Последние магнаты. Тайная история

Есть партнеры, которые и по сей день считают, что неспособность Мишеля найти способ мирного и продуктивного сосуществования Раттнера и Уилсона была одной из его главных ошибок. Многие считали, что Уилсон обладал врожденными лидерскими качествами: интеллектом, харизмой, издевательским чувством юмора, перспективой и истинным пониманием динамики конкуренции на Уолл-стрит и места Lazard в ней. В течение двух лет он очень хорошо руководил банковским делом. "Тот факт, что Кен Уилсон и Раттнер находились под тентом, а Мишель не нашел способа заставить их работать и, по сути, прогнал их, - это невероятно, это грешно", - сказал один из партнеров. Другой партнер расценил отказ Мишеля позволить Раттнеру и Уилсону вместе управлять Нью-Йорком как еще одно неопровержимое доказательство макиавеллизма Мишеля. "Я думаю, он в корне решил, что Кен - хороший лидер и что если он оставит его с Кеном, то вернуть его будет чертовски сложно", - сказал он. "Если бы он выбрал Стива, Кен бы ушел. Если Кен уйдет, у него останется Стив. А Стив бы перегорел. И тогда он полностью вернет себе контроль. Думаю, в принципе, он так и поступил". И все же на пресс-конференции, объявившей о назначении Стива, Уилсон сыграл роль верного солдата. Он согласился пока что продолжать руководить банковским делом и отчитываться перед Стивом. Он также был назначен вице-председателем фирмы.

Джерри Розенфельд, которого Уилсон обычно обдувал сигарным дымом, когда они работали в одном офисе в Salomon Brothers, тоже был более чем раздражен назначением Стива. В середине 1990-х годов он был на хорошем счету - хотя некоторые его партнеры считали это сильно преувеличенным - в первую очередь благодаря своей роли в организации и осуществлении сделки IBM-Lotus, а также многим другим, и он был важным и высокопоставленным сторонником Уилсона в гонке со Стивом. Но после того как Уилсон потерпел поражение, Розенфельд начал задумываться о том, чем бы ему заняться дальше. Его всегда интересовало частное инвестирование. Действительно, когда он решил уйти из Salomon Brothers несколькими годами ранее, он пытался наладить партнерские отношения с Xerox, одним из своих клиентов, чтобы создать фонд прямых инвестиций. Но из этого ничего не вышло. Вместо этого он перешел в Bankers Trust, ныне входящий в состав Deutsche Bank, чтобы попытаться возглавить там работу по частному капиталу и финансированию с привлечением заемных средств. Поскольку Bankers Trust больше стремился стать сильной стороной в области деривативов, а не прямых инвестиций, Розенфельд, с помощью Феликса, перешел в Lazard. Он очень сдружился с Эдуардом Стерном, и их дружба расцвела. Это была очень странная пара. С одной стороны был Стерн - безжалостный, яркий, пылающий, импульсивный, странный деми-миллиардер, а с другой - Розенфельд, сдержанный, лохматый, почти овчарка, мозговитый доктор наук по прикладной математике, бывший профессор колледжа и консультант McKinsey. Он чуть было не перешел работать к Стерну в IRR, но решил, что странная динамика между Мишелем и Эдуардом делает это нецелесообразным.

Вскоре после того, как Розенфельд принял это непростое решение, Мишель и Стив объявили в ноябре 1997 года о его назначении на должность главы банковского отдела, сразу же заменив Кена Уилсона. Как и все, кто работал до него, Уилсон устал от административной головной боли, связанной с управлением банковской деятельностью без каких-либо соответствующих полномочий. Поэтому после назначения Стива он сказал Мишелю, что хочет отказаться от этой должности. Он остался вице-председателем, членом комитета по управлению и руководителем группы финансовых институтов Lazard. Розенфельд также был назначен членом комитета по управлению фирмой, что, возможно, стало наградой за то, что он не присоединился к Эдуарду, а возможно, и нет. Но с самого начала его сердце не лежало к этой работе. "И вот я стал главой инвестиционно-банковского отдела, что бы это ни было в Lazard", - говорит он. "Все было хорошо. Все было хорошо. Все было хорошо. Я пытался помогать людям. Это было приятно. Неважно".

Попытка - как бы она ни была - успокоить приверженцев Феликса после его ухода потерпела полное фиаско, и этот факт стал до боли очевидным после того, как Lazard выплатил бонусы своим партнерам в конце 1997 года. Айра Харрис, которому тогда было пятьдесят девять, ушел первым, в январе 1998 года. "Это было полное разочарование в Мишеле Давиде-Вейле и недовольство тем, как управлялась фирма", - рассказал Харрис в феврале 2005 года в интервью Bloomberg Markets о причинах своего ухода из Lazard. Два месяца спустя Кен Уилсон ушел, чтобы стать партнером Goldman Sachs, одного из главных конкурентов Lazard, и возглавить группу финансовых институтов. В Goldman в это время шли масштабные внутренние дебаты по поводу выхода на биржу. Когда в ноябре 1999 года состоялось IPO Goldman, состояние многих давних партнеров на бумаге достигало 350 миллионов долларов. Уилсон, который проработал в Goldman всего восемнадцать месяцев до IPO, по слухам, получил акции на сумму около 50 миллионов долларов после IPO. Некоторые из его бывших партнеров считали, что проницательный Уилсон совершил одну из лучших сделок в истории. (Сегодня акции Goldman Уилсона стоят около 150 миллионов долларов.) Через две недели после ухода Уилсона Розенфельд объявил о своем уходе, чтобы возглавить новый фонд прямых инвестиций с капиталом 600 миллионов долларов, все деньги в который будут поступать от недавно объединенного банковского гиганта NationsBanc Montgomery Securities из Шарлотты, Северная Каролина. Он возглавлял банковский отдел Lazard в течение четырех месяцев.

Потеря Феликса, Айры Харриса, Кена Уилсона и Джерри Розенфельда в течение двенадцати месяцев стала серьезным ударом для бизнеса Lazard в сфере слияний и поглощений как с точки зрения престижа, так и с экономической точки зрения. Хотя эти уходы можно было предвидеть, фактическая потеря этих высокопродуктивных банкиров из фирмы, где партнеры редко, если вообще когда-либо, уходили по собственному желанию, стала для Раттнера и Мишеля серьезным испытанием. Стив провел несколько недель после ухода Розенфельда на встречах один на один с ведущими партнерами, перераспределяя его обязанности. "Начало периода смены поколений - это всегда очень сложный период", - говорит Мишель. "Но сами по себе перемены всегда очень хороши". Вместо того чтобы заменить Розенфельда одним человеком, Мишель и Стив решили создать новый комитет, который будет курировать банковское дело в фирме. Вместе со Стивом, который стал его главой, в новый комитет вошли Билл Лумис, что ознаменовало начало очередного его воскрешения, и новички - Кен Джейкобс, молодой партнер, которого Агостинелли перевел из Goldman в 1988 году, и, хотя он не ладил с Лумисом, Боб Лавджой, бывший партнер по M&A в Davis Polk, юридической фирме с Уолл-стрит.

Компания также объявила о расширении деятельности по основному инвестированию, как в знак уважения к наследию Андре Мейера, так и, что более важно, как способ увеличить вознаграждение партнеров в то время, когда другие фирмы предлагали своим старшим банкирам не только прямые инвестиции, но и опционы на акции и ограниченные акции. Поскольку Lazard не была публичной компанией, она не могла предлагать акции или опционы своим банкирам, поэтому ей пришлось искать другой способ увеличить вознаграждение, чтобы предотвратить их переманивание другими фирмами и привлечь новых партнеров. В дополнение к Jupiter Partners, которую основал Эдуард, теперь существовал LF Capital Partners, капитал в 130 миллионов долларов для миноритарных долей в небольших компаниях; азиатский фонд в 500 миллионов долларов в Сингапуре; фонд Lazard Technology Partners в 100 миллионов долларов; и второй фонд недвижимости в 1,5 миллиарда долларов после успеха первого фонда в 810 миллионов долларов. Стив договорился о найме Дэвида Таннера, сына своего давнего друга, инвестиционного банкира Гарольда Таннера, для руководства новым - еще не собранным - фондом прямых инвестиций на 750 миллионов долларов, который будет заниматься более крупными сделками. Таннер должен был работать с Томасом Линчем, который пришел в Lazard из Blackstone Group. Что касается продажи фирмы или ее выхода на биржу, что стало бы для партнеров Lazard еще одним способом получить повышенную компенсацию, Мишель сказал New York Times: "Я никогда этого не сделаю".

Не все новости на кадровом фронте после сезона премий 1997 года были плохими. По настоянию Мишеля в феврале 1998 года фирма смогла нанять очень важного сотрудника - Джерардо Брэггиотти, бывшего второго руководителя Mediobanca, влиятельного и секретного итальянского инвестиционного банка, с которым Lazard был близок с 1950-х годов, чтобы возглавить инвестиционно-банковский бизнес фирмы в Европе, за пределами Англии и Франции. Он также стал одним из немногих людей, владеющих партнерским пакетом акций в каждой из парижских, лондонских и нью-йоркских фирм. Вместе со Стивом и Дэвидом Вереем Брэггиотти был назначен вице-председателем Lazard Partners, холдинговой компании, владеющей финансовыми и имущественными долями в трех фирмах. Брэггиотти переехал в старый офис Стерна в Lazard в Париже, рядом с офисом Мишеля. Даже мебель была та же самая. Как и в случае со многими парижскими партнерами, Мишель попросил Брэггиотти подписать заявление об уходе без даты, чтобы в будущем его было легче уволить. Понятно, что Брэггиотти был оскорблен, но подписал письмо, указав на нем дату того дня, что означало, что он готов уволиться еще до начала работы в Lazard. Он собственноручно передал письмо Мишелю. Это было последнее, что он слышал от Мишеля на эту тему. "Я начинаю видеть очертания следующего поколения группы Lazard", - сказал Мишель о Раттнере, Верее и Брэггиотти, которым было за сорок.

Если не принимать во внимание высокопрофильные приемы и уходы - и те, о которых еще ходят слухи, - то на Стива теперь легла ответственность за управление нью-йоркским партнерством, на долю которого по-прежнему приходилась почти половина прибыли всех подразделений Lazard по всему миру. По всем признакам, его не могло не интересовать, станет ли он помазанным преемником Мишеля. Просто было слишком много дел, чтобы беспокоиться об этом. В качестве своего непосредственного мандата он взял на себя задачу втащить фирму в конец двадцатого века после десятилетий кремлевского окостенения. Подобно Горбачеву в Советском Союзе, Стив был полон решимости начать период гласности. "Его работа сейчас заключается в том, чтобы возглавить организацию, - объяснял его друг Артур Сульцбергер-младший, - а этого не сделаешь, выдвинув себя на первый план". Это история Lazard, а не Стива Раттнера".

Поначалу было много трудностей, и не в последнюю очередь это касалось еще одной части нераскрытого скандала в муниципальном отделе фирмы. 21 ноября 1997 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила бывшему партнеру Lazard Ричарду Пуарье обвинение в мошенничестве в связи с тайными платежами на общую сумму 83 872 доллара, сделанными Lazard - по указанию Пуарье - консультанту Нэту Коулу, который затем передал половину платежа банкиру из Stephens Inc. Банкир Stephens, в свою очередь, позаботился о том, чтобы Lazard получила мандат на андеррайтинг облигаций округа Фултон в 1992 году и облигаций Управления больниц Фултон-ДеКалб в 1993 году. SEC также утверждает, что Пуарье получил от Lazard компенсацию за политические взносы на общую сумму 62 500 долларов, которые он сделал на предвыборные кампании двух губернаторов в то же время, когда добивался андеррайтинга в их штатах. Правительство также обвинило Пуарье в том, что он вел аналогичный бизнес во Флориде. Обвинения Комиссии по ценным бумагам и биржам США напоминали о злоупотреблениях, совершенных Фербером. SEC также обвинила Джеймса Итона, бывшего вице-президента Lazard, в причастности к этой афере. Итон заключил мировое соглашение с правительством, заплатив штраф в размере 15 000 долларов и согласившись никогда больше не работать в сфере ценных бумаг. Неделю спустя прокурор США в Атланте предъявил Пуарье обвинения в мошенничестве с использованием проводов и заговоре, а также в других преступлениях. В тот же день Lazard заключила мировое соглашение с SEC и прокуратурой Атланты по поводу действий Пуарье и Итона. Мел Хайнеман, главный юрисконсульт Lazard, пояснил, что в мировом соглашении особо отмечается, что неправомерные действия Пуарье и Итона были "ограничены" и "скрыты от фирмы". Хайнеман продолжил: "Урегулирование также проясняет мнение правительства о том, что господа Пуарье и Итон стали причиной предоставления нам многочисленных ложных и вводящих в заблуждение счетов-фактур, тем самым присвоив средства фирмы для продолжения своей неправомерной деятельности". Несмотря на очевидное освобождение фирмы от ответственности, Lazard согласилась выплатить правительству 11 миллионов долларов плюс "реституционные выплаты в размере прибыли, полученной в результате рассматриваемых сделок".

Когда оставалось уладить лишь часть муниципального скандала, связанную с ростом доходности, Раттнер направил Стива Голуба, нового финансового директора, чтобы тот по возможности прояснил знаменитую непрозрачную систему бухгалтерского учета фирмы. Никто и никогда не знал, возможно, даже Мишель, приносят ли отдельные направления бизнеса прибыль или нет. По какой-то причине бухгалтерия фирмы велась по кассовому методу - признание доходов и расходов по мере фактического поступления или расходования денежных средств - в течение всего года, а затем перешла на метод начисления - признание доходов и расходов по факту подписания контрактов, но до получения связанных с ними денежных средств - в конце года. В течение многих лет это было выгодно Мишелю, поскольку при кассовом методе он платил партнерам только на основании полученных к концу года денежных средств, а не на основании подписанных договоров на еще не завершенные сделки. Раттнер и Голуб стремились изменить старые методы учета. "Все это не имело никакого смысла", - говорит Раттнер. "Это не поддавалось никакому описанию". Хуже того, люди, занимавшиеся рынками капитала, считали, что они несут фирму. Банкиры считали, что рынки капитала - это полная пустошь. Считалось, что управление активами обеспечивает половину прибыли фирмы. Но на самом деле никто этого не знал. В условиях, когда Мишель решал, сколько и как мало платить партнерам каждый год, знать, откуда берется прибыль Lazard, было не так уж важно, но если вы собирались фактически управлять фирмой, то иметь представление о том, какие отделы и сколько приносят денег, было почти необходимо.

