Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Обычно в сознании клиента складывается образ консультанта как довольно пассивной фигуры. Консультанты собирают информацию и предоставляют ее организации, которая может ею воспользоваться, чтобы что-то изменить, а может и не использовать ее. Однако на самом деле бесполезно удерживать консультанта от того, чтобы он повлиял на то, чтобы изменения произошли. Это, может быть, звучит угрожающе, но во многих случаях небольшое беспокойство может быть полезным для организации.

Зависание

Поскольку электронные системы становятся более сложными, их действия все больше напоминают работу живых организмов. Например, многие дикие животные не могут размножаться или даже выживать в лабораторных условиях. Так и первые радиолокационные системы, которые были похожи на диких животных: они могли работать в боевых условиях, но не в стерильной лабораторной среде. До Второй мировой войны ни одна искусственная система не была сложна в такой мере, чтобы показать свою зависимость от всего разнообразия окружающей среды. Но сейчас мы понимаем, что любая крупная и сложная система, действующая в чрезмерно контролируемой и предсказуемой среде, может зависнуть.

Такое зависание — еще одна причина падения успешных организаций. По мере того как компании становятся более управляемыми, их ежедневные операции становятся настолько отлаженными, что часть организации зависает и перестает эффективно функционировать. Эта проблема особенно остро возникает в тех подразделениях организации, которые выполняют новую, творческую работу: исследования, развитие, обучение и программирование.

И когда работа подразделения начинает стопориться, некоторый толчок или встряска извне может помочь. Для радиолокационных систем проблема была решена посредством присоединения генераторов движения к группе объектов, чтобы нарушать стабильное состояние, в котором оборудование зависало. Эти генераторы были названы встрясчиками (jigglers).

Стихийное бедствие, например пожар, часто придает силы организации. Забастовки сотрудников, когда менеджерам приходится менять функциональные роли, иногда подобны ранению в руку. Но вовсе необязательно организации испытывать на себе риск пожара или волнения рабочих, чтобы не впадать в ступор. Вместо этого любая внешняя сила — непредсказуемый, но не представляющий опасность фактор — может дать организации необходимую встряску.

Роль встрясчика

Некоторые внешние агенты входят в состав организации как естественная часть системы компании. Эту роль могут играть новые сотрудники. А также новые руководители. Иногда консультант, работающий над одной проблемой, может случайно задеть ту сферу, которая тормозит развитие организации, хотя она этого не осознает.

Последние годы компьютеры и продавцы компьютеров взяли на себя роль встрясчиков организаций. Когда я работал в IBM, я сам часто был встрясчиком, помогая клиенту разобраться с проблемами зависания, которые не имели ничего общего с компьютерами. Однако в то время я не понимал, что это была отдельная роль, никак не связанная с функцией продавца компьютеров или технического специалиста.

Позже, во время публичных выступлений, обнаружилось, что моя речь занимает один час, а остальные семь часов приходится выслушивать людей, которые рассказывают о своих проблемах. По своей натуре я не пассивный слушатель, часто шучу, издаю критические возгласы, задаю глупые вопросы и бормочу что-то в знак непонимания. К моему удивлению, многие люди потом говорили, что именно такой «разговор» решил их проблему. И стало понятно, что в работе с людьми дело было не в том, что я говорю, а в том, как я это делаю: именно эти неструктурированные разговоры — до и после формальной части встречи — решали проблемы.

Через несколько лет я обнаружил, что у этой «методики» нет никакого общепринятого названия. Самое подходящее название должно быть «встрясчик», но кто в здравом уме станет платить за некие «услуги встрясчика»? «Встрясчик» — это звучит почти как «мошенник», «хохотун» или даже «жиголо»[22]. Так что после того, как я перепробовал различные варианты, я все еще использую публичное название «консультант», хотя втайне от других я знаю, что я — встрясчик. (Моя карта таро — дурак.)

