Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

/Шляпник с удивлением вытаращил глаза, а затем спросил[2]:/

— Чем ворон похож на письменный стол?

— Ну, теперь будет повеселее! — подумала Алиса. — Как хорошо, что он придумал загадывать загадки!

— Мне кажется, я смогу отгадать, — громко сказала она.

Вероятно, Алиса страдала той же болезнью, что и многие консультанты, — неспособностью сопротивляться потребности решать проблемы. Не зная Правила Руди о брюкве, Алиса попалась на крючок Шляпника, и в результате получился совершенно безумный разговор. В конце концов Алиса попыталась остановиться:

— Ну, что же, отгадали вы загадку? — спросил у Алисы Шляпник.

— Нет, я не могу отгадать, — ответила Алиса. — Какая будет разгадка?

— А я почем знаю! — воскликнул Шляпник.

— Не знаю и я, — сказал Мартовский Заяц. Алиса вздохнула.

— По-моему, — заметила она, — задавать загадку, у которой нет разгадки, не стоит. Это только даром терять время.

— Если бы вы знали время, как знаю его я, — воскликнул Шляпник, — то не сказали бы этого. Гэворили ли вы когда-нибудь с ним?

— Конечно, нет, — ответила Алиса. — Я вообще не понимаю, что вы хотите сказать.

И в этот момент она снова попалась.

Не одна Алиса попалась на эту загадку. Она была объектом многочисленных салонных дискуссий во времена Льюиса Кэрролла, как свидетельствует Мартин Гарднер[3]. В конечном счете сам Кэрролл признал, что ответа на эту загадку не существует: он придумал ее, не задумываясь об отгадке. Но читатели все равно пытались разгадать ее, что не должно удивлять никого, кто знаком с Правилом Руди о брюкве.

У каждой профессии есть характерное профессиональное заболевание. Шляпники XIX века постоянно подвергались отравлению ртутью[4], которое нередко сопровождается нервными заболеваниями. Отсюда и поговорка: «Безумный, как шляпник». Неспособность противостоять потребности решать проблемы лишь одно из профзаболеваний, которыми страдают консультанты. Как и шляпники, они бывают подвержены приступам сумасшествия, спровоцированным, уж конечно, не ртутью, а скорее чрезмерным бахвальством и пустой болтовней. Многие консультанты сажают печень, посещая многочисленные бизнес-ланчи, теряют зрение над объемными отчетами или зарабатывают себе болезни позвоночника на бесконечных встречах. Но самое серьезное профессиональное заболевание консультантов более известно как сверхоптимизм (Optimitis).

Долю сверхоптимизма можно обнаружить в любом человеке, к которому обращаются за решением проблем. Это, видимо, воспаление определенного нерва, ответственного за процесс выбора наилучшего варианта из множества возможных, который реагирует на запросы типа:

«Предоставьте нам самое дешевое решение»,

«Сделайте это как можно быстрее»,

«Мы должны сделать это наилучшим образом».

У здорового человека этот нерв, получая подобные запросы, направляет следующий ответный импульс речевому аппарату:

«А чем вы готовы пожертвовать?»

В свою очередь, у нездорового человека этот проводящий путь нервной системы нарушен и речевой аппарат произносит слегка искаженные фразы, типа:

«Да, босс. Сию минуту, босс».

График компромиссов (Tradeoff Charts)

Социальные издержки сверхоптимизма стремительно растут. Любой, у кого хотя бы раз возникали трудности при внедрении проекта, разработанного консультантом-сверхоптимистом, захочет узнать лекарство от этого. Это особый вид физиотерапии, который я называю графиками компромиссов (Tradeoff Charts).

На рисунке 2.1 — пример такого графика, который может быть использован для лечения консультанта, решающего задачу создать самого быстрого бегуна в мире. График представляет собой кривую соотношения скорости и дистанции, построенную на основе мировых рекордов в соревнованиях по бегу. Все графики компромиссов представляют собой графики такого типа, где один критерий противопоставляется другому. Они наглядно показывают, как в реальном мире один критерий можно оценить потерями полезности другого критерия.

