Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Прежде всего, об этом свидетельствует Закон молотка, который гласит что:

! Ребенок, который в подарок на Рождество получает молоток, ощущает необходимость стучать по всему подряд.

Специалист, у которого в арсенале средств только один инструмент, может дойти до того, что будет забивать этим молотком и шурупы. Однако зачастую консультант даже не демонстрирует свои специальные инструменты, а клиент почему-то не настаивает на этом. Из собственной практики знаю, что IT-компании всегда хотят, чтобы для решения проблем я использовал только компьютерные программы. Если я предлагаю подход, при котором компьютер просто не нужен, они не могут поверить, что это того стоит.

Изобретайте инструменты, чтобы улучшить свое восприятие

Набор только специальных инструментов может ограничить вашу способность изобретать новые приемы в процессе работы. Несколько лет назад я работал с одной компанией по разработке программного обеспечения. Они хотели повысить качество своих продуктов. По правде говоря, управляющий не мог предоставить никаких фактов, свидетельствующих о низком качестве их продуктов, кроме того, что он «получает много жалоб».

— Много — это сколько? — спросил я.

Он указал на кипу писем высотой больше полуметра. Я мельком посмотрел на пару писем и предложил:

— Давайте составим таблицу жалоб и определим, какие продукты вызывают больше всего претензий.

— Отличная идея! — воскликнул он. — Понимаю, почему вы так востребованы. Я приглашу программиста.

— Зачем?

— Разумеется, чтобы он написал программу для создания таблицы.

— В этом нет необходимости, — сказал я.

Он посмотрел на меня озадаченно, но внезапно его лицо просветлело.

— О, ну конечно! У вас есть своя программа!

— Не совсем, — ответил я, — все необходимое есть здесь, в вашем офисе.

Я подошел к карте Северной Америки, на которой каждый клиент был отмечен красной канцелярской кнопкой.

— У вас есть еще кнопки? — спросил я управляющего.

Он снова удивился, но передал мне коробку с кнопками. Я убрал несколько объявлений с информационной доски, прикрепил на нее чистый лист бумаги и попросил перечислять все продукты, которые они производят. Каждое наименование я записал и обвел рамкой. Затем я попросил зачитать первое обращение из той самой кипы жалоб. Когда в письме упоминалось наименование продукта, я втыкал кнопку в ячейку с названием этого продукта и просил переходить к следующему письму. Минут через пятнадцать перед нами была наглядная таблица продуктов, порождающих большую часть проблем.

Это впечатляло, но, похоже, использование компьютерной программы сделало бы управляющего более счастливым. Теперь у меня была вся необходимая информация, а он, видимо, сообразил, кому поручить подготовку программы для сведения в таблицу будущих жалоб. Это сделало его абсолютно счастливым, а я приступил к исследованию вопросов качества, начав изучать процесс разработки самых проблемных продуктов.

Прием с кнопками, который я «изобрел» по ходу дела, оказался таким удачным, что я добавил его в свой инструментарий. Это удивительно простой и более доступный, чем компьютерные программы, инструмент визуализации хаотично нагроможденной информации. Но на самом деле есть еще более простые инструменты, чем кнопки и доска, которые используют все консультанты, когда им необходимо увидеть то, чего не видят другие.

Длинная бессмысленная история

Лучи весеннего солнца играли на белой льняной скатерти. Спаркс пристально рассматривал все детали обеденного зала для руководителей. Это был первый день его назначения на должность руководителя отдела маркетинга.

— Ну как? Вам нравится? — спросил Вильфрам.

— Отделка интерьера гораздо лучше, чем я себе представлял, но что действительно удивляет, так это корзина для хлеба.

— Корзина для хлеба?

— Несколько крекеров и нарезанный обыкновенный американский белый хлеб. Я подозревал, что руководители едят что-то немногим более вкусное, чем сырое тесто.

— Вы всего лишь первый день в должности консультанта по вопросам управления, а уже удивлены!

— О нет, это не первый сюрприз, — ответил Спаркс, намазывая маслом очередной ломтик хлеба. — Я провел все утро, изучая структуру отдела маркетинга.

— И как вы ее находите? Вам она понравилась?

— Понравилась? Вы, должно быть, шутите! Во-первых, там работают совершенно не подходящие для этого люди. Во-вторых, работа организована так плохо, что даже квалифицированные специалисты не смогли бы ее улучшить. Я мог бы с закрытыми глазами сформировать лучший отдел.