В качестве встрясчика моя работа заключается в том, чтобы запустить что-то, что вызовет некоторые изменения, которые в конечном счете заставят систему взбодриться. Как встрясчик системы, я работаю с организациями на разных уровнях. Естественно, я работаю и с сотрудниками, и с руководителями, пытаясь сдвинуть ситуацию с мертвой точки, хоть не являюсь ни психиатром, ни личным доверенным лицом. Но они сами также могут исполнять роль встрясчиков.

Зависание из-за перегрузки

Возможно, лучший способ понять, что делает встрясчик, — это рассмотреть несколько примеров. Один системный программист жаловался, что разработчики приложений все время беспокоили его и он не мог выполнять свою работу. Я просидел рядом с системным программистом несколько часов, наблюдая за тем, как он работает и как взаимодействует с разработчиками приложений. Обнаружилось, что каждая проблема включала чтение дампов — детализированных распечаток содержимого памяти машины. Разработчики приложений не знали, как правильно читать дампы, так что они возвращались к системному программисту каждый раз, когда не могли что-либо понять.

Сначала я поработал с одним уровнем — встряхнул их, заметив, что есть инструменты, которые форматируют дампы так, чтобы их могли читать разработчики приложений. Системный программист был доволен таким решением, но я знал, что эта проблема может быть только симптомом более серьезного организационного зависания. Поэтому далее я встряхнул руководство, задав им следующие вопросы:

1. Возможно ли, что никто во всей, довольно большой организации не знает о наличии общих инструментов, таких как программа форматирования дампов?

2. Не удивительно ли, что так много программ приложений получают дампы в первую очередь?

3. Действительно ли обучающие программы не имеет ничего общего с реальной работой и программистов не учат читать дампы?

Задумавшись над подобными вопросами, клиент поручил мне провести аудит всего отдела для решения проблемы организации. Но даже этого было недостаточно. У профессионального встрясчика всегда есть еще один вопрос:

4. Может ли организация самостоятельно генерировать другие вопросы? Другими словами, может ли она встряхиваться сама?

С такими вопросами я помог организации встать на путь предотвращения проблем, то есть поднял ее на уровень выше, чем просто решение проблем.

Зависание в коммуникации

Вот другой пример. Менеджер проекта рассказала мне, что ее беспокоят руководители направлений. Они, казалось, не понимали, что у проекта серьезные проблемы. Однако было заметно, что они чего-то побаиваются, когда разговор зашел о плане-графике проекта. Я попросил менеджера проекта оставить меня наедине с пятью руководителями направлений на полчаса и затем предложил каждому из них на бумаге анонимно написать, как они оценивают этот график.

Оценка представляла собой ответ на вопрос «Какова вероятность завершить проект в соответствии с графиком?». Анонимность победила страх. Я собрал листы бумаги и обнаружил, что из пяти оценок самая высокая оказалась на уровне в двадцать процентов! Все пять руководителей знали, что у проекта серьезные проблемы, но все они боялись сказать что-нибудь в присутствии менеджера проекта.

Используя подобную технику, я обозначил вероятности завершения проекта в разные сроки. Когда менеджер проекта вернулась, она в такой же форме дала оценку плану-графику.

Когда руководители направлений увидели, что их менеджер настроен так же пессимистично, началось общение и лидеры групп признались, что они боялись озвучить свои мысли, поскольку не знали, что все остальные чувствуют то же самое. В конце концов завершение проекта было запланировано на более реалистичную дату, и были предприняты шаги, чтобы обеспечить соблюдение новых сроков. Кроме того, были приняты и другие меры, чтобы в будущем коммуникации по этому вопросу оставались открытыми.

Я смог встряхнуть это зависание в системе коммуникаций потому что:

1. Я был нейтральным человеком, который не преследовал интересы ни одного из присутствующих.

2. Я знал технику, посредством которой люди могли с большой вероятностью, пусть и анонимно, показать, что они на самом деле думают относительно графика.

3. Я обладал общими навыками фасилитации правильной коммуникации.

4. Я понимал, как работает система коммуникаций и как они могут быть построены, чтобы избежать зависания в будущем.

