Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Глава одиннадцатая Больше и лучше Больше — это не всегда лучше!

Фото: Дуглас Кив / Douglas Keeve

В индустрии моды переплетаются четыре направления: дизайн, маркетинг, разработка модели и производство. Моя задача как дизайнера — предвидеть потребности рынка. Сайлас, работавший сначала в фирме South Ocean Knitwear, а затем в Ralph Lauren Europe, накопил богатый опыт в вопросах себестоимости товара и поиска источников финансирования производства. Он был финансовым стратегом, постоянно изучавшим способы повышения прибыльности компании. Менял место нашего постоянного пребывания с Гонконга на Барбадос и на Британские Виргинские острова. Знал, как общаться с банкирами, чтобы максимально использовать наши кредитные линии. Сайлас основал наш офис по закупкам в Гонконге и превратил его в средоточие дохода. Он открыл филиалы и подразделения, отвечавшие за лицензирование, эксплуатацию и производство. Ему удалось добиться европейского уровня производства. Когда мы решили заняться бизнесом по производству джинсовой ткани, он возглавил покупку фирмы Pepe Jeans в Лондоне и использовал это приобретение для получения лицензии на бренд Tommy Jeans, который мы запустили и в итоге продали за значительную сумму. Сайлас был финансовым созидателем.

Лоуренс Стролл[75] научил нас мыслить масштабно. Он был бесстрашен в принятии решений, меняющих жизнь. С его подачи мы решали, когда и как распространять нашу деятельность на Европу, усиливать наши позиции в американских универмагах и расширять ассортимент нашей одежды. Лоуренс также учил нас умению хорошо жить. Мы все крепко стояли на ногах, но Лоуренс хорошо жил на качественно ином уровне. Он ел только самую прекрасную пищу и пил лучшее вино. У него был самый необычный частный самолет и частная яхта, а также одна из крупнейших в мире коллекций «Феррари». Ему принадлежали вертолеты. Его многочисленные дома и владения впечатляли своими масштабами, дизайном и расходами на их содержание. У него имелась своя гоночная трасса Гран-при! Он обладал удивительным вкусом и любил только первосортные вещи. Когда я был мальчиком и мечтал разбогатеть, то никогда не думал об этом на таком уровне; даже представления не имел о таких возможностях, пока не объединился в команду с Лоуренсом!

При рассмотрении вопроса о расширении бизнеса в Европе Лоуренс и Сайлас привлекли звездную европейскую команду во главе с Фредом Герингом, которая ранее работала на них в фирме Polo Ralph Lauren. Фред настоял на выборе самых лучших торговых точек, поэтому в Лондоне мы открыли роскошный магазин на Слоун-стрит в районе Найтсбридж, напротив универмага Harvey Nichols, который заложил тренд, предоставляя покупателям товары от известных дизайнерских брендов для элитного стиля жизни. Вслед за этим у нас появился великолепный магазин на Бонд-стрит. Затем мы организовали продажи в Мюнхене, Амстердаме, Берлине и Дюссельдорфе.

В начале экспансии бренда Tommy Hilfiger в американских универмагах изначально мы размещались в зоне мужской одежды, в окружении конкурирующих линий. Лоуренс сказал: «Нам нужны полноценные магазины!» Когда мы стали задумываться о том, как должны выглядеть эти магазины, наши мечты никогда не были столь грандиозными; Лоуренс хотел превосходного: красивого красного дерева, более массивных колонн, лучшего качества напольных покрытий, прекрасного освещения. Всегда больше самого лучшего! Из-за своего негативного опыта я боялся тратить крупные суммы, но Лоуренс заявлял: «Нет, нет, нет и нет. Нам нужно больше и лучше. Больше и лучше!» И он был прав. Благодаря пристрастию Лоуренса к грандиозности восприятие нашего бренда среди потребителей также упрочивалось.

Нашу зону наилучшего восприятия на рынке можно охарактеризовать как «доступную роскошь». Какое-то время мы позиционировали себя как бренд дизайнерской спортивной одежды, а наши товары были амбициозными, но доступными, относительно недорогими. Словосочетание «доступная роскошь» выразила суть в одной фразе, и мы остановились на этой формулировке. Все мои партнеры работали на общую цель. Так мы стали брендом статуса для широкой аудитории. Даже в 2008 году, в разгар финансового кризиса, наши дела шли хорошо — на самом деле это был наш лучший год, потому что мы представляли собой доступную роскошь.

Джоэл Хоровиц как генеральный директор был ежедневным хранителем огня. Он отвечал за стратегию бизнеса вместе с командой людей, которых продуманно нанял, и вникал в логистику бизнеса, насаждая дисциплину, стабильность и порядок. Благодаря внедренной им системе мы жили по генеральному календарному плану. Из года в год он устанавливал конкретные сроки для конструирования, редактирования, ценообразования и доставки. Он поддерживал работу двигателей бренда Tommy Hilfiger.

Сайлас, Лоуренс, Джоэл и я постоянно общались друг с другом. Мы вместе ели, разговаривали, путешествовали. Мы регулярно собирались в Гонконге в отеле Regent. Сайлас, живший в то время в Гонконге, присоединялся к нам в многокомнатных апартаментах Лоуренса в пентхаусе, номер 1100, лучшем в отеле и единственно приемлемом для него. Мы сидели, разрабатывая стратегии и обсуждая насущные проблемы: что нужно делать, как это осуществить, кого мы должны нанять, а кого — уволить, каким будет следующий шаг.