Вильфрам вздохнул.

— Грустно слышать это. А я всегда гордился тем, как организовал работу этого отдела, и придерживался этой модели все эти годы.

— Вы организовали?

— Да. Когда я получил свое первое назначение, как и вы сейчас, мне поручили возглавить отдел маркетинга.

Спаркс уже мысленно попрощался со своей короткой карьерой консультанта. Всего четыре часа на первой работе, а он уже успел оскорбить клиента. Он решил сменить тему.

— Не понимаю, почему они не могут пропекать хлеб лучше. Этот совсем не годится для употребления в пищу человеком. Где они его взяли? В тюрьме?

— Вообще-то это хлеб от миссис Олденхаузер.

— Тогда, может быть, следует отправить миссис Олденхаузер в тюрьму?

— Ну не знаю. Мирна Олденхаузер — прекрасная женщина. Мы с ней входим в состав учредителей Фонда поддержки вдов и сирот.

Спаркс схватил очередной ломтик хлеба и начал яростно намазывать его маслом. Но улыбка на лице Вильфрама немного успокоила его.

— Хотите историю о белом хлебе миссис Олденхаузер? — спросил Вильфрам.

Рот Спаркса был набит хлебом, и он кивнул. Вильфрам начал рассказ.

— Много лет назад, когда все мы жили бедно, Джек и Мирна Олденхаузер были моими соседями. Мирна была помешана на еде, но она не могла позволить себе некоторые продукты, так что она начала сама печь хлеб. — Вильфрам остановился и задумчиво вздохнул. — Это был вкуснейший хлеб. Я помню, как соседи ухитрялись зайти к ней на кухню как раз в тот момент, когда она только вытаскивала первую партию хлеба из печи. М-м-м-м… Я до сих пор помню его вкус! Поскольку хлеб был невероятно вкусный, некоторые из нас просили Мирну печь дополнительные буханки. Конечно, мы платили ей, ведь она очень нуждалась в дополнительном доходе. Другие соседи пробовали у нас в гостях ее хлеб, и вскоре Мирне пришлось даже отказываться от некоторых заказов, так как ее духовка работала не переставая.

В тот год Джек купил Мирне на Рождество новую плиту, в два раза больше прежней, и она расширила круг своих постоянных клиентов. Но много внимания требовали дети, и времени на выпечку не хватало. Поэтому Мирна обратилась за помощью к Вай-ноне Дженкинс.

Позже местная бакалея перестала справляться с запросами Мирны на поставки ингредиентов высокого качества, поэтому ей пришлось налаживать контакты с оптовыми поставщиками. Ей пришлось пойти на компромисс: качество ингредиентов было теперь чуть похуже, зато она могла регулярно получать сырье в достаточно большом количестве.

Несколько месяцев спустя она купила свой первый грузовик для доставки продуктов клиентам на дом. Торговля пошла так хорошо, что она, закупив оборудование, поставила пекарню на промышленную основу. Потом я долгое время не видел Мирну. Однажды она позвонила мне и попросила помочь внести изменения в структуру управления персоналом, закупками, дебиторской задолженностью и поставками.

Помнится, одной из ее проблем была необходимость заранее выпекать хлеб по предварительным заказам и, главное, сохранять его мягким. Буханки необходимо было держать свежими на полках между поставками. Добавлять в тесто консерванты она не хотела, но процесс доставки был таким длительным, что выбора у нее не оставалось.

Чтобы обеспечить стабильную работу своим сотрудникам, ей необходимо было зарегистрировать предприятие в качестве юридического лица и увеличить объем продаж. В настоящее время она собственник крупнейшего в штате хлебозавода и ее хлеб подают в тысячах ресторанов и домов.

Предостережение белого хлеба

Компьютерный консультант, читающий эту длинную бессмысленную историю, отметил бы: «Кажется, это несколько не имеет отношения к делу. Тем не менее в чем же смысл?» Как и молодому Спарксу, ему предстоит узнать немало секретов выслушивания историй, которые рассказывают клиенты. Во-первых, ему необходимо научиться терпению. Во-вторых, он должен узнать о Заблуждении единственной точки зрения.

Когда Спаркс решил, что Вильфрам наконец закончил, он был уверен, что понял, в чем соль рассказа.

— Это определенно успех! — сказал он. — Извините, что я так отозвался о миссис Олденхаузер и ее хлебе.

— Почему? Вы были абсолютно правы. Этот хлеб на вкус просто непропеченный крахмальный пудинг.

