Последние магнаты. Тайная история

Лумис продолжал расхваливать Мишеля как "чрезвычайно мудрого", но при этом сокрушался, что фирма не сможет "выиграть" из-за "разбавления, присущего" тому, что Мишель руководит Lazard в Нью-Йорке и Париже и беспокоится о проблемах Lazard в Лондоне. Затем он обрушился на Феликса в самой неблагородной форме. "А Феликс - способный и 60-летний в мире, который способен и 45-летним", - написал он.

Вопреки его авторитету внутри Lazard, специалисты по поглощениям за пределами фирмы сходятся во мнении, что Феликс слишком консервативен и просто больше не является ведущим фактором в отрасли. В то же время он "сидит" на наших лучших ресурсах, когда наши лучшие ресурсы должны быть воодушевлены на расцвет. Это менее значимый, но все же важный аспект нашей будущей бизнес-стратегии. Интересы Феликса не всегда совпадают с интересами фирмы. В условиях laissez-faire он, сознательно или бессознательно, оставит статус-кво на ближайшие 3-5 лет, чтобы не нарушить яблочный пирог, оставив тем самым внезапную и существенную пустоту после своего ухода или отставки. Феликс может стать активом или пассивом - в зависимости от того, какие решения вы примете сейчас. Поскольку он может быть как конструктивным гением, так и разрушительной силой, необходимо более тщательно продумать его роль с точки зрения других людей здесь. Его поведение подталкивает людей вроде меня к тому, чтобы рассматривать его как противника прогресса. Это печально, поскольку я восхищаюсь им и уважаю его. Нам нужно найти лучший способ позволить Феликсу процветать, а другим - извлекать пользу (а не бунтовать) из его присутствия в будущем. Вместо того чтобы концентрировать усилия Lazard вокруг Феликса, мы должны сосредоточить свое внимание на остальных сотрудниках фирмы. Давайте создадим что-то еще ценное, к чему он сможет адаптироваться - со временем.

Наконец, после всех критических слов, Лумис предложил свое решение. Он считал, что Мишель должен руководить и делегировать полномочия, назначив - и контролируя - новый управляющий комитет, в который войдут Меццакаппа от рынков капитала, Норм Эйг от управления активами и... Билл Лумис с "непропорционально большой ответственностью за банковское дело". Он написал, что это лишь одна из альтернатив, но призвал Мишеля попробовать. "Если через 2-3 года это не сработает, так тому и быть", - продолжил он.

Риск того, что фирма сделает смелый шаг сейчас, меньше, чем риск того, что она его не сделает. Я молод и опережаю свое время. (Но я также опережаю, в конце концов, Дэвида Верея.) Будет больше давления, чтобы увеличить процент Уорда Вудса (продюсеры вроде Феликса, Уорд, а позже Луис, должны получать ресурсы, уважение, славу и деньги, но не право терроризировать организации и преследовать молодых людей в фирме), и вы должны услышать возражения Лу Перлмуттера. Кроме того, будет естественное, но сильное сопротивление переменам и направлениям, где не хватает коммерческой дисциплины. Я готов к этому, пока у меня есть ваша поддержка и близкие отношения с вами. Я менее готов к большим заседаниям комитетов, которые имитируют более серьезную работу 25 профессионалов в Wasserstein, Perella. И я не стремлюсь стать Оливером Нортом из Lazard, который без разрешения берет следующие 25 холмов и в зависимости от конечного результата примазывается или отрекается.

Он призвал Мишеля не позволять хорошим людям из Lazard оскудеть.

Как будто это было недостаточно агрессивно, месяц спустя Лумис призвал Мишеля взяться за Лондон. По его словам, Лондон - "это застарелый нарыв, который нужно раз и навсегда затянуть, а затем залечить, уважая национальные традиции в рамках определенных параметров коммерческого поведения и уважения к вам. Любой другой подход, в лучшем случае, вызывает недоумение и не имеет ничего общего с традициями Lazard. Вы и есть эта традиция. Я опасаюсь, что вы, как и британцы, отступите, потому что один - британец, другой - француз, и все это вписывается в унаследованную историю политической чувствительности. Вы выше такой защиты своим авторитетом, который мы, американцы - самые молодые и, следовательно, самые дерзкие из всех - признали из личного и коммерческого уважения к вам как к Lazard". Если бы Лумис летел так близко к Королю-Солнцу, это могло бы привести только к одному из двух исходов: либо его собственные перья заблестели бы в отражении, либо он, подобно Икару, упал бы навзничь.

На какое-то время, что удивительно, он взлетел. Бывший "лучший в мире помощник", чей отец был уважаемым кадровым морским офицером, собирался получить боевое повышение. Каким-то образом он превратил все эти откровенные разговоры в карьерный рост. Спустя всего одиннадцать дней после его записки "о ликвидации нарыва", 20 мая 1988 года, в записке "Банковской группе" - большей части нью-йоркского партнерства, - которую мог бы написать сам Лумис (и, вероятно, так оно и было), Мишель и Феликс затрубили в трубы, хотя и в сдержанной форме. "Превосходство наших партнеров и сотрудников, а также наша философия бизнеса позволили нам за последние несколько лет превзойти другие фирмы", - говорилось в записке. "В то же время наш банковский бизнес стал крупнее, сложнее и в будущем столкнется с более жесткой конкуренцией". Феликс и Мишель писали, что у Lazard есть ограниченное "окно возможностей", чтобы использовать нерешенные внутренние проблемы крупных фирм и все еще развивающуюся роль, которую должны играть несколько новых консультационных бутиков. "Нам необходимо успешно решить сложные вопросы организации, приоритетов, распределения ограниченных ресурсов, новых начинаний, динамики и ответственности за результаты работы", - продолжили они. "Не меняя коренным образом природу фирмы, для достижения наших банковских целей требуется более формальный процесс и определенная централизация полномочий".

Таким образом, Лумис стал первым официальным главой инвестиционно-банковского отдела фирмы. Справедливости ради следует отметить, что в годы правления Андре другие сотрудники, такие как Феликс, Фрэнк Пиццитола и Джордж Эймс, конечно же, свободно держали бразды правления консультационным бизнесом фирмы. Но все они понимали бессмысленность этой роли в маленькой фирме, где полностью доминировало присутствие Андре Мейера (в случае Феликса) и Феликса (в случае Пиццитолы и Эймса). Лумис стал первым человеком под руководством Мишеля, которому удалось успешно маневрировать, чтобы занять позицию относительного авторитета как раз в тот момент, когда это стало означать (немного) больше, чем просто быть клерком у Андре или Феликса. Лумис должен был "тесно сотрудничать" с Меццакаппой, чтобы обеспечить "эффективные отношения" между банковским делом и рынками капитала, и, конечно же, он должен был "обращаться за советом" к Феликсу и Мишелю, "когда это необходимо".

По своему содержанию записка жутко напоминала те несколько, написанные пятнадцатью годами ранее, когда Андре сделал вид, что уступил часть своих абсолютных полномочий Дональду Куку. "Мы также намерены продолжать использовать небольшие встречи с несколькими партнерами для обсуждения вопросов направления бизнеса или потенциальных обязательств, имеющих политические последствия для фирмы", - заключали они. Продвижение Лумиса по службе было "эволюцией, а не созданием", возникшей в результате его первоначальной и постоянной обеспокоенности по поводу надлежащего обращения с младшими специалистами. Это привело к тому, что он постепенно стал отвечать за подбор персонала, затем за назначения, потом за общий пересмотр процесса продвижения по службе, а затем и за повышение до руководителя банковского отдела. В фирме, которая славилась независимостью своих идиосинкразических банкиров и где Мишель по-прежнему один принимал все важные решения, касающиеся оплаты труда партнеров, продвижения по службе, найма и увольнения, назначение Лумиса главой банковского отдела выглядело в лучшем случае как пиррова победа. Но нельзя было отрицать его роль, возникшую практически из ниоткуда, в качестве члена негласного комитета по управлению, а также важный символизм перемещения его офиса, по просьбе Мишеля, между Мишелем и Феликсом.

Но Lazard есть Lazard, и май 1988 года ознаменовал для Лумиса начало тринадцатилетнего периода, в течение которого он напоминал святого Себастьяна, где его "власть всегда была неформальной", а его разочарование всегда было огромным, оказавшись между Королем-Солнцем и постоянно меняющимся комитетом старших партнеров, готовых, желающих и способных пустить в него стрелы. Если Феликс интуитивно чувствовал, что управленческая роль любого рода в Lazard "не является выигрышной", то Лумис, то ли из-за амбиций, то ли по наивности, не обладал подобным инстинктом. Ему придется учиться на собственном опыте.

Первый неприятный случай произошел через десять дней после его назначения. В журнале Business-Week вышла первая в истории журнала статья о фирме (в отличие от статьи о Феликсе), и Лумис даже не был упомянут. На обложке статьи, озаглавленной "Последний император", был изображен Мишель с властным видом, зачесанными назад волосами и одной из своих вездесущих кубинских сигар. Он признавал, что, будучи человеком с четырьмя дочерьми, ни одна из которых не интересуется финансами, он, скорее всего, станет последним Дэвидом Уэйлом, возглавившим Lazard. Но в свои пятьдесят пять лет он поспешил заметить, что это произойдет не скоро. "Более чем вероятно, что после моей смерти или выхода на пенсию фирма перейдет к моей семье", - признал император. "Я потихоньку привыкаю к этой мысли". Одна из причин, по которой он не спешил, заключалась в том, насколько хорошо шли дела у фирмы и насколько сказочно богатым он становился в результате. "Компактная, стабильная Lazard Freres тем временем процветает как никогда раньше, - говорится в статье. Впервые с тех пор, как Lazard Partners заставила фирму раскрыть пятилетние финансовые показатели, Мишель поделился финансовыми результатами компании: В 1987 году Нью-Йорк заработал 134 миллиона долларов до уплаты налогов (но меньше, чем 168 миллионов долларов в 1986 году); Париж - 70 миллионов долларов до уплаты налогов (больше, чем 36 миллионов долларов в 1986 году, что отражает удачу и умение фирмы избежать национализации); а Лондон - 58 миллионов долларов (хотя эта цифра указана после выплат партнерам, тогда как цифры Нью-Йорка и Парижа - до этих выплат).

В 1987 году Мишель получил около 20 процентов прибыли только от Нью-Йорка, или около 25 миллионов долларов, и, вероятно, еще 20 миллионов долларов или около того от двух других домов. Неплохой куш, сделавший его одним из самых богатых банкиров на Уолл-стрит с состоянием около 1 миллиарда долларов. (Мишель, правда, далеко обошел Майка Милкена из Drexel Burnham, который в 1987 году заработал 550 миллионов долларов). При 6-процентной доле Феликса его зарплата за 1987 год составила около 8 миллионов долларов.

В материале BusinessWeek также приводились обычные мифы о Lazard - некоторые из них явно не соответствуют действительности - и приукрашивались. Вернемся к любимому Мишелем описанию фирмы как "haute banque d'affaires", элитного частного банка. "Для меня частный банк - это состояние души по отношению к миру", - пояснил он в очередной раз. "Это значит не мешать, быть тем, кто помогает, вместо того, чтобы быть властью самому себе. Я вижу нашу роль очень, очень скромной". Этой же мантрой он делился с новыми молодыми сотрудниками, встречаясь с ними раз в год. Упоминалась и известная экономность Lazard в отношении офисного пространства, но с новым поворотом: когда рабочие обнаружили в холле Lazard на тридцать втором этаже One Rock "великолепную плиту" из мрамора, которую Андре счел "показной" и приказал заклеить драными обоями, "здесь всерьез обсуждался вопрос о том, чтобы вернуть обои на место", - сказал один из партнеров. Мишель принял решение обнажить мрамор. "Это новый Lazard", - сказал тот же партнер, шутя. "Черт бы побрал эти накладные расходы". Не обошлось без обсуждения мастерства Феликса в заключении сделок, его преданности общественному служению и необходимости для Lazard подготовиться к тому дню, когда его не станет. "Начинается то, что можно назвать эрой после Феликса", - признался BusinessWeek, - "что, конечно, значительно осложняется тем фактом, что Рохатин все еще очень силен в фирме". Но было и признание того, что фирма выросла, и Феликс в одиночку уже не мог генерировать достаточный объем бизнеса, чтобы покрыть все ожидания по высокому уровню компенсации. "Lazard больше не выбивает дверь в том, что касается крупного нового бизнеса для Феликса Рохатина", - с надеждой сказал журналу Эрик Гличер, тогдашний глава отдела слияний и поглощений Morgan Stanley. Но Мишель отверг эти домыслы. "Близость между мной и Феликсом, - сказал он, - была краеугольным камнем успеха фирмы - не краеугольным камнем, а краеугольным камнем". Получите это, Лумис.

Частью проблемы Lazard был тот "жестоко ироничный" факт, что, как говорил экономист Йозеф Шумпетер о капитализме, семена его собственного разрушения были посеяны его же беспрецедентным успехом. По мере того как Феликс старел - на момент публикации статьи в BusinessWeek ему было шестьдесят - он неуклонно распродавал исторических клиентов фирмы, среди которых были RCA, Revlon и Owens-Illinois. Лумис признавал, что это проблема, но не имел успеха в ее решении. Эта дилемма, хотя и приносила огромную прибыль в краткосрочной перспективе, когда в фирму поступали крупные гонорары, ставила Мишеля перед долгосрочной проблемой привлечения новых клиентов.

Lazard всегда противился тому, чтобы пресмыкаться перед бизнесом. "Лучший способ получить бизнес - через транец" - так выразился бывший партнер Боб Лавджой, к вящему неудовольствию Лумиса. В отличие от других, гораздо более капитализированных фирм Уолл-стрит, у Lazard было мало способов, кроме грамотных советов, зацепиться за новых клиентов. Фирма не выдавала корпоративных кредитов и редко занималась размещением корпоративных облигаций, высокодоходных облигаций или корпоративных акций. Когда-то Lazard была лидером в области основного инвестирования - покупки и продажи компаний за свой счет - и давно отказалась от этого бизнеса, оставив за собой возможность получения хорошей прибыли и постоянный поток постоянных клиентов.