Моими эталонами были Ральф Лорен и Кельвин Кляйн. Я воспринимал этих парней как «Роллс-Ройс» и «Мерседес-Бенц» в мире дизайна, а себя — как «Ауди». Я думал: «Если продолжу расширять линейку продуктов, размещу их в нужных магазинах, совершенствую дизайн, посадку и качество, то смогу продвинуться, чтобы стать „Порше“».

Несколько лет работы в People’s Place, когда мне не было и двадцати, и потом, после двадцати, многому научили меня. Я мог зайти в магазин и окинуть его взглядом и сразу понять, что продается, что залеживается, что хорошо, а что плохо. Я осмысливал стимулирование сбыта (мерчендайзинг), ведь в конце концов розничная продажа модной одежды и заключается в стимулировании сбыта. Магазины стали моей школой. Я изучал линейку продуктов своих конкурентов, ее позиционирование, ценообразование, цветовую гамму.

Я считал и до сих пор считаю его абсолютным перфекционистом и всегда наблюдаю за его деятельностью. Мне нравится классика, а он знает в ней толк как никто другой.

Ральф не был инновационным дизайнером. Его одежда была красивой, но менее захватывающей и уникальной. Она походила на одежду Brooks Brothers, только с лучшей продуктовой и рекламной средой. Потрясающий успех ему принесло то обстоятельство, что дух, качество и атмосфера, которые он привносил в свою работу, были лучшими. Он устанавливал планку.

Много раз моя дизайнерская группа, реагируя на успех Ральфа Лорена или братьев Брукс, копировала их модели. Я же настаивал: «Нет, нам нужно что-то особенное. Мы должны создать такой продукт, которого еще нет». Превосходящий другие. С фактором крутости. Будь то рубашка, или брюки, или куртка, я хотел, чтобы моя вещь выглядела уникальной, и потребитель действительно полюбил бы бренд Tommy Hilfiger. Я был полон решимости вкладывать в качество больше, чем предусмотрено себестоимостью, и выдать такую вещь, которая заявит о себе и покажет собственное лицо!

Это также означало, что мы будем поставлять новый продукт каждые тридцать дней — двенадцать линий в год, — и все они должны быть разными. Нам потребовалось обновить определенное количество базовых вещей и добавить определенное количество стильных новинок, чтобы удовлетворить потребности каждого покупателя. Нам нужно находиться в тренде, а не бежать впереди или плестись позади. И нам удавалось попасть в яблочко каждый раз. Мое вдохновение подпитывалось моей любовью к американскому культурному наследию, жизни на открытом воздухе, Новой Англии, Голливуду, Аспену, Майами, Малибу, спорту, музыке, поп-культуре, путешествиям, кино и к тому, что происходит на улицах. Так было всегда, так и будет впредь!

В январе мы обычно поставляли весеннюю линию одежды: классика, но легкая, яркая, в весенней цветовой гамме. Но чуть сдержанная — хотя бы потому, что это время начала сезона, когда в большинстве штатов еще холодно. В феврале мы поставляли группу из соответствующих сезону тканей, которые были выдержаны в стилистике заданной темы, — возможно, это будут путешествия, или охотничьи куртки, или экипировка в стиле милитари.

С приближением апреля мы могли предложить что-то более крутое в духе карибского регги — цвета фуксии, оранжевый и зеленый лайм, цветочные принты. В июне мы начинаем переход к межсезонью, так что это может быть время вещей с «африканской» тематикой: мадрасские ткани в клетку, цвета оливы и хаки, которые подходят к сезону, но уместны и в начале осени.

В июле мы обычно начинали поставку осенних товаров. Осень всегда была моим любимым временем года, ведь с приходом холодов вы начинаете использовать шерсть и твид, вельвет и тяжелые ткани. Я мог начать поставку в июле с университетской линии, в духе «Лиги плюща»: темно-синий и бордовый, золотистый и кремовый, травянисто-зеленый. Обычно мы украшали эту линию печатными гербами, полковыми полосками, использовали клетку «тартан» и предлагали университетские куртки из сукна и даффл-коут, полупальто с капюшоном, а также элегантную, опрятную, сугубо американскую спортивную одежду. Но всегда делали это с чувством юмора и «подмигиванием».

Что за подмигивание? Может быть, вы распахнете полупальто на застежке из навесных петель и деревянных пуговиц в виде палочек и обнаружите на подкладке неожиданные прикольные изображения — эмблемы колледжей. Или сами пуговицы могут быть такими, каких вы никогда не видели на традиционной одежде. Или полупальто может быть выполнено из ткани в клетку «тартан» либо в полковую полоску. В то время как классические дизайнерские дома сделают их из темно-синей, черной и серой фланели, возможно, мы предложим другую гамму: томатно-красный, травянисто-зеленый и горчичный. Ярко, неожиданно, круто! Представьте, сколько шуму в кампусе наделает появление в горчичном пальто! Мне хотелось, чтобы это было свежо и узнаваемо.

Август — начало учебного года, когда школьники и их родители отправляются по магазинам, чтобы потом произвести впечатление в старшей школе или подготовиться к учебе в колледже. Университетская линия «Лиги плюща» по-прежнему будет в продаже, но мы поставим в магазины нечто неожиданное, например зададим тему «поле и река», ведь эту одежду вы наденете, собираясь в поход, или на сбор яблок, или на рыбалку, позаботившись о болотных сапогах. Пришло время загородных осенних уик-эндов в Вермонте.

