколько нереалистичной. И не сосчитать, сколько раз я жалела, что у меня нет четкой инструкции по достижению успеха в карьере, в романтических отношениях или, скажем, по воспитанию детей.

Что ж, ни с воспитанием детей, ни с романтическими отношениями я вам не помогу, но точно могу сказать, что знание правил, которым подчиняется компания, практически равнозначно тому, чтобы иметь четкое руководство по отношениям с ней. Люди часто называют поиск моделей поведения в корпоративной среде игрой, манипуляцией и другими терминами с негативной окраской. Я с этим решительно не согласна. Изучение того, как функционирует компания (и что в ней ценится), ничем не отличается от изучения правил сложения. Процессы принятия решений в компаниях так же предсказуемы, как 2 + 2 = 4. Вариации в них привносят люди (вспомните о тигре).

ДНК компании неизменна. Компании таковы, каковы они есть, и, когда вы начнете лучше их понимать, работа в них станет для вас намного комфортнее, ибо среда будет менее враждебной. Так что, вместо того чтобы опускать руки и «оформлять развод» со своей нынешней компанией, сначала проконсультируйтесь со мной. Возможно, удастся найти способ, который позволит и вам, и вашему работодателю получить от ваших взаимоотношений желаемую пользу. Когда вам станет ясно, что интересует и заботит компанию, вы научитесь точнее прогнозировать ее поведение. Зная аудиторию, проще найти к ней подход.

Но сначала дисклеймер.

Помните, я говорила, что в некоторых случаях мифы и правда о работе вам не понравятся? Ну так вот, речь шла об этой главе. Спустя несколько абзацев вам захочется швырнуть эту книгу в стену. Но не бросайте чтение. В глубоком понимании политики компаний таится огромная сила, даже если это понимание заставит вас чувствовать себя не в своей тарелке. Когда я открою вам некоторые базовые истины, вы вряд ли почувствуете себя лучше. По крайней мере, до той части книги, где я расскажу о том, как, образно говоря, можно поквитаться с компанией. Перефразирую эту мысль. Возможно, вам и правда захочется поквитаться со своей компанией, но я-то имею в виду выравнивание отношений между работодателем и работником. Я вовсе не хочу, чтобы вы оказались со своим работодателем по разные стороны баррикады, — главным образом потому, что вы в этой битве непременно проиграете. А я хочу, чтобы вы знали, как действовать сообща с компанией, чтобы в итоге получить желаемое, а не страдать от проблем, настраивающих вас друг против друга.

Я бы сказала, что я на вашей стороне, но тут нет сторон. Злиться из-за того, что компания ведет себя как компания, все равно что злиться на свою собаку, когда она лает на незнакомцев. Так ведут себя собаки. Вы не можете ожидать, что ваша собака будет вести себя как кошка. Вот и у компаний есть характеристики, которые их определяют. Они не обязательно хорошие или плохие — они просто таковы, каковы они есть. И эти характеристики проявляются в каждом решении, принимаемом компанией. Приоритетом любой компании является получение выгоды. Руководство всегда будет стараться экономить средства, финансировать то, что приносит рост продаж, и избегать новых расходов, «съедающих» рентабельность.

Мне нравится предсказуемость, а компании невероятно предсказуемы! Если вы знаете, что они собой представляют, а чем точно не являются, вы можете использовать эти знания себе на пользу. Например, если вы попросите о повышении зарплаты исключительно на том основании, что вам ее несколько лет не повышали, то наверняка получите отказ. Почему? Да потому, что ни одна компания не готова тратить больше, если эти расходы не привязаны к конкретным результатам. Но, сформулировав ту же просьбу по-другому (в частности, четко увязав свой вклад с приоритетами компании), вы многократно увеличите свои шансы на положительный ответ. Знание триггеров, действующих на руководство компании, поможет вам лучше прогнозировать его поведение и правильно выстраивать свои взаимодействия. Иными словами, хочешь что-то получить от кого-то — научись говорить на его языке.

