Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Начинающие консультанты зачастую весьма гордятся своими идеями. Так было и со мной. Но тот факт, что техника работы с доской и кнопками изобретена задолго до моего рождения, выбил почву у меня из-под ног. Потом пришли мудрость и понимание: конечно, существуют некоторые новые инструменты, но также есть и новые способы использования старых инструментов.

И в самом деле, придумав кнопочную технику, я не использовал ее в полной мере. Ведь доска не просто показывает, какие проблемы присутствуют или отсутствуют. Она указывает еще, из каких проблем складываются самые большие неприятности. Однажды поняв это, вы сможете применять Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого, чтобы многое узнать о системе, которая вызывает распределение отдельных проблем.

Закон уровней

Например, применение вами несколько раз подряд Правила Руди о брюкве повлияет на распределение оставшихся проблем. Допустим, перед нами тысяча жалоб на продуктовую линейку. Пусть топ-3 включает проблемы, по которым вам подано 700, 150, и 60 жалоб соответственно. А 90 жалоб приходится на остальные продукты вместе взятые. Если вы полностью устраните все проблемы с худшим продуктом, который вызвал те самые 700 (или 70 %) жалоб, то претензии по оставшимся продуктам распределятся в количестве 150, 60, и 90. Затем надо разобраться со следующим худшим продуктом, который насчитывает, получается, 50 % оставшихся жалоб. Остается продукт с 60 жалобами, плюс 90 жалоб на все остальные продукты. Другими словами, ваша самая большая проблема составит только 40 % всех неприятностей.

Постепенно, по мере решения самой сложной проблемы, процент проблем, вызванных вашей самой большой проблемой, будет уменьшаться, а оставшиеся проблемы постепенно станут примерно равными в процентном соотношении. Именно поэтому Закон уровней утверждает:

! У эффективных «решателей проблем» может быть много проблем, но у них редко бывает одна-единственная доминирующая проблема.

Закон уровней позволяет консультанту узнать чуть больше о клиенте, показывая распределение существующих проблем. Если вы как консультант обнаружите относительно равномерное их распределение, можно допустить, что ваши клиенты не выделяют какую-либо одну большую проблему, но, скорее всего, они хорошо о них осведомлены и не дают ни одной из проблем выйти из-под контроля.

А если одну главную проблему выделить нельзя, значит, в компании уже есть какой-то эффективный механизм решения проблем. И даже если вы не сможете решить какую-либо волнующую проблему, вы можете определить излюбленные клиентом механизмы решения проблем, для того чтобы использовать их в предлагаемых вами методах. Это должно создать у клиента положительное впечатление.

Отсутствие решения

Когда у клиента имеется одна доминирующая проблема, это, скорее всего, означает, что у клиента нет методов решения и/или стратегии ранжирования проблем по степени их серьезности. А это более важные вещи. Чтобы понять причину, используйте Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого. Если большая часть всех неприятностей вызвана одной общей причиной и это происходит в течение определенного промежутка времени, клиент, очевидно, не очень эффективен в решении проблем и не концентрируется на проблемах по принципу «сначала самые худшие».

Хотя вознаграждение за решение самой острой проблемы должно быть внушительным, такую ситуацию консультант вряд ли посчитает очень питательной средой для того, чтобы его идеи пустили корни. Вместо поиска существующих механизмов решения проблем может возникнуть желание сделать что-нибудь простое для устранения видимой части серьезной проблемы, причем сделать это так, чтобы уровень доверия к консультанту повысился. Затем вы можете пустить в дело свою репутацию, чтобы закрепить отношения с клиентом и получить некоторые ресурсы, чтобы перейти к следующему этапу работы.

Подобная стратегия делает клиента более зависимым от консультанта, что снижает его способность самостоятельно решать свои проблемы. И в этом ее существенный недостаток. Лучшим подходом может стать такой: вы, как консультант, игнорируете очевидную проблему на начальном этапе и работаете над созданием для клиентов их собственных механизмов решения проблем. Выберите какую-нибудь простую задачу, в успешном решении которой вы относительно уверены. Хотя решение такой второстепенной проблемы само по себе сулит лишь небольшое вознаграждение, клиент научится решать свои проблемы самостоятельно. Дополнительным преимуществом в этой ситуации является то, что клиенты получают необходимую им уверенность.