Из статьи стало известно, что, хотя основная бизнес-модель, созданная Андре и заключающаяся в предоставлении клиентам "голубых фишек" консультаций мирового класса, не претерпит изменений, Мишель готов внести коррективы на полях. Во-первых, следуя рекомендации Лумиса, фирма попробует - не подумайте ничего плохого - обзвонить клиентов с продуманными идеями слияний и поглощений. Партнеры составили список вероятных перспектив и объединились в четыре отдельные команды примерно по двадцать специалистов в каждой, включая шесть партнеров в каждой команде. Каждая команда отвечала за определенные отрасли. Лумис должен был помогать координировать работу групп, а также входить в состав группы, занимающейся розничной торговлей и финансовыми услугами. Такого в Lazard еще не было. "Все делается для того, чтобы привлечь клиентов и побудить большое количество людей выйти на рынок и заняться бизнесом", - сказал Феликс.

Еще одним новым событием стало создание фонда "Белый рыцарь" стоимостью 1,5 миллиарда долларов - так его называли потому, что фирма использовала капитал для помощи корпорациям, подвергшимся нападению рейдеров, передавая часть акций в дружественные руки. Фонд назывался Crossroad Partners, а возглавил его Лестер Поллак, бывший генеральный советник корпорации Loews (клиент Felix) и бывший партнер Odyssey Partners, одного из первых фондов прямых инвестиций. Али Вамболд, еще один партнер Lazard, перешедший из Lehman Brothers, должен был работать с Поллаком над инвестированием фонда.

Фонд, который должен был стать отдельной от Lazard структурой, имел совет директоров из пяти человек, полностью состоящий из партнеров Lazard, включая Мишеля. Партнеры Lazard вложили в фонд 60 миллионов долларов из своих собственных средств. Разумеется, Поллак и Вамбольд оставались партнерами Lazard. (Lazard изменил название Crossroad Partners на Corporate Partners после того, как юристы сказали им, что они должны это сделать, и фонд в итоге составил 1,55 миллиарда долларов, что меньше, чем ожидаемые 2 миллиарда долларов). Идея фонда заключалась в том, чтобы Lazard покупал от 10 до 40 процентов акций компании, подвергшейся нападению нежелательного покупателя. Передав часть акций в дружественные руки, рейдеры, теоретически, уйдут. "Суть в том, что Corporate Partners представляет собой пул капитала для инвестирования в компанию, чтобы позволить ей сделать что-то конструктивное и иметь время для этого", - сказал Поллак.

Эта стратегия значительно отличалась от той, которую Андре использовал для покупки Avis и Matador Ranch, но это не помешало Поллаку использовать исторические успехи Lazard в области основного инвестирования в своих интересах при продвижении нового фонда. "Lazard в Париже уже давно работает как принципал, выступая в роли дружественного акционера, и очень успешно", - сказал он. "Lazard в Нью-Йорке также время от времени выступал в качестве принципала и добился в этом больших успехов. Поскольку мы выступаем в качестве принципалов, собственников, у нас давние отношения с корпорациями. Мы входим в состав многих советов директоров не только клиентов, но и других компаний, где мы играем активную директорскую роль. Другие инвестиционно-банковские компании находят способы купить долю рынка за счет использования собственного капитала. Это феномен бридж-финансирования и тому подобное. Мы этим не занимаемся".

Уамбольд, который разработал концепцию фонда, попытался еще тоньше разделить разницу между Lazard. "Я думаю, если бы вы спросили Мишеля, является ли он инвестиционным банкиром, инвестирующим в компании, он бы ответил, что нет", - сказал тогда Уэмболд. "Он бы сказал, что является старшим партнером инвестиционно-банковской структуры. Он также является инвестором. Мы с большим подозрением относимся к смешению этих двух менталитетов, потому что всегда существует опасность использования капитала на инвестиционной стороне для получения комиссионных на стороне текущих доходов. Вы зарабатываете 20 миллионов долларов на текущем доходе, а на инвестиционном рискуете 300 миллионами долларов". Вскоре Lazard и Corporate Partners обнаружили, что инвестирование этого фонда сопряжено с большими рисками, которые очень плохо отразились на Lazard. Но с новым фондом Corporate Partners, по крайней мере, Lazard мог сказать, что он вернулся в часто прибыльный бизнес прямых инвестиций, но со своей собственной изюминкой.

В статье также сообщалось, что Lazard нанял Джей Айру Харриса, которому тогда было пятьдесят, в качестве старшего партнера по слияниям и поглощениям, из Salomon Brothers, где он превратил чикагский офис фирмы в крупный денежный воротила. Харрис, морж, родившийся в Бронксе и игравший в детстве в стикбол - он мог отбить мяч на три длины канализации, - знал Феликса много лет и работал на противоположной стороне многих сделок с ним. Харрис остался в Чикаго, хотя часто мотался туда-сюда, в свой роскошный дом в Палм-Бич и в Нью-Йорк, где он создал офис Lazard, наняв нескольких новых партнеров, включая Уильяма Готтшалка и Джеффри Голмана. Lazard, как ни странно, взялся рекламировать шоу "Феликс и Айра" - "два зрелых банкира с десятилетиями опыта за плечами, люди, которым корпоративные руководители могут доверять", - так гласило предложение. Конечно, Феликс и Айра не могли быть более разными - массивный, общительный и общительный Харрис любил проводить время с клиентами, играя в гольф или посещая футбольные матчи Chicago Bears, в то время как замкнутый и мозговитый Феликс редко общался с клиентами; предполагалось, что Феликс думал о хорошем времяпрепровождении в Чикаго как о "выступлении в Экономическом клубе". Айра же организовывал в Чикаго ежегодный турнир по гольфу, на который съезжались около сотни руководителей высшего звена страны. В одном из местных чикагских деликатесов даже есть сэндвич с Айрой Харрисом.

Но команда оказалась эффективной - на какое-то время - Айра сыграл в Lazard заметную роль в ряде легендарных сделок: представлял специальный комитет совета директоров RJR Nabisco во время печально известной саги, которая привела к крупнейшему выкупу компании с привлечением заемных средств до конца 2006 года (и гонорару в 14 миллионов долларов); продажа Kraft компании Philip Morris; слияние Primerica с Commercial Credit; продажа Associates Financial от Gulf & Western компании Ford; приобретение компанией Bridgestone компании Firestone. Феликс и Айра работали над этими сделками вместе, и при необходимости один подменял другого на совещаниях. "Неплохо, когда тебя подменяет Бейб Рут", - так Харрис описал свое сотрудничество с Феликсом в интервью New York Times.

Несмотря на успехи в Lazard, которые вывели бы его в лидеры по процентным ставкам среди партнеров, финансово консервативный Харрис поддерживал с Мишелем особую договоренность, по которой - в отличие от всех остальных партнеров Lazard - ему платили большой фиксированный оклад, составлявший примерно синтетические 3 процента от прибыли фирмы со значительным потенциалом роста, зависящим только от его собственных результатов, без какого-либо реального процента от общей прибыли фирмы, которая, конечно, зависела от результатов всех партнеров вместе. С одной стороны, это избавляло Айру от необходимости совершать ежегодное осеннее паломничество в офис Мишеля в Нью-Йорке, чтобы определить свой процент прибыли, а также снимало с него ответственность в случае, если что-то пойдет не так и капиталы партнеров будут списаны со счетов. Он считал, что, поскольку до прихода в Lazard он двадцать пять лет зарабатывал свои деньги в других фирмах на Уолл-стрит, он не намерен терять их там, если кто-то сделает какую-то глупость - еще одна доля прозорливости с его стороны. Когда другие партнеры узнали о сделке Харриса с Мишелем, некоторые из них стали настолько параноидальными, что разбегались, пытаясь выяснить, что он получил, а что нет. Один из них был настолько обеспокоен, что ворвался в офис Тома Малларки и потребовал рассказать, что происходит со сделкой Айры. "Не твое собачье дело", - сказал Малларки изумленному партнеру, уходя.

Из статьи на обложке журнала BusinessWeek в мае 1988 года также стало известно, что Мишель - в первый, но не в последний раз - усердно ухаживал за Брюсом Вассерштейном в 1987 году, как раз когда Брюс решал вопрос об уходе из First Boston, фирмы на Уолл-стрит, которую он помог превратить в мощную компанию по слияниям и поглощениям. Как упоминает Лумис в своем манифесте, в итоге Вассерштейн, его партнер Джозеф Перелла и еще несколько банкиров First Boston, включая Чака Уорда, основали Wasserstein Perella & Co., бутик по слияниям и поглощениям, который конкурировал с другими фирмами Уолл-стрит и за двенадцать лет своего существования добился многих успехов. "Fortune 500 - наши целевые клиенты", - сказал Вассерштейн в интервью газете Wall Street Journal в феврале 1988 года, в день своего ухода из First Boston. "Мы считаем, что индивидуальный торговый банк - это волна будущего. Мы хотим стать Lazard 90-х годов". В реальном Lazard тем временем с большим облегчением восприняли тот факт, что Мишель и Брюс не смогли договориться об условиях, на которых он придет в фирму. "На историю с Вассерштейном смотрели с ужасом, потому что казалось, что Мишель может вернуться к импорту топ-партнеров вместо того, чтобы продвигать их изнутри", - так выразился один облегченно вздохнувший банкир Lazard, занимавшийся слияниями и поглощениями. Лумис, очевидно, придерживался другого мнения, считая, что Lazard настолько ослаблен, что можно заработать больше денег, конкурируя с ним, чем работая на него.

В конце лета 1988 года Лумис снова попытался убедить Мишеля в том, что банковская группа нуждается в большей структуре, чтобы стать более продуктивной. Он отметил для Мишеля, что, несмотря на наличие лучших и более квалифицированных банковских работников, доходы банковской группы в 1988 году имели тенденцию к снижению как в абсолютном выражении, так и по сравнению с доходами других фирм. Он также указал на одну из ключевых проблем фирмы: неспособность партнерства функционировать как единое целое. Затем он назвал "главной проблемой для нас" - как всегда, правильно - полное отсутствие подотчетности в фирме. "Подотчетность для партнеров в Lazard не является четкой концепцией или, по крайней мере, не соответствует нашим целям", - продолжил он. "Подотчетность, как правило, воспринимается как индивидуальный характер и либо как негативный стимул (страх неудачи), либо как поощрение грубых личных амбиций (стать героем)".

В Lazard также не было официальной программы обучения новых сотрудников, и никто не задумывался о том, что происходит с новыми сотрудниками после их прихода. В этом и многих других отношениях фирма была полностью дарвинистской, о чем Лумис сетовал, выражаясь метафорически. "Интересно, что "свобода", когда тебя оставляют тонуть или плавать в бассейне из 100 человек, все чаще поднимает вопрос на всех уровнях: "Что мы делаем и частью чего я являюсь?"". Далее он рассказал Мишелю, что некоторые партнеры рекомендовали ему сократить Lazard до нескольких партнеров и сотрудников. "Проще простого", - говорит этот аргумент, - "и все проблемы исчезнут - просто увольняйте людей". Однако Лумис предпочел найти способ более эффективно работать с имеющимися сотрудниками. Для этого, сказал он Мишелю, "мы должны быть готовы внести реальные изменения в нашу повседневную модель ведения бизнеса".

Затем он предложил обсуждавшееся ранее радикальное решение - во всяком случае, радикальное для Lazard - разделить банковское дело на четыре группы, ориентированные на конкретные отрасли. "Партнеры будут оцениваться, в основном, по способности эффективно работать вместе", - писал он. По мнению Лумиса, красота такой структуры заключалась бы в более продуктивной и подотчетной работе банков, где младшие банкиры могли бы более эффективно работать, наставляться и оцениваться, а продуктивные старшие партнеры могли бы подавать пример тем, кто менее продуктивен. "Вместо того чтобы просто заниматься индивидуальной работой, мы должны сосредоточить внимание на том, как стать более успешной фирмой", - заключил он.

Предложение Лумиса было продуманным и хорошо продуманным - и было полностью проигнорировано Мишелем и Феликсом. Лумис был прав в том, что прежде всего Мишель и Феликс выступали за сохранение статус-кво. Лумис был неправ в том, что дела фирмы шли хорошо - в 1988 году Нью-Йорк заработал 141 миллион долларов по сравнению со 134 миллионами, - а два лидера зарабатывали огромные деньги. Его рекомендации были практически проигнорированы, и Лумис вступил в одну из своих периодических фаз самоанализа и разочарования. 30 ноября Мишель объявил, что его первый глава банковского отдела покинет свой пост всего через шесть месяцев. "Билл Лумис решил полностью переключить свое внимание на работу с клиентами и сделки", - сообщил Мишель. Вместо него Мишель попросил партнеров Тома Хаака и Ната Грегори "помогать банковской группе в выполнении различных функций, которые ранее выполнял Билл". Более странного дуэта руководителей нельзя было и придумать. Хаак был сыном бывшего президента Нью-Йоркской фондовой биржи, с которым Феликс работал над кризисом бэк-офиса в начале 1970-х годов, а Грегори, уроженец Северной Каролины, был академиком в Чикагском университете и работал в Bechtel, прежде чем прийти в Lazard в 1983 году, не имея опыта работы в инвестиционно-банковской сфере.