В октябре и ноябре мы начинали переходить на что-то более нарядное: черный или темно-синий бархатный пиджак, который вы наденете на новогоднюю вечеринку, плиссированная смокинговая рубашка и брюки под смокинг. Возможно, добавим немного блеска — своеобразный сувенир для вечеринки. В другой поставке мы могли бы переключиться на более легкие ткани — такую линию мы назвали бы курортной, чтобы люди покупали эту одежду, отправляясь путешествовать в теплые края. Может быть, это будут цветочные рисунки и купальные костюмы, которые вы сможете носить на яхте или на пляже.

Кроме того, четыре раза в год мы поставляли базовый гардероб: рубашки поло, водолазки, шерстяные и хлопчатобумажные свитера, чинос, брюки, джинсы, куртки. Они были локомотивом нашего бизнеса. Ни один универмаг не обойдется без этих вещей, и они постоянно обеспечивают кассовую выручку. Мы не уценивали их, а просто добавляли цвет.

«Не шесть расцветок вельветовых брюк, а двенадцать! Эта ткань — дрянь; давай использовать что-то получше. И если хочешь, сочетай узкий и широкий рубчик и добавь бархатные штаны!» Таков был его размах. Он подтолкнул нас к повышению качества во всех группах линии. Мне это нравилось!

Была ли оборотная сторона? Ну, вы же знаете, что не сможете продать все двадцать цветов; какие-то останутся невостребованными. Но Лоуренс понимал: презентация в торговом зале будет чрезвычайно мощной, если у вас есть спектр цветов, перекрывающий любые индивидуальные предпочтения. Философия Лоуренса такова: если мы, дизайнеры и производители, поверим в наш продукт в достаточной мере, чтобы предложить его в широкой цветовой гамме, то и клиент в него поверит. Большой выбор цвета создает у потребителей большее доверие, и они купят не одну вещь, а четыре.

Мы создали концепцию стимулирования сбыта, которая была турбодвигателем бренда. Мы исследовали нишу наших конкурентов и нашли область оптимальных значений для ценообразования; изучили затраты производителей и нашли самые лучшие варианты маржи.

Дизайнеры и производители знают, что любая компания, импортирующая одежду из Азии, нуждается в агенте по закупкам — человеке или фирме в этом регионе, которые выступают в качестве связующего звена между брендом и фабриками. Закупщики говорят на местном языке, проверяют качество и ежедневно общаются с фабриками по поводу различных деталей, ценообразования, изменений и по всем возникающим вопросам. Мы использовали закупочный офис Мурджани, но когда была организована наша новая группа, Сайлас сказал: «Почему бы нам не создать собственный закупочный офис бренда Tommy Hilfiger?»

Руководитель команды закупочного офиса является важнейшей должностью. Вам нужен специалист, который четко понимает, как действовать, осуществлять логистику, устанавливать цену, а также вести дела со всеми фабриками, поставщиками тканей и фурнитуры и — самое главное — превратить все это в единый механизм. Это требует массу времени и огромных усилий. Иногда ткань приходит из Италии, молнии — из Тайваня, кнопки — из Англии, а подкладочные ткани — из Китая, но сошьют изделия в Сингапуре. Это был мир, чреватый потенциальными катастрофами, и кто-то должен был бесперебойно координировать все действия.

Мы наняли леди индийского происхождения по имени Бабблз Ботт. Она говорила на пяти языках, работала с Ивом Сен Лораном и досконально знала свое дело. Я познакомился с ней в 1986 году, во время презентации в магазине, и мы сразу же нашли общий язык. Она была яркой, с широкой белозубой улыбкой, большими карими глазами, невероятными украшениями и с американским акцентом. Нам нужен был человек, который отвечал бы за производство и разработку продуктов. Джоэл решил, что она идеально подходит для этой работы.

Бабблз была, вероятно, лучшим и наиболее важным сотрудником, когда-либо нанятым нами. Она стала моим партнером по всем вопросам — от походов по магазинам до планирования и просто в доведении дела до конца. Когда я сказал: «Давайте возьмем платочный рисунок и вторично окрасим его», либо она знала, как это сделать, либо догадалась. Она отвечала за доставку прототипов, образцов, за производство и доведение до совершенства всех моих идей. Она имела дело с фабриками по всему миру и помогла разработать схемы для организации потока товаров. Бабблз была одной из причин, почему мы настолько преуспели в повседневной одежде: мы придумывали ее вместе.

Бабблз все фиксировала в электронных таблицах и практически жила в самолетах, летавших между Азией и Нью-Йорком, при этом у нее была семья. Как заведующий производством, она проводила бесконечные часы со мной, разбирая все нюансы отдельной вещи; изготовить ее из хлопка или хлопка с кашемиром, использовать ли иглу № 14, сделать строчку с двадцатью двумя стежками на дюйм. За год мы обсудили тысячи различных моделей. И, что особенно важно, она понимала меня и любила то, чем мы занимаемся.

Крейг Рейнольдс был начальником отдела стимулирования сбыта. Он руководил закупками магазинов и курировал коллекции. Крейг прошел выучку в универмаге Burdine’s; знал цены и ассортимент на наших торговых площадях. Он был придирчивым человеком с широким ви́дением и безупречным вкусом.