Стив попросил Голуба разобраться с бухгалтерией и выяснить, возможно ли заставить компанию составлять отчетность на основе общепринятых принципов бухгалтерского учета, или GAAP, как того требует Комиссия по ценным бумагам и биржам США для публичных компаний. "От происходящего захватывало дух", - вспоминает Рэттнер. "Не мошенничество, а глупость". Одним из "крошечных" примеров этой "глупости", который нашел Голуб, было то, что совместное предприятие Lazard в Сингапуре с двумя другими домами было организовано как корпорация, а не как партнерство, так что ежегодные миллионные убытки задерживались там и не возвращались в США для компенсации налогооблагаемой прибыли. "Мы не получали никаких налоговых потерь, и просто 1 или 2 миллиона долларов в год уходили впустую", - говорит он.

По мнению Стива, гораздо более вопиющее преступление происходило в знаменитом отделе недвижимости Lazard. Со времен Андре Мейера основное инвестирование в недвижимость и консультирование по слияниям и поглощениям всегда были важными направлениями деятельности Lazard. Lazard и Андре также воспитали одного из самых умных - и наименее известных - специалистов по недвижимости на Уолл-стрит, Диска Дина, который под чутким присмотром Андре создал в 1960-х годах Peerage Properties, компанию Lazard по недвижимости, а затем основал Corporate Property Investors, или CPI, один из первых в стране инвестиционных трастов недвижимости. Со временем многие инвестиции Lazard в недвижимость перетекли в CPI, включая Peerage, прежде чем она была создана как самостоятельная структура, что сделало Дина очень богатым человеком. Он также был, по словам Феликса, его "кровным врагом". Когда-то, в 1970-х годах, он рассматривался в качестве преемника Андре на посту главы Lazard. "Вы можете спросить, - сказал Дин в конце 1970-х годов, - почему я не был более заинтересован в Lazard. Почему я не склонился перед Андре Мейером, не выполнил его просьбу и не возглавил фирму. Ответ - деньги. Когда я пришел в Lazard в 1964 году, мой чистый денежный капитал составлял 2 миллиона долларов. Как вы думаете, каков мой чистый капитал сегодня? Угадайте. 70 миллионов долларов. А у Феликса, я бы сказал, 5 миллионов долларов". Сегодня чистая стоимость Дина, как он с удовольствием говорит, приближается к 1 миллиарду долларов, после того как он раздал более 150 миллионов долларов. Он владеет 80 000 гектаров земли в Боливии, часть которой добывается на нефть, а часть используется в сельском хозяйстве. Ему также принадлежит комплекс Starrett City на шесть тысяч квартир в Бруклине, который недавно был выставлен на продажу по цене около 1 миллиарда долларов. Дин - тот самый человек, который в начале 1990-х годов столкнулся с Дэвидом Супино на Мэдисон-авеню, остановился, схватил своего бывшего партнера за лацканы, спросил "Дэвид, ты понимаешь силу сложных процентов?" и, не дожидаясь ответа, бодро зашагал по тротуару. В августе 2004 года, хотя он и не экономист, Дин написал письмо, в котором выдвинул себя на Нобелевскую премию по экономике. Он также до сих пор считает, что Мишель отказался от обещанной ему доли в Lazard.

После того как CPI была выделена из Lazard, Мишель решил, что фирме необходимо вернуться в бизнес недвижимости. Поэтому он переманил в One Rock двух партнеров Дина по CPI, Пола Тейлора и Харви Шульвайса, бородатого бывшего бухгалтера, который узнал о недвижимости, проводя аудит девелоперских компаний. Тейлор и Шульвайс разделили обязанности по управлению недвижимостью Lazard, пока бизнес не был разделен: Тейлор возглавил LF Property Investment Co., которая инвестировала в существующую коммерческую недвижимость, а Шульвайс - Lazard Realty, более рискованное и авантюрное предприятие, предназначенное для застройки пустующих участков или поиска заброшенных зданий и их ремонта. Эти два человека не были близки, что привело к нескольким впечатляющим промахам в сфере недвижимости.

В 1981 году Шульвайс организовал покупку трех старых соседних фабричных зданий в Лонг-Айленд-Сити, расположенных по мосту на Пятьдесят девятой улице от Ист-Сайда Манхэттена. Первоначально предполагалось отремонтировать здания и сдавать их в аренду под офисы. Но поскольку спрос на офисные помещения был невысоким, Шульвайс предложил новый план: создать Международный центр дизайна, масштабный проект по перепланировке, согласно которому дизайнеры интерьеров и другие компании, занимающиеся украшением домов, переедут из Манхэттена в этот новый комплекс в соседнем Квинсе. Стоимость покупки и реконструкции зданий оценивалась в 150 миллионов долларов, при этом Lazard выделила 30 миллионов долларов. Соперник Шульвайса Тейлор с самого начала говорил о IDC: "Мы должны были положить ключ от этого места в стол". Проект потерпел полное фиаско. Lazard уволила Шульвайса и потеряла кучу денег на IDC.

Арт Соломон, пришедший в Lazard из Drexel в 1989 году, курировал как консультационный бизнес в сфере недвижимости, так и миллиарды долларов в фондах прямых инвестиций, занимающихся исключительно недвижимостью. Он подчинялся непосредственно Мишелю. Теперь, после назначения Стива заместителем генерального директора, Соломон, бывший финансовый директор Fannie Mae с докторской степенью по экономике из Гарварда, подчинялся Стиву. И он был не в настроении переходить под контроль Раттнера. Первый фонд недвижимости Соломона, созданный в 1996 году с 810 миллионами долларов, показал хорошие результаты, получив годовую доходность более 25 процентов. Это привело к успешному привлечению второго фонда в размере 1,5 миллиарда долларов. Взяв пример с Дина, Соломон попытался организовать выделение бизнеса Lazard в сфере недвижимости в начале 1999 года. Он также хотел пересмотреть свою сделку с фирмой, чтобы получить больший кусок пирога. Стив, не обращая внимания на эти попытки, в ответ сказал Соломону, что не будет рассматривать этот вариант, пока не разберется в том, как управлялся бизнес по недвижимости в компании.

Чтобы добиться такого понимания, Стив попросил Голуба провести внутренний аудит нового фонда недвижимости - LF Strategic Realty Investors II Fund стоимостью 1,5 миллиарда долларов. Будучи инвестором, Стив получил от фонда уведомление, в котором говорилось, что по итогам первых девяти месяцев доходность составила 29,07 %. Он вспомнил, что ему показалось странным, что цифра оказалась такой точной. Его любопытство разгорелось, и в ходе проверки выяснилось, что Соломон "переоценил портфель по собственной прихоти, решив, что он того стоит", - говорит Стив. "Это оказался карточный домик. Все было подстроено". Голуб обнаружил, что фонд потерял почти 400 миллионов долларов - Соломон оспаривал этот вывод - после того, как несколько инвестиций в центры для престарелых резко упали в цене.

Соломон использовал фонд для покупки контроля над компаниями - например, он вложил 200 миллионов долларов в ARV Assisted Living Inc, - а не просто покупал недвижимость. В то время акции ARV упали на 80 процентов. Он также использовал фонд для покупки крупной сети кинотеатров, в то время как Стив представлял интересы KKR, фирмы по выкупу, в конкурсе на покупку той же компании. Внутренней координации не было. Стив пытался представить, как бы он объяснил Генри Кравису, почему фонд недвижимости Lazard участвовал в торгах одновременно с KKR, но, к счастью, до этого дело не дошло. Стив был недоволен. В результате этих нарушений он уволил двух коллег Соломона и понизил Соломона до неисполнительного председателя группы по недвижимости. Соломон был не из тех, кто собирается уходить тихо. В начале апреля 1999 года он организовал встречу Стива с несколькими крупными инвесторами в фонды недвижимости Lazard, но не предупредил Стива о приходе инвесторов. Соломон пригласил Тома Добровски из GM Investment Management Corporation, Джона Лейна из Pennsylvania Public School Employees Retirement System и Барбару Камбон, влиятельного консультанта по инвестициям пенсионного фонда.

Когда инвесторы собрались в конференц-зале, Соломон пригласил Стива присоединиться к ним. Это была засада, и инвесторы потребовали от Стива узнать, что происходит с их деньгами и руководством фондов после того, как Соломон был понижен в должности, а два его заместителя уволены. "Мы бы никогда не стали вкладывать деньги, если бы знали, что в Lazard такие проблемы", - сказал один из инвесторов. Стив попросил их дать ему несколько дней на изучение ситуации и пригласил Соломона в свой кабинет, когда гости уже уходили. Придя туда, Стив уволил Соломона "по причине". В ответ Соломон нанял Стэнли Аркина, судебного адвоката по делам о "белых воротничках", и подал пламенный арбитражный иск, "составленный в прозе, пригодной для таблоидов", обвинив Lazard в "нарушении контракта, клевете и других пикантных обвинениях". В юридических документах, поданных на Нью-Йоркскую фондовую биржу, Соломон заявил, что его "отстранение от надзора за фондами, которые он так тщательно растил и воспитывал на протяжении последнего десятилетия, - это не что иное, как высококлассный захват". Он также назвал Стива "журналистом и инвестиционным банкиром", чьи "необузданные личные амбиции и поведение "под локоть" привели к потоку уходов из фирмы на руководящие должности.

Однако многие сотрудники, работавшие с Соломоном, задавались вопросом, почему ему удалось так долго продержаться в Lazard. "Мы не могли поверить, что это не произошло раньше", - сказал один из бывших сотрудников отдела недвижимости Lazard. Дэймон Меццакаппа похвалил Стива за то, что тот "навел порядок во всем отделе недвижимости", потому что "эти парни, эти парни были просто на грани, с точки зрения этики, на грани". Но он добавил, что Стив тоже заплатил свою цену, потому что увольнение Соломона очень расстроило Мишеля. "Мишель был очень возмущен", - сказал он. "Но Мишель был абсолютно неправ. Но он был очень расстроен тем, что мы, по сути, уволили этих парней".

Lazard урегулировала иск с Соломоном во внесудебном порядке в июне 1999 года, выплатив (в очередной раз) 11 миллионов долларов, что стало одной из самых крупных выплат, когда-либо произведенных компанией с Уолл-стрит в пользу сотрудника. "Это было просто ужасно", - говорит Стив. "Это было следствием отсутствия руководства". Другим непосредственным последствием краха фонда недвижимости стало то, что усилия Lazard по привлечению отдельного, более общего фонда частных инвестиций были полностью сорваны. Агент по размещению акций сказал Стиву, что неудача с недвижимостью сильно подпортила репутацию фирмы в области управления капиталом.

Пока он разбирался с фиаско с Артом Соломоном, Стив вбил себе в голову, что все так называемые побочные сделки, которые Мишель заключал с различными партнерами, тоже должны быть раскрыты. Это должно было стать частью общей оттепели, несмотря на то, что его собственное выгодное соглашение с Мишелем о работе фирмы для Providence Media (8,25 процента от перераспределения в дополнение к его годовой зарплате в 900 000 долларов и 4.75 процентов прибыли фирмы до налогообложения), так и его главного союзника Деймона Меццакаппы (3 процента прибыли до налогообложения на рынках капитала плюс его годовая зарплата в 900 тысяч долларов и 3 процента прибыли фирмы до налогообложения), как сказал бы судья Верховного суда Луис Брандейс, были бы продезинфицированы солнечным светом.

Произошло несколько поразительных открытий, особенно среди небанковских партнеров. Например, Норм Эйг и Херб Гуллквист, которые вместе управляли бизнесом по управлению активами, имели контракты с Мишелем и фирмой, по которым каждый из них получал 15 процентов чистой прибыли своего отдела. В 1998 году они получили по 15,8 миллиона долларов. По условиям контракта они должны были продолжать получать 15 процентов от чистой прибыли в течение трех лет после выхода на пенсию. Джек Дойл (Jack Doyle) и Дэйв Ташджиан (Dave Tashjian), которые вместе руководили начинающим бизнесом Lazard по выпуску высокодоходных долговых обязательств, получили по 16,5 процента от общей прибыли в размере 4,826 миллиона долларов в 1998 году - около 800 тысяч долларов - в дополнение к своим зарплатам и процентным долям в прибыли фирмы до налогообложения. Харлан Батрус, который руководил не очень успешным, но неизменно прибыльным отделом корпоративных облигаций, заключил сделку, по которой он получил 20,2 процента от прибыли по корпоративным облигациям в размере 5 миллионов долларов - чуть больше 1 миллиона долларов - в дополнение к своей зарплате и процентной доле в прибыли фирмы до налогообложения. Даже Арт Соломон заключил с Мишелем соглашение, по которому он получал 3 процента от общей суммы консультационных услуг по недвижимости и 33,3 процента от прибыли отдела фондов недвижимости, за вычетом бонусов, выплаченных другим лицам, а также 15 процентов от прибыли первого инвестиционного фонда Lazard по недвижимости. В 1998 году эта сумма составила для Соломона 8,235 миллиона долларов.