Хотя их пребывание в Lazard было недолгим - Лумис вернулся на должность главы банковского отдела через шесть месяцев, - Грегори стал воплощением менталитета "плыви или не плыви", царившего в то время в компании. В один из первых дней работы в Lazard Лу Перлмуттер в последнюю минуту затащил Грегори на встречу с высшим руководством Beatrice Foods. Руководители Beatrice - во главе с генеральным директором компании Джимом Даттом - прилетели в Нью-Йорк из Чикаго, поскольку были обеспокоены тем, что кто-то скупает их акции, и хотели получить совет, как реагировать на потенциальную угрозу. Но, поприветствовав руководителей, Перлмуттер оставил Грегори одного на совещании и исчез на тридцать минут. Один из руководителей Beatrice спросил Грегори, которому было около тридцати лет, как долго он работает в Lazard. "Это был один из тех моментов, когда нужно было решить, как ты будешь играть с рыбой", - вспоминал Грегори. Он выбрал откровенность. Перед ним стояла группа нервных руководителей, обратившихся к своему инвестиционному банкиру за советом и поддержкой, а партнера нигде не было, и разбираться в ситуации пришлось неофиту.

Вскоре после фиаско с Беатрис Грегори оказался вовлечен в еще одну мощную сделку, к которой он был плохо подготовлен. Рейдер Виктор Познер собрал крупный миноритарный пакет акций одного из чикагских клиентов Lazard, и Грегори был направлен в компанию вместе с партнером Арнольдом Спенглером. Но ни один из них не был особенно сведущ в зарождающемся искусстве защиты от поглощения. Когда через несколько дней они вернулись в Нью-Йорк и Грегори информировал Уорда Вудса о развитии событий, Феликс заглянул в кабинет Грегори. Ему не понравилось то, что он услышал от Грегори, и он приказал Вудсу уволить Грегори на месте. Вудс проигнорировал Феликса, и Грегори остался. В 1986 году он стал партнером. К концу 1988 года он руководил банковским отделом. "Руководить банковским отделом в Lazard было все равно что быть деканом бизнес-школы", - говорит Грегори. "Это было нелегко, потому что, как вы знаете, это была фирма Мишеля".

В эту относительную анархию, причудливость и огромное процветание вошел Стивен Рэттнер, инвестиционный банкир с Уолл-стрит, который был в той же степени страшно талантлив, медийно подкован, профессионально и политически амбициозен, что и Феликс, и который, к удивлению и ужасу Феликса, отказывался подчиняться мастерству Великого человека и играть по его давно установленным правилам. Бесшабашный Рэттнер, бывший репортер "Нью-Йорк таймс" в Вашингтоне и Лондоне, пришел в Lazard в качестве партнера из Morgan Stanley, где он руководил инвестиционно-банковским подразделением СМИ и сделал его одной из ведущих групп на Уолл-стрит. Ему было всего тридцать шесть лет, но его легкое телосложение и эльфийская внешность заставляли его выглядеть еще моложе. Он оказался генератором огромного бизнеса для Lazard, но при этом часто казался холодным, отстраненным и безразличным. Пережить депрессию и войну - это одно, но конфликт, который вскоре разразится между Феликсом и Стивом, чьи отношения между отцом и сыном во многом повторяли отношения между Андре и Феликсом, испытает Мишеля и Lazard как никогда раньше.

ГЛАВА 11. МАЛЬЧИК-ЧУДО

Стив Раттнер, уроженец Грейт-Нека, штат Нью-Йорк, богатого еврейского анклава в двадцати милях от Манхэттена на северном побережье Лонг-Айленда, пришел в Lazard ранней весной 1989 года на удивление без особой шумихи, особенно для человека, имеющего столь обширные связи в медиа-кругах, как он. По иронии судьбы, как только начались переговоры со Стивом, по его собственному настоянию, он был готов рассмотреть возможность ухода из Morgan Stanley только в том случае, если Lazard позволит ему заниматься чем-то другим, кроме медиа-банкинга. И компания с Лумисом в качестве главного переговорщика была готова пойти навстречу пожеланиям Стива. После мучительных пятимесячных переговоров, в ходе которых, к большому огорчению Мишеля, он сначала сказал, что придет в фирму, а потом отказался, его приняли на работу в Lazard в качестве партнера, возглавляющего новую группу, предоставляющую консультации и капитал в "особых ситуациях", что было косвенной ссылкой на его желание работать с небольшими компаниями "развивающегося роста" в качестве принципала или агента и помогать строить несуществующий бизнес Lazard по высокодоходному финансированию. Наем Стива на эту роль не только удовлетворил его, но и совпал с желанием фирмы оживить свой давно заглохший бизнес частных инвестиций, о чем свидетельствует создание Corporate Partners и гораздо более мелкого Centre Partners, еще одного связанного с Lazard фонда, который инвестировал около 150 миллионов долларов из денег партнеров в LBO.

В короткой статье Times о приеме Раттнера на работу говорилось, что он возглавит новую группу, "предоставляющую консультации и финансирование в особых ситуациях, включая реструктуризацию, рекапитализацию и приобретения с привлечением заемных средств" - все это ни в малейшей степени не похоже на консультирование медиа- и телекоммуникационных магнатов по их сделкам M&A. Раттнер подробно рассказал в статье о своем новом назначении и о том, почему он перешел из Morgan Stanley. "Lazard работает в сфере нежелательных облигаций около года", - сказал он. "Мой мандат состоит в том, чтобы взять эти зародышевые усилия и превратить их в очень успешную группу. Morgan Stanley, вероятно, лучшая фирма на улице в том, что она делает. Но я просто нашел привлекательность небольшой частной фирмы и, в частности, работу, которая там создавалась, непреодолимой". В свою новую команду Стив быстро набрал из числа сотрудников фирмы двух опытных вице-президентов - Тима Коллинза, одного из немногих, кто покидал Lazard и возвращался обратно, и Кена Джейкобса, который недавно перешел в Lazard из Goldman Sachs.

Но это был классический момент приманки и подмены, намеренно или нет. В один прекрасный день Феликс, Мишель и Дэймон Меццакаппа решили, что Стив получил контроль над слишком большим количеством ограниченных ресурсов фирмы, и в любом случае они не хотят заниматься бизнесом, который описывал Стив. Феликс всегда был откровенным критиком Майка Милкена и использования высокодоходных облигаций для финансирования поглощений, поэтому то, что Стив публично посвятил фирму в это направление бизнеса, хотя и было вполне невинным, его раздражало. Тихо, но уверенно группа Стива по особым ситуациям была распущена еще до того, как начала свою работу. Стив чувствовал, что фирма его обманула, но спокойно принял свою участь. "Через два дня все исчезло, и я стал просто еще одним партнером, который занимался своим делом", - говорит он. "Я просто пожал плечами и пошел дальше -..... Я не помню достаточно, чтобы понять, пытался ли Билл просто погладить меня по головке. Честно говоря, я не помню. Я также не знаю, знал ли Билл, что этого никогда не случится, и просто хотел меня туда затащить, что, как вы знаете, является путем мира, и у меня нет никаких проблем, или же он искренне думал, что это случится, а Мишель или Феликс подрезали ему ноги".

Это было его крещение в Lazard. Однако вместо того, чтобы тушеваться или отмахиваться, он справился с инцидентом и быстро вернулся к общению со своими старыми клиентами из СМИ, к большому неудовольствию своих новых партнеров Луиса Ринальдини и Эли Вамболда, которые руководили слабо сфокусированными усилиями Lazard в области СМИ и фактически предложили взять Раттнера в фирму, поскольку Вамболд хорошо знал его в Lehman Brothers. Они почувствовали острый край локтей Стива. "Чего я не понимал, так это того, что Стив с точки зрения бизнеса был одиночкой", - говорит Ринальдини. "Он не хотел иметь общую команду в этой области. Я много занимался медиабизнесом. Я занимался Comcast, а он - Morgan Stanley, и поначалу я сказал ему: "Почему бы нам не сесть и не выяснить, как мы можем работать вместе и кто чем занимается". А он посмотрел на меня пустым взглядом и сказал: "Зачем мне это нужно?"".

Вскоре Стив стал партнером, возглавляющим банковскую практику фирмы в области СМИ и телекоммуникаций. Или, как говорится в одной из его многочисленных биографий, находящихся в свободном доступе, "мистер Рэттнер основал группу по СМИ и коммуникациям фирмы и участвовал во многих крупнейших и наиболее важных сделках в этой отрасли". По словам Ринальдини, он не считает, что Стив вытеснил его из медиа. "Это жесткая конкуренция, - сказал он, - и это совсем другое, чем быть вычеркнутым. Я не собирался становиться звездой медиа, потому что у нас уже был один такой - Стив... И ты говоришь: "Ладно, я не могу этого сделать. Ладно, я не собираюсь быть звездой баскетбольной команды, попробую себя в футболе".

Способность Стива преодолеть первоначальное замешательство во многом объяснялась как его спокойной уверенностью, так и его могучим эго, которое часто является необходимым условием успеха в конкурентном море инвестиционного банкинга. Он обладал уверенностью человека, который верил, что мир предоставит ему то, что ему нужно, когда он в этом нуждается. Стив обладал - и обладает - неуемными амбициями и способностью манипулировать прессой, которая соперничала и соперничает с прессой Феликса. Его искренняя дружба с Артуром Сульцбергером-младшим, издателем "Нью-Йорк таймс", которого Стив знал с тех пор, как они вместе работали молодыми репортерами в "Таймс" в Вашингтоне, многократно документирована и изобилует многочисленными случаями публичной поддержки одного другим, часто в газете Сульцбергера. Короче говоря, Стив имел свои собственные полномочия Великого человека и был полон решимости использовать их для собственного продвижения как в Lazard, так и за ее пределами.

До прихода Раттнера в Lazard фирма целенаправленно не выделяла руководителей групп по отраслям, несмотря на настоятельные просьбы Лумиса. Мишель долгое время придерживался мнения, что группы специалистов приведут к балканизации фирмы. Правда, существовала небольшая группа мирового класса, консультирующая компании, находящиеся в состоянии банкротства или близкие к нему, под руководством блестящего давнего партнера Дэвида Супино, но эта работа, очевидно, охватывала все отрасли. Банкиры Lazard всегда гордились тем, что они универсалы, не специализирующиеся на конкретных отраслях и обладающие навыками слияний и поглощений мирового класса. Более того, если клиент хотел привлечь заемный или акционерный капитал, а не, скажем, совершить приобретение, банкир Lazard выполнял эту сделку независимо от этого. Было также само собой разумеющимся, что Феликс будет возглавлять крупные сделки фирмы (потому что, скорее всего, именно ему в первую очередь звонил клиент), а затем по мере необходимости привлекать аколитов. Было также решено, что по собственному выбору Феликс не будет выполнять никаких административных обязанностей по управлению банковскими операциями фирмы: Он будет заниматься только сделками. И точка. Разумеется, Феликс не хотел, чтобы фирмой управлял кто-то другой, и эта доктрина сделала Lazard несколько неуправляемой в операционном плане, о чем свидетельствуют шрамы Лумиса.

Наем Стива усугубил давно назревшую метаморфозу внутри фирмы в сторону отраслевой специализации - другие фирмы уже давно перешли к этому процессу, - что ускорило его разрыв с Феликсом, поскольку они неоднократно конфликтовали по поводу ролей и обязанностей в громких сделках фирмы со СМИ. Итак, в дополнение к группе реструктуризации Супино (которую фирма расформировала в 1992 году, несмотря на то, что она была, возможно, лучшей на Уолл-стрит), по настоянию Айры Харриса фирма со второй попытки наняла в январе 1990 года Кена Уилсона, бывшего партнера Salomon Brothers, для создания, управления и развития так называемой группы FIG (покрытие финансовых институтов, таких как банки и страховые компании). Немного раньше Стива был нанят Майкл Прайс, также из Morgan Stanley, чтобы сосредоточиться на технологиях и телекоммуникациях. До этого, конечно, Мишель переманил в 1978 году банду Lehman Brothers во главе с Джимом Глэнвиллом, чтобы сосредоточиться в основном - но не только - на нефтегазовых клиентах. И в Lazard всегда были "промышленники", такие как Фрэнк Пиццитола и Дональд Кук. Все эти назначения были дополнением к, казалось бы, случайным, так называемым назначениям Феликса, которые обычно представляли собой группу его бывших клиентов или высокопоставленных политических знакомых с небольшим опытом работы в банковской сфере, которых Феликс убедил Мишеля принять на работу. Ни один из этих людей не остался в Lazard, что свидетельствует, помимо прочего, о непостоянной лояльности Феликса и их собственных недостатках, во многих случаях, как банкиров.

Создание этих новых отраслевых групп, разумеется, потребовало найма дополнительных банкиров для работы в них; на Уолл-стрит было просто немыслимо быть руководителем группы без группы. Lazard начала увеличивать свое исторически скромное число сотрудников. Однако, как и почти во всем остальном в компании, процесс найма в то время был устаревшим и запутанным. В начале 1990 года Мишель призвал своих партнеров нанимать людей, основываясь на их "человеческих качествах", а не только на профессиональной квалификации. "Интеллект... искра... юмор... остроумие... и парадоксальный ум... скучным людям здесь скучно... несчастливые люди остаются несчастливыми, какими бы старательными или квалифицированными в техническом плане они ни были", - говорил он. В то время также было признано, что Lazard никогда не отличалась хорошими способностями к воспитанию. "Фирма не пользуется успехом у тех, кому нужно много руководства, структуры и рациональности", - отмечали партнеры. Тем не менее, несмотря на усилия Лумиса, не было "найма на кампусе", как в других инвестиционных банках, то есть никто из специалистов Lazard не появлялся в ведущих бизнес-школах, чтобы провести собеседования с желающими получить степень MBA. Lazard также не привлекал фирмы по поиску руководителей для заполнения вакансий. Скорее, на работу в Lazard неофита можно было взять через просвещенное кумовство или удачу - или и то, и другое. Если вы знали кого-то, кто там работал, у вас был шанс, хотя и не очень хороший. (Не так давно счастливчики, которым удавалось каким-то образом добиться собеседования, часто ничего не получали от фирмы.) Этим, в частности, объяснялось присутствие в фирме таких людей, как Томас Помпиду (которого коллеги стали называть "Томас Помпидан"), внук Жоржа, бывшего президента Франции; Лу Герстнер III, сын бывшего генерального директора IBM; Грегори Сэлинджер, сын Пьера, пресс-секретаря Джона Кеннеди; Энн Бевис, внучка Дуэйна О. Андреаса, основателя ADM; Майк Дингман-младший, сын генерального директора компании Wheelabrator-Frye; и Лайл Уилпон, сын Фреда, владельца команды New York Mets.