Я собрал дизайнерскую группу, состоявшую из суперзвезд: эксперт по трикотажным свитерам Вула Солонос; дизайнер трикотажных рубашек-поло и рубашек для гольфа Сьюзан Уильямс; Майкл Зондаг, наш креативный директор по спортивной одежде; Кристофер Кокс, Эйдан Кэссиди, Чарльз Тети, Кайл Макдональд, Сара Хенд, Элис Флинн, Майк Момбелло, Лоис Тейсен, Уби Симпсон, Малкольм Круз, Роган Грегори, Дастин Хоровиц и Ллойд Бостон. Рид Кракофф, который оставил нас, чтобы стать вдохновителем фирмы Coach (Американского дома кожи), был одним из лучших креативных директоров, которые когда-либо работали у меня. Его сменил двоюродный брат Сюзи, суперорганизованный и творческий Стивен Сирона. Мой брат Энди отвечал за маркетинг; моя сестра Джинни вошла в дизайнерскую группу и возглавляла бренд Tommy Jeans, когда мы его запускали, а потом она переключилась на женскую одежду. У нас сложилась волшебная группа с гениальными идеями, которые ежедневно выплескивались в нашей студии. У меня появилась шутка: «Мое желание — команда Бабблз». Я работал со своими помощниками, и все стремились создавать нечто прекрасное, а Бабблз добивалась воплощения идей.

Я всегда старался выбирать в свое окружение подходящих людей, тех, кто может заполнить пробелы в моих знаниях и опыте. Кроме того, я ищу добросовестных сотрудников с развитым чувством этики, потому что не хочу делать ничего, что могло бы бросить на нас тень с точки зрения закона, морали или справедливости. И я никогда не стремлюсь сжигать мосты. Это довольно необычное явление в индустрии моды — как и в кинобизнесе, музыкальном бизнесе, во многих других деловых сферах. Но я был воспитан в убеждении, что то, как вы относитесь к себе, когда смотрите в зеркало, гораздо важнее, чем перехитрить других людей. Возможно, это прозвучит банально. Ничего не поделаешь.

Моя задача состояла в том, чтобы эффективно передать свое ви́дение моей команде, чтобы они осуществили замыслы. Мы начинали сезон с рекламной раскадровки, возможно, фотографий военно-морского флота США или красивого судна. Вы путешествуете по Средиземному морю на чудесной яхте. Что бы вы надели? Я постоянно грезил, вызывая в воображении образы, и трансформировал их в конкретные продукты. А в январе мы все начинали заново, следуя той же схеме, но с другими темами.

Чтобы представлять наши линии покупателям, мы наполняли наш бутик динамическими дисплеями. В одном сезоне наша секция выглядела как палуба яхты, с корабельным рулем и манекенами, одетыми в наши модели. Мы включали музыку или даже приглашали группу для создания определенной атмосферы. Мы подавали напитки в чашках, украшенных якорями, и погружали в наш мир покупателей универмага Bloomingdale’s, или Saks, или Macy’s. Мы предлагали им несколько миров на выбор: «поле и река» справа, «Лига плюща» прямо впереди, «рок-н-ролл» слева. А еще у нас был раздел, целиком посвященный базовой одежде и развернутый таким образом, как предлагал Лоуренс, — в двадцати цветах.

Мне хотелось превратить Tommy Hilfiger в мегабренд, а это означало, что логотип должен быть почти на каждом продукте. А как еще мы можем отличиться? Я любил эмблемы, цифры и что-нибудь сугубо спортивное или в спортивном духе. Любил аутентичность. Мне очень нравился флаг — американский флаг! Я вырос в ладу с американской иконографией. У меня не было цинизма шестидесятников, которым страдали многие. Мое ощущение и тогда, и сейчас таково: «Мы — Америка, и мы очень энергичные, веселые и классные». Я собирал книги о флагах, об американской истории, о Джордже Вашингтоне, Аврааме Линкольне, Томасе Джефферсоне, «Декларации независимости», «Колоколе Свободы»[76], — и подумал: «Как все это выразить в одежде?»

Я начал с красного, белого и синего. На подкладке горловины моих рубашек появились мини-звезды; на поясе брюк с внутренней стороны красовались полоски. Некоторые модели рубашек были сплошь запечатаны флагами. Эбби Хоффман[77] был пригвожден к позорному столбу за то, что надел футболку с американским флагом на шоу Мерва Гриффина[78], но он мог взять (или украсть!) со стойки одну из наших. Времена изменились, и я воспевал страну, а не критиковал ее. Мы хотели придать нашей одежде эффект поношенности, вроде «Старой славы»[79], и окрашивали ее чаем. Когда нам захотелось одежду несколько поновее и посвежее, мы окрашивали ее в яркие цвета. Вула, наш дизайнер свитеров, по моему заданию разработал линейку свитеров с вывязанными вручную флагами и надписями TH, USA и Tommy Hilfiger, America.

Эти свитера пользовались спросом, поэтому я подумал: «Что, если эту символику перенести на ткани?» Так, придумал рубашку, украшенную звездами на одном рукаве и оформленную полосами — на другом. Стал использовать заплаты и элементы пирсинга. Я взял на вооружение звезды и полосы, потому что хотел владеть Америкой! Хотел быть истинно американским дизайнером, чтобы моя одежда не оставила равнодушным ни одного американца. Это сработало. У нас появились вещи, пользующиеся повышенным спросом, и настоящие бестселлеры. Мы продали одежду с использованием государственной символики на много миллионов долларов.

