Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Законы ценообразования говорят нам, что цена определяет условия работы, но в целом не гарантирует, получите вы работу или нет. Консультант — это не товар. Вот куски свинины могут быть более-менее похожи один на другой, но между консультантами есть разница, которая определяет, кто получит работу. И кто сохранит ее. Некоторые люди думают, что самые умные консультанты получают больше работы, но есть много примеров, доказывающих обратное.

ОБРАЗ И ПЕРВЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

ЧЕСТНОСТЬ И ВТОРОЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

В любой момент, когда консультант действует непредсказуемо, «непоколебимая уверенность» клиента может постепенно разрушаться. На протяжении многих лет я замечал, что обычно теряю работу, когда, с точки зрения клиентов, веду себя ненадежно.

Задолго до того, как я понял, почему это происходило, на своем горьком опыте я вывел Второй закон доверия:

! Чтобы завоевать доверие, нужны годы, а чтобы потерять его, достаточно мгновения.

Мне всегда казалось несправедливым отсутствие второго шанса заслужить доверие, особенно когда у меня были такие замечательные объяснения того, почему я подвел клиента. В конце концов, я понял, что когда подвели меня, то я реагирую точно так же. Если вы считаете, что вы не такой, представьте, что вы относите ваши деньги в банк, реклама которого гласит: «Мы разорились только один раз» — или который нанял работников, произносящих: «Я ограбил вас только один раз».

Точно так же клиенты могут потерять свои деньги, свою работу или свою репутацию из-за поведения консультанта. Легкость, с которой они перестают доверять вам, — это инстинктивный способ клиента повысить риски консультанта до такой степени, которая соизмерима с их собственными рисками. Если консультант это знает, то он с большей вероятностью не допустит ошибок, связанных с его компетентностью или честностью.

УТРАЧЕННОЕ ДОВЕРИЕ И ТРЕТИЙ ЗАКОН

Хотя клиент никогда не будет слушать объяснения причин вашей ненадежности, но и вас могут счесть не заслуживающим доверия, если вы сами не в состоянии выслушать клиента. У меня был клиент Дьюи, который объяснил, что я не должен беседовать с Френом, одним из его сотрудников. В тот момент я был сконцентрирован на своих мыслях и не услышал запрета Дьюи. Когда я без задней мысли провел беседу с Френом, Дьюи сделал вывод, что я «шпионил» за его компанией. По мнению Дьюи, я был обманщиком. А по моему мнению, я был некомпетентным слушателем.

Кстати, о том выводе Дьюи я узнал лишь годы спустя, да и то случайно. А сразу не узнал этого потому, что Дьюи никогда больше не приглашал меня в свою компанию и никогда не говорил мне почему. Его поведение полностью соответствовало Третьему закону доверия:

! Люди не говорят вам, когда перестают доверять вам.

В конце концов, если клиенты не доверяют вам, почему они должны беспокоиться об общении с вами?

Это нежелание общаться делает сложным для консультанта изменение поведения, которое кажется клиенту недостойным доверия. Если проблема консультанта не в выслушивании, как у меня, тогда эта проблема вдвойне сложна. Со времен инцидента с Дьюи я предпринимал ряд шагов, чтобы быть уверенным, что я слышу клиента. Во-первых, я работал над своими навыками слушания, как вербальными, так и невербальными. Во-вторых, когда это возможно, я работаю на пару с партнером, чтобы по крайней мере один из нас внимательно выслушивал проблемы. И в-третьих, я всегда заранее прописываю в контракте финальное интервью с клиентом, в котором ожидаю получить от клиента обратную связь о результатах моей деятельности.

УЛОВКИ И ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Но как быть, если, услышав предостережение Дьюи, я все равно захотел бы побеседовать с Френом? Возможно, я нашел бы косвенное решение проблемы, подстроив ситуацию таким образом, чтобы я столкнулся с Френом случайно. Это обеспечило бы мне алиби, если бы Дьюи узнал о нашей беседе (в случае если бы он удосужился спросить меня об алиби). Более вероятно, что он ничего не сказал бы и просто сделал бы вывод (и, как оказалось, был бы прав), что я нечестный человек и не достоин доверия. Я потерял бы его, и, поскольку он не дал бы никаких объяснений, я продолжал бы удивляться почему.