Стив перешел в Morgan Stanley из Lehman весной 1984 года вместе с Эриком Гличером, бывшим морским пехотинцем, а затем основателем бутика слияний и поглощений Gleacher & Co., прежде всего потому, что Morgan Stanley тогда, да и сегодня, считалась самой "голубой" из инвестиционно-банковских фирм, с самыми лучшими и лояльными клиентами. В 1984 году Гличер был принят на работу в Lehman, чтобы возглавить новый отдел слияний и поглощений Morgan Stanley. Стив пошел с ним. Для Стива визитная карточка Morgan Stanley стала доказательством того, что еврейский паренек из Грейт-Нека и бывший репортер начал свое восхождение на вершину инвестиционно-банковского бизнеса.

Вскоре, как и положено, Стив привлек внимание Morgan Stanley. Позже он вспоминал для Vanity Fair, как "вскоре после прихода в Morgan Stanley я написал служебную записку, в которой говорилось, что одной из наших главных задач должно стать проведение крупной сделки по продаже крупной телевизионной станции. Это было непременным условием". Он стал вице-президентом, возглавил группу СМИ и коммуникаций фирмы и работал над рядом все более громких сделок в области СМИ, в том числе защищал CBS от враждебных уговоров Теда Тернера и помогал семье Пулитцеров уклониться от А. Альфреда Таубмана от недружелюбных уговоров St. Louis Post-Dispatch. Он также - согласно сценарию - консультировал Генри Крависа и инвестиционных банкиров, владевших независимой телестанцией KTLA в Лос-Анджелесе, по поводу ее продажи компании Tribune за 510 миллионов долларов, что на тот момент было самой большой суммой, когда-либо заплаченной за одну телевизионную станцию. Владельцы станции удвоили свои деньги, получив прибыль в размере 255 миллионов долларов, через три года после ее покупки у кинозвезды Джина Аутри. Газета New York Times включила Стива в статью о "выскочках" с Уолл-стрит, а журнал Channels опубликовал его статью. Он говорил о "больших деньгах", которые можно заработать на компаниях, "созревших" для сделок, и о "пугающем" сходстве между консультациями по слияниям и поглощениям и репортажами. "Раньше я занимался поиском источников, а теперь - поиском клиентов", - сказал он.

В 1986 году он также стал объектом разоблачительной и пространной статьи в иконоборческом журнале Чарльза Питерса Washington Monthly "Hello Sweetheart, Get Me Mergers and Acquisitions: The Rise of Steven Rattner". Стив сказал, что его беспокоило появление статьи - "ничего хорошего из этого не выйдет", - но после нескольких месяцев уговоров репортера он решил сотрудничать. "Если что-то должно быть написано, то лучше сотрудничать, чем не сотрудничать", - сказал он, признавая свои журналистские корни. Хотя статья в Washington Monthly была не столь восторженной, как профили Феликса в The New Yorker или New York Times Magazine, она все же стала переломным моментом, поскольку пыталась отразить гештальт того, что привлекало лучшие и ярчайшие умы поколения в тогда еще не известную профессию инвестиционного банкира. На всеобщее обозрение была вынесена история Стива Раттнера, старшего сына преуспевающих нью-йоркских бизнесменов, который был готов бросить свою карьеру в высших эшелонах журналистики ради Уолл-стрит. Конечно, Стив решил сотрудничать с журналом; он согласился позволить себе стать этой культовой фигурой. Однако среди сотрудников Morgan Stanley, работавших в то время с Раттнером, ходили слухи, что Стив скупил все экземпляры журнала в окрестностях здания Morgan Stanley на Шестой авеню (то ли из смущения, то ли из гордости - неясно). В любом случае, это был не обычный инвестиционный банкир. Поговаривали, что он зарабатывал около 1 миллиона долларов в год, что в то время было ошеломляющей суммой для молодого банкира.

Если не считать легендарного драйва, резюме Рэттнера довольно простое, без всяких "штормов и дрангов", которые пережил Феликс. И все же в нем есть некая неизбежность, своего рода точка невозврата Джона П. Маркванда. Он старший из трех братьев и сестер: сестра - гинеколог, а брат, Дональд, - архитектор. Его родители владели и управляли компанией Paragon Paint, производившей краски в Лонг-Айленд-Сити, до ее ликвидации в конце 1990-х годов. Его отец успешно управлял бизнесом в течение сорока лет. Когда родители развелись, отец оставил Paragon Paint, а его мать взяла на себя повседневную деятельность. (После того как она попыталась развалить небольшой профсоюз компании и неоднократно попадала в поле зрения Национального совета по трудовым отношениям за недобросовестное ведение дел, она быстро довела дело до краха.

Но Рэттнеры гордились и своим интеллектуальным складом. Сельма, мать Стива, получила высшее архитектурное образование. В 1980-х годах она была адъюнкт-профессором в Школе архитектуры и планирования Колумбийского университета и преподавала в Нью-Йоркской школе дизайна интерьера. Она хорошо разбиралась в работах Джеймса Ренвика, архитектора церкви Грейс на окраине Гринвич-Виллидж и собора Святого Патрика на Пятой авеню. Отец Стива написал девять "серьезных пьес", в том числе одну, "Последняя вылазка", которая была поставлена в рамках театрального сезона 2000-2001 годов в студии Т. Шрайбера на Западной Двадцать шестой улице вместе с постановкой "Хроник Хайди" Венди Вассерштейн.

"Трудно быть первым ребенком, выросшим в таком месте, как Грейт-Нек, и не быть немного жестким водителем", - сказал однажды Стив. Питер Эпплбом, репортер и редактор New York Times, тоже вырос в Грейт-Неке и описал этот город как "своего рода "Прощай, Колумб" - привилегированный, изолированный, в основном еврейский, но по сути светский - настолько знакомый, что вызывает почти рефлекторное закатывание глаз". Окончив в 1970 году среднюю школу Great Neck North High School, Стив поступил в Брауновский университет, который окончил в 1974 году с отличием по специальности "экономика" и получил стипендию Харви А. Бейкера, которая ежегодно присуждается для обучения за границей членам выпускного класса, "имеющим высокие показатели в учебе, участвовавшим в мероприятиях колледжа и проявившим лидерские качества".

Во время учебы в колледже он посвятил себя газете Brown Daily Herald, продолжая развивать интерес к журналистике, возникший еще в школе. Когда он был старшекурсником в Брауне, он занимал должность редактора; он был главным автором редакционных статей и общим руководителем газеты. В соответствии с требованиями времени и функциями редактора газеты колледжа, он был агрессивным и откровенным критиком администрации университета и особенно Дональда Ф. Хорнига, президента Брауна. Рэттнер считал, что Хорниг изолирован и отстранен от студентов, и вел подсчет дней, прошедших с момента последней встречи Хорнига со студентами на публичном форуме (674 и более, по состоянию на октябрь 1973 года). Стив в шутку надеялся, что Хорниг не "превзойдет показатель Бейба Рута".

В своей заключительной статье Стив призвал своих студентов не позволять "тем людям в Университетском зале, в административном здании и в офисах всех факультетов спускать с рук то, что им не должно сходить с рук". И это одна из главных вещей, которую мы пытались предотвратить в прошлом году. Иногда нам это не удавалось, но мы думаем, что у нас больше голов, чем хвостов... Ради Бога, дайте "Геральду" знать, когда у вас закипает кровь. Вы - все, что у нас есть, ребята". Рядом с этими решительными словами была фотография длинноволосого, с детским лицом Стива Раттнера и четырех его коллег, неулыбчивых и голых, стратегически держащих плакаты с изображением себя голых (да, это сложно) с просьбой к студентам "принять участие", присоединившись к сотрудникам газеты. Стив сидит, положив свой плакат перед собой лицом вниз, обнажая голую грудь. Он уже давно помирился с Брауном; он пожертвовал не менее 500 000 долларов в фонд университета и сейчас является председателем бюджетно-финансового комитета совета стипендиатов университета.

Из Провиденса Стив сразу же попал на вершину журналистской профессии, став клерком легендарного журналиста "Нью-Йорк Таймс" Скотти Рестона. Это назначение было названо "самой почетной работой для молодого человека в журналистике, чем-то вроде начала юридической карьеры в качестве клерка Верховного суда". Стив планировал использовать свою стипендию Харви А. Бейкера, чтобы поступить в Лондонскую школу экономики в сентябре 1974 года, а затем перейти на юридический факультет. Но судьба вмешалась, когда он подал заявку на летнюю работу в 1974 году в газету Vineyard Gazette на острове Марта и встретился на острове с владельцами газеты, мистером и миссис Джеймс Рестон. Его попрекнули тем, что он "недостаточно народный" для Виноградника, и вместо этого он устроился на летнюю работу в Forbes. Но в июне Скотти неожиданно позвонил ему и спросил, не хочет ли он приехать в Вашингтон, чтобы стать его клерком в New York Times.

Одним из главных преимуществ стажировки в Рестоне, конечно же, было ожидание того, что по ее окончании "Таймс" предложит неутомимому клерку должность на полный рабочий день. Стив был естественным в "Таймс", упиваясь в свои двадцать три года своим статусом полноценного репортера в метрополитене самой важной газеты мира. Он тусовался с Полом Голдбергером, которому тогда было двадцать пять лет и который уже был влиятельным архитектурным критиком "Таймс" и лауреатом Пулитцеровской премии. Некоторые из их бывших коллег по "Таймс" считают, что Рэттнер на какое-то время стал подражать утонченному Голдбергеру, впитывая его знания о современном искусстве, модной одежде и нью-йоркской культуре. "У нас со Стивом было много женщин, но каким-то образом мы все равно находили время, чтобы проводить время друг с другом", - рассказывал Голдбергер в интервью Vanity Fair. "Мы вместе покупали предметы искусства и проводили субботу, бродя по Мэдисон-авеню и посещая художественные галереи. Он начал коллекционировать современные гравюры и порой покупал те же вещи, что были у меня на стенах. Люди говорили, что я привил ему чувствительность. Возможно. Он подарил мне много хорошего общения и верную дружбу, которая длилась 20 лет".

Стив быстро перешел из отдела метрополитена на желанную должность, освещая энергетическую политику во время нефтяного кризиса конца 1970-х годов, когда его репортажи с Ближнего Востока впечатлили начальство. Я не знаю, как люди становятся настолько умными, настолько проницательными", - вспоминал о Раттнере бывший бизнес-редактор "Таймс" Джон Ли. "Он входил в дверь и знал, что делать". В апреле 1977 года, в возрасте двадцати четырех лет, он выиграл сложное задание - освещать энергетическую политику Картера в вашингтонском бюро "Таймс". "Никто из людей моего возраста и опыта не имел на это права", - вспоминает Стив. В итоге он стал освещать экономическую политику. "Он был очень умным", - говорит Билл Ковач, бывший шеф бюро, а также директор-основатель и председатель Комитета обеспокоенных журналистов. "Его идеи приходили быстрее, чем умение говорить". Неудивительно, что именно в Вашингтоне Стив подружился с Артуром Сульцбергером-младшим, нынешним председателем совета директоров New York Times Company и ее контролирующим акционером. В клику Раттнера и Сульцбергера входили и другие двадцатилетние репортеры Джефф Герт, Фил Таубман и Джудит Миллер, с которыми Раттнер встречался большую часть времени, пока находился в Вашингтоне.

Вместе Раттнер, Миллер, Сульцбергер и его жена Гейл сняли дом "Голубой гусь" на восточном побережье Мэриленда, закрепив дружбу на всю жизнь. "За пределами моей семьи нет никого, с кем бы я был ближе, чем со Стивом Рэттнером", - говорил Сульцбергер. Когда Раттнер был репортером "Таймс", он так регулярно называл отца Артура, Артура Охса Сульцбергера, по прозвищу Панч, что Джо Лайтин, представитель министерства финансов Картера, спросил Раттнера, действительно ли тот является членом семьи. Рэттнер ответил: "Нет, но вы не первый, кто меня об этом спрашивает". Сульцбергер-младший, по прозвищу "Пинч", регулярно пишет о Раттнере и является одним из его самых твердых общественных сторонников. "Что мне нравится в Стиве, так это его ум", - сказал он однажды. "С ним всегда трудно не отстать". Они вместе ездят в отпуск, "что-нибудь жесткое и бодрящее", например, ныряние с аквалангом на Каймановых островах или поход по Аппалачской тропе. Почти каждый Новый год Сульцбергеры и Раттнеры празднуют вместе. Они настолько близки, что некоторое время Сульцбергер регулярно сталкивался с вопросами о том, не присоединится ли Раттнер к New York Times Company в качестве партнера. Пока что обе стороны отрицают вероятность такого развития событий.

Стив также установил тесные связи со многими молодыми чиновниками администрации Картера, как это часто бывает между репортерами и их источниками. Такие отношения очень деликатны, они включают в себя ежедневную калибровку того, где и насколько толсто должны быть проведены линии. Эти решения носят исключительно личный характер и отражают ценности, мораль и характер каждой из сторон. Здесь нет писаных правил или законов, только постоянные суждения. Некоторые репортеры предпочитают быть отстраненными, ставя точку в социальном взаимодействии. Другие выбирают более интимный путь, полагая, что полное понимание личного и профессионального обеспечит редкую проницательность и доступность. Правильного ответа не существует.