— Мне показалось, вы друзья с миссис Олденхаузер.

— Да, она действительно мой друг, но это вовсе не значит, что я должен есть ее белый хлеб. Она даже сама его не ест. У нее есть повар, который живет по месту работы.

— В чем же тогда суть вашего рассказа?

— Ну, прежде всего, смысл в том, что новому консультанту будет гораздо легче работать, если он время от времени будет вспоминать о Предостережении белого хлеба.

— Предостережении белого хлеба? Это как?

! Если вы постоянно используете один и тот же рецепт, вы получаете один и тот же хлеб.

— Все это знают.

— Согласен. Но такие истины люди не часто вспоминают, когда это необходимо больше всего. Я ведь еще помню Мирну Олденхаузер в тот день, когда она решила приготовить свой первый собственный хлеб. Мы были у нее на кухне и пробовали хлеб, купленный в булочной миссис Веллингтон. Я тогда спросил у Мирны, нравится ли он ей.

«Нравится ли мне ее хлеб? — переспросила она. — Ты, должно быть, шутишь! Во-первых, все ингредиенты подобраны неправильно. Во-вторых, хлеб так отвратительно испечен, что даже нормальные ингредиенты не спасли бы его. Я могла бы приготовить гораздо вкуснее с закрытыми глазами».

— Вот в чем смысл. До того как начать свое дело, она должна была изучить, как развивался бизнес миссис Веллингтон!

— Как забавно, — задумчиво сказал Вильфрам. — Я помню, как я именно это советовал ей.

— Она последовала вашему совету?

— Мирна? Нет. Помнится, она сказала, что миссис Веллингтон следует посадить в тюрьму.

— О! Ну наконец я понял ваш намек! Я ведь как раз и хотел услышать от вас, как организовать работу отдела маркетинга.

— Тогда вы не совсем поняли мой намек. Если бы я знал, как правильно организовать его, я бы сделал это сам. И тогда зачем мне вас нанимать, если вы будете повторять мои ошибки?

— Значит, по-вашему, я не должен спрашивать вашего мнения?

— Нет, безусловно, вы должны узнать от меня, что я предпринимал. Только не стоит спрашивать, что нужно предпринять дальше, потому что все, что я знаю, — это то, чего делать не стоит… О, хорошо! А вот и крабовый салат!

Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого

Где-то в далекой счастливой стране миссис Халлибертон тоже запустила линию производства белого хлеба. И если бы у нее был консультант, который изучил историю миссис Олденхаузер, она могла бы достичь других результатов. Она могла бы избежать ошибок, учитывая небольшие, но важные мелочи, которые упустила миссис Олденхаузер. Ей лишь надо было сохранить то, что работает, и устранить то, что дает отрицательный результат.

Но самое главное, что миссис Халлибертон должна была извлечь из опыта миссис Олденхаузер, так это то, что, не изучив историю миссис Олденхаузер, она сама ее повторит. Как однажды заметила Гертруда Стайн, «история учит учить историю». Но если вы не учите историю, она вас ничему не учит.

Большинство людей, как и Спаркс, слишком нетерпеливы, чтобы изучать историю. Именно поэтому изучение истории — отличный способ для консультантов увидеть то, чего не замечают другие. Консультант, который изучает историю, может научиться избегать ошибок, использовать упущенные другими возможности, сохранять то, что работает, и менять то, что неэффективно. Также консультант может изучить окружающую среду, чтобы даже в случае, если система будет меняться, она смогла существовать в среде, в которой функционировала в предыдущем состоянии.

Одним словом, консультант изучает историю, потому что, как говорит экономист Кеннет Боулдинг:

! Вещи таковы, каковыми являются, потому что они стали такими.

Это правило настолько важно для консультантов, что я дал ему специальное название: Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого. Каждый раз, когда вы приступаете к консультированию нового клиента и вам необходимо в кратчайшие сроки ознакомиться с ситуацией, попробуйте воспользоваться Правилом Боулдинга. Для этого вы должны притормозить и выслушать длинный, скучный, не имеющий никакого отношения к делу рассказ клиента.

Закон решения проблем Спаркса

Даже если эти рассказы не относятся к делу, то все равно такие «исторические экскурсы» могут иметь для консультанта важное значение. Из них мы узнаем о людях — участниках процесса, который привел к возникновению проблемы, или о тех, кто все еще находится вокруг этой проблемы и будет тем или иным образом вовлечен в попытки решить ее.