Как и большинство людей, я всегда знал, что доверие имеет решающее значение для человеческого взаимодействия, и в течение многих лет я искал тайные уловки, как вызывать доверие. Перед каждым новым консалтинговым проектом я придумывал сложный план манипулирования отношением клиента ко мне, но, судя по всему, ни один из них не работал. В итоге я оказался не в состоянии придумать что-либо новое, и я спросил Дани, есть ли у нее какая-нибудь любимая уловка для установления доверия.

— Конечно, — ответила она. — Попытайся быть готовым меняться.

В ту же секунду мой поиск был окончен, потому что Дани дала мне одну секретную уловку, как вызывать доверие, которая является Четвертым законом доверия:

! Уловка завоевания доверия заключается в избегании каких-либо уловок.

Используя «уловку» Дани, я мог противостоять запрету Дьюи прямым образом, так как мог бы управлять запретом, как только он появился. Я должен был сказать Дьюи: «Вы наняли меня, чтобы я как можно лучше изучил вашу компанию, так что меня беспокоят любые ограничения, которые могут снизить мою эффективность. Уверен, у вас есть веская причина запрещать мне беседовать с Френом, и мне бы очень помогло, если бы вы объяснили мне ее».

Как бы я повел себя дальше, зависело от ответа Дьюи. В двух последних проектах мне запрещали встречаться с людьми по абсолютно противоположным причинам, тем не менее прямой подход сработал в обоих случаях. Давайте рассмотрим их по очереди.

В первом случае Рональд, руководитель компании, ответил:

— Майк слишком занят сверхважной работой, чтобы тратить на вас время. Если сейчас он хотя бы на час оторвется от работы, это сорвет наш проект.

— Что ж, — сказал я Рональду, — если работа Майка действительно так важна, я понимаю, почему вы так переживаете, что я займу его время. Вместо того чтобы беседовать с Майком, я думаю, нам необходимо понять причины, по которым вы находитесь в такой ситуации. В конце концов, даже если я не буду проводить интервью с Майком, он может заболеть гриппом и должен будет уйти домой на час раньше. Значит ли это, что весь ваш проект будет сорван?

Во втором случае другой руководитель, Ширли, сказала мне:

— Поль — совершенно негативная личность. Если его послушать, у вас создастся впечатление, что все, что я делаю, совершенно неправильно.

На это я ответил:

— Я встречался с такими людьми, Ширли, и вы правы: они могут отравлять всю компанию. Хотя я не понимаю, почему вы держите Поля в компании, позволяя ему подрывать организацию, если он настолько негативен. Возможно, нам следует заняться вопросом, почему вы не уволили его.

Хотя ситуации кажутся полностью противоположными, оба мои ответа раскрывают общий подход: я сместил фокус с третьей стороны и обратил внимание на объяснения руководителей. Зачем? В первую очередь запрещать что-нибудь — очень выразительное действие, свидетельствующее о том, что у руководителя есть сильные чувства, каким-то образом связанные с работником. И второе, если я не понимаю аргументации клиента, любое мое действие, вероятно, окажется непредсказуемым. Если я буду реагировать непредсказуемо на причину таких сильных чувств клиента, я определенно разрушу его доверие ко мне.

Заставить скрытые чувства выйти наружу — самое честное из того, что я могу предпринять для повышения доверия. В обоих случаях это позволило мне быстро перейти к наиболее важным проблемам компании.

КТО ЛЖЕТ? ПЯТЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Заметьте, что я был осторожен, не соглашаясь с руководителями в оценке фактов в каждом случае. Я мог бы сказать: «Раз так, то я понимаю, почему вы так считаете», но я должен избегать суждений о фактах, с которыми знаком исключительно через мнение руководителя. Половина доверия основывается на моей честности, а другая половина — на моей компетентности. Если я приму неподтвержденные мнения за факты, я никогда не буду достойным доверия консультантом, даже если я так же честен, как первый президент Соединенных Штатов.