^{Иллюстрация Каллина Коуэлла}

Это не значит, что договоренности с компанией не принесут вам никакой пользы и работодатель всегда урвет больше. Вовсе нет! Сосредоточьтесь на том, что действительно важно для вашей компании, например: «Как мне получить реальные результаты, нужные компании?» — и это, скорее всего, подскажет вам решение, или как минимум вы перестанете думать только о своей должностной инструкции и обратите внимание на другой набор проблем. Даже одно это изменение повысит вашу удовлетворенность своей работой.

Как только вы поймете свою компанию и ключевые взаимосвязи внутри нее (например, между менеджерами и рядовыми работниками), считайте, что у вас уже есть базовые навыки для сотрудничества с компанией, а не для борьбы с ней. В этой главе я познакомлю вас с ключевым персоналом любой компании и опишу инструменты, необходимые для лучшего понимания их взаимодействия.

Согласна, похоже на начало дурацкого анекдота, но этот триумвират издавна пробуждает в людях скептицизм самых разных видов.

Этим трем категориям сотрудников приходится ладить между собой в любой компании. Прежде чем начать творить какую-либо карьерную магию, вам, потенциальному сотруднику компании, необходимо пройти заслон из менеджера и отдела кадров. И если вы нечетко понимаете, как согласуются их действия, то ваши действия будут сродни тому, как если бы вам завязали глаза и заставили пробираться через комнату, плотно заставленную мебелью. Большинство людей хотят иметь работу, где будут получать поддержку, однако зачастую создается впечатление, что и менеджер, и кадровик действуют против сотрудника, а не в согласовании с ним. Иногда возникает ощущение, будто вы играете с двумя другими членами этой троицы в вышибалу, и оба выступают против вас. Добавьте к этому некоторые дисфункциональные элементы политики компании, смещение приоритетов, давление сверху ради получения результатов, недостатки конкретного менеджера и профессиональное выгорание сотрудника — и вот оно, то самое огромное разочарование, от которого сводит пальцы на ногах даже у самого терпеливого человека. Но какой бы ужасной ни казалось ситуация сотруднику, угодившему в эти жернова, она не безнадежна.

Как уже упоминалось, все компании создаются с одной-единственной целью: ради получения прибыли. Для начала давайте быстренько оговорим некоторые моменты: да, даже некоммерческой организации необходимы определенные средства, чтобы сбалансировать бюджет. И да, некоторые компании какое-то время работают без прибыли, но только потому, что они верят: если действовать достаточно быстро, в будущем их ждет куча денег.

Иными словами, отсутствие у компании денег — состояние кратковременное. Правда тут проста, и заключается она в том, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не сможет существовать, ничего не зарабатывая. Я не утверждаю, что это правильно или гуманно. Но на сегодня все обстоит именно так. Это и есть первая и наивысшая правда о компаниях.

Правда № 1

Компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги.

Если истинная цель любой компании состоит в получении прибыли, то очевидно, что для ее достижения лидеры компании всегда будут принимать решения, ведущие к увеличению дохода, повышению эффективности и снижению затрат. Да, они могут заявлять о великой миссии по изменению мира к лучшему, но ни одна компания не способна изменить мир вне бизнеса. А в этом мире нет денег — нет и бизнеса.

Правда № 2

Компании тратят деньги, только если это помогает им увеличить свою прибыль.

Если вы забываете о том, что результаты — это кислород для компании, и верите, что ее руководство будет принимать решения, выгодные для вас, но не для нее, то вас ждет вечное разочарование. Отделы продаж наслаждаются своим высоким статусом именно потому, что от выручки зависит выживание самой компании. Каждое решение топ-менеджмента принимается через призму вопроса: позволят ли эти расходы заработать или сэкономить больше, чем мы потратим?

Такое же «перетягивание каната» начинается и когда сотрудник просит о повышении зарплаты. Или когда встает вопрос о найме новых людей. Или при принятии решения об инвестициях в новые инструменты и ресурсы. Если вы можете четко показать, что ваши желания согласуются с правдой № 1 или правдой № 2, это замечательно. Но чаще всего люди думают об этом в нематериальных терминах, например: «Если работа будет мне больше нравиться, я буду больше делать». В принципе, и это звучит здорово, но компания вряд ли станет инвестировать в персонал или ресурсы, основываясь на туманном обещании «делать больше». Ей нужна гарантированная прибыль в ответ на ее инвестиции.