Но не совершайте ошибку юного Спаркса: не всегда следует знать все, но, если вы все-таки узнали все, комментарии лучше держать при себе. Если вы во всеуслышание подвергнете критике людей, ответственных за возникновение существующего беспорядка, может обнаружиться, что:

1. Определенные решения — в то время, когда они принимались — были обоснованы, и существовали достаточно веские причины, которые сегодня могут казаться идиотскими.

2. Ответственным за сложившуюся ситуацию, может оказаться сам клиент или его руководитель.

По этим и многим другим причинам, когда вы применяете Правило Боулдинга, необходимо помнить о Законе решения проблем Спаркса:

! Шансы решить проблему снижаются по мере вашего приближения к источнику проблемы.

Руководство по изучению

Чтобы избежать самой простой ловушки, разоблачения виновных, консультанту нужно соблюдать несколько принципов при анализе истории. Первым правилом должно стать следующее:

! Не слишком вдавайтесь в детали. Вы консультант, а не окружной прокурор.

Допросы раздражают людей. Они будут считать, что ваши вопросы к делу не относятся и далеки от действительно важных, по их мнению, вещей. Вы можете не разделять их представления о степени важности проблем, но их мнения, бесспорно, важны. Поэтому меньше спрашивайте и больше слушайте.

Конечно, такое терпеливое выслушивание может переполнить ваш мозг пустой информацией. И вот что нужно делать, чтобы определить, какие из деталей рассказа можно проигнорировать без последствий:

! Изучайте для понимания, а не для критики.

Вполне естественно, что люди, ответственные за сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, будут слишком чувствительны к любым предлагаемым изменениям, которые могут бросить тень на их репутацию, интеллект или дальновидность. Они, вероятно, захотят высказаться, чтобы объяснить свою позицию, но, услышав от вас критику, они замолчат.

Люди, которые могут поведать вам предысторию проблемы, — лучший источник информации. Вместо того чтобы затыкать их своими критическими замечаниями, попытайтесь вызвать на откровенность:

! Найдите то, что вам нравится в нынешней ситуации, и прокомментируйте это.

Злодеи достаточно быстро выявятся. Если не вы, то другие люди непременно это сделают. Даже сами «преступники». Миссис Олденхаузер знает, как плох сейчас ее белый хлеб. В конце концов, у нее была своя собственная история, которую она изучала все эти годы. Такая же история есть и у ваших клиентов. Да и у вас самих. Или нет?

Если вы умеете добывать информацию, недоступную для других, вы никогда не будете голодать. Многие мои клиенты нанимают меня в качестве «зеркала» — чтобы увидеть себя со стороны. Но иногда мы с ними меняемся ролями, и клиент дает мне увидеть в себе то, чего я никогда не увижу в обычном зеркале. Как Ламберт из Седьмого национального банка.

Как одеваться консультанту

Все началось вполне невинно. Я провел целый день за проверкой состояния Седьмого национального банка. Наутро мне предстояло сделать презентацию нескольких свежих идей, за которые я должен был получить сказочный гонорар. Я планировал пересмотреть свои заметки за тихим ужином и подготовить идеи к завтрашнему дню.

Ламберт, пытающийся выглядеть как банкир, но похожий на двенадцатилетнего подростка в костюме-тройке, вызвался подвезти меня к отелю. Представлялся прекрасный шанс применить Обратное правило приукрашивания. Ламберт явно пытался выглядеть тем, кем на самом деле не являлся. Значит, ему было что скрывать. Поэтому мне следовало лучше подумать над его предложением подвезти меня, прежде чем соглашаться. Каждый раз, когда я игнорирую этот невинный взгляд широко открытых глаз, я попадаю в трудные ситуации.

Казалось, Ламберт разыгрывает из себя таксиста, потому что он обратился ко мне с личным вопросом, который не осмелился задать в банке. Мы ждали лифт, когда он выпалил: «Почему вы так одеваетесь?», сделав в мою сторону жест рукой, и, не моргая, уставился на меня.

Я не был готов к такому вопросу, но быстро среагировал:

— Как так?

— Так. Ни костюма, ни галстука. Джинсы.

— Все носят джинсы, — пробормотал я, оправдываясь.

— Хорошо, тогда почему все носят джинсы? И почему ваши не синие? И почему они не скрывают ваши носки? И эти светло-коричневые ботинки! Почему не темно-коричневые или черные? Вы же сейчас работаете в банке.