Мы переживали счастливые времена. Один сезон я всматривался в памятники; другой — в репродукции Нормана Роквелла; далее — остров Мартас-Винъярд; затем остров Нантакет. Артефакты «фронтира»[80] — блюда, украшения, покрывала, лоскутные одеяла — я воплощал культурное наследие Америки в одежде. А потом появились джинсы с заплатами в виде флагов, красно-бело-синие, в звездах и полосах. Они стали очень модными, потому что таким людям, как Брюс Спрингстин[81], нравилось носить джинсовую куртку с флагом на подкладке.

Потребители делали покупки в каждой группе товаров, распределяя их так: одну на январь, одну на февраль, одну на март. Шесть месяцев спустя они приобретали модели из новой коллекции. Мы заказывали по пять тысяч штук одного, десять тысяч штук — другого и двадцать пять тысяч штук — третьего. Теперь все зависело от нас. Одежду должны были раскупить в магазинах через полгода. И она должна выглядеть так же, как и стендовые образцы. Или даже лучше!

Я добавил в ассортимент купальники, а затем спортивную одежду. Было здорово придумывать что-то новое, сезон за сезоном. Знал, что мы формируем тенденции, и весь рынок следует за нами, пытаясь не отстать. Статья в газете Daily News Record, посвященная мужской одежде, описывала упадок WASP[82]. Я сказал им: «Между „преппи“ и WASP нет особой разницы, кроме того, что у „преппи“ есть чувство юмора». Они назвали меня «новая пчела-убийца». Мы продавали много одежды и зарабатывали соответственно.

Спустя годы Сайлас поделился своим пониманием нашего успеха — такого, какой мне и не снился в то время. Он осознавал, что на рубеже 1980-х и 1990-х годов американское общество из индустриальной эпохи вступало в информационный век. Теперь это очевидно, сказал он; однако в те дни это не было столь однозначно. Появился персональный компьютер — Microsoft, Apple, Интернет, — и это стало началом эры повседневной одежды.

Почему? Индустриальный век представлял собой командную экономику: босс отдает распоряжения посредством сложившейся иерархии, и вы исполняете их. В индустриальную эпоху люди носили униформу, синие воротнички или белые воротнички в галстуке. Зачем надевать белую рубашку? Потому что босс велит вам. В информационном веке тотальная зависимость от босса снижается. Вы становитесь более независимым и мыслите свободно. Фирма Microsoft стала одной из первых компаний, открывших свой офис в кампусе; она была пионером в повседневной одежде.

Революция повседневной одежды охватывала все новые слои населения. Даже банкиры, само воплощение иерархии, возглавляемой боссом, стали приходить на работу в менее строгом костюме. «Неформальная пятница» закрепилась повсеместно. Ни мои партнеры, ни я не продумали это явление; мы не обращались к социологам и опросам общественного мнения. У меня просто возникло ощущение, что американцы — раскованный народ, которому нужна менее формальная одежда. Теперь нам стало ясно, что в то время, когда мы начинали работать, общество стояло на пороге больших перемен.

Мы с Джоэлом Хоровицем искали офисные помещения, когда наткнулись на здание на 25-й Уэст 39-й улице между Пятой и Шестой авеню, в котором располагался рэкетбольный клуб[83]. Раньше здесь размещались инженерные общества, подарок Эндрю Карнеги, сделанный в 1907 году. Когда поднялись на тринадцатый этаж и обнаружили просторное светлое помещение с окнами, выходящими на Палладио, мы переглянулись и сказали: «Вот оно!»

Мы устроили здесь несколько демонстрационных залов и оборудовали конференц-зал в задней части и дизайнерскую студию на балконе. Когда Сайласу, Лоуренсу, Джоэлу и мне понадобилась штаб-квартира корпорации, мы отремонтировали пентхаус. Наш бизнес начал бурно развиваться, и мы арендовали и отремонтировали еще один этаж, а потом еще один, и еще один, пока не выкупили все здание. Домовладение 25-й Уэст 39-я улица стало нашим родовым домом. Шестнадцать этажей салонов Tommy Hilfiger. Мужская одежда, женская одежда, детская одежда, лицензионная продукция. В здании также размещалась огромная нью-йоркская бонанца: парковочный гараж! Мы проводили там показы мод и вечеринки, представляли открытие новых магазинов. У нас в этом здании происходило так много интересного, что энергия и вибрация были просто невероятными!

Когда наш бизнес разросся настолько, что нам стало тесно в этих помещениях, мы начали арендовать площадь в доме 485 на Пятой авеню, в нескольких минутах ходьбы и прямо через дорогу от потрясающей Нью-Йоркской публичной библиотеки. И снова мы арендовали и ремонтировали один этаж за другим, и в итоге купили это здание — еще одна отличная инвестиция в недвижимость. Мы перевели туда подразделение дизайна и производственный отдел и постоянно курсировали между двумя рабочими местами, вибрирующими творчеством.

Торговые помещения — это отдельный мир, в котором мы не совершили серьезных прорывов. Чтобы правильно продавать свои вещи, требовалось соседство премиум-класса — иными словами, нам нужно было расположиться рядом с Ральфом Лореном и Кельвином Кляйном.

Однажды воскресным днем Сайлас, Лоуренс, Джоэл и я собрались в номере Лоуренса в отеле Regent в Гонконге. По традиции заказали чизбургеры, картошку фри и блюда китайской кухни и заговорили о делах. Лоуренс, одетый в одну из своих сшитых на заказ рубашек от Ascot Chang, брюках чинос и туфлях от Tod’s, сказал:

— Мы должны выяснить способ, как по-настоящему пробиться в крупные универмаги.