На графике скорость сопоставляется с дистанцией. Предположив, что мировой рекорд — лучшее, что вы можете сделать за люСое отведенное время, кривая соотношения скорости и дистанции показывает вам, к чему необходимо стремиться, разрабатывая решение. Она также дает общее представление о взаимосвязи этих двух критериев эффективности, и эта взаимосвязь сохраня-ется даже для начинающих бегунов.

График подсказывает: если вы хотите бежать быстрее, необходимо ограничиться более короткой дистанцией при условии, что все остальные факторы останутся прежними. И с другой стороны, он говорит о том, что вы можете пробежать ббльшую дистанцию, если готовы снизить скорость. Но самое важное, график наглядно показывает, что.

! Если вы ничем не пожертвовали, вы ничего не получите в результате.

Мы называем эту идею Лечением компромиссом (Tradeoff Treatment).

Если вас попросят увеличить скорость, можно согласиться сделать это только в том случае, если вам не нужно бежать такую же большую дистанцию. Или если клиенту необходим марафонец (бегун на длинные дистанции), вы можете пробежать большее расстояние при условии, что снизите скорость. Маловероятно, что вы найдете спринтера, который сможет быстро пробежать длинную дистанцию, или марафонца, который бегает с большей скоростью.

Сверхоптимизм может стать заболеванием, потому что при нем люди дезориентированы и не могут признать ограниченную природу графиков компромиссов. На рисунке 2.2 изображен график соотношения скорости и дистанции для среднестатистического бегуна, который не является мировым рекордсменом ни на одной из дистанций.

Рисунок 2.2. Результативность бегуна на длинные дистанции по сравнению с результативностью мирового рекордсмена

Поскольку график компромиссов построен на основании мировых рекордов, мы видим, что бегун X никогда не побьет их. Кривая, характеризующая бегуна X, представляет частный случай соотношения этих двух критериев в сравнении с наилучшим из всех возможных результатов. Прочитав этот график, мы можем охарактеризовать бегуна X как никудышного спринтера или как плохо стартующего бегуна, но в то же время как бегуна, обладающего хорошей выносливостью на длинных дистанциях.

На рисунке 2.3 мы видим другую кривую, характеризующую бегуна Y. На основании анализа этого графика мы можем сделать вывод, что это спринтер, который не может участвовать в забегах на большие дистанции.

Рисунок 2.3. Результативность спринтера по сравнению с результативностью мирового рекордсмена

На рисунке 2.4 мы видим мой собственный график, который характеризует бегуна Джерри Вайнберга (Дж. М. В.), проигрывающего на любой дистанции.

Рисунок 2.4. Сравнение результативности Джеральда М. Вайнберга и мирового рекордсмена

Лечение компромиссом (Tradeoff Treatment)

Рассмотрев рисунки 2.1–2.4, мы начинаем понимать, как Лечение компромиссом исцеляет от сверхоптимизма. После длительной терапии просьба типа «нам нужен самый быстрый бегун», обращенная к консультанту, болевшему сверхоптимизмом, должна вызвать следующую реакцию:

! «Позвольте мне свериться с моим графиком компромисса».

После создания этого графика естественный ход мыслей консультанта при получении такого запроса происходит следующим образом:

1. Какую дистанцию необходимо пробежать?

2. Насколько легко разработать систему, по которой можно быстро пробежать сто метров, если, конечно, никогда не придется быстро пробежать дистанцию тридцать километров?

3. Мы можем легко подобрать вам бегуна наподобие Дж. М. В. с характеристиками, как на рисунке 2.4, и это будет самым дешевым вариантом, но, если вам нужны мировые рекорды, количество успешных кандидатов на каждой дистанции будет ограничено.