— Я только консультирую в банке. А вот вы — работаете в банке.

— «Консультирую в банке…» Но вы одеты так, словно собрались на пикник или что-то в этом роде.

— Что не так с «костюмом для пикника»?

— Ничего. Не поймите меня неправильно, я не критикую вас. Я просто хочу узнать, почему вы так одеваетесь. Я всегда продумываю, во что одеться на работу, но вы, кажется, одеваетесь словно собрались на пикник, независимо от того, куда идете. Я просто пытаюсь понять, вот и все. Может, это я неправильно одеваюсь.

Он говорил так искренне, что я перестал обижаться.

— Послушайте, Ламберт, я пришел к этому стилю спустя много лет. Вряд ли я смогу объяснить вам это в нескольких словах.

— Все в порядке. Я просто подумал, что у вас есть простой ответ. Возможно, если вы подумаете об этом, сможете сказать мне что-нибудь полезное завтра.

— Хорошо, — сказал я. — Может быть, завтра. Вернувшись в отель, я никак не мог выбросить этот вопрос из головы, чтобы сосредоточиться и заказать ужин. Вместо того чтобы разбирать свои записи, я погрузился в глубины самоанализа: «Почему я так одеваюсь?»

Я не мог не думать об этом по нескольким причинам. Мой мозг переполняли соображения, которые я мог высказать Ламберту. Во-первых, для меня важно, чтобы я в одежде чувствовал себя комфортно, тогда я могу сосредоточиться на цели моей консультации. Во-вторых, я много путешествую, а такая одежда значительно легче упаковывается в чемодан. Кроме того, в этот день я посещал не только банк. Предстояли встречи с двумя другими клиентами. На одном из них я никогда не видел даже узкого галстука-«селедки», не говоря уже о традиционном галстуке, а другой находится в городе, где было более тепло и сыро, чем здесь. А я должен быть готов ко всему.

Другим обстоятельством было то, что раньше я не консультировал Седьмой национальный банк. Не был знаком с его корпоративной культурой и не представлял, в каком стиле одеваются сотрудники банка и что они сочтут допустимым. Я работал с людьми разного уровня — и со специалистами, и с управляющими — и я не хотел, чтобы меня отождествляли с теми или другими. В противном случае одни могли бы мне не открыться, а другие — не услышать моих рекомендаций.

Должен признать, были и менее логичные причины. Очевидно, что мой стиль как минимум продиктован моим подсознанием. Возможно, из-за моего невежества: мои знания о моде очень скромны. Поэтому стиль, которого придерживаюсь я, мог входить в моду, выходить из моды и снова возвращаться — я бы даже не понял этого. Как сломанные часы дважды в сутки показывают правильное время, я могу выглядеть модно через определенные промежутки времени, если, конечно, буду придерживаться одного и того же гардероба.

А может быть, и нет. Я думаю, что некоторые комплекты моей одежды никогда не были и не будут в моде. Я ношу короткие брюки, потому что у меня короткие ноги для моего размера и в детстве все покупные брюки были слишком длинными для меня. Другие дети всегда смеялись, когда я подворачивал их. Но если я не подворачивал их, я получал нагоняй от матери, когда возвращался домой, а брюки были все в грязи.

Почесывая голову и придумывая другие оправдания, я вспомнил о своей аллергии. Я не могу носить шерстяную или синтетическую одежду, и, если что-нибудь металлическое прикасается к моей коже, она покрывается волдырями и выглядит как кипящая карамель. Если не носить шерстяные вещи, сложно не замерзнуть, поэтому я надеваю несколько слоев одежды. Я могу носить шерстяной свитер, только если надену под низ хлопковую водолазку, чтобы избежать контакта шерсти с кожей.

Конечно, может быть и такое, что я надеваю водолазку просто потому, что я с какой-то беспричинной яростью ненавижу галстуки. Однажды я прочитал, что слово «галстук» (англ, cravat) произошло от французского слова cravate, которое происходит от Croat («хорват») и связано с формой солдат времен Людовика XIV. Для меня это имело смысл, поскольку слово «раб» (англ. slave) произошло от слова «славянин» (англ. Slav), то есть «сербохорватский». По-моему, любой, кто носит галстук, выглядит словно у него вокруг шеи обвита петля.

Должен отметить, что этот предрассудок сэкономил мне кучу денег. Я внимательно отношусь к деньгам, которые находятся в тесной взаимосвязи с моей неспособностью следовать моде при выборе футболки, брюк, свитера, обуви и даже носков.

