Как управлять другими, как управлять собой.

□ Управление собеседником

Существует два способа добиться того, чтобы собеседник поступил так, как Вы хотите: / О Убедить

© Заставить

Если ни то ни другое не удается, придется идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса.

Заставляя, мы вступаем в борьбу с человеком, потери при этом неизбежны. При компромиссе мы также несем определенные потери.

d Искусство компромисса

Компромиссные соглашения весьма ненадежны, ибо понесенные потери подталкивают к невыполнению договоренностей (бесчисленные примеры тому — постоянные нарушения достигаемых, обычно как компромисс, соглашений о прекращении огня в "горячих точках").

Поэтому, чтобы компромисс был надежным, необходимо чем-то компенсивоаагь лотери каждого. Сделать это можно только расширением обсуждаемого круга взаимных интересов, чтобы каждому найти возможности удовлетворит^»—клкие=10—потребности партнера без особых потерь для себя._ Иначе говоря, здесь следует руководствоваться "правилом пирога":

Наглядный пример

Проиллюстрируем вышесказанное следующим, всех нас касающимся примером.

Государство, пытаясь увеличить налоговые поступления, нередко идет на повышение ставок налогов. Результат зачастую бываетобратным — объем поступлений сокращается. В чем же здесь дело?

Срабатывает принцип: если людей заставляют, они сопротивляются. В данном случае многие находят всевозможные лазейки для неуплаты налогов или покидают ряды плательщиков (сворачивают дело или уходят в теневую экономику). Таким образом, силовое воздействи^дает противоположный результат. ' """

Разумный компромисс

Во многих государствах ту же проблему решают обратным способом — уменьшают

ставки налогов. В результате становится выгодным проявлять экономическую активность, налоги не обременительны, поэтому количество плательщиков резко возрастает, в итоге суммарные поступления в казну увеличиваются. Выгодно и государству и плательщикам.

Это прекрасный пример разумного компоомис- са. "Правило пирога", примененное здесь, наглядно можно изобразить так:

Здесь площади кругов означают всю получаемую прибыль (доход), заштрихованная часть — изымаемую в виде налогов. "Жесткий" вариант соответствует увеличению ставки налогов, "либеральный" — уменьшению ставки. Объем поступлений во втором случае больше, чем в первом, хотя с каждого плательщика берут вдвое меньше.

Компромисс и убеждение Компромисс достижим только в том случае, если каждая сторона убедит оппонирующую в выгодности для нее такого компромисса. Иначе нет гарантий, что на него пойдут, а если пойдут — что

будут соблюдать. В примере с налогами — это убедить прежде всего налоговые органы.

Суммируя все сказанное, приходим к выводу о том, что наиболее высокие и надежные результаты достигаются не прессингом, а умением убеждать.

Наука убеждать

Этой науке издревле придавалось огромное значение. Величайшие умы человечества внесли в нее свой вклад. Она изучалась и изучается в лучших учебных заведениях мира, но, к сожалению, не в наших вузах, хотя еще в царской России ее преподавали даже в гимназиях, не говоря уже об университетах. Основные положения науки убеждать традиционно входили в курс риторики.

Человек, владеющий приемами убеждения, получает большое преимущество в деловой беседе, при разрешении конфликтов, в выступлениях перед аудиторией. Мы приведем наиболее важные правила науки убеждать.

1.2. ТРИНАДЦАТЬ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА

Первое правило (правило Гомера):

Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу.

Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет больше внимания слабостям в Ваших аргументах, ибо, приняв положительное решение, он принимает на себя ответственность. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должна определяться с точки зрения лица, принимающего решение.

Рассмотрим, например, такую часто встречающуюся ситуацию Работница обращается к руководителю с просьбой отпустить ее сегод

ня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется подругам на его черствость и невнимательность, ибо аргументы ее для нее самой являются очень сильными. Но все дело в том, что для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дисциплиной — это его беспокоит больше всего, за это он несет ответственность.

Если бы работница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу заканчивает досрочно, а если у него возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.п. — результат ее обращения к руководителю был бы наверняка более благоприятным.

То есть, нужно было воспользоваться правилом Гомера. Работница же действовала вопреки этому правилу.