Однако, не соглашаясь с клиентами, я должен дать понять, что я верю в их честность, хотя в то же время я должен отложить суждения об их компетентности, чтобы получить верные факты. Кроме того, я и сам способен искажать факты, так что разумно ожидать, что и другие люди тоже способны. Большинство людей могут принять мысль, что, даже несмотря на то, что они в чем-то уверены, вам, как консультанту и постороннему лицу, нужно сделать собственные выводы. Если клиенты сильно сопротивляются этой вполне разумной идее, то такое сопротивление само по себе является важным фактом, который вы должны изучить прежде всего. Зачем? Возможно, потому, что они могут лгать. Хотя не будет ли это сомнением в их честности?

Раньше, когда клиент доводил до меня искаженные факты, я считал, что клиент лгал. Когда я был очень молод, я даже допускал ошибку, обвиняя клиентов во лжи, что прекращало любые эффективные отношения в сфере консалтинга. Сейчас я понимаю, что очень немногие люди лгут консультантам. Они могут нарочно дать некорректные данные, но они никогда не считают это обманом. И это приводит нас к Пятому закону доверия:

! Люди никогда не являются лжецами в своих собственных глазах.

Обнаружив, что кто-то дает мне искаженную информацию, и указав на эту проблему, я обычно слышу что-то типа:

• «Я подумал, что вам было бы легче, если бы я все объяснил таким образом — попроще».

• «Я считал, что если вы начнете углубляться в эту проблему, то могут возникнуть затруднения. Поэтому я сгладил ее».

• «Я знал, что это не относилось к делу, так что я просто опустил это, чтобы вы не вникали в эту сумасбродную затею».

Ни одно из этих действий — упрощение, сглаживание или опущение — не ассоциируются с ложью. Я действую аналогично, когда предоставляю информацию людям, которые пытаются справиться со сложной ситуацией (например, считая, что это поможет им уменьшить объем информации, которую необходимо обработать). Поскольку я нахожусь на передовой и все знаю о ситуации, то, если клиенты хотят получить больше информации, они всегда могут спросить о ней.

Я пытаюсь защищать людей не от последствий изменений (это нарушило бы Третье откровение Ронды), а только от последствий информационной перегрузки. Иногда я тоже могу ошибиться и не дать необходимой информации. Тем не менее я осознаю опасность информационной перегрузки людей — они могут упустить важную информацию. Естественно, в подобных случаях я не считаю себя лжецом. И если кто-то обвинит меня в обмане, я перестану доверять этому человеку. Думаю, мои клиенты реагируют таким же образом.

ЗАЩИТА И ШЕСТОЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Я всегда верю, что мои клиенты говорят мне правду — какой они видят ее, и, по их мнению, это должно помочь мне услышать ее. Я верю в честность клиентов, но я не доверяю их компетентности. Другими словами, Шестой закон доверия основывается на Выборе сдающего игрока:

! Всегда доверяй своим клиентам, но срезай колоду.

Согласно принципу Чумы Пандоры, когда ваши отношения с клиентом только начинаются, коммуникация не работает так хорошо, как хотелось бы. Опыт подсказывает мне, что по меньшей мере ваше первоначальное общение будет ненадежным. Поэтому здесь необходима защита от коммуникативных помех.

И «срезание колоды» позволяет разобраться в ошибках клиентов (или в моих ошибках в выслушивании), но что если клиенты действительно лгут? Что если они на самом деле пытаются ввести меня в заблуждение? Поскольку я никогда не думаю, что какой-нибудь отдельный человек откроет мне правду, всю правду и ничего кроме правды о сложной ситуации, то ложь я не считаю серьезной проблемой. Я регулярно проверяю каждый важный факт с нескольких сторон. И если только вся организация не лжет, то обычно в конце складывается истинная картина.

Если моя финальная картина, бывает, противоречит тому, что мне кто-то говорил, я всегда стараюсь вернуться к этому человеку и сказать:

— Согласно моим записям вы сказали мне А и В, но из других источников я узнал С и D. Можете ли вы помочь мне устранить разногласия?