Да, представьте, носков. Во всяком случае у меня не остается шанса сделать неправильный выбор, потому что я ношу всегда одну и ту же модель носков и все они одинакового цвета. Я покупаю их по тридцать пар за раз, потому что дома я складываю белье в кучу, а потом мне сложно подбирать пары носков. Когда все носки одинаковы, я могу в темноте выбрать пару и при этом не разбудить Дани, если я спешу на ранний рейс.

Но самая главная причина выбора одинаковых носков — деньги. Если в прачечной отеля порвут или потеряют один носок, нет необходимости выбрасывать второй. Полагаю, можно, конечно, заставить прачечную возместить мне убытки (они и так достаточно берут за свои услуги), но я терпеть не могу этого делать. Я иду на многое, чтобы моя жизнь оставалась простой и лишенной проблем.

Я даже покупаю специальную одежду, если мои клиенты требуют этого. Прямо сейчас у меня нет галстука, но, если это важно для моего клиента, я куплю один и включу его стоимость в счет… (Сразу после выхода первого тиража этой книги я поступил именно так. Я был вызван в Федеральный суд в качестве свидетеля-эксперта на рассмотрение дела. Так как этикет обязывает, мой клиент перед слушанием в суде отправился со мной по магазинам и купил мне «соответствующий» пиджак, рубашку и галстук. Так что теперь у меня есть галстук.) Опять! Мой счет! Мой клиент! Что я здесь делаю, снова и снова возвращаясь к мыслям об одежде? Мне же есть чем заняться!

Но было слишком поздно. Я потерял так много времени, размышляя над вопросом Ламберта! У меня не осталось времени на работу над проблемами Седьмого национального банка. Моей единственной надеждой было выспаться, чтобы утром быть более внимательным. Ворочаясь с боку на бок, не в силах отделаться от видений, полных пляшущих разномастных носков, я проклинал Ламберта и его злосчастный вопрос.

Утром проклятия все еще срывались у меня с губ. Я сравнивал Ламберта с кузнечиком, который невинно спросил сороконожку: «С какой ноги ты начинаешь движение? Как ты принимаешь решение, какая нога делает первый шаг?» Я был той несчастной сороконожкой, которая больше не сделала ни шага.

Нескончаемый запас оправданий

Каверзный бесхитростный вопрос Ламберта озадачил меня. Но я должен был это предвидеть. Отец всегда предупреждал меня:

! У нас может закончиться энергия, или воздух, или вода, или еда, но оправдания никогда не заканчиваются.

Люди могут найти оправдания своим действиям, а если вы не будете удовлетворены, они могут предоставить еще больше оправданий. И еще. И еще.

А лучше всего люди умеют оправдываться, отвечая на вопрос «Почему нет?». Или, как Гамлет, оправдываться перед обеими сторонами одновременно.

Ламберт зацепил меня вопросом «Почему?», и я пытался на него ответить в течение определенного количества времени. В результате я отправился в банк неподготовленным и был близок к тому, чтобы потерять работу.

Но подождите! Раз уж Ламберт смог поставить меня в тупик каверзным вопросом, возможно, и мне удастся провернуть то же самое с ним и с его коллегами. Собравшись духом, я вошел в банк и стал задавать вопросы относительно полученной накануне информации.

«Почему система построена именно таким образом?» «Почему необходимо внести изменения именно к 1 июля?» «Почему вы управляете своей организацией именно таким образом?» «Почему бы вам не использовать тот аппарат активнее?» «Почему вы так часто используете это оборудование?» «Зачем в вашей форме запроса эта информация?» «Почему вы не запрашиваете другую информацию?»

И это сработало. Они говорили. Они спорили. Они выдали гораздо больше полезной информации, чем я получил за весь вчерашний день. К концу дня они были так впечатлены силой моей наблюдательности, что я получил контракт на три дополнительных дня консультаций. И я был так доволен собой, что позволил себе принять предложение Ламберта подвезти меня в аэропорт.

Естественно, прежде чем мы выехали на автостраду, Ламберт поднял вопрос об одежде. Однако на этот раз я был подготовлен.

— А почему бы мне не одеваться в таком стиле, Ламберт? Вы не можете разгуливать голым, поэтому вы одеваетесь в какую-то одежду. Так почему не в такую?

К несчастью, Ламберт был слишком наивным системным аналитиком, чтобы клюнуть на это.