Отсутствие истории

Важно увидеть не только распределение проблем, но и понять историю возникновения такого распределения. Если основная проблема — это то, с чем клиент еще не сталкивался, что-то новое, возможно вызванное какими-либо неожиданными внешними событиями, то, вероятно, лучшим решением будет взяться непосредственно за нее, мобилизовав уже имеющиеся у клиента механизмы решения проблем до того, как эта новая проблема вырвется из-под контроля.

Вот пример. Главный дизайнер одного моего клиента однажды упал с лошади — и умер. С самого начала моей работы консультантом я знал, что это была здоровая организация, в которой главный дизайнер регулярно брал отпуск, причем остальные сотрудники вполне справлялись со всем объемом работ во время его отсутствия. Вместо немедленного поиска нового главного дизайнера или повышения в должности менее опытного специалиста мы разработали план, по которому каждый из оставшихся дизайнеров взял на себя часть работы умершего коллеги — естественно, ту часть, с которой каждый из них был хотя бы немного знаком. Одновременно мы позволили дизайнерам самим определить, какую часть своей работы они с легкостью могли бы передать менее опытным сотрудникам.

Тщательное распределение задач позволило клиенту избежать сокрушительного удара. Но в другой компании, где все откладывают отпуска, работают сверхурочно и никто из сотрудников не знает, чем занимаются остальные, подобный подход был бы совершенно неверным. По иронии судьбы, кстати, именно такие организации чаще всего сталкиваются с неожиданными уходами специалистов и болезненно переживают потери. Если бы меня пригласили консультировать в такой ситуации, я бы попытался использовать страхи стихийных бедствий, которые есть у многих, чтобы замотивировать клиента внести небольшие, но значимые изменения в структуре компании, например сделать систему обзора и заняться анализом проекта, чтобы сотрудники компании могли более подробно ознакомиться с работой друг друга.

Отсутствие просьбы о помощи

Вероятно, каждый склонен обращаться к консультанту, чтобы быстро решить какую-либо безотлагательную проблему. Но, как правило, сиюминутной панацеи не существует. Хотя я не сталкивался с такой проблемой, скорее всего, потому, что люди, которые действительно не умеют решать проблемы, редко просят помощи извне. В этом случае не хватает именно просьбы о помощи. Имейте это в виду, когда окажетесь поблизости и неожиданно обнаружится какая-то проблема. Поскольку вы являетесь консультантом, то может оказаться, что вы неявным образом уже вовлечены в поиск решения, но такое неявное участие — это не вполне хорошо. Убедитесь, что вас действительно звали и ждут вашей помощи.

Ирония в нашем бизнесе состоит в том, что за помощью к консультантам редко обращаются люди, которые больше всего нуждаются в этой помощи. И для консультанта порой оказывается заманчивой возможность начать действовать быстро и энергично, когда вы оказываетесь поблизости, даже если вас не звали. Не делайте этого! Когда нет просьбы о помощи, по всей вероятности, вы не сможете помочь.

У некоторых консультантов есть клиенты, которые вынуждены обратиться к ним за консультациями, как если бы они были малолетними преступниками, которым суд назначил принудительное посещение психиатра. Конечно, если у вас проблемы с поиском клиентов, вы можете позавидовать таким консультантам, но, вероятно, вы не смогли бы жить с их удручающими показателями эффективности. Такие консультанты быстро понимают, что первый пункт в их повестке дня — вызвать у клиента отсутствующее на данный момент понимание того, что ему необходима помощь. Но даже в этом они, как правило, не преуспевают.