Люди часто ненавидят свои компании, считая, что те пытаются выжать каждого сотрудника по максимуму, но, если хорошенько подумать, становится понятно, что и вы, и ваш работодатель всегда берете ровно столько, сколько другой готов дать. Это ваша общая характеристика. Вы оба пытаетесь получить прибыль (для вас — сотрудника — прибыль равна отдаче от приложенных усилий). Компания получает больше прибыли, когда не увеличивает вам зарплату. То, что компания не платит вам больше, негативно сказывается на вашей прибыли.

Вы и ваша компания изначально не согласованы друг с другом. Этого я изменить не могу, но я могу помочь вам понять мыслительный процесс вашего работодателя, а это, в свою очередь, поможет вам лучше позиционировать свои запросы — так, чтобы они имели смысл с точки зрения компании. Начав выстраивать свои запросы, исходя из того, что в результате получит компания, вы добьетесь от руководства гораздо большего. Итак, вот краткое описание, чего вам стоит ожидать от работодателя.

Как применять эти знания

Приведенная выше информация станет для вас отличным подспорьем, ведь, когда вы научитесь формулировать свои запросы с упором в первую очередь на результаты (подтвержденные конкретными цифрами), а не на качество идей (подкрепленное исключительно эмоциями), они окажутся намного лучше согласованными с тем, как видит мир руководство вашей компании. А вот чувства и эмоции вроде «я выгорел» мало что значат, потому что они коренятся в ваших потребностях, а не в нуждах и интересах работодателя. Подумайте, как максимально согласовать свои запросы и предложения с тем, что нужно вашей компании.

Если вы хотите услышать от компании «да», всегда описывайте потенциальные результаты и позитивные итоги для нее, а не для вас. Рассмотрим такой пример.

• Подход, который вряд ли сработает: «Я более продуктивно работаю из дома». Это не назовешь особо убедительным предложением с неопровержимыми фактами и результатами.

• Вариант, имеющий гораздо большие шансы на успех: «Пока я работал из дома, я сдавал все свои задания минимум на две недели раньше срока. Я также подсчитал, что при такой форме занятости у меня высвобождаются 20% времени, или восемь часов в неделю, которые в офисе терялись из-за разных отвлекающих факторов. Такая экономия времени позволит мне включиться в работу над проектом сетевого промоутинга, который мы пока никак не можем вписать в наш график. Уверен, что если вы позволите мне продолжить работать из дома, то я очень скоро докажу, что это выгодно нам всем. Чтобы убедиться, что это выгодно для вас, давайте посмотрим, что будет через три месяца, и, если окажется, что это действительно отвечает потребностям компании, сделаем эту схему постоянной».

• Почему это работает: компания вряд ли примет решение, основываясь на ваших ощущениях относительно вашей продуктивности. В первом случае вы не приводите никаких конкретных данных, все сводится к вашей субъективной оценке. Но когда речь заходит о конкретной экономии времени в неделю и вы подкрепляете свое предложение четкими показателями и результатами, оно становится для компании гораздо интереснее. И этот фрукт будет для работодателя еще слаще, если позиционировать идею как эксперимент длиной в измеримый временной отрезок, а не как постоянное изменение. Компании обожают эксперименты, которые при необходимости, если предложение явно не работает, можно легко прекратить.

Сотрудники часто обвиняют менеджеров в своей неудовлетворенности работой, ведь менеджеры, по сути, являются теми агентами компании, с которыми сотрудники чаще всего взаимодействуют. В итоге все разочарование, которое человек испытывает на рабочем месте, обычно выливается на головы тех, кто несет в руках фонарь с логотипом компании. Данный факт подтверждает статистика: не так давно Общество управления человеческими ресурсами провело исследование, которое показало, что 84% людей обвиняют в стрессе на работе плохо обученных менеджеров, а более 50% считают, что их производительность была бы выше, если бы их менеджер больше знал об управлении персоналом.