В итоге расследование Раттнера выявило около двадцати таких побочных договоренностей. Партнеры, чей вклад считался в лучшем случае скромным, получали миллионы и миллионы. "Стив сделал все эти вещи прозрачными", - сказал один из бывших партнеров. "Больше не было никаких частных сделок". По иронии судьбы, как всегда утверждал Мишель, банкиры, занимающиеся слияниями и поглощениями, в большинстве своем не имели с ним никаких побочных сделок. "Реальность побочных сделок была не так плоха, как их восприятие", - говорит Стив. "Они были, но не так много, как люди опасались. Отчасти проблема заключалась в непрозрачности. Мой подход заключался в том, чтобы быть прозрачным. Если я не могу посмотреть вам в глаза и сказать, почему банкир Х получает бонус в размере 20 миллионов долларов, значит, он не должен его получать. Другими словами, если он имеет на это право, то я должен быть в состоянии защитить его перед вами или любым другим партнером, который меня спросит". Стив также убедил Мишеля сократить свою личную долю в годовой прибыли Нью-Йорка до 10 % с традиционных 15 %. Идея заключалась в том, что, помимо очевидного символизма, дополнительные пять баллов можно использовать для привлечения новых партнеров или поощрения высокоэффективных. Он также убедил Мишеля снизить процент прибыли и для некоторых других "капиталистов" и установил политику обращения со старыми партнерами с ограниченной ответственностью, согласно которой они получали зарплату в 75 000 долларов, имели офис и секретаря и получали небольшую часть прибыли. Стив говорил о Мишеле: "До определенного момента ему было наплевать на деньги. Все дело было в его гордости, месте и власти". У Мишеля было много замечательных выражений. Одно из них гласило: "Все, что волнует американцев, - это деньги; все, что волнует англичан, - это их образ жизни. А все, что волнует французов, - это их гордость".

Стив проповедовал командную работу. Вместе с Мишелем он участвовал в определении вознаграждения партнеров. Он ввел еженедельные заседания комитета по управлению. Он руководил еженедельными совещаниями партнеров, на которых рассматривались реальные сделки и перспективы. Он ввел отчеты о звонках, чтобы отслеживать, прилагают ли банкиры усилия для встречи со своими клиентами. Он организовывал периодические ужины между банкирами из конкретных отраслевых групп и партнерами, входящими в комитет по управлению. Стив настаивал на том, чтобы партнеры ежедневно обедали вместе, чтобы попытаться смягчить отношения между партнерами.

Раньше партнерам доставляли подносы в офис - милая и простая традиция Lazard, когда одна из двух штатных женщин-поваров-француженок готовила индивидуальное блюдо, скажем, салат нисуаз с дижонским винегретом. Одетые в темную консервативную униформу, повара, уединившиеся в закутке на тридцать втором этаже (когда фирма находилась в One Rock; в 30 Rock кухня переехала на свой этаж), доставляли подносы каждому партнеру в его офис в обеденное время, если он, конечно, никуда не собирался, что выяснялось где-то утром. Нередко партнеры откусывали от этого кусочка парижской брассерии, в то время как вице-президенты сидели напротив них без единого кусочка, записывая последние директивы по сделкам. Редкое удовольствие - быть приглашенным в офис партнера, чтобы пообедать с ним, да еще и с собственным подносом.

Стив также значительно смягчил свой образ "торопливого саморекламщика". О своем имидже середины 1990-х годов он сказал позже: "В нем была какая-то реальность, и было какое-то восприятие. Но реальность не имеет значения, потому что, когда речь идет об имидже, восприятие - это реальность". Он понял, что для того, чтобы возглавить преемственность поколений в Lazard, ему самому нужно измениться. "Мне было очень, очень ясно, что я должен сделать две вещи", - сказал он в 2001 году. "Я должен был действительно, насколько это было в моих силах, опустить свой собственный профиль далеко за горизонт, что я изо всех сил старался сделать в течение последних нескольких лет. Во-вторых, если я собирался добиться успеха в создании в Lazard той коллегиальной атмосферы, которой я хотел ее видеть, то я должен был также вести за собой на примере..... У меня был единственный шанс добиться всего этого, если бы я - в какой-то значительной степени - изменил свой собственный стиль".

Первый год работы Стива в Нью-Йорке был вихрем деятельности: было проведено множество изменений и обещано еще больше. Компания оставалась чрезвычайно прибыльной, заработав в 1997 году около 415 миллионов долларов по всему миру. Однако в 1997 году Lazard заняла десятое место в рейтинге слияний и поглощений по сравнению с шестым годом ранее, что отражало двойной удар: растущую конкуренцию со стороны глобальных банков и потерю некоторых талантливых специалистов. В прессе Стив преуменьшил значение этого события. "Наш подход предполагает концентрацию на бизнесе с высокой добавленной стоимостью и качественную работу для наших клиентов", - сказал он в интервью Fortune. "В этом контексте доля рынка не является главным приоритетом". Однако в частном порядке он был более обеспокоен. "Я считал, и, оглядываясь назад, думаю, что был совершенно прав, что фирма живет на одолженном времени", - сказал он. "Она пыталась жить в новом мире, используя старую бизнес-модель, которая больше не работала". Он вспомнил, что в то время видел в отраслевом журнале рейтинг фирм Уолл-стрит, составленный на основе ценности, которую они предоставляли клиентам. Там был ряд категорий - какая фирма вам нравится в сфере слияний и поглощений, какая фирма вам нравится в сфере финансирования и т. д. - но единственной категорией, в которой Lazard вошла в первую десятку, была категория "Какая фирма, по вашему мнению, наиболее переоценена". "И именно так я себя и чувствовал", - сказал он. "Мы недоинвестировали в бизнес и жили в долг".

В ИЮНЕ 1998 года 150-летие основания Lazard стало удобным фоном для оценки деятельности фирмы в эпоху после Феликса. Под руководством Стива фирма устроила грандиозную вечеринку в захватывающем дух храме Дендура в Метрополитен-музее (что резко контрастировало с решением Андре по сути проигнорировать столетний юбилей фирмы). Сотни гостей в смокингах, от руководителей компаний до политических и культурных лидеров, были приглашены на ужин и подняли тосты за фирму вместе с ее партнерами, которые съехались в Нью-Йорк со всего мира на празднование. Феликс вернулся из Парижа. Мишель произнес речь, как и Стив. В своей речи Мишель не поблагодарил Феликса и Антуана Бернхайма, давнего парижского партнера, за их помощь в создании фирмы. "Инвестиционные банкиры, которые встают и делают такие вещи, вызывают отвращение", - сказал один из присутствовавших. Знаменитая сопрано Джесси Норман пела и пела. "Она как бы расхаживала по залу и пела довольно плохо и слишком долго", - вспоминает один из партнеров. Некоторые партнеры считали мероприятие совершенно неуместным, начиная с его пышности и заканчивая его историей. "Это был старый добрый Стив Рэттнер в его самом худшем виде", - сказал один из них. "Потому что на самом деле это было своего рода восхваление Стива Раттнера". Некоторые партнеры возражали против того, чтобы праздновать 150-летие магазина сухих товаров так же, как и основание инвестиционно-банковской фирмы, которая появилась в Париже лишь в конце 1850-х годов (точные данные о ее происхождении расходятся). Лондон открыл свои двери в 1870 году. Нью-йоркский офис был открыт только в 1880 году. Когда кто-то из партнеров заметил это, Стив ответил: "Не позволяйте истории мешать хорошему рассказу". Lazard продолжил распространять свои легенды.

Фирма выпустила 750 экземпляров дорогого тонкого издания в кожаном переплете с сильно сокращенной версией своей истории под названием "Lazard Freres & Co: Первые сто пятьдесят лет". Автор неизвестен, но, скорее всего, им был кто-то из отдела по связям с общественностью. В конце автор пишет о том, что, по мнению Мишеля, 150-летие фирмы - это время для "сокращения и рецентрализации", и что он "оптимистично" настроен на достижение этой цели. "Задача, которую он видит на данный момент, - подготовить фирму к приходу нового поколения", - говорится в книге. "Этого удалось добиться в Лондоне с Дэвидом Вереем и его партнерами. В Нью-Йорке этого удалось добиться благодаря Стивену Раттнеру и его дальновидному, коллегиальному принятию решений. И движение к полностью скоординированному подходу с Парижем, между тремя фирмами и между ними продвигалось и продвигается каждый месяц". Я верю, что есть душа, которая совершенно независима от тех, кто сейчас здесь работает", - говорит Дэвид-Уэйл. С каждым поколением всегда возникает вопрос: "Хорошо, вам повезло. У вас были хорошие люди. Но что будет дальше?" Я верю, что пока дух существует, люди воссоздаются".

Поскольку большинство ведущих партнеров по всему миру находились в Нью-Йорке на праздновании, Мишель пригласил около двадцати четырех из них на встречу в Рокфеллер-центре, 30. Несколькими днями ранее партнеры Goldman Sachs проголосовали за прекращение 129-летнего существования фирмы в качестве частного партнерства. На повестке дня необычной встречи Lazard стояли два важных вопроса: Следует ли объединить три дома фирмы в один, поскольку, согласно письменной истории, шаги к этой конечной цели "продвигались каждый месяц"? И следует ли впервые предоставить партнерам реальную долю в капитале фирмы, что означало бы не только право собственности, но и возможность голосовать по важным вопросам, таким как выход фирмы на биржу или слияние? И в том, и в другом случае партнеры Lazard, в отличие от Goldman, не имели права голоса.

Несколько партнеров, присутствовавших там, сказали, что встреча была "безрезультатной". Это действительно так, но в этом отчете упущено существенное событие, которое произошло, - довольно непринужденное предложение Стива о том, чтобы фирма рассмотрела возможность IPO. Ответ Мишеля стал легендарным. "Мы были в столовой на шестьдесят третьем этаже с комитетом по управлению", - вспоминает Стив. "Один парень разговаривал по телефону. Мы боролись. Помню, я сказал: "Один из вариантов - это выход на биржу". Мишель пришел в ярость и сказал: "Ни в коем случае". Он обошел комнату и сказал: "Вы мне не нужны, и вы мне не нужны, и вы мне не нужны". Затем он указал на громкую связь и сказал: "Ты мне не нужен"".

Однако одно было решено. С благословения Мишеля и по настоянию Стива фирма наняла McKinsey, ведущую консалтинговую компанию в области управления, чтобы та помогла разобраться, как три дома могут управлять собой в максимально тесной координации, как если бы они были одной объединенной фирмой. Было также желание создать новый набор систем управления - в отношении продвижения по службе, вознаграждения и подотчетности, - которые отражали бы все лучшее, что делали другие фирмы Уолл-стрит.

Учитывая своеобразную историю автократического управления Lazard, программа McKinsey была действительно радикальной. Звонки поступали в офисы McKinsey одновременно в Нью-Йорке, Париже и Лондоне, чтобы начать выполнение задания в каждом из трех мест. Сорок шесть управляющих директоров были опрошены по всему миру. Были получены данные о вознаграждении партнеров. Методы управления Lazard сравнивались с лучшими практиками в отрасли. Похоже, что ключевые партнеры в разных городах с большим энтузиазмом восприняли идею о том, что исследование McKinsey станет важным катализатором изменений в управлении, необходимых для более эффективной конкуренции.

Стив полностью поддерживал идею объединения трех фирм, но с опаской относился к идее предоставления партнерам реальной доли в фирме. "Многие старшие ребята пришли из других компаний, - вспоминает партнер McKinsey Роджер Клейн, - поэтому им не нужно было думать, что есть другой способ управлять этим местом. Им просто нужно было вспомнить, как это было в Morgan Stanley, Goldman или других компаниях. И это заставляло их меньше бояться двигаться в этом направлении, потому что они знали, что это может сработать". По сути, фирма работала по модели, по которой другие фирмы не работали уже двадцать лет".

Разумеется, не было сказано о том, что в мире власти и контроля Lazard с нулевой суммой любое предложение McKinsey о разделении полномочий было разбавлено полномочиями Мишеля, Короля Солнца. Но, по крайней мере, на первых порах Мишель казался внешне радушным и согласным с тем, что некоторые изменения должны произойти. Например, в один из моментов девятимесячного задания McKinsey предложила Lazard создать соруководителей по всему миру по сделкам слияний и поглощений, как это уже сделали почти все крупные фирмы на Уолл-стрит. В Lazard никогда не было руководителя отдела слияний и поглощений. На протяжении многих лет у Lazard был руководитель банковского отдела - Лумис, Раттнер, Уилсон и Розенфельд, - но поскольку большая часть банковского бизнеса фирмы была связана со слияниями и поглощениями, идея отдельного руководителя отдела слияний и поглощений казалась излишней и излишне бюрократизированной. Но в McKinsey посчитали, что Lazard необходимо иметь возможность предоставлять свои экспертные услуги - консультации по слияниям и поглощениям - в разных отраслях и географических регионах. Новые соруководители должны были наилучшим образом координировать оказание этих услуг - как это делали многие другие фирмы на протяжении многих лет. Конференц-связь по этому вопросу состоялась в августе 1998 года, когда команда Lazard находилась на своих летних выездах, а ребята из McKinsey - в своих офисах. "Мишель до нашего появления сопротивлялся этой идее", - вспоминает Кляйн, получив от своего клиента разрешение рассказать об этом разговоре. "По телефону он сказал: "Не думаю, что это сработает". Я ответил: "Это работает во многих других фирмах". Я привел ему три примера фирм и назвал их имена. Он сказал: "О". Впервые фирма решила сама назначать сотрудников. Стив был очень признателен McKinsey за помощь в том, чтобы Мишель согласился на эти перемены.

Пока McKinsey работала над своими исследованиями и рекомендациями, две несколько экзистенциальные статьи - в Institutional Investor ("Lazard в поисках себя") и в Fortune ("Can Lazard Still Cut It?") - пытались осмыслить все происходящие изменения и определить, сохраняет ли Lazard свою актуальность. Как всегда, в статьях поднимался вопрос о том, кто станет преемником Мишеля. Несколько удивительно, что, учитывая его недолгое пребывание на посту заместителя генерального директора в Нью-Йорке, эти статьи - очевидно, основанные на репортажах - начали отвергать возможность того, что Стив станет "тем самым". Говорили, что он слишком хочет занять высокий пост в Вашингтоне, если Эл Гор будет избран в 2000 году. Но Fortune также предположил, что партнеры Стива в Лондоне и Париже не потерпят, чтобы он руководил всей фирмой. Institutional Investor цитирует неназванного клиента: "Пока Мишель все еще руководит делами, я бы сделал акцент на "заместителе" в должности Раттнера". В обеих статьях упоминается довольно шокирующая возможность того, что Мишель до сих пор не полностью отбросил идею о том, что однажды он поручит управление фирмой Эдуарду Стерну или Брюсу Вассерштейну. "Не я", - сказал Стерн в интервью Fortune, когда его спросили, может ли он вернуться; Вассерштейн не ответил на вопросы по этому поводу.