Но возможности репортера влиять на ситуацию весьма значительны, как и последствия сделанного или не сделанного выбора. Для амбициозного молодого человека в возрасте около двадцати лет это может быть очень сложным, но очень серьезным делом. Стив прекрасно понимал, какой властью он обладает и какой выбор ему предстоит сделать. Он написал об этом в журнале для выпускников Брауна в 1980 году. "Со своей стороны, я старался придерживаться некой средней линии, хотя часто задумывался, не компрометирует ли меня дружба с людьми, работающими в правительстве над вопросами, схожими с теми, о которых я пишу репортажи", - писал он. "Я особенно избегал дружбы с чиновниками, играющими ведущую роль в освещаемых мною вопросах". Но он, конечно, избегал. Он жил в одном доме на Винограднике Марты с Ральфом Шлоштейном, который в то время работал на Стюарта Айзенштата, главного советника Картера по внутренней политике. Он также был дружен с Уолтером Шапиро, спичрайтером Картера, и с Джошем Готбаумом, который занимал множество постов в администрациях демократов и впоследствии некоторое время был партнером Раттнера в Lazard. Он был дружен с Джеффри Гартеном, который работал на госсекретаря Сайруса Вэнса.

Стив быстро освоил власть, которую давало ему его положение, чтобы влиять на политику и карьеру. Он и здесь ходил по натянутому канату, но, как правило, в пользу своей отличительной черты - расположения к важным людям. Он с одобрением писал о Роберте Штраусе, самом лучшем вашингтонском инсайдере и близком друге Феликса, что тот "всегда был осторожен, собирая друзей, и не собирал их без разбора". В 1980 году на обложке журнала New York Times о Г. Уильяме Миллере, министре финансов Картера, "Билл Миллер" описывался как "деловой человек в темном костюме, белой рубашке и галстуке в полоску". Самообладание и уверенность в себе - ключевые компоненты этого образа руководителя, как и сильная мера личного контроля". Со своей стороны, Феликс приписывает Миллеру значительную часть вины за провал сделки по спасению Textron-Lockheed, когда Миллер был генеральным директором Textron. В характеристике Джорджа Шульца, министра финансов Никсона и госсекретаря Рейгана, есть такая фраза: "Отсутствие силы в манерах мистера Шульца говорит об изобилии силы в идеях мистера Шульца". Подобно тому, как он стремился стать самым рьяным редактором газеты в колледже, Стив, естественно, стремился стать влиятельным вашингтонским репортером в "Нью-Йорк таймс". "Больше всего в репортажах мне нравилось реальное влияние на события", - сказал он однажды. "Помогать формировать разумное мнение, влиять на суждения администраторов". И когда он это делал, "я чувствовал, что все это имеет смысл".

Однако, совершив сомнительный поступок, Стив рисковал потерять свое растущее влияние в "Таймс", когда опасно заигрывал с важной гранью между репортерами и их источниками. Совет экономических консультантов занимал центральное место в экономическом блоке Раттнера, как и его председатель Чарльз Шульце. Со временем Стив проникся к Шульце большим уважением, очень большим. В 1979 году он подал заявку на должность специального помощника Шульце. Эта работа не отличалась от работы клерка Скотти Рестона. Она включала в себя работу над экономическими отчетами, работу с прессой и управление персоналом совета. По словам Сьюзан Ирвинг, которая получила эту должность вместо Раттнера, это "лучшая в мире работа в области экономической политики, если вы не достаточно крупная шишка, чтобы стать директором".

Газета "Таймс" так и не узнала, что Стив пытался перейти грань между репортером и источником, поэтому никаких последствий ни для него, ни для газеты не последовало. Инцидент остался позади, Раттнер продолжал писать репортажи об экономической политике администрации Картера и с восторгом отзывался о Шульце. Он назвал цикл лекций Шульце, прочитанных в Гарварде, "современной классикой, "Капиталом" движения за реформы регулирования".

Весной 1981 года Стив получил повышение и стал иностранным корреспондентом, как новичок в лондонском бюро "Таймс", состоящем из трех человек. Дело Шульце, помимо всего прочего, показало, что Раттнер начал нервничать в "Таймс". По правде говоря, Стив уже давно подумывал о переходе в инвестиционно-банковскую сферу, но воздержался от этого, решив, что банкиром он может стать всегда, а шанс делать репортажи для "Таймс" из Лондона выпадает раз в жизни.

В принятии этого решения ему помог его друг Артур Джуниор, который в 1970-х годах два года работал иностранным корреспондентом Associated Press в Лондоне. Пинч также поделился со Стивом некоторыми именами людей, на которых можно было бы обратить внимание во время пребывания в Лондоне, одним из которых была Морин Уайт - его будущая жена, работавшая в японском телевизионном агентстве. (Поначалу у них не заладилось; Сульцбергеру пришлось заново знакомить их, когда все они вернулись в Нью-Йорк. Они поженились в июне 1986 года в клубе Lotos на Восточной Шестьдесят шестой улице.) По общему мнению, репортажи Раттнера из Лондона были менее вдохновенными, чем из Вашингтона, что прямо пропорционально его удаленности от нервного центра американской власти. Он работал с другой легендой "Таймс", шефом бюро Р. У. "Джонни" Эпплом-младшим, освещая Фолклендскую войну и упиваясь ненасытными аппетитами старшего. "Мы со Стивом говорили об архитектуре", - вспоминал Эппл. "Он очень удачно оформил свою квартиру в Лондоне в современном стиле. Лондон - не самый поздний город, а мы работали допоздна из-за графика в Аргентине, заканчивали работу в 12 ночи, а чтобы расслабиться, шли в Joe Allen's в Ковент-Гарден, ели и пили двойную "Маргариту" со льдом, которую Рэттнер окрестил "Глубинными зарядами"".

Одна из лучших статей Стива в Times, в которой он сравнивал производительность завода Ford в Германии и Англии, попала в раздел "Бизнес", за океан от первой полосы Times, к которой Рэттнер уже привык. Но он также признал, в редкий момент сомнения в себе, что его писательские навыки были ограничены. "Однажды я наблюдал, как Эппл написал статью для журнала Times за четыре-пять часов со стаканом водки рядом со своим компьютером", - сказал он в интервью Vanity Fair. "Джонни был так талантлив. Я был лишь бледной имитацией. История в Лондоне была скорее писательской, чем репортажной. Я считал, что великие корреспонденты - это великие писатели, а я всегда думал, что я в лучшем случае обычный писатель". Кроме того, нужно было зарабатывать деньги и удовлетворять свои амбиции. Некоторые считают, что переход Рэттнера в банковскую сферу был провидческим признанием того, что мир быстро меняется; другие полагают, что им двигало желание разбогатеть. Стив говорит, что его решение было просто вопросом расчета наилучшего варианта. "Я не собирался идти в священники", - сказал он.

В 1986 году Морин Уайт рассказала Washington Monthly, почему ее муж перешел из журналистики в инвестиционный банкинг: "Через некоторое время начинаешь понимать, что пишешь о людях, у которых больше власти, чем у тебя, больше влияния и больше денег, а способностей ничуть не больше. Зачем, ради всего святого, ты таскаешься за ними по всему миру и пишешь о них, если ты достаточно умен, чтобы зарабатывать деньги и иметь влияние, соизмеримое с их?"

Аминь.

Но как Раттнер должен был перейти от репортера к инвестиционному банкиру? В то время, в 1982 году, проверенным и верным способом, особенно для тех, кто меняет профессию, было поступление в бизнес-школу, прохождение двухгодичной программы MBA и выход с другой стороны в качестве юриста в одной из фирм на Уолл-стрит после успешного прохождения случайных собеседований в кампусе. Однако для перехода в инвестиционный банкинг Раттнер выбрал гораздо более быстрый и высокопроцентный способ - обратиться к бывшим чиновникам администрации Картера, которых он тщательно взращивал и многие из которых теперь работали на Уолл-стрит.

Стив провел "неделю или две" в Нью-Йорке, обращаясь за советом к ведущим банкирам лучших фирм о том, что ему делать дальше, как будто ни у кого не было других дел, кроме как помогать Стиву Рэттнеру делать карьеру. С помощью Боба Штрауса перед ним открылись двери на всю Уолл-стрит. Первой остановкой для Стива стал его хороший друг Роджер Альтман, бывший помощник министра финансов Картера, а затем работавший в Lehman Brothers. Они поужинали в центре Манхэттена, чтобы обсудить будущее Стива. Приходите в Lehman, убеждал Альтман, убежденный, что Рэттнер обладает тайной ДНК инвестиционного банкинга - способностью завоевывать доверие важных людей и уметь синтезировать сложную финансовую информацию. "Он мог понять взаимосвязь юридических, налоговых и финансовых вопросов, очень сложных вещей, чтобы смотреть на вещи как на трехмерную шахматную партию", - говорил Альтман. Он также побеседовал с Биллом Миллером, бывшим министром финансов, о котором он писал. Миллер счел Раттнера "блестящим парнем" и предложил ему присоединиться к нему в G. William Miller & Co., торговом банке, который он основал в Вашингтоне в 1983 году. Рэттнер встретился с Кеном Липпером, работавшим в то время в Salomon Brothers, и Эйсом Гринбергом, долгое время возглавлявшим Bear Stearns & Co. После коктейля из душевных терзаний в духе Макбета по поводу того, будет ли инвестиционный банкинг достаточно полноценным или значимым, и вечера экстремального пьянства с Сульцбергером в Лондоне, Рэттнер ушел из Times и присоединился к Lehman. Сульцбергер, хотя и был разочарован, понял решение своего друга.

Стив понятия не имел, чем занимаются банкиры и как они это делают. Тем не менее "это было как спичка по сухому дереву", - говорил Джеффри Гартен, в то время также работавший в Lehman. "Я никогда не видел ничего подобного. Он был эффективен с первого дня. У него был дар выражения. Он был великолепным составителем кратких сообщений. Он использовал схожие требования журналистики и инвестиционного банкинга - изложить сложную тему и создать впечатление, что ты знаешь больше, чем есть на самом деле".

К тому времени, когда Стив ушел из Morgan Stanley в Lazard, он уже отточил многие нюансы, необходимые для успешной работы в банке, и его карьера, казалось, пошла по новой траектории. Несмотря на относительную молодость, он привел с собой в Lazard очень желанный актив - конюшню преданных, подкованных в вопросах слияний и поглощений клиентов, среди которых были кабельные и беспроводные магнаты Крейг Маккоу, Амос Хостеттер, Джон Клюге и молодой Брайан Робертс, ныне занимающий пост генерального директора Comcast. Хостеттер, чью кабельную компанию продал Раттнер, фактически предложил Lazard гонорар выше, чем Раттнер считал нужным, поэтому "Стив настоял на том, чтобы я снизил предлагаемую сумму", - вспоминает Хостеттер. Эти железные отношения окажутся бесценными для Раттнера.

Конечно, если вы работаете в M&A-банке, необычные отношения с клиентами не так уж полезны без сделок. Вспомните время прихода Раттнера в Lazard: В апреле 1989 года прошло всего семнадцать месяцев после октябрьского краха 1987 года, когда промышленный индекс Доу-Джонса упал на 22,6 % всего за две торговые сессии, положив конец пяти годам диких спекуляций и мании слияний. Серьезность и масштабы обвала, сравнимого в то время только с 1929 годом, поначалу парализовали механизм заключения сделок в стране: Руководители компаний и инвесторы были в ужасе, потеряв миллиарды долларов, а банкиры и юристы оказались в одном из тех периодов неопределенности, когда сделки не дают покоя.

Только на этот раз произошло нечто необычное: в одном из секторов мира сделок активность действительно возросла - в так называемых "выкупах с привлечением заемных средств", когда частные инвестиционные компании, возглавляемые такими людьми, как Генри Кравис и Тед Форстманн, используют большие долги для покупки и "захвата частных" компаний, которые ранее торговались на публичных рынках. Было две основные причины, по которым рынок LBO оставался горячим после краха 1987 года. Во-первых, цена публичных акций выглядела дешевой, поскольку акции только что упали более чем на 22 процента, а во многих случаях и намного больше. Например, 22 октября 1987 года акции GE упали до 43 долларов за штуку с 60 долларов за штуку 7 октября 1987 года, то есть почти на 29 процентов за две недели. Во-вторых, и это немного загадочно, финансовые институты, такие как банки и страховые компании, наряду с государственными инвесторами, продолжали финансировать подобные сделки. Границы страха и жадности еще не пересеклись. Поскольку у Lazard не было возможности финансировать сделки, а Феликс годами публично осуждал использование так называемых нежелательных облигаций для финансирования выкупов с использованием заемных средств, Lazard пропустил многие из этих зачастую очень выгодных сделок. По сравнению с другими фирмами на Уолл-стрит, Lazard могла даже не заниматься высокодоходным финансированием. Тем не менее Раттнер надеялся, что Lazard будет заключать еще много таких высокодоходных сделок, несмотря на публичные возражения Феликса против этого продукта.

И вот к началу 1988 года это необычное стечение обстоятельств привело к появлению всевозможных LBO, кульминацией которых стала эпическая (и хорошо описанная в книге "Варвары у ворот") битва за частную компанию RJR Nabisco, которую выиграл Kohlberg Kravis Roberts за 25 миллиардов долларов наличными, опередив предложения Forstmann Little & Co. и Shearson Lehman. Банкирам были выплачены сотни миллионов долларов за консультации и финансирование сделки с RJR, что несколько смягчило последствия краха, по крайней мере на Уолл-стрит. Lazard, возглавляемая Феликсом и Луисом Ринальдини, его тогдашним "золотым мальчиком", получила выгодное задание консультировать специальный комитет совета директоров RJR при рассмотрении предложений; фирма заработала 14 миллионов долларов за свои хлопоты.