Однако следует помнить, что перед менеджерами стоит задача по управлению бюджетами и командами, которая тесно связана с задачей компании по получению результатов. Другими словами, менеджер не ваш личный коуч и не консультант по трудовым отношениям.

Правда № 3

Менеджеры ориентированы на достижение конкретных целей в рамках имеющегося у них бюджета (который всегда меньше, чем они просят).

Если это звучит не слишком сексуально, то лишь потому, что это и правда совсем не сексуально.

Менеджеры — главные охранители бюджета: это сторожевые псы, следящие за тем, чтобы проект дошел до финишной черты. Грамотный менеджер знает, что хорошее отношение к персоналу приносит отличные плоды. Но и тут, конечно, не обходится без трудностей, которые чаще всего проявляют себя в виде ограничения бюджета и автономии при внесении желаемых изменений.

Автономия менеджеров действительно ограничена, чего многие их подчиненные не осознают. Занимаемая должность не дает менеджеру безграничного права принятия решений, не имеет он и всех нужных ему ресурсов. Он волен распоряжаться выделенным ему бюджетом, но попытка получить дополнительные средства очень быстро делает его положение шатким. Если учесть, что менеджеры (особенно уровня директора и ниже) обычно получают бюджет меньше, чем они запрашивали в соответствии со своими подсчетами, большинство запросов сотрудников, требующих дополнительных ресурсов, изначально обречены.

Менеджеры отвечают за решение проблем персонала, и это та еще задачка. Согласно имеющимся у нас данным, ее выполнение занимает около 20% рабочего времени менеджера. Проблемы персонала крайне разнообразны и куда сложнее, чем кажется на первый взгляд: это распределение выходных, межличностные конфликты, проблемы с производительностью, корректировка проектов, изменение приоритетов, рабочий процесс, рабочие разногласия между коллегами — список можно продолжать бесконечно. И проблемы, с которыми сталкивается менеджер, далеко не всегда описаны в руководствах. Менеджерам приходится каждый день принимать решения, которые в идеале должны устраивать конкретного сотрудника, не огорчать других членов команды и при этом не создавать для компании дополнительных рисков в плане соблюдения бюджета и достижения намеченных целей. Именно из-за необходимости исполнять этот сложный танец менеджеры, принимая решения, обычно смотрят на прецеденты (как это делалось в прошлом), и многие из них крайне неохотно дают зеленый свет новым или рискованным идеям.

Сотрудники вечно жалуются на то, что их менеджер недоступен или, наоборот, чересчур доступен (так называемый микроменеджмент). Именно менеджера люди чаще всего называют в качестве причины неудовлетворительного опыта работы. При этом, согласно отчету об управлении персоналом компании Predictive Index за 2021 год, 63% опрошенных сотрудников, сообщивших о недовольстве менеджером, заявили, что планируют покинуть компанию в течение следующего года.

Но компании все равно почему-то считают, что любой хороший работник непременно станет хорошим менеджером. И меня крайне удивляет, что, несмотря на нашу острую потребность в хороших менеджерах и на обилие жалоб на менеджеров плохих, об улучшении этого трудового ресурса, судя по всему, думают в последнюю очередь.

Если уж так вышло, что ваш менеджер оставляет желать лучшего, то вам самому нужно продуманнее и четче подходить к своим запросам и предложениям. Вы должны приводить логические обоснования, еще теснее согласующиеся с задачей менеджера, и еще четче формулировать, как ваша идея поможет отделу или компании в целом. Самый лучший способ добиться этого заключается в том, чтобы использовать в своих аргументах как можно больше фактических данных, убедившись, что они максимально согласуются с мировоззрением как вашего менеджера, так и всей компании и ее кадрового отдела. Вы увеличиваете свои шансы на один пункт каждый раз, когда предлагаете убедительное обоснование, четко подтверждающее выгоды каждого из этих трех субъектов.