Lazard - и Стив в частности - получили еще один удар осенью 1998 года, когда Майкл Прайс, в то время сорокалетний, руководивший весьма успешной телекоммуникационной практикой фирмы, объявил о своем уходе, чтобы стать сопредседателем совета директоров FirstMark Communications, многообещающей телекоммуникационной компании-стартапа в Европе, базирующейся на Мэдисон-авеню. В Lazard он занимался телекоммуникационными компаниями, потому что никто другой этого не делал и "потому что они были большими". Хотя необычное сочетание задорности, бесстрашия и интеллекта способствовало его успеху в Lazard независимо от Стива, он, тем не менее, получил огромную выгоду от возвышения Стива. Стив хорошо платил Прайсу и позволил ему основать и возглавить Lazard Technology Partners, один из новых фондов прямых инвестиций фирмы. Они также были довольно дружны. Но, как и многие другие банкиры конца 1990-х годов, которые видели в развитии Интернета верный путь к богатству и славе, Прайс не смог устоять перед соблазном интернет-богатства, несмотря на довольно скромный образ жизни в Клостере, штат Нью-Джерси. Всю свою жизнь я консультировал самых лучших и талантливых, и все время смотрел на этих людей и говорил: "Почему я не делаю этого?" - рассказывал он в интервью Wall Street Journal. (FirstMark потерпела крах и сгорела в результате краха телекоммуникаций; сейчас Прайс работает в бутике Роджера Альтмана, специализирующемся на слияниях и поглощениях).

Уход Прайса был не только личной потерей для Стива, учитывая их дружбу и совместный профессиональный успех; он также стал символом еще одной, более широкой проблемы в Lazard: помимо того, что они выпили "кул-эйд" Lazard, больше не было ничего, что могло бы привязать партнеров к фирме в финансовом плане. В эпоху Интернета, когда конкуренты легко сравнялись с вознаграждением партнеров Lazard и даже превысили его, а затем подсластили весь пакет опционами на акции, ограниченными акциями и инвестиционными возможностями в частный и венчурный капитал, фирма просто не могла конкурировать. Раньше Lazard платила лучшим на Уолл-стрит, причем наличными, потому что ее издержки были так низки, а прибыль так высока. Теперь это не так. Помимо ухода Прайса, давний партнер Майкл Соломон, ветеран с двадцатилетним стажем, ушел, чтобы создать свой собственный фонд прямых инвестиций. В то же время команда Lazard из десяти человек, занимавшаяся конвертируемыми облигациями, ушла в ABN AMRO, крупный голландский банк. Затем, в январе 1999 года, Джон Нельсон, вице-председатель Lazard Brothers и активный организатор сделок, перешел в конкурирующий Credit Suisse First Boston.

"В Lazard людей ничто не держало вместе", - объясняет Стив. "Не было никаких акций. У всех других фирм на Уолл-стрит были эти золотые наручники. У нас их не было. Каждый мог уйти ради следующей сделки или ради бонуса за подписание контракта, и они уходили. Так что все это было гораздо сложнее". Никогда еще не было столь ясного импульса для принятия всех необходимых и срочных мер по реструктуризации и слиянию трех домов в единую глобальную компанию, способную предоставить своим профессионалам конкурентные возможности для создания богатства, или то, что раньше называлось просто "больше денег".

В августе 1998 года, как раз перед тем, как принять президента Клинтона - в то время он был в самом разгаре разборок с Моникой Левински - на Винограднике Марты на своем ежегодном августовском празднике, Стив созвал комитет по управлению, чтобы изложить свои мысли о возможном слиянии трех домов, "особенно в сочетании с инициативами по решению проблем, связанных с владением и созданием богатства", - написал он в манифесте, который раскрыл масштабы экзистенциального кризиса фирмы. Стив утверждал, что "последствия" "неудачного слияния" "огромны". Он раскритиковал предварительное предложение о слиянии, подготовленное McKinsey, как "нелогичное" в своих положениях об управлении, и особо отметил как "несправедливое" "недостаточное представительство" в различных комитетах по управлению партнеров, "проживающих в Нью-Йорке, которые неизменно приносят большую часть доходов группы". Стив был готов отложить слияние на год и вместо этого продолжить "концентрироваться на улучшении отношений между тремя домами". В заключение он еще раз подчеркнул важность устранения конкурентных недостатков Lazard в период интернет-пузыря: "Очень важно продемонстрировать существенный прогресс в вопросах собственности, создания богатства и управления к концу года, когда многие наши коллеги будут пересматривать варианты карьеры".

В течение осени 1998 года старшие партнеры Lazard, используя McKinsey в качестве своеобразного "зонда", обсуждали, как лучше объединить три дома. По общему мнению, McKinsey пришлось нелегко, пытаясь создать структуру, которая удовлетворила бы глубоко укоренившихся партнеров в каждом из трех часовых поясов. Некоторые считали, что в результате работы McKinsey получился эквивалент верблюда - "лошадь, созданная комитетом". "В итоге получилась мешанина из структуры, которая была ничуть не лучше той, что у нас уже была", - вспоминал один человек, знакомый с работой McKinsey. Тем не менее, пять версий различных предложений ходили туда-сюда по Атлантике. Стив вспоминал: "Все эти вещи разрабатывались комитетами, с этим комитетом и тем комитетом. Мишель все еще руководил всем этим, что было полным безумием, учитывая то, что мы видели в Нью-Йорке. Мы понимали, как работает это место, и это было бы полной противоположностью тому, как Джек Уэлч говорил нам, как управлять чем-то. Полная противоположность. Это было абсолютно бессмысленно". Но, продолжил он, "некоторые европейцы хотели, чтобы все осталось как есть, потому что знали: если мы что-то изменим, они окажутся еще ниже на тотемном столбе из Нью-Йорка". Пока циркулировали различные проекты, Мишель говорил Стиву, что он может смириться с изменениями, но сомневался, что это смогут сделать французы или англичане. Мишель сказал, что предложение провалится не из-за него, а из-за европейцев. Они ходят по кругу.

В первую неделю ноября 1998 года в Париже состоялось плановое совещание Lazard Partners, холдинговой компании трех фирм. Встреча началась с ужина 5 ноября в особняке Мишеля на улице Сен-Гийом. Поскольку на эти ежеквартальные встречи приглашались жены, Морин сопровождала Стива на ужин в Париж. Она вернулась в Нью-Йорк на следующее утро, как раз когда началась встреча в перегретом конференц-зале в неприметном парижском офисе Lazard по адресу 121 Boulevard Haussmann. На следующее утро, в пятницу, Стив пришел на встречу в 10:00, испытывая двойственные чувства по поводу того, удастся ли этой раздробленной группе договориться о таком сложном и важном деле, как полномасштабное слияние.

Кроме того, он быстро приходил к выводу, что его карьера в Lazard близится к логическому завершению, о чем они с Морин уже говорили. Разочарование от работы - учитывая железную хватку Мишеля и его нежелание меняться - просто изматывало его. Поэтому он не ожидал ничего хорошего, когда Мишель начал совещание с того, что обошел комнату, собирая комментарии по поводу проекта предложения. Пока другие говорили о том, как, по их мнению, должно происходить слияние, Стив делал пометки в лежащем перед ним бюллетене. Он хотел говорить последним и чувствовал, что Мишель тоже этого хочет. Когда Мишель обратился к нему в самом конце, у него не было заготовленных слов, но его внезапно захлестнули эмоции. По общему признанию, он выступил со страстной "евангельской" мольбой за слияние, за то, чтобы сделать его "правильно" и не поддаваться на различные непрактичные компромиссы, на которые пошла McKinsey. "Мы должны были стать одной фирмой", - объяснил Стив. "У нас должно быть одно направление, и мы действительно не могли вести эту войну со связанными за спиной руками. Есть только один правильный путь, и мы все должны уважать друг друга". После того как он закончил свои комментарии, все посмотрели на него и, по словам одного из участников, сказали: "Вы правы, почему бы вам просто не сделать это? А мы должны заняться этим".

Стив был в восторге от такого поворота событий и возможности преобразить фирму. Через несколько секунд, когда все уже покидали душный конференц-зал, Мишель отозвал Стива в сторону и провел в свой скудный кабинет. Там стояла кушетка, бесценная картина Вюйара, изображающая его деда, и письменный стол, на котором ничего не было. Мишель заговорил. Подражая французскому акценту, Стив вспомнил его точные слова: "Послушайте, у меня только два вопроса. Первый: что вы будете делать с мистером Вереем? Потому что в Париже не было никого, кто мог бы им управлять. Бруно [Роже] не хотел им управлять, он был уже староват, а молодые ребята были еще не готовы. Это было наше преимущество. Проблема была в Верее. И он сказал: "Знаете, что бы вы ни решили, вам стоит подумать о мистере Верее. Он хороший парень. Если вы унизите его, он уйдет. Вы должны найти для него место". Я сказал: "Я все это понимаю. А что во вторую очередь? И он сказал: "Я! Знаешь, я думаю, что могу быть полезен", и я сказал: "Конечно, можешь, и я хочу, чтобы ты был полезен"".

Несмотря на предчувствие этой странной встречи с Мишелем, Стив пребывал в эйфории. Он позвонил Морин и рассказал ей о случившемся, а также о том, что теперь, похоже, он может завершить свою карьеру в Lazard. С новыми силами он немедленно приступил к разработке шестой версии "Концепции управления". Я сказал себе: "Если бы я начинал с нуля и хотел сделать все правильно, что бы я сделал?" Он работал все выходные, отправляя версии туда и обратно Салли Ренналл-Монтес, своей помощнице, указывая ей, как следует переделать и переписать предыдущий, неудовлетворительный проект номер пять. В революционном проекте Стива старое партнерское соглашение Lazard должно было быть отменено вместе с абсолютной властью Мишеля, а на его месте должна была быть создана более традиционная структура корпоративного управления. Это было бы не что иное, как демократизация Lazard.

"Я устроил все так, что партнеры фактически выбирали совет директоров, а совет выбирал генерального директора", - говорит Стив. "Совет директоров также мог уволить генерального директора, и в совете директоров работали в основном партнеры. Я всегда был готов жить или умереть в соответствии с пожеланиями партнеров. Это предложение, по сути, закрепляло это обязательство и говорило, что если партнеры недовольны, они могут выгнать тебя с острова". Однако вместо обычного совета директоров в новой объединенной Lazard Group должен был появиться наблюдательный совет из двенадцати человек, который собирался дважды в год и состоял из трех "капиталистов" (фактических владельцев акций Lazard, например, Мишеля, его сестры и Пирсона) и девяти "рабочих партнеров". Мишель должен был стать первым председателем наблюдательного совета на первоначальный пятилетний срок. Совет должен был обладать огромным количеством полномочий, в том числе правом нанимать и увольнять генерального директора, а также утверждать сделки по продаже, слиянию или первичному размещению акций компании. Однако в течение первых пяти лет председательства Мишеля у него будет одностороннее право наложить вето на такое событие.

По замыслу Стива, в компании также должен был существовать комитет по управлению, состоящий из девяти человек, который собирался бы еженедельно и возглавлялся генеральным директором. Комитет по управлению принимал бы все решения о вознаграждении, а также все решения о продвижении, найме и увольнении. Первоначальными должностными лицами Lazard Group будут Мишель, председатель совета директоров, Стив, президент и генеральный директор, а также Эйг, Гуллквист, Меццакаппа, Верей и Брэггиотти. Стив ожидал официального объявления о соглашении по слиянию трех домов к Рождеству 1998 года и определил начало нового тысячелетия как "целевую дату для полной реализации". В воскресенье он разослал пересмотренные условия соглашения соответствующим сторонам.

К письму существующему нью-йоркскому комитету управления он приложил сопроводительную записку, в которой изложил некоторые свои соображения по поводу нового предложения. "Организация, описанная в прилагаемом техническом задании, призвана устранить нынешнюю неадекватность Lazard Group для ответа на конкурентную угрозу, с которой она сталкивается", - разоблачительно написал он. Масштабы предлагаемого размывания исторических полномочий Мишеля теперь стали очевидны.

Предательство было быстрым. Настолько стремительным, что Стив даже не ожидал его увидеть. В понедельник утром Мишель попросил парижского партнера Бруно Роже позвонить Стиву в его нью-йоркский офис. Роже, которого Стив назвал "очень талантливым банкиром, который явно считал Мишеля своим самым важным клиентом", с самого начала разговора жаловался на многие аспекты договора. Вместе со звонком Роджер отправил Стиву по факсу список возражений. "Мишель прочитал предложение, - вспоминает Стив, - и понял, что оно оттесняет его на второй план. Он назвал Бруно все причины, почему это плохая идея, и сказал Бруно позвонить мне, как бы "в Париж", и рассказать, почему это плохая идея". Конечно, во время телефонного разговора со Стивом Роджер сыграл все начистоту. Только позже Стив узнал правду о случившемся от Брэггиотти, который сказал ему, что Мишель "торпедировал его" и привлек Роджера в качестве своего посланника.