Однако настоящие последствия краха 1987 года сказались на Уолл-стрит лишь спустя почти два года, летом 1989 года, когда финансовые рынки подкосились во время финансирования LBO United Airlines, сделки стоимостью 6 миллиардов долларов и одной из крупнейших среди так называемых выкупов с участием сотрудников. Lazard консультировала United благодаря связям в руководстве Юджина Кейлина, которого Феликс привлек к работе в компании из MAC. В одиннадцатый час Citibank отозвал свое обязательство по финансированию выкупа после того, как не смог синдицировать огромный кредитный пакет. Синдицирование кредита - проверенная временем практика распределения его между другими финансовыми учреждениями - является неотъемлемой частью корпоративного финансирования, поскольку ни один банк не захочет иметь на своем балансе всю сумму конкретного кредита. Отказ в синдицировании кредита - это смертельный удар по сделке, означающий, что рынок проголосовал против ее эффективности. Дон Эдвардс, сотрудник Lazard и блестящий выпускник Иллинойского университета, работал над сделкой с United вместе с Кейлином и вице-президентом Роном Блумом, прогоняя на своем компьютере сценарий за сценарием в электронных таблицах. Эдвардс почти физически рухнул вместе со сделкой. "Это 19 октября на рынке нежелательных облигаций", - сказал тогда Раттнер в интервью Wall Street Journal, сравнив крах сделки United с обвалом фондового рынка в 1987 году. "Это похоже на катаклизм". Последствия краха сделки United распространились вирусным образом. И вот, наконец, спустя два года после краха, рынки слияний и поглощений и финансовые рынки взорвались, в результате чего десятки компаний с большой задолженностью подали заявления о банкротстве, а банкиры потеряли работу. Трудно переоценить эффект, который произвело на участников сделок сочетание краха и закрытия финансовых рынков. Феликс оказался прозорливым в отношении опасностей, связанных с нежелательными облигациями и слишком большим корпоративным долгом. Страх и ненависть вернулись на Уолл-стрит.

В тот самый момент, когда мировые финансовые рынки погрузились в состояние глубокой заморозки, компания Lazard объявила об историческом событии. Впервые один человек - Мишель - взял на себя управление тремя домами Lazard. Отставка" сэра Джона Нотта, который с момента создания Lazard Partners в 1984 году был председателем и главным исполнительным директором Lazard Brothers, дала Мишелю эту беспрецедентную возможность. В структуре собственности трех фирм ничего не изменилось - Мишель и Пирсон по-прежнему оставались крупнейшими акционерами, - но обычно сдержанное объявление было судьбоносным. "Наши клиенты хотят иметь преимущество общения с двумя, а иногда и с тремя фирмами вместе взятыми", - сказал Мишель. Наличие [единого] председателя облегчит эту задачу". Трем фирмам постоянно приходится решать сложные вопросы. Если в течение некоторого времени это будет делаться одним голосом, сортировка будет очень легкой".

Мишель сказал журналистам, что Нотт, министр обороны Великобритании во время Фолклендской войны, за пять лет работы во главе Lazard Brothers выполнил "все, что намеревался, а теперь хочет заняться чем-то другим". Нотт не стал публично комментировать свой уход, хотя в его мемуарах "Сегодня здесь, завтра там" рассказывается о множестве разочарований, связанных с работой на Мишеля. Однако несколько его коллег подтвердили, что он был в ярости на Мишеля, особенно за то, что тот все чаще вмешивался в дела Lazard Brothers после создания Lazard Partners. То, что Мишель с самого начала настаивал на назначении тридцатитрехлетнего Дэвида Верея заместителем Нотта, причиняло Нотту определенные страдания, особенно потому, что Верей обошел кучу старших, более опытных партнеров, чтобы получить эту должность.

И конечно, появление Агостинелли в Лондоне еще больше разозлило независимого Нотта. "Мишель начал контролировать ситуацию", - пояснил бывший партнер Lazard Джереми Силлем. "А Роберт стал инструментом, с помощью которого нью-йоркское партнерство выражало свое презрение к Лондону. И свое презрение к нему. Потому что он ездил смотреть компании в Великобритании и никому не говорил об этом в Лондоне. Я уверен, что Мишель поощрял его к этому. Но Нотт не очень ладил с Мишелем, и, в частности, Мишель использовал Роберта Агостинелли - он был американцем - и, должно быть, поощрял его раздувать из этого всевозможные неприятности в Лондоне. В итоге это подорвало авторитет Джона Нотта. А он, по сути, сказал Мишелю, что либо Агостинелли, либо он. И это был Агостинелли. Агостинелли остался, а Нотт ушел". (В своих мемуарах Нотт утверждал, что уволил Агостинелли, а сам решил уйти еще через полгода). Два года спустя, в конце 1991 года, Мишель уступил свой пост председателя совета директоров Lazard Brothers Верею. "Дэвид и так справлялся с этой работой", - сказал он в интервью Wall Street Journal, который отметил, что "изменения не приведут к значительному уменьшению власти мистера Дэвида-Уэйла в фирме... но освободят место для молодого поколения руководителей".

Таков был фон довольно сдержанного прихода Раттнера в фирму. Он быстро определил, что будет медиабанкиром, оставив Вамбольда работать с Лестером Поллаком над фондом Corporate Partners, а Ринальдини - вернуться в ряды специалистов общего профиля. Одним из первых действий Стива было выступление в качестве агента по размещению акций нового частного инвестиционного фонда объемом 300 миллионов долларов, ориентированного исключительно на инвестиции в медиа- и коммуникационные компании. Lazard инвестировал 7 миллионов долларов в новый фонд, который должен был называться Providence Media Partners, вместе с Джонатаном Нельсоном и Грегом Барбером, двумя партнерами Narragansett Capital, которые вложили 10 миллионов долларов. Стив также договорился для себя и для Lazard об одном из самых сладких соглашений о гонорарах в истории привлечения капитала. Поскольку часть средств фонда Providence была выделена с самого начала, Lazard должна была привлечь только 175 миллионов долларов. За эту работу фирма должна была получить вознаграждение в размере 1 процента от суммы размещения, или 1,75 миллиона долларов, плюс - что очень необычно - одну треть от доли генерального партнера, или прибыли. Поскольку фонд оказался чрезвычайно успешным - вернул инвесторам в четыре раза больше вложенных денег, - Стив подсчитал, что генеральный партнер заработал 100 миллионов долларов, из которых Lazard досталось около 33 миллионов долларов. Но у Стива было дополнительное соглашение с Мишелем, по которому он получал 8,25 процента от прибыли фирмы, что составляло около 2,72 миллиона долларов только для Стива, а нью-йоркским партнерам Lazard доставалось около 30 миллионов долларов. Беспрецедентный случай!

Несмотря на то, что на финансовые рынки продолжала опускаться мгла, вызванная крахом сделки по выкупу United Airlines, Стив не терял времени даром и запустил свою машину сделок, которая быстро развеяла все его сомнения по поводу того, для чего он был нанят в эту фирму. К концу первого года работы в Lazard, помимо мандата на выкуп Providence Media, Рэттнер консультировал кабельного магната Джека Кента Кука по вопросам продажи его кабельной собственности консорциуму TCI и Intermedia за 1,6 миллиарда долларов. Он продал кабельный бизнес Storer Communications компании KKR компаниям TCI и Comcast (за 10 миллионов долларов), а также представлял интересы своего друга Крейга Маккоу при враждебном приобретении компанией McCaw Cellular телевещательной компании LIN Broadcasting за 6,1 миллиарда долларов (за 14 миллионов долларов). Это были крупные сделки и большие достижения для любого банкира, особенно в условиях нестабильного рынка.

Феликс, разумеется, тоже не терял своей обычной активности. Он и его партнер Джон О'Херрон оказались глубоко погружены в спорное и знаковое слияние компаний Warner Communications и Time Inc. за 15 миллиардов долларов, в результате которого образовалась Time Warner Inc. Сделка, которая начиналась как более или менее равноправное слияние Time и Warner, быстро превратилась в одну из самых спорных и судебных разбирательств всех времен после того, как Paramount Communications, еще один клиент Lazard, в последнюю минуту сделал враждебное предложение Time. В ответ на это Time, которую консультировал Брюс Вассерштейн из своей новой фирмы Wasserstein Perella, изменила структуру сделки с Warner, согласившись приобрести ее в рамках сделки с высокой долей заемных средств, которая станет бременем для объединенной компании на долгие годы. Слияние, в котором Раттнер также помогал по мере необходимости, стало кульминацией давней связи Феликса с генеральным директором Warner Стивом Россом. Феликс утверждал, что никогда по-настоящему не любил Росса, поскольку считал, что его алчное поведение заставляет его совершать неблаговидные поступки. Он вспомнил, как спустя годы, когда Росс был близок к смерти, ему позвонили в дом в Саутгемптоне и сказали, что он находится в Далласе, выбирает лошадь для своей дочери Николь. Скептически полагая, что Росс достаточно здоров, чтобы путешествовать, Феликс позвонил своему другу Полу Марксу, президенту Memorial Sloan-Kettering. "Пол, мне только что позвонил Стив Росс из Далласа", - сообщил Феликс. "Я не знал, что он сможет поехать. Пол сказал: "Он не может. Он сейчас в Слоан-Кеттеринг". Стив Росс управлял своей жизнью до самого конца".

К тому времени Феликс познакомился с легендами Голливуда Лью Вассерманом и Сидом Шейнбергом - двумя людьми, которые управляли MCA, владельцем Universal Studios, мощной кино- и телестудии. MCA попыталась сделать враждебное предложение компании SeaWorld, оператору тематических парков, которую Феликс в итоге продал компании Anheuser-Busch за 1,1 миллиарда долларов. После завершения сделки по SeaWorld Вассерман попросил приехать и встретиться с Феликсом в его офисе Lazard. "Это было типично для Лью", - сказал Феликс. Он ожидал, что его будут ругать за результат сделки с SeaWorld. Вместо этого Вассерман предложил ему войти в совет директоров MCA. "Если мы не можем победить вас, мы хотим, чтобы вы присоединились к нам", - сказал ему Вассерман. Польщенный, Феликс рассказал о своих давних отношениях с Россом в компании Warner, главном конкуренте MCA. С согласия Росса Феликс вошел в совет директоров MCA, куда входил его старый друг Боб Штраус, вашингтонский адвокат.

Годы после краха 1987 года были забавными для Уолл-стрит. Фирмы LBO устраивали настоящий бонанза, поглощая частные публичные компании, цены на акции которых стремительно падали. Руководители американских компаний были напуганы, опасаясь, что если они не предпримут шаги по повышению производительности своего бизнеса, то финансисты LBO с острыми локтями нацелятся на них для поглощения. Резкое падение цен на акции в США также привлекло внимание иностранных покупателей, особенно японцев. Громкой сделкой, положившей начало японской скупке, стало успешное приобретение за 2,6 миллиарда долларов ведущим японским производителем шин Bridgestone компании Firestone, культового американского производителя шин. Lazard и Felix, представлявшие интересы Bridgestone, объединили две компании после того, как итальянский производитель шин Pirelli, поддерживаемый французским производителем шин Michelin - давним клиентом Lazard, - сделал недружественное предложение о покупке Firestone за 2 миллиарда долларов. Банкиры Lazard были настолько возмущены тем, что команда Michelin-Pirelli сделала такой дерзкий шаг без участия Lazard, что компания быстро нашла Bridgestone, чтобы сделать более выгодное - и успешное - предложение. Приобретение Firestone компанией Bridgestone стало крупнейшей японской покупкой американской компании на тот момент, но, очевидно, не последней такой крупной покупкой.

Феликс не был чужим для японцев. Он представлял интересы банка Sumitomo, когда тот приобрел 12,5 % акций Goldman Sachs в 1986 году за 500 миллионов долларов (что оказалось потрясающей инвестицией). Но сделка Bridgestone-Firestone была гораздо более знаковой. Корпоративная Америка не только казалась особенно уязвимой после краха, но и, вероятно, не было более квинтэссенциальной американской компании, чем девяностолетняя Firestone Tire and Rubber Company из Акрона, штат Огайо. В течение нескольких лет до краха японской экономики американские политики были страшно обеспокоены тем, что японцы "скупают нашу страну". Этот страх достиг своего рода символического пика в 1989 году, когда дочерняя компания Mitsubishi, занимающаяся недвижимостью, взяла под контроль Рокфеллер-центр. Примерно в то же время Sony купила Columbia Pictures у Coca-Cola за 3,4 миллиарда долларов. Вскоре Конгресс провел слушания, чтобы оценить потенциальные последствия этих приобретений.

Феликс давал показания на слушаниях, несмотря на то, что сыграл значительную роль в возникновении беспокойства - каким бы глупым и вздорным оно ни было - в первую очередь. Он сосредоточился на грядущих экономических опасностях для экономики США в 1990-х годах, если федеральный бюджет не будет сбалансирован и долгосрочные процентные ставки не будут снижены. Он также критиковал многочисленных конкурентов Lazard, которые использовали собственный капитал для предоставления рискованных промежуточных кредитов, чтобы помочь своим клиентам завершить сделки по приобретению активов с использованием заемных средств. "На рынке могут возникнуть условия, при которых бридж-кредит не сможет быть рефинансирован", - верно предсказал он. Что касается беспокойства по поводу иностранных приобретений, Феликс просто признал, что это "становится областью все большей экономической и политической важности", а затем попросил разъяснить правила ведения боевых действий. После этого не один из его партнеров отметил уровень когнитивного диссонанса, который Феликс должен был выдержать после того, как, с одной стороны, активно участвовал в приобретении американских компаний японскими, а с другой - давал показания сенаторам, пытавшимся разобраться в этом явлении, и даже не признал перед ними свою собственную роль.