Как применять эти знания

Нравится вам это или нет, но менеджеры вынуждены подчиняться ограничениям, которые часто работают против вас как отдельно взятого сотрудника. Поскольку менеджер является охранителем бюджета компании и выделенный ему бюджет всегда меньше, чем требуется согласно его оценке, то, чтобы привести веские аргументы в поддержку вашей идеи и выйти за пределы установленного бюджета, ему понадобится ваша помощь. Почти все мои важные заявки и запросы в адрес моего менеджера начинались с того, что я находила убедительный аргумент, который он мог использовать в дальнейшей беседе уже со своим начальством.

В зависимости от того, на что именно вы надеетесь получить одобрение, аргументы для своего менеджера можно подбирать с упором на один из четырех аспектов.

Эксперимент. Когда вы предлагаете для реализации какую-то новую идею, помните, что менеджеру очень важно знать, делалось ли нечто подобное раньше. Был ли прецедент? Если нет, то вам лучше представить свою идею как эксперимент, а не как изменение на постоянной основе. Это поможет менеджеру перескочить через барьер расхолаживающей фразы «раньше мы такого не делали».

Результаты. Наилучший способ получить желаемое — концентрировать внимание на уже достигнутых результатах: это самый мощный рычаг воздействия. Рассмотрите следующие отправные точки: финансовый рост, сэкономленные средства, оптимизированные процессы, повышение дохода, рост уровня лояльности клиентов, уже сгенерированный поток прибыли, улучшение операций.

Повышение уровня принятия решений. Если речь идет о масштабных изменениях или о привлечении серьезных дополнительных средств, вашему менеджеру нужно будет получить одобрение от своего начальства. В такой ситуации стоит потратить время на подбор веских аргументов, способных пройти проверку, если ваше предложение уйдет вверх по управленческой цепочке. Сосредоточьтесь на тех плодах, которые ваша идея принесет компании, а не на том, что она даст лично вам, и предложите несколько вариантов или путей, которые позволят добиться нужного результата.

Бюджет. Если ваша идея требует денег (а большинство идей таковы), то постарайтесь сразу предложить варианты, где их можно было бы взять. Продумайте, на чем можно сэкономить, чтобы компенсировать новые расходы, связанные с вашим запросом. Предложите решение и логичное обоснование, чтобы вашему менеджеру не пришлось искать доводы самому.

Отдел управления персоналом отвечает за все процессы, влияющие на вашу карьеру: прием на работу, увольнение, продвижение по службе, повышение зарплаты, планы работы и реструктуризацию компаний. А еще это неприметная команда с кабинетом где-то на задворках офисного здания, которая зачастую вместе с вашим менеджером решает судьбу ваших запросов и предложений. Даже если вы не слишком часто общаетесь с кадровиками, важно понимать, какую огромную роль они играют за кулисами вашей карьеры, особенно когда действуют рука об руку с вашим начальством.

Основная задача отдела кадров — защищать компанию, ограничивая ее риски. Функция управления персоналом определенно не имеет ничего общего со спасением людей: кадровик — это не Капитан Америка, как думают многие люди. Кадровик существует не для того, чтобы помогать сотрудникам получать желаемое. Это не значит, что кадровик всегда выбирает между лояльностью к компании и нуждами персонала. Эти два понятия не взаимоисключающие. Но я сама намного чаще, чем мне хотелось бы, старалась ограничить риск для компании и потому принимала решение не в пользу сотрудника. И дело не в том, что я играла против этого человека. Просто я играла за компанию. Не скажу, что отделы управления персоналом в этом отношении дьяволы. Но и не святые, это точно.

В лучшем случае кадровики создают программы и политику, которые гарантируют, что в компании будет сформирована культура, свободная от дискриминации и прочих случаев неправомерного обращения с людьми. Они обучают менеджеров быть хорошими агентами своей компании. Они внедряют структуры оплаты труда, которые должны быть справедливыми и обеспечивать равноправие. Если повезет, в результате получится организация, в которой люди чувствуют поддержку и внимание и искренне вовлечены в жизнь компании. При этом отделы управления персоналом должны уравновешивать все эти высокие идеалы с рисками судебных исков к компании и стараться помогать ей избегать проблем и неприятностей.