— А почему вы не можете разгуливать голым? — спросил он.

Я всегда буду благодарен неизвестному водителю зеленого «Валианта» 1975 года, который вывернул прямо перед «Фордом» Ламберта, предоставив мне время обдумать, как обойти этот каверзный вопрос. Когда самообладание вернулось к Ламберту, я был готов ответить.

— В самом деле, Джерри, если вы можете одеваться, так как вы хотите, почему вы не можете ходить раздетым?

— Видите ли, Ламберт, — сказал я, когда он свернул с автострады на площадку для въезда в аэропорт, — если бы Господь предназначил нам ходить голыми, мы бы голыми и ходили.

Я не услышал больше ни одного каверзного вопроса и завершил свое путешествие без каких-либо новых трудностей.

Большой размер — это еще не лошадь

Задавать каверзные вопросы клиентам — отличная возможность получить факты. Но это ставит перед нами другую проблему: необходимо выяснить первопричину возникновения этих фактов. Наиболее эффективной техникой является выяснение этих первопричин непосредственно у клиента и затем использование их при решении проблемы клиента.

Рик является руководителем отдела обработки данных, но его главная страсть — тренировка лошадей. Недавно он приехал в подразделение своей компании в Линкольне (Небраска, США), решать проблемы технического обслуживания. Но прежде чем мы приступили к работе, он настоял, чтобы мы посетили любительские состязания по конному спорту на ярмарке штата Небраска.

Я имел опыт дрессировки моей немецкой овчарки Дорогуши, но крупные животные, такие как лошади, всегда были для меня тайной. На самом деле, когда меня окружают лошади, я думаю только о том, что будет, если одна из них наступит мне на ногу. Когда я поделился своими страхами с Риком, он посмеялся и сказал: «Большой размер — это еще не лошадь».

— Что это значит? — спросил я.

— Попробуйте не думать об этом некоторое время, — ответил он. — Ведь именно это вы постоянно советуете мне делать в своих консультантских речах.

Мне ничего не оставалось, кроме как заткнуться и смотреть на лошадей, но на самом деле и этого выбора у меня не было. Когда мы вернулись в мой офис, Дорогуша встречала Рика в дверях. Рик замер на пороге.

— Что случилось? — спросил я.

Он испуганно показал на Дорогушу:

— Посмотрите на эти зубы. Она может съесть меня живьем!

Закон этикетки

Я рассмеялся и объявил ему, что по Дорогушиной позе и тому, как она виляет хвостом, можно понять, что она вовсе не собирается кусать его. Единственное, что угрожало ему, это то, что она оближет его руку.

— Хорошо, — сказал Рик, осторожно протягивая руку к собаке. — Я верю вам. Вот видите, это именно то, о чем я говорил: «Большой размер — это еще не лошадь». Тренеры, работающие с лошадьми, замечают десятки их особенностей, оценивают важность каждой из них в ходе тренировки. Для людей, которые не занимаются тренировкой лошадей, единственной и самой очевидной особенностью является их размер».

Рик тогда преподал мне урок, который я называю Законом этикетки:

! Большинство из нас покупают этикетку, а не сам товар.

Лингвисты и философы формулируют этот принцип по-другому:

! Название предмета еще не есть сам предмет.

Таким образом, они напоминают нам о нашей склонности присваивать названия и навешивать ярлыки каждому новому предмету или явлению, которое мы видим. Кроме того, мы будем относиться к нему так, словно название соответствует действительности и общему описанию. Даже если Рик был знаком с Законом этикетки, он был тренером лошадей, а не дрессировщиком собак. Все, на что он мог обратить внимание при виде моей собаки, — это ее зубы.

Настоящий специалист может рассмотреть ситуацию с разных сторон, в то время как новичок видит только большой размер или зубы или какой-либо другой бросающийся в глаза признак. У эскимосов есть десятки названий для снега, и они на самом деле различают несколько видов снега. Мы, южане, различаем только один вид и называем его просто «снег». Но если мы учимся кататься на лыжах, наш словарный запас пополняется такими терминами, как «снежная пудра» и «фирн», и тогда мы можем посоревноваться с эскимосами. Научившись говорить о снеге с большей точностью, мы научимся решать проблемы лыжного спорта более эффективно.