Может быть, потому, что он еще не закончил играть эту роль. Осенью 1990 года друг и литературный агент Феликса, Морт Янклоу, пригласил его на обед в ресторан Four Seasons, чтобы познакомить с Майклом Овицем, суперголливудским агентом по поиску талантов, который в то время возглавлял Creative Artists Agency. Овиц только что представлял интересы Sony при покупке Columbia Pictures, и Феликс никогда не встречался с ним раньше. Даже в те преддиснеевские годы он вызывал немало споров, ведь редко кто, не будучи инвестиционным банкиром, играл главную роль в громком корпоративном браке. Но в то время Овиц пользовался таким авторитетом, что ему удалось провернуть это уникальное дело, к зависти традиционных банкиров. Возможно, подумал Феликс, Овиц готовит какую-то новую корпоративную ассигнацию, и именно поэтому Янклоу хотел, чтобы Феликс встретился с ним. "Обед в Four Seasons и завтрак в Regency - это сердце нью-йоркских финансов, искусства, издательского дела и высокопоставленных сплетен", - заметил однажды Феликс. "Вы не пойдете туда, если хотите уединения. Вы идете туда, если вам не чужда публичность". После того как Феликс и Овиц немного поболтали об их совместном опыте работы с японскими компаниями, Янклоу оставил их вдвоем.

Затем Овиц рассказал Феликсу, что уже больше года работает с японской компанией Matsushita, которая заинтересована в покупке MCA. Овиц сказал, что Matsushita считает, что сочетание бизнеса MCA - кино, тематические парки и музыка (после того как Феликс только что продал им Geffen Records) - будет хорошо сочетаться с бизнесом Sony-Columbia Pictures и бытовой электроникой. Овиц настаивал на конфиденциальности и сказал Феликсу, что японцы уйдут, если произойдет утечка информации. Он попросил Феликса поговорить с Лью Вассерманом о возможности сделки. "Попросив меня организовать встречу с Вассерманом, чтобы обсудить возможность приобретения MCA, он сделал меня заинтересованной стороной в возможной сделке и в то же время, как сторонний директор, возложил на меня определенные фидуциарные обязательства, чтобы я постарался честно рассмотреть его сделку", - вспоминает Феликс.

Так начались обычные два месяца напряженной работы по заключению сделок между маловероятными действующими лицами - еврейской голливудской знатью, с одной стороны, и консервативными, скрытными японскими бизнесменами, с другой. Феликс вспоминал один воскресный ужин, состоявшийся в ноябре 1990 года в отеле Plaza Athenee, где, по иронии судьбы, несколькими годами ранее у Феликса был продолжительный роман с Элен Гайе. Это был "один из самых странных ужинов, на которых я когда-либо присутствовал", наполненный неловкими молчаниями между первыми лицами обеих компаний, которые сопровождались не менее неловкими репликами, должным образом переведенными. Первым блюдом была дыня и прошутто. "Я слышал, у вас в Японии очень вкусные дыни", - заметил Сид Шейнберг. На что Масахико Хирита, вице-президент компании Matsushita, ответил: "Да, у нас прекрасные дыни, потому что у нас очень хорошие теплицы с электронным подогревом". Так продолжалось в течение трех часов. "Мне казалось, что я нахожусь в романе Кафки, где центральный персонаж никогда не знает, сумасшедший ли он сам или все вокруг него сумасшедшие", - прокомментировал позже Феликс. Но сделка состоялась, несмотря на опасения по поводу культурного соответствия и возможных политических последствий. Чтобы попытаться справиться с последними, Мацусита согласился передать акционерам MCA WOR-TV, независимую телевизионную станцию MCA, и передать концессию MCA в Йеллоустонском парке новому американскому оператору. Вассермана и Шейнберга японцы должны были оставить в покое и продолжать управлять MCA.

Когда о сделке было объявлено накануне Дня благодарения 1990 года, она стала крупнейшей на тот момент сделкой в непромышленной сфере - 6,6 миллиарда долларов. "Эта сделка могла бы стать еще одним перышком в моей шляпе и шляпе Lazard, - вспоминал Феликс, - но у меня все равно было плохое предчувствие". Его предчувствие оказалось верным. Сделка оказалась совершенно неудачной. Менее чем через семь лет, не сказав ни слова Вассерману или Шейнбергу, Овиц консультировал Matsushita при продаже MCA компании Seagram почти за 6 миллиардов долларов. (Эта сделка тоже оказалась неудачной, и Seagram в конце концов продала Universal компании, которая стала Vivendi Universal, чрезмерно амбициозной бывшей французской коммунальной компании, которой тогда управлял бывший партнер Lazard Жан-Мари Мессье. И снова Universal оказалась ядовитой. Чтобы избежать возможного банкротства, Vivendi в итоге продала Universal компании GE, которая объединила ее с NBC).

Все эти сделки - будь то Феликс, Стив или многие другие - были крупными, резонансными и преобразующими отрасль, завершение которых означало большие гонорары для Lazard. Сделка с MCA была особенно приятной не только потому, что в настоящее время наблюдается дефицит сделок M&A, но и потому, что финансовые консультанты - Ovitz и Allen & Co. для японцев и Lazard для калифорнийцев - были небольшими бутиками, а не крупными бегемотами с Уолл-стрит, что стало еще одним подтверждением бизнес-модели Lazard. Разумеется, получение таких гонораров из года в год было крайне важно для Lazard, поскольку компания всегда была, по сути, однопрофильной: предоставляла финансовые консультации по сделкам слияний и поглощений. В то время как более крупные многопрофильные фирмы Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley и Citigroup, имеют множество способов получать комиссионные от своих клиентов, особенно от привлечения долгового и акционерного капитала для корпораций, Lazard по своей природе обладала лишь малой частью таких возможностей. Вокруг Lazard, как мантру, повторяли каждый январь: "Теперь нам придется начинать все с нуля". Каким-то образом, как и описывал Фрэнк Зарб, из года в год Lazard удавалось делать именно это.

В условиях пост-кредитного кризиса начала 1990-х годов способность Стива генерировать высокодоходные комиссии по слияниям и поглощениям, что неудивительно, привлекала к нему внимание в угловых офисах Lazard на тридцать втором этаже, где заседали Феликс и Мишель. Стив не только получал большие гонорары за слияния и поглощения; он делал это с клиентами, которые не были традиционными клиентами Lazard. Это придавало ему все больший авторитет и власть. Разумеется, ему хорошо платили - миллионы долларов в год, - и вскоре его признали и стали награждать руководящими должностями. В конце 1990 года интроспективный и мозговитый Лумис, которому на тот момент было сорок два года, сумел восстановить равновесие и занял пост главы банковского отдела фирмы, как в Lazard называли руководителя инвестиционно-банковского отдела. Лумис должен был обеспечивать определенное руководство и управление - что он делал в лучшем случае минимально, учитывая его природную сдержанность и ограничения, наложенные на него Феликсом и Мишелем, - и, что самое важное, раз в год проводить оценку эффективности работы и платить непартнерам. В то время Мишель все еще устанавливал размер оплаты труда партнеров - все более глубоко ошибочная система, которая приводила к острой паранойе среди партнеров, но держала всех в напряжении и полной лояльности к Мишелю. Но у Лумиса все еще оставалось время для его вдумчивых, хотя и несколько непостижимых наблюдений за состоянием партнерства.

В марте 1991 года он обратился к своим партнерам по банковскому бизнесу с одним из таких писем. "После года некоторого участия с моей стороны в координации нашего банковского бизнеса, возможно, стоит поделиться наблюдениями", - писал он с некоторой скромностью. Одним из его главных пунктов было подтверждение того, что дела у Lazard идут неплохо, особенно в сравнении с тем беспорядком, который переживают более крупные фирмы Уолл-стрит после кредитного кризиса. Однако при этом он перечислил одиннадцать "более или менее очевидных замечаний", которые, по его мнению, могут помешать компании в будущем. Они варьировались от обычных сетований на правильное использование скудных профессиональных ресурсов до того, как продолжать эффективно конкурировать с двумя крупнейшими предполагаемыми конкурентными угрозами фирмы. "Уолл-стрит по-прежнему находится в беспорядке", - написал он. "При этом Morgan Stanley и Goldman Sachs составляют эффективную конкуренцию не только благодаря своему превосходству, но и потому, что их объединяет огромное чувство драйва в настоящее время и почти имперское чувство международного подхода".

В документе Лумиса также признается, что Lazard - "не то место, где кто-то собирается направлять деятельность и наделять эффективностью всех нас. Часть неэффективности неотделима от силы места, а часть - это недостаток усилий с нашей стороны как партнеров, ежедневно предпринимаемых множеством мелких способов. Это наша проблема, а значит, и решение - совместный ответ". Трактат продолжался в том же духе, прежде чем завершиться экзистенциально:

Успех и счастье в Lazard проистекают из схожих характеристик. По большому счету, партнеры, которые добиваются здесь наибольшего успеха на постоянной основе, сочетают индивидуальный талант с природной или приобретенной склонностью представлять Lazard крупным корпорациям, а не использовать нашу франшизу для взлета или падения как личности. Успех отдельного человека - это лишь косвенный и совокупный результат. Мы не сможем добиться этого, если не будем искать тех, кому есть что сказать или кто может высказать свое суждение до того, как будет брошен жребий. Аналогичным образом, среди партнеров и соратников прослеживается взаимосвязь между причинами успеха и счастья, поскольку наиболее спокойными кажутся те, кто склонен часто и непринужденно советоваться с другими. Более уединенный подход имеет все более непривлекательное соотношение риск/вознаграждение внутри компании... и вовне. И это уменьшает личную привилегию быть частью партнерства.

В очередной раз Лумис подготовил документ, подобного которому еще не было в убогих коридорах фирмы. Своим профессорским тоном он создал гумбо с одной каплей положительного подкрепления и целой порцией непрозрачной ругани. Как это было воспринято его партнерами, трудно сказать наверняка, но трудно представить, что это не похоже на касторовое масло. До непартнеров документ так и не дошел. Более того, не произошло ни малейших ощутимых изменений в поведении партнеров, подходе к новому бизнесу или работе с младшими специалистами. Lazard оставалась такой же причудливой, такой же дисфункциональной и такой же успешной, как и прежде.

Многое из этого абсурда было отмечено в малочитаемой статье о Мишеле "Хорошо быть императором", опубликованной в октябре 1991 года в журнале M, Inc, недолговечном преемнике Manhattan Inc, друга Феликса Клэя Фелкера. Сильно отредактированный материал, написанный Сюзанной Эндрюс, прославлял и Мишеля, и фирму, не заглядывая ни под какие камни. "Сегодня Lazard, пожалуй, самый прибыльный и влиятельный дом слияний в Соединенных Штатах", - говорится в статье. В Европе, где он владеет огромными пакетами акций крупнейших континентальных корпораций, Lazard - самый опасаемый банк". И теперь, накануне европейской экономической интеграции в следующем году, Lazard Freres - инвестиционно-банковская компания, которая может получить еще больше богатства и еще больше власти". По мере роста могущества Lazard росла и тайна, окружающая Дэвида Уэйла, его всемогущего eminence grise". В статье был изображен щеголеватый Мишель, стоящий в своем парижском офисе перед бесценным портретом своего деда работы Эдуарда Вюйара, друга семьи.

Фелкер предоставил Мишелю много чернил, чтобы передать его странную очаровательную причудливость и афоризмы. "Каждая фирма с годами вырабатывает свою индивидуальность", - говорит Мишель об инвестиционных банках. "По крайней мере, я глубоко убежден, что стены говорят с людьми, которые находятся в них, и что вы можете изменить всех, но они все равно будут говорить на том же языке, что и в прошлом". Мишеля прославили за то, что он, похоже, предоставил своим партнерам свободу в выполнении их работы, без бюрократии, присущей более крупным конкурентам Lazard. Многое говорилось о его желании собрать банкиров, не похожих на других на Уолл-стрит. Феликс - иммигрант. Стив, бывший репортер New York Times. Билл Лумис, который хотел писать в стиле Сомерсета Моэма. Луис Ринальдини, бывший архитектор Филипа Джонсона. "Мы делаем упор на то, чтобы быть индивидуалистами, - говорит Феликс. И, как утверждается, все прекрасно ладят друг с другом. "Это как семья", - говорит Ринальдини. "Ты знаешь, что этот брат - пьяница, а этот много работает. Ты знаешь, что эта сестра артистична, а эта - нет".

Но реальность, лишь вскользь затронутая в произведении, была гораздо мрачнее. Мишель собрал вокруг себя уникальную группу людей, одновременно блестящих и неуверенных в себе, чрезвычайно амбициозных и в то же время не склонных к риску. Все они были готовы обменять покорность Мишелю на почти безрисковое богатство. Мишель очень заботился о правильном уходе и кормлении своих породистых животных. Феликс, конечно же, был примером А этого феномена. Lazard был "моим домом", говорил он. Но, как выяснила Эндрюс, он оказался очень чувствительным к вопросам об этом факте. Она спросила его о его предполагаемом десятилетнем скользящем трудовом договоре с Мишелем. "Вопрос задел за живое, - пишет Эндрюс, - потому что Рохатин отказывается отвечать и прекращает интервью". Но, будучи прекрасным репортером, она спросила Мишеля о контракте. "У Феликса всегда был менталитет иммигранта", - сказал он. "Он всегда очень беспокоился о безопасности. Поэтому мы проводим беседы и договариваемся, чтобы он чувствовал, что он точно дома". Однако другие считают, что эта странная динамика между Феликсом и Мишелем является симптомом маниакального характера фирмы. "Это место совершенно перегружено", - заметил один из конкурентов. "Я уверен, что подобное можно встретить в развлекательных компаниях, но по меркам финансовой сферы это зашкаливает".