Работа над отсутствием запроса на помощь — всего лишь один из примеров того, как консультант использует отсутствующие элементы в качестве руководства к действию. Другие действия могут быть инициированы, когда консультант замечает, к примеру, что в организации нет женщин-сотрудников. Или отсутствуют люди в возрасте от 35 до 50 лет. Или руководитель проекта не сожалеет о людях, которые ушли из компании. Или никто никогда не говорит о необходимости обучать людей. На одном проекте мне помогло то, что я заметил: нигде в офисе не видно личных вещей. На втором: никто не использовал некоторые возможности новых компьютеров. В третьем проекте я сразу начал плодотворно работать после осознания того, что о сроках выполнения проекта здесь никогда не упоминали. Подобные примеры убедили меня в необходимости развивать способность замечать отсутствие вещей, чтобы увидеть то, чего нет. Но как я могу увидеть то, чего нет? У меня пока нет никакого окончательного ответа, но я могу поделиться несколькими, на мой взгляд, полезными подходами.

Осознавайте собственные ограничения

Поскольку все ситуации в консалтинге отличаются друг от друга, трудно дать общие правила о том, чего не хватает. Но есть один элемент, который присутствует всегда, если вы работаете консультантом, — это вы. Предположим, на вашем предыдущем проекте вы упустили X, Y и Z. Используйте Правило Боулдинга о фундаментальных принципах прошлого и спросите: «Почему»? Очевидно, ответ заключается в том, что вы сами лично что-то упустили, а именно — способность заметить X, Y и Z. Таким образом, если вы не исправите в себе отсутствие способности замечать это, скорее всего, в следующем проекте вы снова пропустите X, Y и Z.

У меня всегда были проблемы с тем, чтобы заметить, что никто не просил о моей помощи. Поэтому я разработал методы, которые заставляют меня замечать это. Когда потенциальный клиент звонит, я всегда прошу его изложить суть звонка в простом письме. Мне гораздо легче воспринимать текстовую информацию, чем устную речь, чтобы понять, что именно он просит меня делать, а чего делать не нужно.

Я стараюсь получить письменный запрос от клиента, даже когда сам приезжаю к нему и он просит сделать что-то незамедлительно. Если нужно ответить немедленно, я сам записываю в блокноте, как я понял этот запрос, и прошу клиента прочитать и утвердить его. Кстати, в большинстве случаев я, оказывается, первоначально неправильно слышу просьбу, так что написание запроса и его утверждение является необходимостью.

Несмотря на то что я считаю этот метод ценным, он может оказаться бесполезным для вас и даже оскорбительным для ваших клиентов. Я не рекомендую вам никаких специфических техник, только общий подход, который гласит:

! Выясните, что вы обычно упускаете, и разработайте инструмент, который позволит убедиться в том, что вы не упустите это снова.

Используйте других людей

Если в работе над проблемой приходиться общаться со множеством людей, то их разнообразие может фрустрировать любого консультанта, ведь ему приходится учитывать индивидуальные особенности людей в каждой новой ситуации. Но когда речь идет о выявлении того, чего не хватает, разнообразие является вашим союзником. Задайте вопрос «Что я упускаю?» как можно большему количеству людей. Используйте инсайдеров, они дольше знакомы со сложившейся ситуацией. Используйте мнения со стороны, чтобы получить свежую и простую точку зрения. Вовлекайте сотрудников на разных уровнях, с разными ролями и с различными уровнями подготовки. Выслушайте их первое впечатление о проблемах, но и позвольте вопросам «повариться» в их умах.

Однажды, работая над задачей повышения продуктивности программистов, мне предстояло выяснить, действительно ли члены группы упускали какие-то полезные инструменты, которые могли бы повысить производительность. Но оказалось, что это не тот случай, поскольку компания придерживалась политики покупать или создавать все, о чем просил любой из программистов.

Я ничего не мог понять, поэтому решил сделать перерыв. По пути в туалет я остановился, чтобы спросить уборщика, чего не хватает в этой организации. Он минуту подумал и сказал: «Они никогда не дают мне вымыть их доску для записей». Это задело во мне какую-то струнку, и я проверил кабинеты: в каждом была доска, почти на всех из них была пометка: «Не стирать».

Когда я вернулся к участникам встречи и поднял вопрос об использования этих досок, обнаружилась еще одна проблема — правильное использование других различных инструментов. При правильном использовании доска может быть социальным инструментом для стимулирования идей, но она не служит этой цели, когда постоянно используется в качестве персональной доски для записей, заполненной важными телефонными номерами и компьютерными кодами, которые нельзя стирать. Обсуждение показало, что у группы есть все мыслимые инструменты, но не хватает процедур, которые бы обеспечили их эффективное использование. Многие инструменты использовались так же плохо, как и доски. После осознания этого ситуация начала исправляться.