Возможно, мой собеседник на самом деле лгал, но более вероятно, что это я сам неправильно понял, что мне сказали, или что кто-то неправильно понял вопрос. Так как доверие между клиентом и консультантом крайне важно, я не хочу ни в ком сомневаться, пока не буду уверен в основаниях. Я могу разочаровываться в способности отдельного клиента давать достоверную информацию, но сомнения в его честности — это совершенно другое.

ЧЕСТНОСТЬ, ИЛИ СЕДЬМОЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Одной из самых неприятных ловушек для консультанта является ситуация, когда клиент просит вас сделать что-то нечестное. Несколько лет назад управляющий по имени Тим попросил меня подготовить цензурированную версию моего отчета по результатам проверки, который должен был быть представлен сотрудникам в качестве полного отчета. Я ответил, что моя работа заключалась в предоставлении ему полного, правдивого отчета, а распространять или нет какие-либо части этого отчета по своему желанию — это уже его дело. В принципе, Тим согласился, но попросил меня оказать услугу, все равно подготовив отредактированный отчет. Он объяснил, что в противном случае есть опасность утечки оригинального полного отчета через секретариат. Эта просьба казалась достаточно невинной, но я снова отказался.

Тим настолько разозлился на меня, что я был уверен, что в будущем мы никогда не будем работать вместе. Тем не менее спустя год он снова обратился ко мне для проведения другой проверки. Я решился открыто напомнить ему, что после последней встречи он был сердит на меня.

— Да, я действительно погорячился, — признался Тим. — Мы заплатили вам кучу денег, а вы отказали мне в крошечной административной услуге. Я был настолько разгневан, что совершенно не слышал, что вы говорили, пока вы не уехали. Когда я успокоился, я понял, что вы были правы.

Одной из самых больших выгод честности с клиентами является то, что вам не нужно запоминать, что вы сказали. Однако на этот раз мне пришлось припоминать.

— Мне стыдно говорить об этом, но я действительно не помню, что сказал вам тогда.

Тим рассмеялся.

— Полагаю, для меня это было более важно, чем для вас. Вы сказали мне, что вы работаете в сфере производства информации, а не ее упаковки. И вы сказали, что если начнете выдавать по несколько отчетов с одной и той же информацией, то быстро запутаетесь.

— Теперь я вспомнил, — сказал я. — Я предложил отдать часть своего гонорара, чтобы оплатить изготовление отчета за пределами вашего офиса.

— Да, и это меня сначала по-настоящему взбесило. Однако некоторое время спустя я понял, что вы дали мне шанс увидеть что-то важное в моей собственной компании и в самом себе. Если я не мог доверить своему собственному офисному персоналу конфиденциальный отчет, проблема была гораздо масштабнее, чем просто один отчет. Я внимательно посмотрел на себя и понял, что я был немного параноиком.

Мораль этой истории закрепилась у меня в форме Седьмого закона доверия:

! Никогда не будьте нечестным, даже если клиент об этом просит.

Если вы отклоните такую просьбу, клиент может запомнить, что вы отказались от сотрудничества. Но, согласившись на нечестную игру, вы навсегда впечатаетесь в его память как мошенник. Самый верный способ потерять доверие — показать, что вам можно доверять, только когда на карту не поставлено ничего важного.

ОБЕЩАНИЯ, ОБЕЩАНИЯ И ЕЩЕ ДВА ЗАКОНА ДОВЕРИЯ

Если вашему клиенту безразлично, выглядите ли вы мошенником или нет, все равно в этом случае у вас появляются неприятности. Если вы окажете нечестную услугу однажды, от вас будут ждать такой же услуги и в следующий раз, когда это потребуется. Этот же принцип применим в отношении абсолютно честных действий: если вы однажды оказали какую-нибудь услугу, то этого же от вас ожидают и в будущем. Дженис, директор по обучению персонала одной из компаний-клиентов, однажды умоляла меня взять в группу двадцать два человека при ограничении в двадцать слушателей. Я согласился, когда она объяснила, что просто не знает, как отказать им, но я очень осторожно объяснил, что это одномоментная специальная уступка.