4. Если вас интересуют длинные дистанции, вероятно, у вас будут плохие результаты на стометровке.

Если у вас появились подобные мысли, есть шанс, что вы на верном пути к решению. При условии, что вы осознаете, что ничего не получите, если ничего не заплатите.

Обратная связь, к сожалению, тоже не всегда работает. Вы можете хорошо заплатить, но не получить желаемого. К примеру, заплатить слабому бегуну гонорар профессионального спортсмена, но даже миллион долларов не заставит его пробежать сто метров менее чем за пятнадцать секунд. Здравомыслящий консультант тратит свое время на то, чтобы получить правдоподобный график без недостижимых показателей.

Для каждого вида бизнеса существует ряд специфических графиков компромиссов. Их все консультант должен изучить и донести до клиента. Есть также множество универсальных графиков компромиссов и некоторые из них принимают форму величайших законов консалтинга. Позже мы обсудим некоторые из них. Но прежде чем вы углубитесь в детали, следует обратить внимание на то, что все графики компромиссов по большому счету могут быть сведены к форме кривой, изображенной на рисунке 2.1. Названия критериев могут быть разными, кривые могут отличаться, но образ мышления — один и тот же:

! Рост одного показателя происходит за счет потерь в другом.

Пока вы не освоите искусство мышления категориями компромиссов и не научитесь жонглировать ими, вы не станете здравомыслящим консультантом.

Если вы однажды прошли Лечение компромиссом, мир для вас никогда не будет прежним. Повсюду вы будете видеть альтернативные варианты. На днях я сидел в саду, наблюдая, как пчелы опыляют цветы. Неожиданно мне пришло на ум, что цветы должны принять верное компромиссное решение, если они хотят, чтобы пчелы продолжали опылять их. Если цветок выработает слишком мало сладкого нектара и пыльцы, пчелы улетят на другой цветок. Но если растение выработает слишком много нектара и пыльцы, пчелы получат все, что им необходимо, на одном цветке и не полетят опылять другой. Таким образом, растение должно произвести оптимальное количество нектара и пыльцы, которое будет чем-то средним между двумя этими крайностями.

Позже я отправился в библиотеку, чтобы взять книгу о пчелах и цветах, но у меня возникли некоторые сложности с библиотекарем, который не позволил мне взять книгу домой. Казалось, он больше беспокоился о том, чтобы я не повредил или не потерял книгу, чем о том, чтобы я получил интересующую меня информацию. Я сердился на него до тех пор, пока не понял, что у библиотекаря тоже есть свой график компромисса. В этой ситуации это был компромисс между возможностью доступа к книге в настоящий момент (для меня) и возможностью доступа к ней в будущем (для других читателей).

Тогда я решил сделать копии необходимых мне страниц. Это поставило меня перед другим компромиссом: копировать всю книгу и, таким образом, получить много лишних страниц или скопировать части книги, возможно пропустив некоторые из нужных страниц.

Сейчас или позже

Каждая из трех приведенных ситуаций соотношения (опыление, выдача книги на дом, снятие копий) имеет форму выбора между «сейчас» или «позже». Проблему выбора страниц для копирования можно считать выбором между временными затратами в настоящем (время, необходимое на отбор страниц перед копированием) и экономией времени в будущем (во время чтения нужная информация будет доступна). При выборе между «сейчас» или «позже» проблема всегда заключается в том, чтобы найти наиболее приемлемое соотношение уверенности в настоящем моменте и неопределенности в будущем. Если бы я однозначно знал, что мне понадобится позже, передо мной не стояло бы проблемы выбора.