Изучайте другие культуры

Пример с уборщиком дает нам еще одну технику анализа того, чего не хватает: уборщики и программисты живут в разных субкультурах, и потому уборщик видит то, чего не видят программисты. Если в вашей работе вы можете выявить какие-либо субкультуры, то можно использовать их в качестве моделей — в сравнении с культурой, над которой работаем. В качестве консультанта я повидал много разных организаций, и у каждой из них были какие-то способы работы, которых не было у других. Кроме того, я приложил особые усилия, чтобы получить работу консультанта за пределами Соединенных Штатов, потому что это открыло мне глаза на то, чего нет в моей собственной культуре, а также на вещи, которые всегда считались само собой разумеющимися.

В Дании, например, многие малые предприятия нанимают «ланч-леди» (женщину, подающую обед), которая накрывает шведский стол с аппетитными сэндвичами каждый день. Все сотрудники садятся обедать вместе. Обедая, они весело проводят время, но именно в этот неформальный отрезок времени участники группы принимают много важных решений по вопросам, представляющим взаимный интерес. Во время совещаний по решению проблем мы заметили, что всякий раз, когда датчане должны были принять решение, они собирались за большим столом и брали немного еды или напитков, тем самым воссоздавая знакомую обстановку для принятия решений.

Некоторые американские компании пробовали применять подобную практику, но в большинстве из них сотрудники разбегаются, как только появляется перерыв, чтобы поесть или попить. После моего опыта в Дании я могу рассматривать этот типично американский обычай как постоянно упускаемую возможность развить у группы навыки принятия решений. В нескольких организациях я убедил руководство оплачивать один действительно хороший групповой обед каждую неделю, который обычно окупается за счет улучшений в совместной работе группы.

Используйте «список белья, сданного в стирку» (Laundry list)

Вместо того чтобы полагаться на свою память во всех ситуациях, иногда полезно разработать четкие списки отсутствующих элементов. В работе над техническими отчетами мы разработали ряд списков, например материалы, которые могут понадобиться на собраниях, шаги по подготовке к отчетам или пункты для простого поиска в рассматриваемом документе. Мы назвали их контрольными списками (Checklists), пока один из наших клиентов не заметил, что они больше походили на список белья для стирки. Список белья для стирки напоминает о разных вещах, про которые вы могли забыть, хотя они, возможно, и нуждаются в стирке. Контрольный список — то же самое, только он содержит элементы, которые обязаны присутствовать. Список идей, которые изложены в этой книге, также больше похож на список белья для стирки, а не на контрольный список. Вы не обязаны делать все, что здесь написано, но можно поразмышлять на эти темы.

При работе в недостаточно определенной ситуации вы, вероятно, не в силах заранее предсказать, какие элементы обязаны присутствовать в этой ситуации для достижения успеха. Поэтому наличие «списка белья для стирки» может помочь. Также важно знать: не нужно быть слишком уверенным в своем списке, в этом случае велика вероятность пропустить что-то критически важное.

Проверяйте процесс

Кроме того что «список белья» напоминает вам о том, чего не хватает, он может быть использован и другим образом, например для того, чтобы определить, эффективно ли идет поиск недостающих элементов. Держите свой стандартный «список белья» под рукой только до того момента, когда вы сформируете свой собственный список отсутствующих вещей. Затем сравните эти два списка. Если «список белья» пополнится новыми пунктами, возможно, вы недостаточно тщательно отследили отсутствующие элементы, список был недостаточно подробным. Попробуйте немного подкорректировать процесс и продолжайте работать.

Хотя хорошо организованный процесс не может гарантировать, что вы увидите все, тем не менее плохо организованный процесс почти наверняка позволит вам что-то упустить. Признак того, что ваш процесс был недостаточно хорош, — то, что новый процесс должен быть более плодотворным. При работе с компанией-клиентом я могу провести встречу для выявления недостающих элементов. Если во время обсуждения доминирует один или два человека, то очевидно, что я не получаю идеи всех остальных. Я стараюсь контролировать доминирующих участников, но, если это не получается, я завершаю встречу, после чего отдельно встречаюсь с участниками в более благоприятной среде.