На следующий семинар Дженис снова записала двух дополнительных участников. Когда я объяснил, что не возьму их, она ответила, что подумала, что не случится ничего страшного, ведь в прошлый раз я допустил на семинар двух дополнительных участников. Она не помнила моих слов, а только мои действия, которые она приняла за неявный белый флаг. Если сейчас я нарушу эту подразумеваемую обязанность, я покажусь ненадежным.

Подобные случаи научили меня: «Никогда не обещай, если ты не уверен, что сможешь это выполнить». Но никто не может быть уверен в будущем, так что еще лучшим правилом является Восьмой закон доверия:

! Никогда ничего не обещайте.

Но как же консультант может преуспеть, не давая никаких обещаний? Не является ли каждый контракт обещанием? Да, контракт — это обещание, но это условное обещание. Договор гласит, что я попробую что-то сделать и, если я что-то сделаю, вы заплатите мне вот эту большую сумму за услуги. Если я не достигну цели, то вы не платите мне. Кроме того, контракт — это письменное обещание, которое помогает удержать вас от случайных подразумеваемых обещаний.

Но даже самые тщательно прописанные контракты предполагают обещания, так что, по правде говоря, вы не можете следовать этому закону. Чтобы компенсировать свои недостатки, Восьмой закон доверия должен сопровождаться Девятым законом доверия:

! Всегда выполняйте свои обещания.

В случае с Дженис я осторожно объяснил ей, что превышение количества участников плохо отразилось на качестве семинара. Но она настаивала, что это лучшая альтернатива, чем прогнать двух человек в последнюю минуту. Поскольку между нами была неформальная договоренность, я чувствовал обязанность взять большее количество участников, чтобы сдержать свое обещание. А далее, поскольку я уже знал, что для Дженис слова не смогут изменить наш неформальный договор, перед следующим семинаром я внес изменения в наш официальный контракт. Я установил цену в две тысячи долларов за каждого дополнительного слушателя. Дженис согласилась, что это справедливо, и в последующих семинарах никогда больше не требовала дополнительных мест.

КОНТРАКТЫ И ДЕСЯТЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ

Предмет контракта дает мне повод еще раз вернуться к Фаулеру. Однажды он сказал мне, что проходил курс по договорным отношениям, на котором преподаватель сказал, что есть только три самых важных правила, которые необходимо запомнить:

Первое: составляйте договор в письменном виде. Второе: составляйте договор в письменном виде. Третье: составляйте договор в письменном виде.

Я уверен, что каждый консультант должен выучить эти правила. Фаулер выучил, но есть еще кое-что, что Фаулер вынес оттуда.

Любыми способами составляйте договор в письменном виде, но никогда не считайте, что письменное соглашение заменит необходимость доверия между вами и вашим клиентом. Письменное соглашение очень полезно для предотвращения недопонимания. Все соглашения, связанные, например, с деньгами, должны быть однозначно зафиксированы письменно и подписаны обеими сторонами. Но как только появляется доверие, письменный договор ничего не стоит. Поэтому всегда следуйте Десятому закону доверия:

! Составляйте договор в письменном виде, но рассчитывайте на доверие.

Для консультанта доверие без договора бесконечно лучше, чем договор без доверия, — несмотря на то что говорили Фаулеру на тех курсах.

ДОВЕРИЕ И ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО

Теперь сформирован аккуратный набор ровно из десяти законов — их можно сравнить с десятью ветхозаветными заповедями. Тем не менее это выглядит маловероятным совпадением, что все аспекты этой важной темы могут быть охвачены всего лишь десятью законами. Хотя десять заповедей прошли длинный путь, в конечном счете они так или иначе менялись, и это привело к основанию христианства.

Между тем, вероятно, следует оставить возможность для формирования еще одного закона, который охватит все случаи, которые не предполагают другие законы. Это как одиннадцатая заповедь… Так о чем же эта «одиннадцатая заповедь»? Она всегда выскальзывает из моей памяти. Но я помню, что она касается ситуаций, которые не охватываются первыми десятью.

Возможно, если бы я мог запомнить эту «одиннадцатую заповедь», я бы знал, как сформулировать Последний закон доверия. Когда-нибудь я должен найти его — правило, которое, уверен, будет Золотым.