И за всем этим стоял Мишель. "Я - психиатр-резидент", - сказал он. "Вы знаете, что я очень верю в то, что недостатки людей очень часто являются более определяющими, чем их качества. Я очень внимательно смотрю, когда у меня есть кто-то. Я спрашиваю, в чем его недостаток? Где в его личности тот излом, который побудит его к действию?" В чем же заключалась его собственная слабость? Эндрюс задумался. "Я совсем не против, чтобы кто-то был так же хорош, как я", - ответил он. "Но мне не нравится, когда люди лучше". На самом деле Мишеля очень мотивировала его способность говорить "нет" другим людям, как в социальном, так и в профессиональном плане. "Я равноудален от людей", - сказал он однажды Анне Сабуре, французской журналистке, которая в 1987 году написала книгу о Lazard. Мишель сказал Сабуре, что искал способы ограничить свой "периметр страданий". Окружение себя дорогими предметами искусства и другими материальными признаками своего богатства было одним из способов восстановить силы после дней, проведенных в офисе Lazard. "Мне очень нужна эта конфронтация с красивыми вещами, чтобы поддерживать равновесие", - говорит он. "Это возвращает мне ощущение радости жизни". Эндрюсу он признался, что еще один способ ограничить периметр своих страданий - это быть в основном одному. "Быть в изоляции не так уж плохо", - сказал он. "Я думаю, многое отнимает у вас стремление соответствовать, а у меня его никогда не было. У меня не было желания соответствовать. Я не был с другими детьми. Я не был частью группы".

Это чувство обособленности определило и то, как Мишель и Феликс руководили фирмой в профессиональном плане. Феликс, конечно же, был ведущим критиком причуд Уолл-стрит, связанных с нежелательными облигациями, бридж-кредитами и консультированием корпоративных рейдеров - источника огромных, но неустойчивых прибылей таких компаний, как First Boston и Drexel Burnham в 1980-х годах. Мишель защищает Феликса и решение фирмы держаться подальше от большинства причудливых форм поведения, что является разновидностью умения просто говорить "нет". "Мы гордимся тем, что нам не нужно ничего делать", - часто говорит Мишель. "Это иллюзия, что вы должны спешить во что бы то ни стало".

Когда Мишель выходил из своего кокона, он обычно оказывался в компании женщин. "Мои друзья - в основном дамы", - сказал он Эндрюсу. "Я не очень люблю мужчин в обществе. На работе они интересны. Но в жизни женщины интереснее". Нетипично для Уолл-стрит, Мишель часто говорил своим партнерам о необходимости привнести в сделки тактические навыки женщины. "Мишель всегда говорит, что для того, чтобы быть хорошим инвестиционным банкиром, нужна определенная степень женственности", - объясняет Роберт Агостинелли. "Вы должны быть интуитивными и чувствительными. Знаете, мужчинам не так часто удается многое понять". Мишель добавил: "Мужчины очень часто теряют всякое чувство меры". Эндрюс описал Элен Лехидо, жену Мишеля и дочь некогда влиятельной французской банковской семьи, как "красивую женщину, которая во многих отношениях так же сдержанна в общении, как и ее муж. Но когда она звонит, весь Париж откликается". Одна из парижских светских львиц сказала Women's Wear Daily: "Она умеет заставить всех явиться". В соответствии с целью Фелкера придать образу Мишеля приторную ламинацию, не упоминался его давний роман с Марго Уолкер, женщиной, хорошо известной в эксклюзивном мире Локуст-Вэлли, Лонг-Айленд, где Мишель владел поместьем на выходные. Эндрюс расскажет широкой публике о романе Мишеля и Уокер в своей следующей, взрывоопасной статье о Lazard чуть более четырех лет спустя.

ГЛАВА 12. ФРАНШИЗА

На Яве, самом густонаселенном острове Индонезии, существует легенда о красивом, но смертоносном дереве, известном как упас (в переводе с яванского это слово означает "ядовитый"), которое источает такие ядовитые запахи, что вокруг него ничего не может расти. Голландский врач, посетивший остров в 1783 году и утверждавший, что видел это дерево воочию, писал о нем следующее: "Ни дерева, ни травинки не найти ни в долине, ни на окружающих горах. Ни один зверь, ни одна птица, ни одно живое существо не живет поблизости". Не менее авторитетный человек, чем Эразм Дарвин, дед Чарльза, повторил эту историю восемь лет спустя.

Эффект upas - полезная метафора для описания судьбы многих, если не всех, партнеров, которые работали на Феликса в анонимности, пока он становился легендой инвестиционного банкинга. Его modus operandi заключался в том, что по крайней мере один, более младший, партнер работал на него во всех важных сделках и отвечал за координацию работы большой команды, которая занималась фактическим исполнением сделки: проводила due diligence, подсчитывала цифры, готовила презентации, не спала ночами и так далее - в то время как он мудро направлял свою энергию на то, чтобы уговаривать директоров и удивлять совет директоров. Но в памяти всплывают разочарованные банкиры, которые работали на Феликса - несомненно, думая, что это билет в звездный мир, и разочарованные тем, что амбициям самого Феликса не было предела. "[Феликс] годами обрывал людей на коленях", - сказал один человек журналу New York в 1996 году. "Любой, кто приближался к нему, получал пиздюлей".

Один из самых известных примеров этого явления - хорошо задокументированная история бывшего партнера Lazard Питера Джакита. Выпускник Андовера и Дартмута, Джакит пришел в Lazard в 1970 году после работы юристом в Shearman & Sterling, юридической фирме с Уолл-стрит. Он работал с Феликсом над многими сделками, в том числе и для Seagram. "Он был моим главным лейтенантом", - сказал Феликс в интервью газете New York Times, написав подробный очерк о Джаките. "Когда сделки нуждались в финансовом и юридическом структурировании, он работал над этим". Джакит был одним из самых высокооплачиваемых партнеров Lazard и в свое время скопил состояние со всеми необходимыми игрушками в размере около 20 миллионов долларов. Но, согласно статье в Times, которая в основном описывает его печальное падение в наркотическую зависимость и нищету, Джакит начал возмущаться своей "второстепенной ролью" в Lazard. Он вспоминал ужин по случаю завершения сделки с Seagram в 1981 году, который проходил в клубе "21", где Эдгар Бронфман, генеральный директор Seagram, выделил его для публичных поздравлений. Отец Бронфмана был тем человеком, который более двадцати лет назад посоветовал Феликсу уйти из валютного бизнеса и вместе с Андре заняться слияниями в Lazard.

Феликс, сидевший неподалеку, был недоволен. "Я думаю, Феликс ревновал", - объяснил позже Джакит. "Сразу после этого он снял меня со счета". Более того, после ужина в Seagram, утверждал Джакит, Феликс все чаще отказывал ему в других сделках. Раздосадованный, он покинул Lazard в 1985 году. Феликс отверг оценку Джакита. "Я был доволен его работой и сожалел, что он ушел", - сказал он в интервью газете Times. После Lazard Джакит последовательно работал в Forstmann Little, Bear Stearns и даже в собственной инвестиционной компании Tilal, что расшифровывается как "Жизнь после Lazard". Его собственное высокомерие и пагубное поведение в значительной степени способствовали его профессиональной и личной гибели. Наконец, после долгих лет борьбы, в конце 1997 года он покончил со своей зависимостью от алкоголя и крэк-кокаина. Он попытался вернуться в Lazard. Он договорился о встрече с Мишелем и отправился к нему в его новый офис в Рокфеллер-центре, 30. "Мы встретились в его офисе, и я сказал ему, что знаю, что некоторые из его руководителей ушли и ему может понадобиться кто-то", - объяснил Джакит. Но, конечно, этого не произошло. Мишель написал ему письмо, в котором говорилось: "Как вы, наверное, знаете, мы всегда придерживались политики не нанимать повторно людей, которые ушли", что было не совсем правдой. В редакционной статье, посвященной этой сцене, газета New York Observer написала: "Мистеру Дэвиду-Уэйлу, очевидно, не хватило сочувствия, чтобы хоть немного протянуть руку помощи - не обязательно нанимать мистера Джакита, но он определенно мог бы сделать что-то, что дало бы его бывшему коллеге некоторую поддержку". Мистер Дэвид-Уэйл, возможно, унаследовал состояние, но, похоже, растратил более ценный актив - свой характер". Сейчас Джакит живет один в небольшой квартире в Пасадене.

Есть и другие, куда менее драматичные примеры разочарования, которое испытывали партнеры, работавшие на Феликса. Дэвид Супино, как и Джакит, бывший юрист Shearman & Sterling, также недолго работал на Феликса. Он вспомнил одну сделку в начале своей карьеры в Lazard, когда клиент Феликса Чарльз Ревсон хотел купить небольшую частную компанию в Бостоне. Феликс попросил его поехать в Массачусетс и провести юридическую экспертизу. Приехав туда, Супино понял, что генеральный директор хотел получить за свои акции более высокую цену, чем остальные акционеры. Имея юридическое образование, Супино быстро понял, что "это незаконно". Он сообщил об этом Феликсу. "Феликс внял моим словам, и на следующий день меня сняли с дела", - вспоминает он, объясняя, что сделка так и не состоялась.

Супино, свободно говорящий по-французски, также работал с Феликсом над рядом ранних франко-американских трансграничных сделок. Он вспоминает, что Феликс четко дал понять, что только Феликс будет разговаривать с генеральным директором, а Супино - нет. Однажды, когда генеральный директор позвонил Супино, а Феликса не было рядом, Феликсу стало известно о разговоре. "Феликсу нравилось вести дела именно таким образом, и если вы отступали от этого распределения обязанностей, он очень расстраивался", - говорит он. Помню, однажды он позвонил мне и сказал, что слышал, как я разговаривал с [генеральным директором], и сказал: "Как ты мог так поступить? Это ужасно! Он кричал на меня". Супино пришел к выводу, что работать на Феликса было "очень трудно, потому что это не приносило удовлетворения. Он никогда не хотел, чтобы вы получали какие-либо похвалы от клиента или, если на то пошло, от фирмы. Я заметил, что, работая на Феликса, у него был опыт, когда молодые партнеры или старшие юристы работали на него и по тем или иным причинам с ним расходились. Он увольнял их с работы, и после этого их карьера замирала". Хотя Супино находил задания "интересными" и "захватывающими", он решил, что работа на Феликса была "опасным положением для меня в фирме", потому что это был "в лучшем случае тупик, а в худшем - смертный приговор".

Он решил, что для того, чтобы выжить в Lazard, ему нужно "разработать способ вырваться из-под пальцев Феликса". В 1980 году ему позвонил Арт Ньюман, в то время партнер Ernst & Young, и предложил принять участие в финансовой реструктуризации White Motor Company, одного из крупнейших американских производителей грузовиков. Компания White, расположенная в Кливленде, недавно подала заявление о банкротстве. Супино рассматривал задания по консультированию по вопросам реструктуризации как свой билет на свободу от Феликса. Он ухватился за эту возможность и создал одну из лучших практик реструктуризации на Уолл-стрит. Он сделал успешную карьеру в Lazard вдали от Феликса. Первоначальная реакция Феликса на решение Супино? "Дэвид, я не понимаю, почему ты работаешь в онкологическом отделении". Супино описал Феликса как "очень неуверенного в себе человека", который "является конечным пользователем. Как только ты ему перестаешь быть нужен, он выбрасывает тебя в сторону, как вчерашнюю вонючую рыбу".

Луис Ринальдини также знал, что это правда о Феликсе, хотя, поскольку он все еще работает в банке, он говорит об этом более дипломатично, чем Супино, который ушел из Lazard. Придя в Lazard в качестве юриста в 1980 году, Ринальдини быстро понял, что Феликс всегда искал ярких, трудолюбивых и амбициозных сотрудников для работы на него. "Ему было неинтересно объяснять людям, - говорит он. "Ему было неинтересно обучать кого-то, неинтересно наставлять людей. Ему просто нужен был человек, который мог бы читать его мысли. И когда он сказал: "Ты думал об этом?" - как Радар в M*A*S*H, - я ответил: "Да, вот оно. Разве вы не собирались спросить меня об этом анализе? Мы просто сдружились, нашли общий язык, и в итоге я стал работать над большинством его работ".

Однако все было не так просто. Ринальдини вспоминает, что Феликс часто просил трех или четырех человек выполнить одно и то же задание. "Я никогда не знал, было ли это сделано специально, или потому, что он не был уверен, куда идти, и просто запускал четырех человек, чтобы посмотреть, что они придумают, или потому, что он забыл, что дал задание трем людям, и отдал его четвертому, или потому, что он просто запускал четырех зайцев, чтобы посмотреть, кто из них побежит быстрее. Но в этом смысле все было очень по-капиталистически. Была ставка и предложение, и если ставка и предложение были правильными, он покупал". Он сильно сомневался, что Феликс делал это бессистемно, хотя бы потому, что он был таким блестящим и таким практичным. "Он мог назвать вам цифры", - вспоминал Ринальдини. "Он мог запоминать. У него была отличная память. Он смотрел на предмет один раз и запоминал его. Вы приходили к нему в офис с одним анализом, а потом возвращались с другим, и он находил ошибку". В прошлой презентации прибыль на акцию составляла $1,15, а в этой - $1,17, и он говорил: "Я думал, что это $1,15, как такое могло случиться?". В те времена, когда компьютеры еще не были распространены - впрочем, Феликс не пользовался компьютером даже тогда, когда они были - Феликс "буквально доставал свою логарифмическую линейку, проверял цифры" и находил ошибки.

Но в основном Ринальдини считает, что Феликс научил его тому, что, как и богатые люди, "руководители компаний отличаются" от нас с вами. Партнеры Феликса сочли его самым проницательным "психиатром" из всех CEO, которых они когда-либо видели. "На самом деле он управлял объемом информации и тем, как она доносилась до людей, с которыми он общался", - говорит Ринальдини.

Единственный человек, у которого я видел такой же природный талант, был Стив Рэттнер - вы могли видеть изменения, когда он садился за телефон. Поскольку по телефону говорил такой-то и такой-то, Феликс был лаконичен. Он хорошо редактировал. Он не привносил все это постороннее дерьмо. Я называю это синтезом. Вы берете 170 различных исходных данных, не отбрасываете 167 из них и говорите, что важны эти три, вы говорите, что, если взять все вместе, вот что важно - это важно, это важно, и это важно, мы учли все ..... Это как если бы Феликс был для них Радаром. И они говорят: "Потрясающе, это то, что мне нужно. Мне нужен человек, который сможет пробиться сквозь все эти финансовые уравнения... и сказать мне, что важно для решения, которое я пытаюсь принять".