Возможности встряски

Меня редко нанимали именно в качестве встрясчика. Иногда меня привлекали в качестве спикера, иногда для того, чтобы осуществить аудит, а временами — в качестве консультанта по техническим вопросам. Но всегда находилось то, что можно было встряхнуть.

Во-первых, люди не всегда понимают, в чем заключается их реальная проблема, поэтому приглашенный консультант часто загоняет систему в еще больший тупик, работая над неправильной проблемой. Если говорить о компаниях по разработке и продаже программного обеспечения, они часто нанимали меня, чтобы повысить качество работы посредством обучения персонала, как исправлять ошибки, вместо того чтобы предотвращать их возникновение.

Во-вторых, когда вы смотрите во все глаза и слушаете во все уши, вы не можете гарантировать, что вы увидите только те вещи, которые имеют отношение к официально заявленной проблеме.

Вы также не можете гарантировать, что вы будете влиять только на те вещи, которые действительно важны. Я пытаюсь заставить клиентов понять, что, вероятно, присутствие консультанта встряхнет систему. Если они считают, что эта перспектива слишком пугающая, то мои консультации вряд ли будут эффективными. В таких случаях я обычно отказываюсь от работы.

Публичное выступление является формой встряски. Вдохновляющая речь может творить чудеса с зависшими организациями, но их не удастся раскачать, если договоренность будет слишком формальной. Большинство выступлений подгоняются под условия, которые будут безопасными для организации. Обычно так и бывает. Обеспечить, чтобы все шло гладко, — функция руководства; привычный ход дел начинает застревать в рутине только в том случае, когда управление слишком эффективно. Поэтому я стараюсь сделать так, чтобы встряска происходила за пределами самого выступления.

Я предпочитаю быть представленным не как оратор и консультант, а просто как «кто-то извне, с кем каждый может обсуждать актуальные вопросы». Когда руководству слишком сложно принять такое условие, я иногда соглашаюсь приехать как «оратор», если только существует возможность проведения впоследствии неформальных консультаций с участниками аудитории. Иногда, если я могу повлиять на то, чтобы меня не воспринимали как инструмент управления (в этом случае моя эффективность как встрясчика будет никакой), я приезжаю в качестве «консультанта».

Закон встряски

Очарование третьего раза, речь о котором шла в главе 2, гласит, что со временем я могу стать заложником типичных методов мышления и решения проблем организации. И когда это произойдет, я могу утратить свою эффективность в качестве встрясчика. В таком случае я должен обратиться к одному из своих собственных встрясчиков. Если вы собираетесь встряхнуть кого-то, есть две причины, по которым важно, чтобы вы сами были растормошены: во-первых, вы не будете зависать, во-вторых, вы будете знать, каково это.

Я понимаю, какой вид встряски работает лучше всего, поскольку много раз встряхивал сам себя. За годы работы я пришел к убеждению, что эффективность встряски регулируется одним простым законом:

! Лучше меньше, да лучше.

Это и есть Закон встряски, иногда называемый Первым законом вмешательства.

В большинстве проблемных случаев необходима лишь од-на-единственная встряска — небольшое изменение в восприятии клиентов окружающего мира. Но как можно осуществить такие изменения в зависшей системе?

Слон

Все мы знакомы с историей о слепых людях, которые пытались узнать, что такое слон: у каждого человека была своя точка зрения — в зависимости от того, до чего он дотрагивался в первую очередь. Слон был похож на дерево, на змею, на трос, на дом, на одеяло, или на побег растения, поскольку никто не мог воспринять все явление целиком. Эта притча напоминает о том, как видят мои клиенты свою собственную организацию. Каждый видит только часть целого и определяет целое в соответствии с этой частью. И регулярно моей основной работой является убедить клиента допустить, что возможны другие взгляды на ситуацию.

Что нужно для этого сделать? Вот как бы вы объяснили слепым людям, что перед ними слон? Конечно, вы могли бы рассказать им о слонах, что многие консультанты и делают. Нет ничего плохого в разговорах, но слепым и зрячим людям удивительно сложно общаться между собой. Их опыт настолько различен, что простые слова имеют различное значение. Как поймет слепой человек такую простую фразу: «Это серая зона спецификации»?