На прошлой неделе во время встречи я сказал что-то, что вызвало недовольство одной клиентки. Однако было непонятно, что именно вызвало такую реакцию. Я должен был принять решение: разобраться с ее раздражением сейчас, что, соответственно, отнимет время от встречи, или отложить это на следующий раз. Если бы я отложил это дело на потом, проблема могла бы просто исчезнуть сама собой. Но раздражение клиентки могло усугубиться и стоить мне еще больших временных затрат. Так как я видел эту альтернативу, я решил взять ситуацию в свои руки и поделиться своими соображениями со всеми присутствующими. Ведь это касалось и их времени. Я обратился к клиентке: «Вижу, вы не согласны с чем-то, что я сказал. Не хочу игнорировать это, но все мы собрались здесь, чтобы говорить о делах. Как вы считаете, может ли это обстоятельство стать препятствием для эффективного проведения сегодняшней встречи, и нам стоит обсудить его сейчас или мы можем поговорить об этом за обедом?»

Поскольку встреча могла затянуться, я фактически обозначил возможные варианты использования времени как проблему, которую должны решить все присутствующие. Я сделал так, поскольку знал, что люди недооценивают будущие временные затраты, когда чувствуют себя некомфортно, например в присутствии раздраженного человека. «Может быть, это пройдет», — думают они. Конечно, иногда так и случается. Но обычно нам кажется, что, потратив именно сейчас немного больше времени, мы хотя бы сможем оценить, сколько еще времени эта проблема может потребовать в будущем. Озвучив варианты эффективного использования времени и показав свою готовность решить проблему прямо сейчас, я дал понять, что дело не в отсутствии уважения к присутствующим, а в ограниченности времени.

Фундаментальная теорема Фишера

Много лет назад сэр Рональд Фишер[5] заметил, что каждая биологическая система сталкивается с проблемой выбора между настоящим и будущим. При этом уверенность в настоящем всегда выше, чем уверенность в будущем. Биологические виды должны были изменяться (мутировать), чтобы выжить сегодня, но при этом они не должны были приспосабливаться к существующим условиям до такой степени, чтобы дальнейшие изменения стали невозможными. Фундаментальная теорема естественного отбора Фишера говорит о том, что организм, наиболее приспособленный к существующим условиям, как правило, сложнее адаптируется к будущим неизвестным условиям.

Это справедливо при взаимодействии людей друг с другом и с машинами как в небольших коллективах, так и в крупных организациях, имеющих сложные автоматизированные системы. Из этой теоремы мы можем сделать следующий вывод:

! Чем лучше вы приспособлены к существующим условиям, тем сложнее вам будет адаптироваться к изменениям в будущем.

Я называю это высказывание упрощенной формой Фундаментальной теоремы Фишера.

Клиенты часто обращаются ко мне за помощью в разработке кадровой политики организации. Любая компания неминуемо сталкивается с необходимостью выбора, кого принять на работу: специалиста в возрасте с большим опытом работы в определенной сфере, обладающего определенными навыками и умениями, или молодого человека, который на практике может гораздо быстрее адаптироваться и получить новые навыки, необходимые ему в будущем. И здесь я также склоняюсь к инвестициям в будущее, даже если придется пожертвовать высокой производительностью в настоящем. Я заметил, что люди склонны переоценивать время, необходимое на приобретение какого-либо навыка. Возможно, это связано с тем, что они непременно хотят иметь оптимальный уровень производительности и не согласны на что-то, достаточно близкое к нему.

Вырабатывая политику обучения, я сталкиваюсь с одной и той же проблемой выбора: люди хотят получить навыки, которые помогут им лучше приспособиться к текущей ситуации, а не те, которые помогут им лучше справиться с новыми проблемами, которые будут возникать у них в будущем. Возможно, их опыт говорит, что обучение, нацеленное на перспективу, — это просто специализированный вид образования, а не получение знаний для развития способности адаптироваться. Если вы не можете привязать обучение к чему-то определенному, вы склонны утверждать, что это универсальное обучение для всего. Возможно, все дело в рисках: мы просто не знаем, что нам принесет будущее.

Риск против уверенности

У экономистов есть разные методики для измерения соотношений между определенностью в настоящем и будущими рисками. Одна из техник — использование игровых ситуаций. Сначала озвучиваются условия интеллектуальной игры, а затем участникам задается вопрос: сколько они готовы заплатить за участие? Вот один из примеров такой игры.