В тот самый момент Стив понял, что и в Lazard для него все кончено. И ясность, и разочарование были полными. "Я думаю, Мишель балансировал между двумя вещами", - сказал Стив позже. "Что было правильно для фирмы и что было правильно для него. Проблема заключалась в том, что то, что было правильно для него, неизменно побеждало. Хотя я думаю, что он знал, что мы должны сделать что-то подобное, он никогда не был готов. Этот момент окончательно обнажил его, потому что до этого момента он говорил: "Я бы оценил это" или "Я не против, но французы никогда с этим не смирятся, а британцы не смирятся". Итак, мы отправились на эту встречу, и все, за исключением Верея, который вел себя на ней очень тихо, сказали: "Отлично". Теперь Мишелю пришлось фактически выйти из шкафа и сказать: "Ладно, дело во мне. Дело не в англичанах. Дело не во французах. Дело во мне". Один из старших партнеров добавил, что, по его мнению, Мишель не хотел, чтобы у Стива было еще хоть немного власти. "Вот почему он позвонил Бруно, - сказал он.

Другой партнер недоверчиво вспоминал: "Мишель продиктовал факс Бруно, а Бруно его отправил. Он даже не отрицает этого. И это в корне погубило сделку". Дэймон Меццакаппа, близкий соратник Стива, вспоминал, как они со Стивом были взволнованы после парижской встречи. Меццакаппа, который уже сообщил нескольким людям, что подумывает об уходе из фирмы, сказал Стиву, что изменит курс и останется работать под руководством Стива. "Мы были в восторге, потому что я думаю, что мы могли бы объединить фирмы и управлять ими очень эффективно", - сказал он. "Потенциал был просто огромен". Но после того как он узнал о звонке Роджера, "все развалилось, и это был конец".

В свою очередь, Верей был не слишком рад такому повороту событий в пятницу утром в Париже. Он был не менее амбициозен, чем Стив. Он возглавлял Lazard Brothers почти десять лет и помог возродить компанию, наняв ряд талантливых банкиров и подстегнув их к большим достижениям. Ему платили не так хорошо, как Стиву - отчасти из-за того, что в Лондоне в 1996 году зарплата была вдвое меньше, чем в Нью-Йорке, Верей получал 3,5 миллиона долларов, тогда как Стив - около 9 миллионов долларов, - но он любил консультировать руководителей компаний. Он до сих пор с гордостью вспоминает тот день, когда в октябре 1997 года газета New York Times сообщила, что Lazard Brothers участвовала в пяти из шести крупных слияний, объявленных в Европе в тот день. Верей и Стив были, по словам Стива, "дружескими соперниками". Откровенно говоря, Верей тоже хотел получить должность генерального директора Lazard, хотя и не был заинтересован в переезде в Нью-Йорк, где фирма находилась со времен Второй мировой войны. Он питал слабую надежду, что Мишель рассмотрит возможность позволить ему управлять фирмой из Лондона. Верей с некоторым презрением относился к американоцентричному мышлению Стива, его явному незнанию истории фирмы и непониманию внешних сил, вращающихся вокруг двух европейских домов.

В Лондоне Pearson, британский издательский конгломерат, рассматривал возможность продажи своей доли в Lazard по крайней мере с тех пор, как техасец Марджори Скардино стал генеральным директором в январе 1997 года. Слухи вновь разгорелись в мае 1998 года, после того как Pearson приобрел за 4,6 миллиарда долларов образовательный издательский бизнес Simon & Schuster. Разговоры между Мишелем и Скардино о продаже уже шли полным ходом к ноябрьской встрече в Париже в 1998 году. Верей, который входил в совет директоров Pearson, считал, что Стив не учел, как Скардино отреагирует на его предложение о слиянии. Кроме того, существовал ряд взаимосвязанных французских холдинговых компаний - одни государственные, другие частные, все со смешными названиями, - которые владели частью доли Мишеля (и других) в Lazard. Верей считал, что Стив не понимал, как эти холдинговые компании должны быть интегрированы в общую картину. Однако встреча в Париже и консенсус, сложившийся вокруг Стива в то утро, развеяли надежды Верея. Но еще до того, как сам Верей начал пытаться исправить ситуацию с "путчем Раттнера", как он его называл, Мишель уже нанес контрудар.

Вспоминая этот неожиданный поворот событий, Стив вполне понимает запутанную, хотя и кристально чистую логику Мишеля. "В тот момент он хотел, чтобы я ушел, - говорит Стив, - потому что та встреча - не хочу показаться нескромным - но та встреча в той комнате в Париже была похожа на Французскую революцию".

Мишель впервые увидел во мне человека, способного сплотить войска не только в Нью-Йорке, что он уже видел, но и в глобальном масштабе, что было для него опасно. В тот момент не имело значения, сколько прибыли я приношу. Для Мишеля контроль над фирмой был важнее, чем ее успех. Он не стал меня увольнять, но его пугало, что может случиться, если я все еще буду метаться". Когда Феликса не стало, Мишель был единственным человеком в фирме, который мог остановить Стива. И он это сделал.

Стив не подал в отставку в тот момент и даже не ушел с поста заместителя генерального директора, потому что и он, и Мишель были обеспокоены тем, как отреагируют профессионалы в Нью-Йорке. "Он не хотел, чтобы я уходил, потому что знал, что в Нью-Йорке меня очень поддерживают", - говорит Стив. "Он боялся, что Нью-Йорк распадется, если я уеду". Кроме того, хотя он знал, что его "демократическое" предложение о слиянии фирм провалилось, необходимость слияния не уменьшилась ни на йоту, и он считал, что сможет повлиять на возможное - и неизбежное - слияние, если останется на своем месте еще какое-то время. "Я чувствовал, что для всех заинтересованных сторон важно, чтобы я сделал все возможное для счастливого разрешения ситуации", - сказал он. Но на самом деле в руководстве Стива в течение следующих шести с лишним месяцев чувствовалась некоторая неуверенность.

Например, в марте 1999 года он организовал один из первых ужинов для нью-йоркских партнеров в отеле Four Seasons. Якобы ужин был устроен для того, чтобы чествовать горстку новых партнеров. Но когда Стив поднялся, чтобы произнести речь "очень от души", его слова, хотя и вдохновляющие, прозвучали как лебединая песня. "Почти два года назад мы вместе отправились в большое приключение, чтобы проверить, сможем ли мы успешно пережить некоторые довольно фундаментальные изменения в нашей фирме", - сказал он. Изменения, по его словам, не были связаны ни с бизнес-стратегией, ни с корпоративной структурой, ни с Мишелем ("которому я благодарен за готовность, которую он проявил, чтобы позволить этому эксперименту продолжаться, хотя временами, я уверен, он сомневался"). Скорее, сказал он своим партнерам, его цель - пересмотреть отношения партнеров друг с другом и с фирмой. "Наше большое приключение заключается в том, чтобы начать формировать истинное партнерство между людьми в этой комнате", - сказал он. "Истинное партнерство подразумевает коллегиальное и уважительное отношение друг к другу. Настоящее партнерство подразумевает тесное сотрудничество при осознании того, что координация и объединение усилий, где это необходимо, могут сделать целое больше, чем сумма частей".

Он продолжал в том же духе еще немного, не ставя себе в заслугу успехи фирмы за предыдущие два года, выражая особую благодарность членам комитета по управлению и осыпая комплиментами талантливых рядовых сотрудников. "Я благодарен всем вам, - сказал он в заключение, - и я знаю, что многие талантливые коллеги, которые не входят в эту группу, но в будущем унаследуют от нас эту фирму, также должны быть вам очень благодарны. Работая вместе, все мы - более 1000 мужчин и женщин Lazard Freres NY - сможем привести эту фирму к еще большим высотам в будущем". Это был Стив в своем лучшем проявлении.

В течение всей ранней и поздней весны 1999 года Стив продолжал участвовать в дискуссиях о том, как объединить фирмы. В апреле произошел всплеск безрезультатной деятельности. А на вторую неделю мая была назначена встреча в роскошном парижском отеле Bristol, рядом с резиденцией американского посла. "Моя последняя попытка добиться чего-то путного", - сказал Стив. Но "проект № 9.2" мало чем отличался от того, что Стив предложил в ноябре предыдущего года, за тем лишь исключением, что председателем совета директоров и генеральным директором объединенной фирмы на первоначальный шестилетний срок станет Мишель, а не Стив или Верей.

Но Мишель не одобрил даже это предложение, и Стиву не удалось заручиться поддержкой ни Верея, ни Роджера во время встречи в "Бристоле". "У Мишеля был план слияния фирм в виде безголового монстра", - говорит Стив. "Он хотел сделать много вещей, которые я считал неправильными. Я сказал: "Слушай, если ты хочешь это сделать, то все в порядке, но я не хочу в этом участвовать. Я думаю, что проделал достаточно хорошую работу в Нью-Йорке, и я думаю, что смогу сделать это. Я счастлив быть частью чего-то, что имеет смысл, но это не имеет никакого смысла". Я был измотан после двух лет битья головой о стену".

К несчастью, если что, головная боль Стива должна была стать - потенциально - намного хуже. По указанию SEC прокуратура США в Атланте как раз в этот момент решала, предъявлять ли Lazard обвинения в ее роли в так называемых скандалах с муниципальным финансированием, которые правительство расследовало с декабря 1993 года, когда новости о поведении Марка Фербера в Массачусетсе впервые побудили Майкла Лиссака, банкира Smith Barney, позвонить в прокуратуру США и рассказать о более крупном, скрытом скандале. Если бы Lazard предъявили обвинения, фирма, скорее всего, вышла бы из бизнеса, как это быстро сделала Arthur Andersen после того, как в марте 2002 года ей были предъявлены обвинения в уничтожении файлов, связанных с крахом Enron. Мишель, безусловно, опасался, что это вполне реально, и передал этот страх своим партнерам.

Это был еще один из тех чрезвычайно серьезных моментов в истории Lazard. "Это как землетрясения в Калифорнии", - пояснил Лумис. Компании нужно было убедить прокуроров в Атланте, что действия нескольких банкиров из отдела муниципальных финансов были единичными случаями и не свидетельствовали о модели поведения всей фирмы, которая могла бы привести к применению закона RICO. Чтобы решить эту важнейшую задачу, Стив, Мишель, Лумис и Норм Эйг вылетели в Атланту для встречи с американскими прокурорами. Перед встречей с прокурорами Мишель остался один в одном номере, а его партнеры - в другом. В какой-то момент Мишель позвал Стива в свой номер, оставив остальных собираться с мыслями и пытаться сохранять спокойствие. Команда Lazard в полном составе встречалась с прокурорами в течение нескольких часов. "Это было, безусловно, сложно", - вспоминает Лумис. "Вы имеете дело с циничной, по понятным причинам циничной, жесткой аудиторией", - объяснил он. Чудесным образом, когда Стив и Билл - почти все - рассказали прокурорам об истории фирмы, ее ценностях и о том, как она ведет дела, прокуроров удалось постепенно переубедить. Lazard избежала предъявления обвинений и быстро согласилась на очередное урегулирование - четвертое и последнее - в десятилетнем скандале, который захлестнул фирму и в итоге обошелся ее партнерам в 100 миллионов долларов в виде штрафов и судебных издержек.

22 апреля 1999 года SEC объявила об урегулировании спора с Lazard, согласно которому компания выплатит еще 11 миллионов долларов штрафа, из которых 7,5 миллионов долларов будут выплачены Казначейству США, а 3,5 миллиона долларов - пяти муниципальным эмитентам, включая города Сиэтл, Питтсбург и Индианаполис, которые выпустили через Lazard ценные бумаги с неверной ценой. Урегулирование с Lazard стало "первым комплексным решением федерального правительства с крупной фирмой на Уолл-стрит", связанным с "сжиганием доходности". В итоге Комиссия по ценным бумагам и биржам США заключила мировое соглашение с двадцатью одной фирмой Уолл-стрит на сумму 171 миллион долларов в связи со скандалами, связанными со сжиганием доходности. Для компании это был очень сложный момент. Лумис сказал, что Lazard была на волосок от предъявления обвинений. Стив был менее уверен в том, насколько близко фирма подошла к обвинению. "Весь этот эпизод с муниципалитетами укрепил мою уверенность в том, что традиционный способ управления или неуправления бизнесом Lazard не может продолжаться", - сказал Стив.

Мишель был крайне расстроен. На самом деле из всех многочисленных скандалов, одолевавших фирму на протяжении многих лет, муниципальный скандал задел его сильнее всего, хотя он сам во многом виноват, поскольку люди, руководившие отделом, подчинялись ему. "Мне было очень, очень больно, потому что была группа людей, которые считали, что это единственный способ ведения бизнеса", - говорит он. "И очевидно, что это было не так. Это было просто плохо. И то, что от имени фирмы практиковалось "неподобающее поведение", лично для меня очень, очень обидно и неприятно. В фирме на это смотрели разные люди. Это не для того, чтобы оправдать себя, потому что я чувствую свою ответственность. Но это была одна из областей, на которую я не обращал особого внимания, по понятным причинам. Муниципальная сфера очень близка к местной политической жизни в Соединенных Штатах. Я не американец, я в ней не участвую".

Мишель перечислил людей, помимо Фербера и Пуарье, которые, по его мнению, несут самую прямую ответственность за случившееся: Дель Гидиче - "нанятый Феликсом", Меццакаппа, который "присматривал за этим отделом", и давние партнеры по муниципалитету, тем самым перекладывая вину за фиаско на всех. "Этот случай меня действительно задел", - сказал он. "Это было серьезно. Мы могли... Я имею в виду, если фирме предъявляют обвинение, это конец для нее". По его словам, когда скандал только разразился, он хотел пойти по пути признания правонарушений и передачи ответственных лиц из фирмы - идея, очень похожая на ту, что Лумис рекомендовал в сентябре 1993 года. Когда я впервые узнал о муниципальной проблеме, я помню, как в пятницу во время выходных позвонил юристам, которых мы выбрали, и сказал: "Почему бы нам не сказать, что мы поступили неправильно? Почему бы нам просто не сказать: "Послушайте, некоторые люди, работающие в этой фирме, поступили неправильно". И если вы считаете... мистер клиент... что вы пострадали, мы готовы с вами договориться". ' И этот адвокат сказал: "Вам, должно быть, мерещится. Так не делается. Вы не можете так поступить". Что интересно. Это интересно, потому что показывает, что это полностью искусственный опыт. Им пришлось заткнуть меня. Я все время был готов сказать: "Мы ошибались"".