То же самое справедливо для консультантов и клиентов. Например, многие мои клиенты не знают, каково это — не иметь босса. А если они и знают, их представление сильно романтизировано. С другой стороны, когда-то у меня была работа, но это было так давно, что я забыл, каково это — быть наемным работником в большой организации.

Изменение восприятия

До того как люди научились эффективно общаться посредством речи, они должны были как-то делиться опытом. Мы можем провести слепых людей вокруг слона, позволив им прикоснуться поочередно к каждой его части, так чтобы вся группа могла на ощупь почувствовать слона. Компании, которые перемещают своих сотрудников на различные рабочие места и в различные отделы, похоже, взращивают сотрудников с более широкой перспективой. При консультации я обычно стараюсь ознакомиться со всей организацией, и, если это возможно, при переходе из одного подразделения в другое меня сопровождает один из сотрудников. Часто сопровождающий отмечает, что случайный визит в другое подразделение становится для него самой значимой частью моего приезда.

Я могу добиться такого же эффекта, проводя смешанные встречи, собирая людей из двух или более подразделений вместе якобы в целях «экономии моего времени», ведь я беру почасовую оплату. Но на самом деле это дает им возможность получить больше практического опыта со стороны других подразделений компании. Как только я собираю группу вместе в одном помещении, это становится похоже на библейские истории, которые начинаются со сцены Адама и Евы в саду и заканчиваются Откровением. И все это время могут происходить кровавые и драматические сцены, но в конце концов «откровение» стоит каждой минуты этой разворачивающейся трагедии.

И слоны, и компании бывают так велики, что их сложно познать полностью. Иногда помогает модель в масштабе — как вырезанный из камня или дерева слон или условная небольшая организация (так что я могу вполне предоставить для изучения своим слепым друзьям слоненка или вновь созданную организацию). Эти «младенцы» (неважно, это слоненок или какая-нибудь организация) пока небольшие и растущие организмы, и люди могут с течением времени наблюдать, как они становятся взрослее. Это неизменно ведет к лучшему пониманию больших, взрослых организмов.

Такая методика действительно хороша, но это далеко не лучший способ объяснить слепым людям, что такое слон. Лучшим способом было бы вылечить их слепоту. К несчастью, в реальной жизни редко бывает так, чтобы слепой прозрел, но я часто могу вылечить искаженное восприятия реальности у моих клиентов. (В наши дни существует несколько многообещающих исследований, направленных на возвращение зрения слепым. Нам остается только надеяться, что не все слепые желают быть «исцеленными». То же самое справедливо для «слепоты» в восприятии.) Еще одна методика заключается в том, что я использую много упражнений типа «покажи и расскажи» и фасилитирую ситуации из непосредственного опыта, чтобы облегчить их понимание. Мой любимый метод — открыть клиентам глаза на новые способы видения вещей. Однажды прозрев, они еще долго будут продолжать изучать новое о слонах даже после того, как перестанут платить мне мой гонорар.

Бегемот

Конечно, говоря о «новых способах видения», я не обязательно имею в виду зрение. Есть древняя история про короля, который желал узнать формулу превращения свинца в золото. Он угрожал смертью своему алхимику, если тот не изобретет такую формулу. Тогда алхимик рассказал ему о шагах магического превращения. Король запомнил эти шаги, а потом спросил алхимика, верна ли эта формула.

— Конечно, — ответил тот, — за исключением… Алхимик заколебался, и король спросил:

— За исключением чего?

— О, на самом деле это не важно. Этого не может произойти.

— Что не может произойти?

— Хотя это совершенно маловероятно, но есть одна вещь, которая может разрушить действие формулы. Во время выполнения этих шагов вы не должны думать о бегемоте.

Изменение информированности

Таким хитрым трюком алхимик спас свою жизнь, переложив ответственность за неудачу на короля. Я делаю то же самое, когда говорю своим клиентам:

«Не думайте о том, что ваши ноги давят на пол!»