Итак, что упущено в этом списке методов поиска того, что упущено? Я перепроверил его еще раз, и он показался мне вполне логичным. Но ведь именно этого и не должно быть! Если я не придумал несколько абсурдных элементов, значит, процесс был слишком консервативным.

Когда я был моложе и часто приходил в замешательство, то с нетерпением ждал, когда стану старше и мудрее или по крайней мере у меня появится основательный список надежных идей, которые позволят выглядеть компетентно. Но теперь, когда я достаточно стар и достаточно знаком с консервативными реалиями жизни, я не могу совладать с надуманными рассуждениями молодежи.

Почему я перестал преподавать

Несколько лет назад я подумал, что наконец-то стал достаточно мудр, чтобы преподавать в колледже. Я сохранял эту иллюзию в течение нескольких недель — пока наконец не встретился со студентами. С этого момента все пошло вниз по наклонной. Долгое время я старался изо всех сил, даже осмелился преподавать курс о системном мышлении — как если бы знал что-то, чему я мог научить. Одно из занятий по системному мышлению нанесло смертельный удар моей преподавательской карьере. Расскажу об этом вкратце.

Джуди задержалась после урока, чтобы сообщить, что она переходит в Оберлинский колледж. Джуди была особенной студенткой — сообразительной и с чувством юмора, и я расстроился: мне не хотелось терять такого ученика.

— Дело вовсе не в школе, — утешала она меня. — Сестра уезжает в Оберлин, а мы с ней очень близки.

— Старшая или младшая сестра?

— Ни та и ни другая.

— Ни та и ни другая?

— Мы родились в один день.

— Ага! — возликовал я. Как один из открывателей Закона Вайнбергов о близнецах, я оказался на знакомой территории. — Вы двойняшки!

— Нет, мы не двойняшки.

— Родились в один день, но не двойняшки? Вы сводные сестры?

— Нет, у нас общие родители.

— Значит, тебя удочерили!

— Нет, у нас общие биологические родители.

— Хм. Вы родились в один день, у вас общие родители и вы не двойняшки? Я должен подумать. Что я упускаю?

— Подумайте об этом. Давайте посмотрим, как вы используете принципы, которым вы же учите нас.

Избавлю вас от описания мук, которые я бы предпочел испытать вместо того, чтобы произнести убийственные слова: «Не знаю. Скажи мне». Пока следующий поток входил в аудиторию, под моими глазами образовались мешки как на моих штанах.

Джуди сжалилась надо мной. Как студент подготовительных медицинских курсов, она не могла вынести вида человеческих страданий, поэтому она подошла ко мне и избавила меня от необходимости признать свое поражение.

— Тройняшки, — сказала она, и мое эго лопнуло как пузырь.

В голове у меня пролетел стремительный поток из тысячи причин, объясняющих, почему эта загадка была жульнической. Было бы лучше никогда не допускать, чтобы эта маленькая девчонка помогла мне. Из-за этого она может потерять всякое уважение к высшему образованию. Она точно так же может вести себя плохо в Оберлине. Что там будут думать о нас, если мы отправляем им таких дерзких студентов?

— Не кажется ли тебе, что это немного надуманная история? — это было лучшее, что я смог придумать. Но мне нужно было время, чтобы дать всей этой истории разумное объяснение.

— Как она может быть надуманной, Джерри, если я действительно одна из тройняшек?

Мне следовало прислушиваться к другим преподавателям. Они предупреждали меня, что если я разрешу студентам называть меня по имени, то это скоро приведет к другим вольностям. И что хуже всего, за нашим с Джуди диалогом наблюдали другие студенты. Возможно, я мог бы использовать их симпатии в свою пользу.

— Естественно, что тебе это не кажется надуманным, но кто из присутствующих когда-либо раньше встречал тройняшек? — я задержал дыхание.