— Ну, нам нужно больше рекламировать и расширять нашу линейку продуктов, — сказал я.

Джоэл добавил:

— У нас есть проблемы с доставкой. Нам нужно укреплять дисциплину в производстве и логистике.

Сайлас стукнул кулаком по столу:

— Нам нужен человек, который знает это дело! У кого лучшие отношения с универмагами? Кто лучший продавец в бизнесе?

— Это Эдвин Льюис, — сказал Лоуренс.

Эдвин был парнем номер три у Ральфа Лорена, после Питера Строма, вице-президента компании, и самого Ральфа. Он славился своей жесткостью и знал бизнес изнутри и снаружи и сумел наладить серьезные отношения и заключить лицензионные сделки со всеми владельцами и главами крупных универмагов в Америке. Эдвин был легендой.

— Эдвин с Polo, — сказал Джоэл. — Он с Polo и Ральфом Лореном лет семнадцать-восемнадцать и никогда от него не уйдет.

Я согласился:

— Он никогда не покинет Ральфа.

— Он и не подумает покинуть Ральфа, — эхом вторил Лоуренс.

Сайласу не понравился этот ответ. Он предложил:

— Давайте попробуем.

— Ладно, — согласился Лоуренс, — я позвоню ему, но он ни за что не оставит Polo.

— Он не собирается покидать Polo, — повторил я.

Мы топтались на месте, и тогда Сайлас сказал:

— Лоуренс, позвони ему. Прямо сейчас.

К всеобщему удивлению, Эдвин согласился встретиться. Сайлас спросил:

— Сколько составляет максимум, который платили кому-либо когда-либо в этом бизнесе?

— Не знаю, — ответил я. — Может, полмиллиона в год? Эдвин, вероятно, зарабатывает полмиллиона в год или больше. Я не знаю, он там уже…

Сайлас сказал:

— Давайте предложим ему миллион.

Джоэл и я вместе переспросили:

— Предложим ему миллион?

— Да ладно, это много… — продолжил я.

Лоуренс признался:

— Я все еще не уверен, что он придет.

— Давайте предложим ему партнерство в бизнесе, — заявил Сайлас, — и дадим ему миллион долларов в год.

Я не просто колебался — я не поддерживал эту идею. Мне уже пришлось отказаться от большой части бизнеса, чтобы поделиться с моими партнерами, и это меня устраивало; но не был готов к новому дележу.

Потребовалось много уговоров. В итоге меня убедили, что благодаря своему опыту и влиянию Льюис может значительно продвинуть компанию.

Когда он встретился с Сайласом и Лоуренсом и узнал, что мы предоставим ему свободу действий плюс роскошный финансовый стимул, — Льюис согласился подписать договор. В то время мы не знали, что, хотя он невероятно расширил свои позиции у Ральфа Лорена, тем не менее достиг предела роста и уперся в потолок и был расстроен тем, что не мог подняться выше.

Мы все внесли свою долю, чтобы у Эдвина был как капитал, так и зарплата. В 1992 году, после многочисленных встреч и переговоров, мы пригласили его на должность президента компании Tommy Hilfiger и вручили ему эстафету. Его работа заключалась в том, чтобы продавать одежду от Tommy Hilfiger в крупные универмаги. Лоуренс уступил Эдвину большой угловой офис на 25-й Уэст и 39-й улице, и тот приступил к работе.

Я очень старался симпатизировать Эдвину, но мы были слишком разными. Он был дерзким, наглым парнем, который считал себя всезнайкой. Возможно, так оно и было; в конце концов, он проложил путь американскому дизайнерскому бренду стиля жизни в крупнейшие магазины Америки, завоевав уважение со стороны всех ведущих розничных продавцов. В этом отношении он проявлял гениальность, о которой напоминал вам.

Я стараюсь осознанно относиться к людям и уважать их чувства. Эдвин Льюис — это совсем другой случай. У него был узкий круг избранных, кому он поклонялся и кого любил, а все остальные оставались в неведении, о чем, черт возьми, идет речь. Он мог говорить в таком духе: «Иисус Христос всемогущий, этот проклятый галстук выглядит так, как будто он вышел в отставку с моделью Ford T.». Он мог бросить оценивающий взгляд на женщину и сказать: «Иисус Христос, что за уродливая юбка на тебе, детка».

Льюис, холеный южный человек, со своим набором бранных присловий, часто сидел, положив ноги на стол. Когда кто-то входил, он оглядывал его с головы до ног и произносил:

— Где, черт возьми, ты взял эти туфли?

— В Париже. Я только что их купил.

— Мне плевать, где ты их купил. Это самая уродливая вещь, какую я когда-либо видел в своей жизни.

Люди приходили в его кабинет с идеей и говорили: «Я думаю…» А он срезал их на полуслове: «Мне плевать, что ты думаешь. Именно так мы это делаем, и ты делай это так или не возвращайся!» На совещаниях мы могли вносить предложения — может быть, нам следует поместить бутик в глубине мужского отдела, а не возле эскалатора, или отделать бутик текстурным деревом, а не белым лаком, — а он возражал: «Мы не можем этого сделать». Почему бы и нет? «Потому что это делается не так. Мы делаем это не по-твоему, поэтому забудь об этом». Порой я чувствовал, что теряю самообладание.

Эдвин пришел, обозрел наш продукт и заявил:

— Линия недостаточно большая, чтобы делать такой бизнес, какой нам нужен.

Видимо, мы недостаточно расширились под началом Лоуренса.