Когда вы читаете это предложение, что происходит? В один момент вы видели слова на странице, отгородившись от многих других аспектов вашей внутренней или внешней среды. Затем вы сконцентрировались совсем на другом — и теперь вы не можете не быть в курсе того, что ваши ступни давят на пол. Чем больше вы пытаетесь исполнить указание, тем больше вы его нарушаете. Я использую этот подход, когда пытаюсь заставить клиентов более эффективно использовать невербальное поведение. Большинство из нас так или иначе не замечает невербального поведения. Когда я говорю об этом, многие люди просто не понимают, что я имею в виду, так же как и слепой человек был бы озадачен, если бы ему сказали, что слон серый. После того как мои клиенты несколько раз поймут на своем собственном опыте, что такое их реакция на невербальное поведение, расплывчатое понятие «невербальное поведение» перестанет быть для них таким абстрактным.

Наблюдая за внутренним поведением

В нашей культуре в настоящее время доминирует говорение, именно поэтому мы склонны не замечать внешние особенности поведения людей. Естественно, внутреннее поведение еще менее заметно. Большую часть времени мы «не видим» нашего собственного внутреннего поведения и почти всегда абсолютно не видим поведения других. Однако если потренироваться, мы можем начать понимать, что происходит внутри у другого человека и как сильно это может отличаться от того, что человек нам демонстрирует.

Почти все мои консультации проходят в виде разного рода встреч и совещаний.

Если я могу повысить эффективность совещаний внутри компании-клиента, моя задача упрощается, а клиент продолжает получать положительные результаты еще долгое время после моего ухода. Скрытые мотивы — одна из техник, которые я использую для обучения людей «видеть», что происходит внутри у других людей.

Я использую следующие приемы.

До начала встречи я раздаю каждому участнику лист бумаги, на котором написано тайное индивидуальное задание к предстоящей встрече. Например:

• Старайтесь следить за тем, чтобы каждое решение, принятое в ходе встречи, было записано и представлено так, чтобы все могли его видеть.

• Убедитесь, что каждый из присутствующих на встрече получил возможность высказаться по каждому вопросу.

• Не позволяйте какому-то одному участнику или заинтересованной группе людей доминировать на собрании.

• Притворяйтесь, что вы не подготовились к встрече и стараетесь скрыть этот факт от всех присутствующих в течение всей встречи.

• По возможности позаботьтесь, чтобы к концу собрания было принято решение X, при этом вы не должны допустить, чтобы ваша причастность к этому решению была выявлена.

Типичные скрытые задания описывают то, что обычно люди делают на собраниях. Некоторые задания оказывают положительный эффект, некоторые — отрицательный, а некоторые — нейтральный.

Играя роль, актер учится «видеть» поведение, которое ранее было для него скрытым, или видеть альтернативные интерпретации поведения, которое казалось очевидным. Это новое видение неизбежно влияет на то, как люди будут понимать такие совещания. Я часто использую вот эти два секретных задания:

• Сделайте вид, что после этого совещания вам предстоит пойти еще на одно. Вам очень хочется присутствовать на нем, поэтому делайте все, что можете, для того чтобы первая встреча закончилась как можно быстрее.

• Сделайте вид, что после этого совещания вам предстоит пойти еще на одно. Вы очень хотите пропустить его, а это произойдет, если первая встреча затянется. Делайте все, что можете, для того чтобы текущее совещание продолжалось как можно дольше.

Используя оба задания на одной встрече, я даю всем присутствующим возможность увидеть, как зарождается и разрешается конфликт. В конце встречи я вывешиваю список секретных заданий и прошу участников угадать, кому какое задание досталось. И каждый раз человека, которому выпадает задание ускорить совещание, ошибочно определяют как участника, затягивающего совещание!