Уф, я угадал. Никто из них не знаком с тройней.

— Вот видишь, это, скорее всего, надуманно, по крайней мере в некотором смысле этого слова.

Это должно было научить ее не вступать в споры на темы семантики с преподавателями, но молодежь не настолько благоразумна, чтобы признавать поражение.

— Я не могу принять такое объяснение, — продолжила она. — Возможно, вы действительно никогда ранее не встречали сестер, которые не были двойняшками, хоть и были рождены в один день. Но не «забыли» ли вы об этом только для того, чтобы просто доказать свою точку зрения.

— Я, конечно, не смог бы забыть сестер-тройняшек, если бы я знал таких.

— А я думаю, что могли бы. На самом деле, я могу доказать это. Как насчет небольшого пари? Спорим на пять долларов?

Теперь я знаю, что ни один достойный уважения профессор не будет брать деньги у бедного студента. Но Джуди был необходим урок, который она запомнила бы еще до того, как перейдет в Оберлин. В противном случае у нее могла возникнуть масса неприятностей с профессорами, которые не обладали столь широким кругозором, как я.

— Годится! И все присутствующие станут нашими свидетелями, когда спор будет окончательно разрешен.

— О, это не займет много времени. Мы можем разрешить его прямо сейчас.

— Прямо сейчас? Как ты сможешь доказать, что я встречал сестер, рожденных в один день одними родителями, при этом не двойняшек?

— Так! Две такие сестры живут в вашем собственном доме!

— Что? В моем доме?

— Не будь смеш… ха-ха-ха! — воздух с шумом вырвался из моей раздувшейся от важности груди.

В тот момент я решил, что возможность посмеяться над собой доставляет намного больше удовольствия, чем быть профессором. Кроме того, я не мог сдержаться.

Закон уловки Вайнберга

В тот день я рассказал эту историю около пятидесяти раз (даже уходящий в отставку профессор имеет некоторые привилегии). И дома я просто не мог не рассказать об этом Дани. Эту историю также слушали две сестры, рожденные одними родителями в один день, и при этом не являющиеся двойняшками.

Хотя они, вероятно, не в полной мере оценили историю. Роза и Дорогуша, любящие лаять и вилять хвостом, когда услышали наш смех, присоединились к веселью. Поскольку они слышат лучше, чем видят, и принести какой-нибудь «улов» в виде тапочек или палки — это их любимая игра, я придумал Закон уловки Вайнберга:

! Иногда надуманность всего лишь свидетельствует о близорукости.

Я хотел назвать его Законом Вайнберга о тройне, но полагаю, это испортило бы загадку. К тому же Роза и Дорогуша не тройняшки. Полагаю, их было семь в помете.

Правило трех

Я не единственный, кто хочет быть умным и успешным и кто тем самым ставит себя выше того, чтобы проигрывать пари и выглядеть глупо. Желание всегда быть правым не позволяет замечать, чего не хватает в нашем собственном мыслительном процессе. Однако после того как я проиграл Джуди пари, я решил, что должен овладеть новыми навыками из списка «Чего не хватает?», и особенно мне были необходимы техники, улучшающие мышление.

Из опыта консультирования разработчиков программного обеспечения я уже вынес один из таких инструментов, который можно применить для решения загадки Джуди, но, к сожалению, не я смог распознать его вне контекста. Для проверки процесса разработки программного обеспечения мы изучаем Правило трех:

! Если вы не можете придумать три обстоятельства, которые могут нарушить ваши планы, значит, что-то не так с вашим мышлением.

Правило трех может быть использовано, чтобы проверить любой мыслительный процесс. Оно непременно натолкнет вас на что-то, что все упускают, и, если вы любите держать пари, уж точно сохранит много денег.

Поначалу, применяя Правило трех, вы, вероятно, встретите людей, которые жалуются: «Но я не могу думать ни о чем другом». В таких случаях у каждого консультанта должен быть репертуар из способов генерирования идей: мозговой штурм (brainstorming), перекрестная наметка идей (brainwriting) и игра. Вот некоторые из тех, что мы используем.