Я бросаю монетку. Если выпадает орел, я даю вам $2.10. Если выпадает решка, я вам ничего не даю. А теперь подумайте, сколько вы готовы заплатить, чтобы сыграть?

Несмотря на то что вероятность выигрыша — пятьдесят на пятьдесят, многие люди не заплатят даже доллар за участие в этой игре. Вы можете не согласиться, но средний выигрыш за игру составит $1.05, если сыграть несколько раз. На это люди отвечают, что не стали бы играть несколько раз, а ограничились одним коном. Они предпочитают без риска остаться при своем долларе и отказаться от $2.10, которые могли бы получить.

Разные люди будут предлагать разные суммы, чтобы принять участие. Некоторые предложат $1.05 или даже больше, просто чтобы повеселиться. Именно поэтому скачки остаются прибыльным делом. Некоторые заплатят гораздо меньше, а некоторые не заплатят ни цента. На своих семинарах я предлагал сыграть в эту игру за один цент, просто чтобы убедиться, что некоторые люди откажутся. Они говорят: «Вы всегда разыгрываете нас, так что, даже если это выглядит как хорошая сделка, мы знаем, что всегда есть подвох. Мы не хотим, чтобы вы одурачили нас еще раз». И конечно, они ведут себя глупо: отказываясь от шанса почти даром выиграть $2.10, они сами делают из себя дураков. Но возможно, я и на самом деле собирался их одурачить.

Очарование третьего раза

Раньше я расстраивался, когда клиенты были слишком консервативны, чтобы воплощать мои великолепные идеи, особенно когда идеи обещали большие результаты при низких рисках. Один клиент подчеркнул, что я, как консультант, вижу несколько иные риски, чем он. Если бы моими идеями продолжали пренебрегать, я, несомненно, потерял бы контракт. Если бы мои идеи были реализованы, я, должно быть, стал бы героем. Но даже в случае, если бы мои идеи не сработали, я бы просто потерял контракт, который не состоялся бы так или иначе.

Он видел другие риски. Если он не будет ничего предпринимать, хуже, чем сейчас, не станет. Последуй он моему совету, ситуация может улучшиться. Но если мои идеи провалятся, все станет намного хуже, чем сейчас. Его бизнес был хорошо приспособлен к существующей ситуации. Я же со своим непрочным консалтинговым контрактом был лучше подготовлен к успешной адаптации в его компании.

Так что Фундаментальная теорема Фишера объясняет одну из причин, почему люди нуждаются в консультантах. Консультанты, приходя извне, менее приспособлены к существующей ситуации и, следовательно, потенциально легче адаптируются к новым условиям. Их видение компромиссного решения между «сейчас» или «позже» отличается от видения людей, которые слишком близки к проблеме. Это делает их ценным источником идей, но в тоже время они являются людьми, которым нельзя доверять.

Установить доверительные отношения с клиентом, на которого вы работаете в течение длительного времени, можно, если предлагать клиенту только варианты с низким уровнем риска. Такая стратегия — одно из компромиссных решений между «сейчас» или «позже»: низкий результат сегодня, чтобы в перспективе можно было получить больший результат. Но позже консультант уже будет более приспособлен к существующей ситуации, и тем самым уменьшается вероятность того, что он сможет предложить действительно хорошую идею.

Эти альтернативы консультирования могут объяснить нечто, что я заметил в себе и в других консультантах.

? Консультант будет наиболее эффективен в работе над третьей проблемой, которую вы ставите перед ним.

Мы называем это Очарованием третьего раза. К сожалению, большинство клиентов, похоже, не знают об этом, потому что они либо нанимают вас только один раз, либо обращаются постоянно. Очарование третьего раза — один из секретов консалтинга, который мы должны открывать нашим клиентам.