Такой странный результат обусловлен тем, что каждая попытка поторопить встречу — такая как перебивание говорящих, упрощение процедур или ускорение голосования — развязывает конфликт, который затягивает встречу. Человек, которому выпало затягивать встречу, понимает, что ему не надо ничего делать: эта работа может быть оставлена человеку-«ускорителю». Из такого опыта участники извлекают определенный урок: в частности, они понимают, что лучший способ ускорить проведение собрания — соблюдать тишину.

Но что более важно, участники изменяют свое представление о том, что люди делают на совещаниях, и наконец понимают, что внешние действия часто прямо противоположны внутренним намерениям. Таким образом, они постепенно учатся распознавать, что происходит внутри у других людей.

Наблюдая чувства

Даже если вы немного научитесь понимать мысли других людей, это не значит, что вы научились распознавать их чувства. Кстати, это касается и ваших собственных чувств. Для консультанта распознавать чувства даже более важно, чем понимать мысли, но некоторые люди слепы к чувствам, так же как к рентгеновским лучам.

Чтобы заставить людей чаще вступать в контакт с самими собой, я прошу их записывать свои чувства в личном дневнике. Иногда половина участников не внимает этой просьбе и ничего не записывает — им просто невдомек, о чем же можно написать под заголовком «Чувства». В этом случае можно практиковать следующее: вы поможете клиентам, если выдадите им список слов, например: любовь, ненависть, отвращение, привязанность, печаль, радость, сострадание, злость, симпатия, ярость, равнодушие, расслабление, страдание, нервозность, раздражение или чувство неудовлетворенности. Мой друг Стэн Гросс предлагает начать с простейшего списка из пяти слов, описывающих чувства: грустный, плохой, сумасшедший, радостный, испуганный.

Эти слова, выражающие чувства, увеличивают способность людей заглянуть в себя. Но для некоторых этого еще не достаточно. Хотя у меня есть десяток участников, которые говорят: «Я ничего не чувствую», обычно оказывается, что они на самом деле просто слепы к своим чувствам.

Приложив немного усилий, я чаще всего нахожу у них какое-нибудь чувство, которое они могут безболезненно идентифицировать. Один участник сказал, что у него нет никаких чувств, но иногда он испытывает некие «физические чувства». Эта фраза, в силу каких-то причин, была для него более безопасной или более понятной — и она же и обозначила отправную точку для раскрытия его подлинных чувств. Она дала мне ключ к пониманию того, как начать работу с другими людьми, которые утверждают, что не испытывают чувств.

Я спрашиваю, испытывают ли они голод или жажду, чувствуют холод или тепло. Могут ли они чувствовать небольшую боль, сильное желание или дискомфорт по отношению к чему-то? Если они продолжают утверждать, что ничего не чувствуют, я могу подвести их к желаемому результату посредством «инвентаризации» их тела, начиная с пальцев ног и продвигаясь выше. Если они хотя бы чувствуют, как им жмут ботинки, это становится отправной точкой для дальнейшей работы с их чувствами. И даже если они не найдут в себе никаких чувств к моменту, когда я доберусь их до макушки, я все равно не сдаюсь. Обычно к тому времени становится понятно, что человек искренне смущен. И тогда я спрашиваю: «Вас все это смущает?» Обычно они отвечают нетерпеливо: «Да!» — и я задаю вопрос: «Как вы узнали, что вы смущены?» И тут они понимают, что испытываемое ими смущение знакомо им из непосредственного опыта. Поэтому я могу указать им, что теперь они знают, на что это похоже — испытывать чувства: на чувство замешательства.

Просто удивительно, как часто момент идентификации первого чувства сопровождается возгласом: «О!» — с последующим излиянием других чувств. Нельзя сказать, что люди не понимают мой первоначальный вопрос, просто они не понимают, что такое чувства. Однажды определив для себя, увидев одно из них, человек может в дальнейшем улучшать их осознание и видение. Как консультант, я могу помочь им в таких тренировках, но даже без моего участия они уже на пути к пониманию — и оно всегда будет с ними.

Как бы то ни было, без этого первого представления о чувствах просить клиента написать о них было буквально столь же бессмысленно, как просить слепого человека написать о цвете глаз слона.