Ищите аналогии

Найдите какую-нибудь систему, которая в чем-либо похожа на ту, которую вы проверяете, и используйте ее как источник идей. Биология, психология, инженерное дело, спорт, семейная жизнь, здоровье — все это возможные варианты. Системы не обязательно должны быть одинаковыми: вы ищете идеи, а не ответы.

В одной организации мы изучали программу технической подготовки, и кто-то предложил аналогию с дрессировкой животных. Эта аналогия заставила нас понять, что мы были сосредоточены на содержании обучающей программы, а не на подразумеваемой системе поощрений и наказаний. В итоге был проведен небольшой опрос среди недавних слушателей курса, который показал, что многие рассматривают видеотренинг как форму наказания, потому что они должны были сидеть в одиночестве в плохо проветриваемых, грязных складских помещениях во время просмотра видео. Ситуация, как вы догадываетесь, была легко исправлена, и результатом стало поразительное увеличение числа запросов на техническое обучение.

Доводите до крайностей

Другой способ исследовать неизведанное — взять какой-нибудь параметр системы и представить, что произойдет, если изменить его до некоторого экстремального значения. Что делать, если расходы удвоились? Что было бы, если бы комплектующие поставлялись бесплатно? А если производить эти элементы в невесомости? Что произойдет, если все государственные стандарты будут внезапно отменены?

Вы совершенно не ожидаете, что что-либо из этого произойдет в действительности, но, проигрывая эти сценарии в воображении, мы искажаем существующую систему, и это позволяет нам видеть вещи, которые ранее были скрыты за логичностью.

Например, при изучении проблем, связанных с моральным духом в компании и текучестью рабочей силы, мы представили себе, что случилось бы с организацией, если бы ситуация с кадрами в компании была стабильной. Это привело нас к пониманию одного из преимуществ текучести кадров, которое мы раньше не замечали, — это приток свежих идей с новыми людьми. В результате одни программы были внедрены с целью снизить текучесть кадров, другие же были добавлены для увеличения притока новых идей для организации.

Выходите за пределы

Все мы сталкивались с ситуациями, когда порой вещи проваливаются в трещины, а сами трещины возникают на границах, где одна система присоединяется к другой. Чтобы выявить проблему в каждом компоненте компьютерной системы, можно использовать мощные диагностические программы. Но когда проблема кроется, например, в проводах, связывающих части системы, ни одна из специальных диагностических программ не в силах обнаружить ее. Зона перехода от одной части системы к другой — отличное место для поиска пропавших вещей. Тех вещей, которые относятся к одной части системы и обеспечиваются другой.

Чтобы обнаружить пограничные элементы, прежде всего составьте перечень всех границ и пределов в системе. Затем составьте список всех действий, которые должны происходить в этих пределах. Участники обсуждения будут оценивать эти действия, говоря: «Это не часть проблемы». Но такие реплики всего лишь признак, показывающий, что поиск идет в правильном направлении. Использование перечней в качестве «списков белья» часто выявляет упущенные из виду элементы. Это похоже на то, как абоненты удерживаются на линии из-за ошибки в процессе переключения входящих вызовов.

Ищите алиби или объяснения

Сэм Спейд, мисс Марпл и Чарли Чан[12] всегда знают, что любой подозреваемый со слишком замысловатым алиби должен быть в чем-то виноват. Найдите объяснения и посмотрите на них: если они похожи на оправдания чего-то, значит, это то самое, что упущено. Например, однажды в отеле на ванной мы с Дани обнаружили листок со следующим текстом:

БУДЬТЕ ОСТОРОЖНЫ!

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА ВЫСОТУ ВАННЫ!

Этого объявления не было во время нашего прежнего проживания здесь. Мы предположили, что оно появилось после того, как кто-то упал, вылезая из ванной. Следует отметить, что ванна оказалась установленной таким образом, что ее дно было на десять сантиметров выше уровня пола, что делало выход из нее очень опасным. Было понятно, что это объявление размещено здесь не только для безопасности посетителей, но, скорее всего, еще и для того, чтобы отель был защищен с юридической точки зрения от неприятных для него последствий — если кто-нибудь упадет, выходя их ванны, в следующий раз. Другими словами, объявление повесили для того, чтобы обезопасить отель от последствий того, что они забыли сделать изначально.