К этому времени, что неудивительно, Стив был готов отказаться от должности заместителя генерального директора. Он поговорил с Лумисом, который, несмотря на годы самоизгнания, был единственным логичным человеком в Нью-Йорке, способным стать преемником Стива, учитывая все уходы высокопоставленных партнеров в течение предыдущих двух лет. После совместного обеда 23 апреля, на следующий день после того, как фирма уладила скандал со сжиганием доходности, Стив написал Биллу: "После нашего обеда я не мог не почувствовать себя лучше в отношениях между тобой и мной. Мне очень приятно осознавать, что независимо от того, что еще произойдет, между нами установилось прочное чувство взаимного уважения и привязанности. И независимо от того, чем все это закончится, я буду продолжать делать все возможное, чтобы поддержать ваши усилия". Стив размышлял о том, когда ему уйти с поста заместителя генерального директора. Каким-то образом Лумис убедил его пока не отказываться от работы.

Однако уже через несколько недель Стив сказал Лумису: "Забудь об этом". После праздника Дня поминовения началась сумасшедшая беготня, чтобы в очередной раз разрешить кризис управления в Нью-Йорке. 7 июня фирма была готова объяснить изменения. Мишель объявил, что с 1 сентября Стив "решил отойти от своих обязанностей" заместителя генерального директора в Нью-Йорке и стать заместителем председателя совета директоров, и что его заменил Билл Лумис, феникс. Мишель также объявил, что три дома Lazard намерены "объединиться как глобальная сила в инвестиционно-банковской сфере", и этот процесс, по его словам, займет от шести до девяти месяцев. По сути, обсуждение слияния снова начиналось с нуля, но Мишель руководил его содержанием, а его партнеры знали, что любого, кто попытается ослабить авторитет Мишеля, ждет ссылка в Сибирь, о чем он никогда не говорил открыто. "Дэвид-Уилл или шоссе", - гласил заголовок одного из журналов.

Пресс-релиз содержал все обычные маскировочные ленты, скрывающие то, что произошло на самом деле, в той восхитительной манере, в которой это делают корпорации. "Мы бы предпочли, чтобы Стив остался на посту заместителя главного управляющего, но мы понимаем и уважаем его желание отойти от своих операционных обязанностей, поскольку мы начинаем следующий этап консолидации наших операций по всему миру", - объявила компания. "Эта смена руководства даст Стиву возможность остаться одним из самых высокопоставленных банкиров фирмы и в то же время заниматься своими интересами вне инвестиционно-банковской деятельности".

"Шаг назад" Стива и намерение фирм объединиться стали большой новостью. На протяжении 1990-х годов ни один инвестиционный банкир, за исключением, возможно, Феликса, не занимал столь расчетливо высокого общественного положения в США, как Стив. В продвижении собственной карьеры он придерживался такой же тактики, как и в консультировании клиента по поводу крупного слияния. На протяжении двух десятилетий он символизировал асимптотическое движение своего поколения к Уолл-стрит. Его карьерная траектория была почти вертикальной. Неужели теперь он внезапно стал плоским? Журнал The Economist, наполовину принадлежащий Pearson, сообщил, что объявление о слиянии было "поспешно обнародовано" Мишелем 7 июня "после утечки информации", но признал, что Мишель "давно мечтал об объединении трех фирм". В качестве небольшого предвосхищения Economist также предположил относительно своей материнской компании, что доля Pearson в Lazard Partners будет стоить от 350 до 400 миллионов фунтов стерлингов и может быть легко обменена на 7-процентную долю Мишеля в Pearson, которая стоит около 500 миллионов фунтов стерлингов. BusinessWeek сообщил, что "в очередной раз" Мишель "потерял выбранного преемника".

Но Мишель, как обычно, был настроен оптимистично. "Очень любопытно, когда небольшое внутреннее решение вызывает столько прессы", - сказал он. "У Lazard невероятно мощный бренд. Он действительно волшебный. Мы были своего рода раздражителем, потому что мы никогда по-настоящему не менялись. Вопрос [всегда] был в том, как вы можете конкурировать?" Мишель сказал, что, как обычно, извечный вопрос о том, кто станет его преемником, будет облегчен слиянием и в "ближайшие годы" будет прояснен. "С единой структурой гораздо проще найти генерального директора среди нас или председателя совета директоров, - сказал он, - чем если бы мы попытались заменить меня кем-то, кто должен управлять отдельными подразделениями. Я могу это делать, потому что я владелец".

Для многих молодых партнеров Lazard, которые вложили в Стива свои собственные большие амбиции для себя и для фирмы, его отказ от должности был подобен удару мячом по кишкам. "Было огромное количество людей - совсем не таких, как Мессье в Париже несколькими годами ранее, - которые считали, что управление Стива было настоящим глотком свежего воздуха", - заметил один из бывших партнеров. Но было и мнение, что Стив не справился с ролью лидера, потому что его мандат заключался в том, чтобы представить Мишелю, во что бы то ни стало, единый фронт перемен. "Все эти люди, которые пытались бороться с Мишелем по отдельности, пытаясь заставить Мишеля изменить свои взгляды, не сработали", - пояснил Луис Ринальдини в комментариях, отражающих эту точку зрения. "Я не думаю, что Мишель собирался измениться добровольно, потому что Мишель был очень умным человеком и обладал всей полнотой власти в соответствии со своим статусом старшего партнера в партнерском соглашении. Думаю, Мишель считал, что "это довольно забавно. Если бы я хотел измениться, я бы изменился, так почему мы это обсуждаем? Я не хочу меняться. Я хочу делать это так". По-моему, это совершенно ясно. И я думаю, что в этом смысле Мишель был неправ, но не обязательно обманывал.

"Так что говорить, - продолжал Ринальдини, - что бедный маленький Стив Рэттнер не смог с этим справиться, я не считаю справедливой оценкой..... Мишель знал, что он хотел делать, он делал то, что хотел, у него были все полномочия делать то, что он хотел, согласно партнерскому соглашению. Особенно в третий или четвертый раз, когда вы поняли, что он не собирается делать это самостоятельно. Это было похоже на Чарли Брауна и футбольный мяч. Когда Мишель в третий раз вытащил футбольный мяч, вы уже должны были догадаться, что он собирается сделать это и в следующий раз".

Стив признал, что некоторые аспекты этого аргумента имеют смысл. "Когда я впервые занялся банковским делом, у меня было 25 процентов инструментов, необходимых для выполнения этой работы. Я делал это не очень хорошо, но я не думаю, что кто-то мог сделать это в то время. Думаю, к тому времени, когда я стал заместителем генерального директора, у меня было, наверное, 50 процентов инструментов, необходимых для выполнения работы".

Мишель предположил, что они со Стивом не ладили. "Он не очень хорошо со мной общался", - сказал Мишель. "Я не думаю, что это моя вина. Я не говорю, что это его вина. Так бывает в жизни. Думаю, я действовал ему на нервы". Но Мишель также ясно видел, что видение Стива угрожает его авторитету. Он увидел это, когда в июне 1998 года Стив, возможно, вскользь, предложил Lazard рассмотреть возможность IPO, и он увидел это снова, в ноябре 1998 года, в душном парижском конференц-зале. Мишель считал, что Стив и его группа хотели в конечном итоге заставить фирму продаться. Один из друзей подвел итог размышлениям Мишеля, написав в Euromoney: "Мишель был прав, когда знал, что Стив хочет именно этого. Как только он увидел, что Стив именно этого и добивается, он решил, что Стив - его враг и он должен его убить, что он и сделал. Стив затеял драку и проиграл. Стив почувствовал, что у него есть возможность, подтянув за собой ребят, отобрать власть у Мишеля. Многие подстрекали его, видя возможность заработать большие деньги. Думаю, в их головах сидела мысль: "Если мы действительно хотим заработать здесь, нам нужно продавать эту штуку". Это было своего рода замешательство, потому что у Мишеля не было мотивации делать наиболее экономически целесообразные вещи, потому что он определенно не был и не является чисто экономическим человеком".

Стив согласился, что некоторые вещи он мог бы сделать по-другому, но не многие. Он отрицал, что стремился к прямой продаже фирмы. По его словам, его целью было просто привести фирму в соответствие с современными требованиями. И его сторонники в компании считают, что он именно так и поступил, пока Мишель не уничтожила его. "Оглядываясь назад, я, наверное, мог бы сделать кое-что, чтобы лучше с ним поладить, но я не уверен, что это действительно сработало бы. Как доказал Лумис, у вас есть только два варианта", - сказал он. "Ты был либо с партнерами, либо с Мишелем. Не было способа оказаться посередине и выжить. Я выбрал быть с партнерами".

ГЛАВА 17. "ОН ЗАЖЕГ ОГРОМНУЮ СИГАРУ И ПОЛЧАСА ПЫХТЕЛ ЕЮ НАМ В ЛИЦО".

Несмотря на то что до ухода Стива из Lazard оставалось девять месяцев, вечером 7 июня на пресс-конференции он выступил с "прощальным словом" перед импровизированным собранием сотрудников компании. Он сказал своим коллегам, что уходит "с большим сожалением о том, что меня не будет в этом кресле, чтобы закончить совместное путешествие". Он объяснил, что причины его ухода были "сложными" и "нелегко поддающимися описанию": это было желание найти более приемлемый баланс между работой и семьей и его профессиональная неудовлетворенность (хотя он никогда не критиковал Мишеля в открытую; на самом деле он приписал Мишелю заслугу в том, что тот сделал возможными "успехи последних двух лет"). Но в адрес Мишеля не обошлось без уколов и стрел. "Как, надеюсь, вы все чувствуете, - сказал он, - в течение последних двух лет мои амбиции были направлены не на себя, а исключительно на эту фирму. С тех пор как я занял эту должность, я ничего не просил для себя - ни большей компенсации, ни более высокого титула, ни публичного признания..... Я искал только инструменты для того, чтобы сделать эту фирму снова великой. Ища эти инструменты, я не извиняюсь за то, что хочу, чтобы мы побеждали - это бизнес не для тех, кто довольствуется вторым сортом". В заключение он выразил глубокую благодарность за новый и преобладающий дух партнерства и ясно дал понять, что хочет, чтобы его наследие оценивалось по успехам, которых добьется фирма, а не по злорадству, если после его ухода наступит "хаос". "Вы все мне так помогли, что, надеюсь, вы никогда не будете стесняться обращаться ко мне, если я смогу чем-то отплатить вам", - заключил он. "Я глубоко, глубоко благодарен вам и желаю вам всего самого лучшего в ближайшие годы. Я никогда не забуду время, проведенное вместе, и от всего сердца благодарю каждого из вас за возможность служить вам".

В течение следующих нескольких недель Стив разослал письмо "100 своим самым близким друзьям", в котором объяснил свое "объявление и будущие намерения". Отчасти его побудило к этому желание "пересадить". "Куда заведет меня моя одиссея, я, честно говоря, понятия не имею", - написал он, добавив, что у него не было никаких сроков в этом процессе или предвзятых мнений. "Но за последние несколько дней я получил множество интересных звонков, в том числе из таких мест, которые никогда бы не пришли мне в голову", - продолжил он. "Вполне возможно, что в итоге я займусь чем-то другим в коммерческом мире, хотя, возможно, и в предпринимательской сфере. Меня также привлекает мир некоммерческих организаций (причем жизнь в правительстве - далеко не единственный мой интерес и даже не самый убедительный)". Тем временем Стив, зарабатывающий теперь более 15 миллионов долларов в год, вернулся к заключению сделок. Он снова представлял интересы своего друга Брайана Робертса в компании Comcast, на этот раз в качестве утешительного приза за 9 миллиардов долларов в виде отдельных кабельных активов MediaOne Group, которую недавно купила AT&T, сорвав первоначальные попытки Comcast. Кроме того, он работал в CMP Media в ходе ее продажи United News & Media за 920 миллионов долларов. 1999 год стал для него одним из самых продуктивных.

Стив не был удивлен воскрешением Лумиса. "С точки зрения Мишеля это было абсолютно логично", - сказал он. "Он видел во мне угрозу, а в Билле - друга. Меньше всего ему хотелось, чтобы после того, что случилось со мной, там был кто-то еще, кто не был бы полностью ему предан". Билл считал, что у него есть только один клиент, и это был Мишель". Другие ветераны Lazard, однако, были не столь довольны. По словам одного из них, он был "потрясен", когда Мишель назначил Лумиса преемником Стива, потому что Лумис был для Мишеля всего лишь "человеком согласия", который "не был успешен ни в чем". Он жил какой-то необъяснимой очарованной жизнью". Непринужденная практичность Стива вновь уступила место загадочным и морализаторским проповедям Лумиса, изобилующим ссылками на давние голлистские взгляды Мишеля - теперь полностью принятые Лумисом - о том, что Lazard - это не просто особая фирма, это особая идея.

Первое из них прозвучало на встрече партнеров в июне того же года. "Lazard World - это продолжение идеи, которую я впервые увидел в 1978 году", - сказал он. "В том году Мишель подобрал обрывки франшизы Lazard, и у него появилось видение". По словам Лумиса, это видение помогло компании увеличить чистый доход с примерно 5 миллионов долларов в 1978 году до более чем 500 миллионов долларов в 1998 году по всему миру. В заключение он поблагодарил Стива и сказал: "Теперь все зависит от нас. И это может быть успешно и весело, со свободой быть не такими, как все. Мы можем сделать все, что угодно, как партнеры Lazard".

Мишель поручил Лумису завершить слияние трех домов по-мишельски и удовлетворить "династические амбиции" Мишеля, как не слишком любезно выразился один из партнеров. Но не для того, чтобы стать его преемником или даже генеральным директором фирмы. Как дождевик, Лумис, конечно, не мог заменить ни Феликса, ни Стива, хотя и был равен им в непостижимости. Однако он без сомнения выполнил бы поручение Мишеля. Лумис сообщил своим партнерам, что намерен не только проводить время с клиентами, но и посвятить большую часть своей энергии тому, чтобы слияние трех домов прошло успешно.