— Чтобы конкурировать с Polo Ralph Lauren, потребуется не одна или две шотландки, — сказал Эдвин. — Вам нужны двадцать пять вариантов клетки!

Мы взялись за работу. Наняли больше дизайнеров и более профессиональных специалистов по тканям. Верили: если мы последуем указаниям Эдвина и создадим более разнообразную и качественную продукцию, он сможет вывести нашу продукцию в крупные и самые лучшие магазины. И стоило нам взбодрить производство, бренд взорвался. Это напоминало вспышку, как если бы мы брызнули бензином в костер. Эдвин, по сути, издевался над руководителями магазинов. «Пойдите и скажите этим ублюдкам, если мы не получим место рядом с бутиком Polo Ralph Lauren в универмаге в Сан-Франциско, то им не видать бренда Tommy Hilfiger. Вы слышите меня? Мы отдадим его вашим конкурентам». Он говорил им: «Томми Хилфигер — это новый Ральф Лорен; уверен, он будет самым крутым дизайнером в ближайшие годы. Нам нужен чертов бутик побольше, лучшее позиционирование, и клиенты будут у вас покупать больше». Это работало.

Со временем во многих людях, которых мы переманили из Polo Ralph Lauren, проявились высокомерие, грубость, установки типа «только мы знаем, что делаем, и больше никто не понимает этого». Ральф, конечно же, взращивал таланты, и некоторые стали отличными командными игроками, но у многих из них был подход, который казался мне тревожащим.

Как только мы дали Эдвину понять, что он никогда не будет безраздельно командовать, он несколько смягчился. Мы были очень благодарны за его достижения; нам не удалось бы пробиться во все эти универмаги и на нужные позиции для продажи, если бы он не был так хорош в деле.

Теперь, когда мы заполучили эти бутики, нам нужно было держать марку. Мы использовали для оформления бутиков в универмагах сосну, окрашенную под красное дерево, недорогие напольные покрытия, которые, тем не менее, выглядели достойно, а также стеллажи и освещение, купленные, вероятно, в универмаге Home Depot. Лоуренс решил все сменить: «Нет, нет, нет, мы не будем делать это таким образом. Мы наймем Джерри Робертсона, который построил универмаг Ralph Lauren на 72-й улице и множество других универмагов Ralph Lauren. У него правильный вкус — лучший для нас». Мне не хотелось слышать упреки в копировании Ральфа Лорена, но я был неравнодушен к атмосфере Старого Света, воплощенной в красном дереве; оно означало для меня богатство и роскошь. Но Джерри и Эдвин убедили меня, что нам следует модернизироваться.

Джерри относился к тем парням, которые действительно не умели работать в рамках бюджета, но его бутики для Tommy Hilfiger были безупречными. Он использовал невероятное лакированное дерево, прочные стеллажи, большие рекламные вывески и создал предельно современные, в белом цвете, бутики Tommy Hilfiger, которые произвели фурор. Стоимость его шедевров поразила меня, но, когда я высказал свои опасения, — мы могли бы сэкономить несколько долларов здесь, сократить расходы там, — Лоуренс ответил: «Нет, мы пойдем на эти расходы. Нам нужно лучшее!»

Ладно, Лоуренс!

Затем Джерри оформил наши офисы и демонстрационные залы.

Это того стоило? Думаю, да. Наше представление — наше присутствие — позволило нам предстать как серьезный и сильный бренд. Оно побуждало людей видеть в нас компанию, которая основательно обживает свою территорию.

В 1992 и 1993 годах мы, вероятно, не слишком радовали Ральфа. У меня никогда не было намерения его копировать. Мне хотелось новизны и свежести, быть моложе, острее и круче. Но всем нам нравилась созданная Ральфом бизнес-модель: базовая одежда, классика и стильная одежда выдавались на регулярной основе — в универмагах, специализированных магазинах; в рекламе; в восприятии стиля жизни.

Особенно меня восхищал установленный в его компании процесс пополнения запасов в универмагах, который мы у него переняли. После продажи одних брюк чинос, скажем, с 32-дюймовым[84] обхватом талии, еще один экземпляр доставлялся на следующий день или в кратчайший возможный срок. Существует электронная система обмена данными (EDI), работающая таким образом, что, когда служащий фиксирует продажу товара, информация автоматически передается нам, активируя отпуск большего количества товара в универмаги. Универмагам это нравится, потому что мы берем на себя пополнение запасов товара, и нас это устраивает, так как полностью уверены, что сможем быстрее размещать товары на полках и наш бизнес будет оборачиваться быстрее.

Мы проводили согласительные совещания, так называемые собрания по выдвижению кандидатов. Все наши дизайнеры делали презентацию своих идей в виде стендов с визуальным представлением: образцы ткани, эскизы и образцы одежды, и мы обсуждали каждый предмет и совместно совершенствовали модель.

— Почему бы нам не использовать воротник от этой модели на этом образце?

— Давайте соединим элементы свитера хоккеиста и рубашки для регби.

— Можно объединить в комплект лыжный костюм и джинсы.

— Можете представить джинсы с нейлоновыми полосками?

Я руководил презентацией, и эти молодые, умные и талантливые люди в возрасте от девятнадцати до неполных сорока лет (я был самым зрелым человеком в комнате) вносили свою лепту, воплощая темы сезона и расширяя базовые линии и модели, входящие в «ядро плюс». Первоначально в таких обсуждениях участвовали три-пять человек, но по мере нашего роста они включали от десяти до двенадцати или двадцати человек, а затем стали слишком многолюдными.