То же самое и при консультировании по любому вопросу. Плохой консультант не определяет проблемы, а просто вешает на них ярлыки с первым пришедшим в голову названием. Так же и клиент, который пытается что-то скрыть, может предоставить нам проблему под ложным ярлыком, или же это может быть ярлык, отражающий лишь самый очевидный аспект ситуации. И как только этот ярлык твердо закрепляется за проблемой, решить ее становится намного сложнее.

Поддержка против разработки

В течение последних нескольких лет мне регулярно звонят, и количество звонков постоянно растет. Не только Рику нужна помощь в снижении стоимости обслуживания программного обеспечения. И я узнал, что слово «обслуживание» — один из беднейших по смыслу ярлыков, которые когда-либо были придуманы.

Рик начал наше совещание с замечания, что восемьдесят процентов его бюджета уходит на поддержку обслуживания программного обеспечения. Я предположил, что, возможно, такие большие расходы означают, что он обобщает многие совершенно разные проблемы под одним названием — точно так же, как я смотрел на лошадей и видел только их большие размеры. Он согласился предоставить мне возможность ознакомиться с некоторыми текущими проектами, которые находятся под ярлыком «обслуживание».

Нужно было попытаться посмотреть на «обслуживание» так, как эскимосы смотрят на снег. Я обнаружил, что приблизительно половина работы должна называться иначе. Например, цены, меняющиеся каждые несколько месяцев, формировались прямо в программах, а не хранились в более удобных в обслуживании таблицах. Команда из трех программистов тратила все свое время на обновление цен путем переписывания программы.

Выбор терминов влиял и на то, как именно Рик пытался улучшить ситуацию. Называя всю эту работу обслуживанием, Рик ставил во главу угла эффективность команды, занимающейся программированием и тестированием. Я же предложил другое название проблемы: «Несоответствие между выбранным подходом к разработке и возможностями обслуживания».

Тогда к решению основной задачи можно подходить двумя способами: или исходя из проблем разработки, или исходя из проблем обслуживания. Команда программистов решила доработать код, используя таблицу цен, которая, в свою очередь, уже обслуживалась клиентским отделом. Фронт работы под названием «обслуживание» просто пропал. В качестве дополнительного бонуса пользователь был доведен до нервной дрожи необходимостью работать с прайс-листом всего лишь в текстовом редакторе на ноутбуке.

Метод дезориентации

Один из клиентов рассказал мне историю о философском споре оптимиста с пессимистом. Оптимист заявил: «Это самый лучший из всех возможных миров». Пессимист вздохнул и сказал: «Вы правы».

Эта история — показательный пример из множества «вечных» конфликтов, когда две стороны вешают разные ярлыки на одну и ту же ситуацию, даже если при этом они используют одни и те же слова. Причем в подавляющем большинстве случаев эти названия-ярлыки еще фактически дополняют друг друга. Тот же клиент сказал мне, что его основная проблема заключается в постоянном перерасходе бюджета на опытно-конструкторские работы. Однако когда я навестил программистов, те сообщили мне, что руководство скупится на ресурсы и никогда не предоставляет им достаточных средств, чтобы они могли выполнить задание должным образом. Одну и ту же ситуацию руководитель называет перерасходом средств, а программисты именуют недостаточным финансированием.

Придание ярлыку эмоциональной окраски с целью перевести внимание с одного аспекта ситуации на другой называется Методом дезориентации. Если называть ситуацию перерасходом, то предполагается, что изначально бюджет был заложен корректно. Называя ту же ситуацию недофинансированием, мы предполагаем, что работа была выполнена настолько эффективно, насколько это возможно. На деле же каждый из ярлыков направлен на то, чтобы избежать более глубокого изучения одного из аспектов проекта. Руководители, которые формируют бюджет, склонны говорить о перерасходе, потому что это защищает их от поиска своей вины в возникновении проблемы. Работники, которые не касаются бюджета, склонны говорить о недофинансировании, потому что это отводит внимание от них на руководство.

Правило трех пальцев

Консультант не должен поддаваться при попытках клиента ввести его в заблуждение, но порой со всеми нами это происходит. Один из наиболее эффективных способов не позволить себя запутать — следить за направлением указательного пальца. Некоторые люди бессознательно усиливают свои попытки дезориентировать вас, взмахивая своим указательным пальцем или указывая им куда-то. Всякий раз, когда я вижу палец в воздухе, я вспоминаю китайскую поговорку:

! Когда вы показываете на кого-то указательным пальцем, обратите внимание, на кого указывают другие три пальца.

Это помогает, даже когда я сам так делаю.