Логичным первым шагом на пути к слиянию трех домов с целью создания того, что Мишель любил называть "единой фирмой", было начать объединять, если это возможно, различные разрозненные доли собственности в Lazard, не принадлежащие Мишелю или партнерам Lazard. Не было смысла в том, чтобы третья сторона, в данном случае Pearson, могла помешать "династическим" планам Мишеля. Очевидным - и долгожданным - шагом стал выкуп у Pearson 50-процентной доли в Lazard Partners, которая превратилась в 50-процентную долю в Lazard Brothers, 7,6-процентную долю в Lazard Freres & Co. в Нью-Йорке и 8-процентную долю в Lazard Freres & Cie в Париже. Было время, когда многие партнеры Lazard считали, что Pearson в итоге купит всю Lazard. Но Скардино придерживалась противоположного мнения. Она хотела избавиться от лишних активов Pearson, чтобы сосредоточить компанию почти исключительно на издательском деле. Для банкиров Lazard ее расчет был прост. Она сказала им, что Pearson не будет мешать слиянию трех домов. Она просто хотела, чтобы доля Pearson в Lazard была куплена за полную стоимость. "В этот момент реальные деньги начали переводиться в другое русло, - говорит Верей.

В июне 1999 года, без лишней шумихи и через три дня после того, как Мишель сказал BusinessWeek, что надеется, что Пирсон "останется" владельцем партнерства Lazard, Lazard и Pearson объявили о сделке. После переговоров со Скардино в элегантной гостиной его квартиры на Пятой авеню, на диване, стоящем прямо под шедевром Пикассо "Женщина в дормике" 1932 года, Мишель через свой французский фонд прямых инвестиций Eurazeo договорился о покупке долей Пирсона в Lazard за первоначальную цену в PS410 миллионов, или $649 миллионов, наличными (позже цена была снижена до PS395 миллионов, или около $625 миллионов), плюс дивиденды в размере PS15 миллионов. Указывая через несколько лет на картину Пикассо, которая, по его мнению, сейчас стоит гораздо больше 10 миллионов долларов, он сказал о Скардино: "Все это время она говорила: "Слушай, если ты отдашь мне это, моя цена полностью изменится"". Цена, уплаченная Пирсону, считалась высокой, предполагала оценку всего Lazard примерно в 3,785 миллиарда долларов и навсегда стала известна как "цена Пирсона" - важный юридический ориентир для тех управляющих директоров, как активных, так и ограниченных, которые стремятся продать свои доли в Lazard частным образом, учитывая отсутствие публичного рынка акций компании. В то время парижский аналитик Credit Lyonnais оценил компанию в 5,1 миллиарда долларов, сравнив доходы Lazard с доходами конкурентов. Верей назвал переговоры с Pearson "довольно хорошим несчастьем, честно говоря". В рамках сделки он и Мишель согласились покинуть совет директоров Pearson.

В отличие от Андера, для которого искусство было частью декораций, Мишель испытывал и до сих пор испытывает сильную страсть к искусству и коллекционированию. Он, несомненно, унаследовал любовь к искусству от своего деда, если не его ежедневное принуждение к покупкам - в конце концов, цены на искусство сегодня значительно выше, чем восемьдесят лет назад, и даже человек с огромным состоянием Мишеля должен быть осторожен. "Дилеры очень быстро соображают, - объяснил он. "Когда они знают, что вас меньше на рынке, их навязчивость к вам резко снижается. Когда вы на рынке, оно резко возрастает". Мишель просто расцветает, когда появляется возможность рассказать о своей коллекции произведений искусства мирового класса, которая ежегодно попадает в список ARTnews как одна из двухсот лучших на планете. "Когда вы видите, как Мишель смотрит на картину или говорит о ней, это больше, чем просто знание", - объясняет арт-дилер Гай Вильденштейн. "Да, он обладает невероятными знаниями, но это не просто знания. Вы можете видеть, как он смотрит на картину - возможно, как, я бы сказал, как Роберт Паркер потягивает вино, понимаете? И он как бы наслаждается каждой минутой ..... Он способен купить что-то очень дорогое или что-то не очень дорогое, но просто потому, что ему это нравится. Но при этом он должен любить предмет. Он не покупает ради инвестиций. Он не покупает, потому что думает, что это модно. Он покупает не потому, что думает, что это произведет впечатление на его гостей. Он покупает, потому что любит. Это очень, очень важно".

Побывать в квартире Мишеля на Пятой авеню с видом на Центральный парк - все равно что оказаться в небольшом, эклектичном и идиосинкразическом частном музее. Здесь есть роскошные гобелены и пышные ковры. Встраиваемое освещение подчеркивает первоизданные экземпляры великих произведений французской литературы и малоизвестные предметы старины. Все подобрано с необычайной тщательностью и вниманием к деталям, как это могут делать только по-настоящему богатые люди. Здесь нет ничего лишнего - от серебряного хьюмидора, где он хранит свои кубинские сигары, до фамильного герба на обложках спичечных коробков. Мишель, конечно, скромно относится к своему пышному окружению. "Вы должны понять, что я не считаю себя коллекционером", - сказал он, когда мы начали осмотр той части его коллекции, которая находится в его квартире на Пятой авеню. "Я считаю себя любителем. Разница в том, что я стараюсь окружить себя вещами, которые считаю красивыми и которые мне нравятся, которые, на мой взгляд, сочетаются друг с другом и которые имеют самое разное происхождение, самые разные проявления искусства, главным образом потому, что они в какой-то мере возвышают ваш мыслительный процесс и ваши чувства. У меня есть два ключевых слова, это французские слова, и я не знаю, как они переводятся на английский: ликование и благодать. Это радость созидания и благодать, более религиозная по ощущениям, которая является чем-то, данным вам извне. Вот что я пытался сделать, и отчасти из-за обучения, отчасти из-за семьи, отчасти из-за моей работы с музеями у меня очень разнообразный вкус, что делает это более увлекательным, но и гораздо более трудным в некотором смысле".

Неудивительно, что, принимая решения, он редко обращается к сторонним консультантам при покупке произведений искусства. "Правильно это или нет, но я очень одинок в своем выборе", - объясняет он. "Это должно вызывать во мне эмоции, и я очень редко консультируюсь ..... Я могу быть совершенно неправ, но я уверен в своих ощущениях. Иногда я очень рад. Например, в Метрополитен" - где он стал членом совета директоров в 1984 году - "была прекрасная девственница средних лет, и я сказал [куратору]: "Это замечательно, но я не знаю, почему корона на ее голове меня немного беспокоит". Парень ответил: "Ну да, ее добавили в 1900 году". Мне было очень приятно, что интуитивно я чувствовал, что здесь что-то не совсем так".

Эмоции Мишеля никогда не бывают сильнее, чем когда он вспоминает о трагедиях, постигших коллекции произведений искусства его предков, в особенности коллекции его отца и деда, которые были разграблены нацистами. "Меня всегда очень впечатлял вкус моего деда", - говорит он. "Он был великим коллекционером. Поэтому время от времени я стараюсь выкупать вещи, принадлежавшие ему". Вот ослепительный кусок русского хрусталя 1932 года, который он приобрел у дилера, купившего его после смерти бабушки. Есть и древние вещи из степей Азии: лошадиное удила примерно 1500 года до н. э. из Луристана, что на западе Ирана, и шумерский памятный гвоздь 2800 года до н. э., который использовался при строительстве храма. На гвозде была записана история этого места. В музее хранится рисунок (когда-то принадлежавший его деду) с картины Фрагонара "Белый бык". Настоящая картина "Белый бык" также принадлежала его деду, а затем отцу. Когда Пьер умер, Мишель и его сестра унаследовали картину и передали ее в дар Лувру. "И когда я увидел рисунок, - объясняет Мишель, - я выкупил его". На картине Тулуз-Лотрека изображен француз, который был первым человеком во Франции, способным расшифровать клейма на французском серебре. Его дедушке, заядлому коллекционеру серебра, понравилась идея портрета такого человека, и он купил картину. Теперь она у Мишеля. Он также владеет частью обширной коллекции серебра своего деда, в частности очень редким сервизом эпохи Людовика XIV. Таких сервизов сохранилось очень мало, потому что большая часть французского серебра была переплавлена для финансирования многочисленных военных кампаний страны. Английская семья спасла именно этот сервиз от подобной участи. "Поэтому я думаю, что это единственный существующий серебряный сервиз эпохи Людовика XIV", - говорит он. В столовой также висят две картины Моне, принадлежавшие его деду. В спальне Мишеля висит удивительно жизнерадостная картина Фрагонара, на которой изображена молодая девушка, читающая любовное письмо. "Мне нравятся оптимистичные вещи", - объясняет Мишель. "Мне не нравится разрушительное искусство". Дед Мишеля владел картиной до тех пор, пока ее не купил Фриц Мангеймер, вероятно, примерно в то же время, когда он приобрел "Мыльные пузыри" Шардена. После смерти Мангеймера картина Фрагонара перешла к его жене. Мишель вежливо попросил Джейн Энгельгард продать ему картину, если она того пожелает. И она продала. Что касается "Мыльных пузырей", то сейчас они висят в Метрополитен-музее.

Хотя одним из явных направлений коллекционирования Мишеля являются его постоянные попытки собрать часть коллекции своего деда, другой темой, столь же очевидной, является его интерес к эротике. В его комнате, на стене над любимым замшевым диваном карамельного цвета, висит картина Пикассо "Женщина в дормие", изображающая обнаженную спящую женщину в стиле кубизма. Картина тонкая и элегантная. Он купил ее для себя. "Я добавил эту, на мой взгляд, необычную картину Пикассо, которая является чистым ликованием, - сказал он, - ликованием любви к женскому телу". Мишель считает, что "любовь к человеческому телу" - это один из столпов, на которых строилось западное искусство. "Это фантастика - иметь возможность представить тело и все его грани одновременно", - пояснил он об эволюции представления человеческого тела на протяжении всей истории искусства. Затем он указал на свое последнее приобретение - "потому что мои покупки резко сократились, так как я не зарабатываю денег", - сказал он, - небольшую картину Ингреса с изображением обнаженной женщины, размещенную точно на торцевом столике в его комнате между диваном и креслом. "Очень, очень очаровательно, а также относительно очень эротично", - сказал он об Ингресе. "У каждого из этих предметов, или у многих из них, есть своя история. Этот был сделан, вероятно, для турецкого парня, жившего в Париже и имевшего очень эротические наклонности. Именно у него была "Турецкая баня" Ингреса и знаменитая картина Курбе с изображением женского пола под названием "Происхождение мира", которая сейчас находится в парижском музее Орсэ. Он заказал эту картину, а позже она принадлежала Дега, что тоже интересно". Картины "Турецкая баня", которая сейчас находится в Лувре и которой когда-то владел его дед, и "Происхождение мира", несомненно, являются двумя самыми эротическими картинами во французском искусстве девятнадцатого века.

В спальне Мишеля и в раздевалке, расположенной прямо за ней, есть еще несколько примеров его интереса к эротике. Рядом с его кроватью висит картина Ватто. "Тоже ужасно очаровательно, потому что вы видите, что этот парень довольно агрессивно ухаживает за ней, положив руку ей на грудь, а она немного стесняется, но не настолько", - пояснил он. Не протестует, но немного стесняется". В то же время Ватто сделал обратную картину на заднем плане. Это девушка, положившая руку на парня. В этом есть таинственная атмосфера Ватто. Одна из вещей, которую я обожаю во французской живописи, - это то, что все женщины выглядят умными. В большинстве других стран нарисованные женщины выглядят глупо. Во Франции, особенно в восемнадцатом веке, они всегда выглядели яркими". В раздевалке, где он также смотрит телевизор, висит большая картина Бальтуса с изображением девочки-подростка. "На ней изображена молодая девушка, осознающая, что она становится уродливой, и именно так я ее описываю", - говорит он. "Конечно, это совсем не эротическая картина, да? Это пикантная картина". Рядом находится картина с явно возбужденным обнаженным мужчиной. "Это эротическая картина сюрреалиста, немца", - быстро сказал он, когда мы повернули обратно в гостиную.

Сочетание через месяц отстранения Стива и успешных переговоров Мишеля со Скардино стало очевидным - если у кого-то оставались сомнения, - что Мишель снова контролирует Lazard. Действительно, в рамках сделки с Пирсоном Мишель впервые изложил график своего ухода на пенсию: он останется генеральным директором Lazard до 2005 года, когда, в возрасте семидесяти трех лет, станет председателем совета директоров и назначит пока неизвестного преемника. "Как только вы начинаете думать об уходе на пенсию, вы уже можете быть на пенсии", - сказал он тогда Institutional Investor. "В то время, когда мы объединяем три фирмы, меня будет трудно заменить из-за моего знания того, как эти части сочетаются друг с другом".

После слияния, подчеркнул он, найти нового руководителя будет проще. "Это будет тот, кто подходит по мнению партнеров", - сказал он. Но, несмотря на браваду о собственной значимости, он продолжал метаться в поисках следующего Великого человека, даже сейчас, по слухам, обращаясь к Феликсу и прося его вернуться в фирму в качестве старшего государственного деятеля. "Мы с Мишелем старые друзья, и я желаю ему удачи, но эта тема никогда не поднималась", - сказал посол в интервью Institutional Investor. Но это было неправдой. Мишель и Феликс не раз говорили в резиденции посла о возвращении Феликса в компанию. Мишель продолжал предлагать Феликсу вернуться в наблюдательный совет, роль которого Феликс считал оскорбительной. Он отказался от уговоров Мишеля.

Тем временем партнеры фирмы начали беспокоиться о том, как будет происходить слияние. Особенно в Нью-Йорке их беспокоило то, что десятистраничный план предлагаемого слияния не прояснял, как будет распределяться прибыль по всему миру. "В Нью-Йорке царит абсолютный ужас по поводу сохранения вознаграждения", - пояснил один из партнеров. Но Мишель сказал: "Я не думаю, что найдется хоть один партнер, который не рассматривал бы это как большой шаг вперед". А Лумис призвал своих партнеров расслабиться и позволить деталям появиться со временем. "Не решать эту проблему было бы самоубийством для партнерства", - сказал он.