Правда № 4

Задача отдела кадров — минимизировать риски для компании, а не решать ваши проблемы.

Тут самое главное — понимать, когда кадровики способны вам помочь, а когда могут навредить. Я не знаю ни одного отдела кадров, который хочет, чтобы с сотрудником обращались несправедливо и скверно, но они все равно в первую очередь служат компании. И это часто изначально ставит сотрудника в невыгодное положение.

Иногда может показаться, будто отдел управления персоналом работает против вас. Не стоит думать, что кадровикам на вас наплевать (это не так). Просто прецеденты заботят их больше, чем сотрудники. Последнее объясняется тем, что ранее принятые решения могут стать очень важным доводом в будущих судебных исках. Например, если компания дала согласие на работу на дому одному сотруднику и отказала другому, это подвергает ее риску, что против нее подадут иск о дискриминации. Но не спешите выносить приговор! Прежде чем заклеймить отдел кадров, назвав его препятствием для своих интересов, знайте, что некоторые моменты, которые вам ненавистны (например, вездесущие правила), могут быть выгодны и полезны для вас; надо только знать, как правильно позиционировать свои запросы.

Как применять эти знания

Вот несколько советов, которые помогут вам извлекать пользу из взаимодействия с кадровиками.

Структурированные программы. Вы можете извлечь пользу из компенсационных планов. Хотя, как известно, по умолчанию ответ кадровика на просьбу сотрудника о повышении зарплаты звучит как «Давайте подождем оценки эффективности по итогам года», эту структуру можно использовать себе во благо. Поскольку должностные инструкции быстро меняются, диапазоны зарплат часто устаревают. Например, если уровень вашей ответственности значительно повысился без увеличения зарплаты, сыграйте на повышенной чувствительности кадровиков к возможным рискам. Не стоит убеждать их, что теперь вы работаете больше и тяжелее, — это неубедительно. Лучше скажите, что вы исполняете шесть конкретных новых обязанностей, и предположите, что эту новую роль, возможно, нужно пересмотреть, дабы проверить, справедливо ли она оплачивается по сравнению с другими рабочими ролями: нет ли тут дискриминации в оплате труда?

Неграмотные действия руководства. Представители компании (а это в первую очередь менеджеры), решив кого-то уволить, частенько делают это неправильно. В случае если, например, компания не предупредила вас должным образом об увольнении, кадровый отдел может стать вашим лучшим союзником. Обнаружив в своих руках такой рычаг воздействия, как незаконные действия менеджера, вы можете потребовать выходное пособие, и вам его дадут, чтобы компенсировать действия менеджера: это ошибки, подвергающие работодателя риску.

Жалобы и претензии. Зная, как ваша компания старается избегать появления жалоб относительно дискриминации на рабочем месте, вы можете обезопасить себя, изложив свои претензии в письменном виде и подав документ официально и с подтверждением доставки (для этого замечательно подойдет электронная почта). Это позволяет сделать жалобу легитимной и повышает шанс быть услышанным; в результате проблема, как правило, устраняется быстрее, чем при других подходах. Помните, что кадровики стараются тщательно контролировать любые факты, выставляющие компанию в неприглядном виде, используя максимально точные формулировки своей позиции или вовсе воздерживаясь от изложения фактов в письменном виде и от нежелательных терминов.

Для того чтобы получить что-либо от своего работодателя, его нужно понимать.

Работая в компании, вы имеете дело со множеством весьма жестких факторов, но это не должно выводить вас из себя. Просто примите это как данность и соответственно отрегулируйте способы представления своих запросов и идей. Даже небольшие коррекции могут принести отличные плоды. Повторю простую, но важную мысль: зная свою аудиторию, намного легче найти к ней правильный подход.

Имея в своем арсенале эту правду, вы будете гораздо лучше подготовлены к навигации в бурных водах корпоративных морей. Но теперь стоит рассмотреть этот вопрос глубже, дабы осознать, что проблемы есть не только у компании, но и у вас. Давайте же изучим эти проблемы.