Наши согласительные совещания напоминали железнодорожный состав. Творческое обсуждение было локомотивом, затем следовали совещания по мерчендайзингу, исполнению, ценообразованию, технической подготовке и логистике, и наконец, совещание по вопросам маркетинга. Мы действительно везли груз!

Творческая часть — сплошное удовольствие, так много в них было новизны, свежести и духа эксперимента. У нас работала команда дизайнеров по рубашкам, команда по свитерам, команда по трикотажу, команда по джинсам, команда по брюкам, команда по курткам. И я, бывало, прохаживался между ними и говорил, например, следующее: «Почему бы нам не взяться за капюшоны в этом сезоне? Почему бы нам не включить направление с капюшонами?» Команда дизайнеров рубашек могла придумать что-то выдающееся, и я мог предложить: «Почему бы нам не взять эту идею и не использовать ее в моделях свитеров?» Я мог увидеть идеи, исходящие из группы трикотажа, и сказать: «Почему бы нам не использовать эту находку в рубашках?» или: «Почему бы нам не реализовать идею на куртках?» Мы всегда занимались «перекрестным опылением».

После этого с творческой фантазии нужно было переключиться на реалии бизнеса: «Ладно, какие продажи ожидаете? Сколько будет стоить модель? Где будем отшивать партию? Какие сроки поставки планировать? Каковы перспективы роста бизнеса в следующем году?» Сотрудники отдела продаж будут работать над расширением торговых площадей в универмагах, а я, возможно, совместно с архитектором буду создавать интерьер наших бутиков.

Потом я отправлялся на совещание со специалистами по связям с общественностью: «Как мы собираемся представить новинки в журналах и прессе?» Затем проводил совещание с сотрудниками отдела рекламы. Потом шел еще на одно совещание, чтобы понять, какие затраты нам предстоят и сколько людей нужно нанять, чтобы перейти на следующий уровень: «В скольких городах мы присутствуем? В скольких универмагах мы продаем? В скольких универмагах Bloomingdale’s? В скольких универмагах Macy’s? Какими запасами располагаем? Сколько собственных универмагов мы открываем? Сколько тратим на рекламу?»

В то же время я начал создавать архив образцов — вещей из моих путешествий и одноразовых моделей, которые конструировали, но никогда не производили. В начале 1990-х годов мы установили для них автоматическую вешалку-конвейер (вроде тех, что используются в химчистках), чтобы дизайнеры, помощники и мерчендайзеры могли нажать на кнопку и сразу отыскать конкретный предмет. Сейчас у нас в архивах насчитывается двадцать пять таких вешалок, на которых хранятся тысячи образцов со всего мира.

Если мы готовим коллекцию и хотим посмотреть на куртки мотоциклиста, достаточно щелкнуть по вешалке курток, чтобы увидеть мотоциклетные куртки, которые вам взорвут мозг. Одна — как у Денниса Хоппера[85], другая — как у Питера Фонды[86], третья — как у Джеймса Дина[87], четвертая — как у Джастина Бибера[88]. Архив является одним из наших самых ценных активов.

Лучшей частью этих творческих собраний был наш воодушевленный обмен мнениями. Мы могли часами сидеть с Лоуренсом и всей командой. Лоуренс, конечно, крупным планом выделял детали и делился своими соображениями. «Воротник нужно немного удлинить, он слишком короткий», — говорил он. И оказывался прав. Я обращался к команде: «Давайте добавим четверть дюйма. В самом деле, почему бы нам не удлинить на четверть дюйма, одну восьмую дюйма и одну шестнадцатую? Мы попробуем все варианты и посмотрим, какой из них лучший. И пока мы здесь, почему бы нам не сделать прямо сейчас пару удлиненных воротников?»

Я показываю новый вариант. «Что скажешь, Лоуренс?»

«Я бы никогда такое не надел. Вы ни хрена не заставите меня носить это!» В конце концов, он посмотрит на нас и скажет: «Пора выбираться отсюда. Не могу здесь больше сидеть. Мне нужен мартини!» У Лоуренса в кабинете был бар, и в 17.45 его помощница Эми готовила для него коктейль из мартини. У нас также имелась сигарная комната и собственный шеф-повар.

Снаружи поджидал длинный лимузин Лоуренса, и мы отправлялись к мистеру Чоу, или к Чиприани, или в «Четыре сезона», обедали и говорили о бизнесе — просто говорили, говорили и говорили. «Хотим ли мы расширяться в Мексику или сначала двинуться в Южную Америку? С чего начнем: с Бразилии? А что думаешь по поводу Англии? Нам сначала закрепиться в Англии или во Франции?» Такое ощущение, что мы были «Битлз». И знаете, мы получали от этого удовольствие!

Лоуренс придумывал, как совершенствовать и укрупнять бизнес. Сайлас делал расчеты по финансовому планированию, чтобы мы постоянно становились более прибыльными, платили меньше налогов, находили лучшие условия банковских кредитов и создавали новые центры, приносящие прибыль. Джоэл осуществлял руководство и разрабатывал стратегию развития бизнеса вместе с исполнительной командой, а Эдвин держал для нас двери магазинов открытыми. Я руководил творческой машиной — новые идеи, хороший продукт, грядущие новинки. И всегда сохранял целостность ДНК бренда.

К началу 1990-х годов мы у всех отвоевали долю рынка, и молодежный сегмент стал для нас «ручным».