Наконец, как это бывает в тройках, возникла самая устойчивая угроза - извне Lazard и, похоже, вне контроля даже спрута Мишеля. Тихо и с помощью давнего партнера Lazard Антуана Бернхайма, которого называли "Феликсом Франции", французский предприниматель и инвестор Винсент Боллоре, которому тогда было сорок семь лет, начал в конце весны 1999 года (как раз в то время, когда сделка с Pearson была завершена и о ней было объявлено) приобретать большую долю в Rue Imperiale de Lyon, одной из четырех публично торгуемых французских холдинговых компаний, которые Мишель и некоторые из его французских партнеров создали за эти годы и которые, в свою очередь, владели долями в Lazard. Нападение Боллоре на уютную схему владения Мишеля, которая не разглашалась публично более года, ужасно осложнило ситуацию для него и для его контроля над Lazard. "Он заперт в своем характере и своей легенде", - сказал Боллоре, нацелившись на своего врага. "Возможно, в будущем его группе придется решать проблемы". Одна из лондонских газет описала эту битву как "нечто похожее на то, как городской совет Рима выдает ордер на снос Ватикана".

Боллоре был - и остается - французским эквивалентом корпоративного рейдера образца 1980-х годов, но, в отличие от большинства рейдеров, он также контролирует свою собственную корпоративную империю. Косвенные инвестиции в Lazard были лишь одной из нескольких инвестиций, которые Бернхайм рекомендовал Боллоре сделать в европейские частные инвестиционные банки, другие - в Rothschild и Mediobanca. По всей видимости, Бернхайм поощрял Боллоре в его деятельности, поскольку чувствовал себя оскорбленным тем, что Мишель не встал на его защиту, когда Mediobanca сместила его с поста председателя совета директоров итальянского страховщика Generali в апреле 1999 года, а также потому, что ему не понравилось, что Мишель не признал его вклад в развитие фирмы на вечеринке в честь 150-летия в музее Метрополитен в июне 1998 года. Со своей стороны, Мишель отрицал наличие каких-либо разногласий с Бернхеймом. "Это правда, что месье Бернгейм любит месье Боллоре и близок к нему", - сказал он в интервью лондонской газете в ноябре 2000 года. "При этом Антуан Бернхайм был абсолютно верен фирме и мне".

Беспрецедентная ставка Боллоре на перетряску холдинговых компаний Lazard летом 1999 года, во-первых, была вызвана желанием заработать много денег. Он посчитал, что цена акций холдинговых компаний оценивает Lazard с невероятным 75-процентным дисконтом к балансовой стоимости - арбитражная возможность высшего класса. В качестве второстепенного вопроса Боллоре обратил внимание на сложное корпоративное управление Lazard, как и в случае с инвестициями в Mediobanca и Rothschild: по мере развития и становления Европейского общего рынка правила, касающиеся корпоративной собственности, будут все больше напоминать гораздо более простую парадигму в Соединенных Штатах. Немногие корпоративные структуры были более запутанными, чем у Lazard, и, покупая корпоративную структуру, которая напоминала деревянные русские матрешки, он намеревался стать катализатором перемен. Его первое желание - получить огромную прибыль на этих акциях - будет достигнуто, как он надеялся, отчасти за счет того, что он станет настолько надоедливым для Мишеля, что старшему мужчине, как и положено, придется придумать, как заставить его уйти.

Это были умные ставки, поскольку именно так и произошло. Заплатив около 300 миллионов евро, Боллоре со временем приобрел 31-процентную долю в Rue Imperiale, которая косвенно владела правом на 15,8 процента прибыли Lazard. Но, как оказалось, за несколько лет до того, как Боллоре сделал свои инвестиции в Rue Imperiale, у Джона Вуда, еще более умного англичанина, отвечавшего за собственный трейдинг в Union Bank of Switzerland, возникла точно такая же идея - купить акции публично торгуемых холдинговых компаний Lazard. "Мишель Давид-Вейль и его дружки годами сдерживали развитие корпоративной Франции", - говорит Вуд. "Они действительно ужасные, эгоистичные люди, которые не дадут денег человеку, чтобы купить буханку хлеба". В результате UBS, который молчал о своих инвестициях в Lazard до появления Боллоре, стал владельцем значительных долей в трех холдинговых компаниях Lazard. Вуд сказал, что Боллоре - "очень интересный персонаж, и он, безусловно, поддерживает концепцию того, что мы пытаемся сделать". Вуд начал настойчиво добиваться от Мишеля, чтобы тот сделал что-то для упорядочения структуры, либо объединил некоторые компании, либо выкупил акции. Он был в крестовом походе. "У нас, можно сказать, миссия - добиться того, чтобы все аномалии, которые есть в Европе, просто исчезли, а акционеры получили справедливую цену", - сказал Вуд в интервью Forbes.

Со своей стороны, Боллоре начал покупать акции Eurafrance, другой холдинговой компании, в дополнение к тем, которыми он уже владел в Rue Imperiale. Чувствуя себя осажденным, Мишель пригласил Боллоре в Су-ле-Вент и сказал ему, чтобы тот немедленно продал свои акции, поскольку они являются плохим вложением. Более чем раздраженный, Мишель также добавил десять лет к соглашению о голосовании между ним и четырьмя семьями-основателями Lazard через Societe Civile Haussmann Percier, другую частную холдинговую компанию. "Меня не впечатляют соглашения", - сказал Боллоре. "Соглашение можно нарушить". Не испугавшись Мишеля, Боллоре почувствовал дополнительные возможности и купил еще больше акций Rue Imperiale. Он отметил, что намерен "развалить империю Lazard и продать ее части тому, кто больше заплатит".

Летом 2000 года Мишель встретился с некоторыми институциональными инвесторами. "Он был бесполезен и невероятно высокомерен", - сказал Forbes один из присутствовавших на встрече в сентябре 2000 года. "Он зажег огромную сигару и пыхтел ею перед нашим лицом в течение получаса. Он действительно отмахнулся от нас как от совершенно неважных - а ведь мы были крупными акционерами его компаний на протяжении многих лет". Мишель также написал личное письмо Марселю Оспелю, председателю совета директоров UBS, в котором жаловался на Вуда и просил его утихомирить трейдера. Оспел отказался прислушаться к предложению Мишеля. Софи Л'Хелиас, известный французский активист-акционер, клиенты которого владеют акциями холдинговых компаний Lazard, прямо заявила Forbes: "Империя управляется нечестно и несправедливо. Дэвид-Уэйл и его приспешники используют холдинговые компании для обогащения партнеров за счет акционеров".

В ноябре 2000 года Мишель, под давлением необходимости решить вопрос с Боллоре, снова вызвал его, на этот раз на завтрак в Париже. "Он был не очень доволен", - говорит Боллоре о встрече с Мишелем. "То, что я мог осмелиться купить эти акции, было для него невероятно". На завтраке Мишель обсуждал с Боллоре план слияния Eurafrance с Azeo, еще одной холдинговой компанией Lazard, для создания Eurazeo (что и произошло). По мнению Мишеля, на завтраке, который он посетил по предложению Бернхайма, "Боллоре купил акции, что, безусловно, было его правом. Он купил довольно много акций и при этом не имел никаких контактов ни со мной, ни с руководством Rue Imperiale".

Померившись силами с Боллоре и осознав собственную слабость, Мишель обратился к друзьям из французского истеблишмента, чтобы те помогли ему решить вопрос. Во-первых, Eurafrance предложила выкупить Azeo по цене 90 евро за акцию, что почти вдвое выше цены, по которой Azeo торговалась годом ранее. Во-вторых, Мишель связался с огромным французским банком Credit Agricole, с которым Lazard через Эдуарда Стерна создал CALFP, совместное предприятие по деривативам. В результате акта, который некоторые назвали "гринмейлом", по настоянию Мишеля Credit Agricole выкупил у Боллоре пакет акций Rue Imperiale в конце ноября 2000 года за 595 миллионов евро, что составило для рейдера прибыль почти в 290 миллионов евро за восемнадцать месяцев. Избавившись от Боллоре, "Мишель совершил замечательный переворот", - признался его партнер Адриан Эванс. Другие же высоко оценили смекалку Боллоре. "Гений - это тот, кто знает, как воспользоваться возможностью", - сказал Бернхейм о своем клиенте. Сам Боллоре добавил: "Скажем, до моего появления никто не осмеливался вести себя так грубо с Дэвидом Уэйлом". В свою очередь, Вуд, критиковавший предложенную оценку слияния Eurafrance и Azeo, согласился на перемирие с Мишелем после того, как Мишель согласился на то, чтобы Eurafrance выкупила часть собственных акций в попытке поднять их цену. Однако UBS не участвовал в сделке с Credit Agricole и, по слухам, был весьма расстроен тем, что Боллоре его бросил.

"UBS теперь оказался в некотором одиночестве, потому что Мишель Давид-Вейль больше не оказывает давления, чтобы упростить структуру", - сказал один аналитик. Тем не менее, благодаря Мишелю и Lazard, Вуд и UBS получили приятный рождественский бонус в 2000 году в виде прибыли в размере более 250 миллионов евро, что, как ни странно, составило треть квартальной прибыли UBS до уплаты налогов. "Инвестиционные банки нечасто дарят друг другу подарки, но это приятный бонус от Lazard", - сказал один из наблюдателей UBS. Вуд добавил: "Мишель получает только то, что он отдавал другим людям последние тридцать или сорок лет". Он продолжил: "Нам пришлось ущипнуть себя. Мы не могли поверить, как легко было сбить Мишеля с его места", а затем с отвращением добавил: "Я должен признать, что Мишель - очень грустный человек. Он очень задиристый. Он высокомерен. Он нечестен. Он - все, что плохого есть во французской торговле. Он ужасен, просто ужасен. Он упустил прекрасную возможность. Иронично, что Lazard, который всегда давал советы о том, как заботиться обо всех акционерах, теперь этого не делает". С тех пор Вуд покинул UBS и основал свой собственный хедж-фонд.

По иронии судьбы, в то время как Мишель, казалось, ужесточал свою железную хватку в Lazard, изгоняя внутренних противников, гамбит Bollore-UBS показал, насколько уязвим он и его тщательно выстроенная империя для внешних атак. По правде говоря, на нижнем уровне Lazard - инвестиционный банк - все еще боролся с последствиями решения Стива отказаться от руководства Нью-Йорком. В сентябре 1999 года он стал заместителем председателя правления фирмы, но при этом одной ногой вышел за дверь. В тот же момент один из его главных союзников на протяжении всего двухлетнего правления, Дэймон Меццакаппа, решил выполнить данное им sotto voce обещание уйти из фирмы. 7 сентября Lazard объявил, что Меццакаппа уйдет в отставку в конце года и передаст бразды правления нью-йоркской группой рынков капитала Дэвиду Ташджиану, который возглавлял небольшой отдел высокодоходных долговых обязательств Lazard. Вместе с британцем Джереми Силлемом Ташджиан станет соруководителем всемирного отдела рынков капитала компании. По мнению Меццакаппы, Мишель в какой-то степени винил его в скандале, разразившемся в сфере муниципального финансирования. "Мишель как бы хотел, чтобы я взял на себя удар, если кто-то должен уйти", - сказал он. "Думаю, Мишель чувствовал, что на него оказывают давление. Думаю, такие парни, как Кен Уилсон и Джерри Розенфельд, указывали на меня пальцем, не напрямую, потому что они бы этого не сделали, а за моей спиной. И я определенно был в обороне".

Политические проблемы Меццакаппы в фирме еще больше усугубились, когда стало известно о масштабах его побочной сделки с Мишелем в рамках кампании Стива за ясность. В последние годы работы в фирме Меццакаппа зарабатывал более 12 миллионов долларов в год. К своему изумлению, партнеры обнаружили, что по контракту с Мишелем он должен был продолжать получать 3-процентную долю в партнерстве еще три года, а если срок действия контракта не будет продлен, то он автоматически будет получать 2-процентную долю в партнерстве еще пять лет, после чего его доля в партнерстве будет уменьшаться на 0,5 % в год еще четыре года. Меццакаппа заключил с Мишелем неслыханное соглашение на двенадцать лет. Он также должен был получать зарплату, равную зарплате других топ-менеджеров, плюс 2 процента от перераспределения средств фонда Corporate Partners. Масштабы компенсационного соглашения Меццакаппы с Мишелем ошеломили его партнеров, многие из которых считали, что в лучшем случае он зарабатывает 6 миллионов долларов в год. Айра Харрис, например, был потрясен. "Когда Айра узнал о делах Дэймона, он просто сошел с ума", - сказал один из партнеров. Другой подытожил свою реакцию после прочтения информации о Дэймоне: "Дэймон был чертовым ганэфом. Дэймон хватал обеими руками и обеими ногами всех, кого только мог. Он просто хватал всех обеими руками, потому что он гребаный ганеф".

Со своей стороны, Меццакаппа объяснил: "Когда произошла вся эта прозрачность, кто-то понял, что это, и пошел к Мишелю. А Мишель, вместо того чтобы сказать: "Я это организовал", - не сказал. Он обвинил во всем меня. И тогда один парень - Харлан Батрус - очень обиделся, потому что решил, что я его обворовываю, а это было совсем не так, потому что деньги шли вовсе не из его фонда прибыли. Меня очень возмутил тот факт, что Мишель не заступился за меня. Он позволил мне взять на себя вину за это. Из всех парней на рынках капитала проблема была только у Харлана, но Мишель, вместо того чтобы сказать: "Я заключил эту сделку с Дэймоном, она не идет из твоего фонда прибыли", - не сделал этого. Он просто пожал плечами". Последней каплей для Меццакаппы стала, конечно же, его публичная поддержка Стива, которая после событий ноября 1998 года стала помехой для Мишеля. "Моя звезда несколько упала", - признал он.