Работая с организациями, я часто изучаю их установленные стандарты и процедуры совершенно так же, как я изучаю предупреждения в отеле. Например, похороненное в одном из руководств странное правило, запрещающее использовать некоторые коды для определения продуктов, позволило мне обнаружить, что программисты использовали эти коды для специального внутреннего учета. Это была ужасная практика программирования, которая доставила неприятности, когда кто-то случайно присвоил какому-то продукту один из этих внутренних кодов.

Многие прописанные правила устанавливались для быстрого решения проблем, которые единожды когда-то возникли. Причем бывает так, что сам случай уже давно забыт, но правило остается и используется как ключ к выходу из ситуации, которая может снова повториться. Запрет на использование некоторых кодов не решит проблему слабой техники программирования, если эти же коды будут использоваться в других программах. Когда мы изучили всю библиотеку программ, то обнаружили десятки других мест, которые были уязвимы перед подобной угрозой.

Эмоциональная составляющая

Признаться, я до сих пор удивляюсь тому, как хорошо абсурдные игры помогают выявить элементы, которые мы упускаем, используя сугубо рациональные методы. Хотя не должен бы уже испытывать удивления. К консультантам редко обращаются, когда рациональные методы клиента работают, так что всегда необходимо что-то другое, нежели просто логичные ответы. Один из подходов заключается в использовании другого рационального метода, но, замечу, он может быть более эффективным, только если будет немного иррациональным. Это непросто, однако, когда проблема становится сложной, все хотят быть «рациональными».

Инсайт несоответствия

Стоял ли когда-нибудь перед вами раскрасневшийся клиент, который топал ногами и кричал: «БУДЬТЕ РАЦИОНАЛЬНЫ!» Такой нерациональный спрос на рациональность мешает выдвигать свежие предложения, но это также напоминает мне, что, возможно, я игнорирую эмоциональную составляющую проблемы.

Переломным моментом в моей практике в качестве консультанта стал случай, когда Нэнси Браун (Nancy Brown) — одна из лучших консультантов мира — наблюдала за моей работой с клиентом. Я только что провел фантастический рациональный анализ проблемы клиента, но почему-то было ощущение, что все это неправильно. Во время перерыва я спросил Нэнси: «Что я упускаю?» Она спокойно ответила: «Иногда, когда я не достигаю успеха со словами, я слушаю музыку». Я не совсем разобрался, что она имела в виду, но я решил испробовать это после перерыва.

Сначала клиент сообщил о больших проблемах в отношениях с партнерами, но его голос и поза были настолько расслабленными, что когда я сопоставил слова и словно исходящую из самой ситуации музыку, то понял, что его слова не имели никакого смысла. Однако когда вопросы стали касаться его взаимоотношений с боссом, он напрягся, и это выражалось и в голосе, и в движениях. Используя эту музыку в качестве наводки, я быстро переместился в зону, которую до этого полностью упускал, введенный в заблуждение словами клиента, которые, по сути, говорили: «Не тратьте свое время на поиски здесь». Это привело к определению новой проблемы и нескольких новых идей для ее решения.

Соответствие между используемыми словами и эмоциями, которые выражаются этими словами, упускаются в подобных случаях. За долгие годы, прошедшие после того урока, я понял, что способность чувствовать это несоответствие — самый мощный инструмент для поиска того, «чего не хватает». Я называю это Инсайтом несоответствия:

! Когда слова и музыка не совпадают, они указывают на недостающий элемент.

Самый эффективный способ обнаружить этот элемент — просто обратить внимание на это несоответствие и позволить клиенту ответить. Вот то, что я сказал клиенту: «Я заметил, что ваши руки дрожат, когда вы говорите о ваших замечательных отношениях с боссом». Я не интерпретировал это несоответствие, а всего лишь обратил на него внимание и подвел клиента к его осознанию. На мгновение он показался удивленным, посмотрел на свои руки, словно хотел проверить сказанное мной, а затем поведал мне о том, что боится своего босса настолько, что ни с кем не говорил об этом, опасаясь последствий.