Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Глава двадцать первая Превращение публичной компании в частную До новых встреч, Уолл-стрит! Пока!

В 2003 году у нас появился новый генеральный директор Дэвид Дайер, который пришел из фирмы Lands’ End. Как и любой энергичный генеральный директор, он начал урезать расходы, закрывать подразделения, сокращать сотрудников, одновременно пытаясь не только сохранить бизнес, но и развивать его. Многолетних сотрудников, усилиями которых поддерживалась марка, увольняли, потому что они слишком дорого обходились компании. Мы закрыли линию «H» — нашу коллекцию лучшей спортивной одежды. И совершили несколько действий, о которых я впоследствии пожалел, например продали наши здания. Самое главное, Дайер стремился позиционировать Tommy Hilfiger как базовый массовый бренд, а это расходилось с концепцией «доступной роскоши», послужившей основой нашего успеха. Душа бренда должна быть воспринята его руководителем, и я увидел, что Дайер не понимает души Tommy Hilfiger, а когда начал вникать в суть, то пошел вразрез с принципами компании, потому что бизнес находился в свободном падении.

Долгое время я следовал его курсу. Урезали рекламный бюджет, сократили расходы на командировки. Вместо того чтобы расти и расцветать, дело сжималось и увядало. Я говорил себе: «Он опытный генеральный директор. Да, наш бизнес болен; нам требуется терапия, чтобы поставить его на ноги. Это были горькие пилюли, которые нужно было проглотить, чтобы залечить свои раны». Мы обсуждали стратегию развития бизнеса. Считали: «Может быть, у нас не получится добиться быстрого внутреннего роста, но у нас есть счета в банке. Почему бы нам не провести серию поглощений?»

Через некоторое время журнал Harper’s Bazaar попросил меня сфотографироваться с Карлом Лагерфельдом[149] в его студии в Париже. Мы с Карлом нашли общий язык. Мне понравилось, что он воспринимает себя всерьез, но обладает чувством юмора, которое помогает ему избежать претенциозности в работе. На следующий день он пригласил меня на завтрак к себе домой, и, когда мы сидели за кофе с минимальной закуской, я спросил: «Скажи, как тебе удалось сделать Chanel эксклюзивным брендом класса премиум в мире?»

— Это очень просто, — ответил он. — Я изучил архивы Коко Шанель, взял все, что она изначально создала, и добавил ее работам актуальности.

Хорошая мысль. Он поинтересовался, чем я занимаюсь. Я сказал:

— Мой бренд замедлился, нам нужно активнее расти. Мы думаем о покупке бренда.

— Купи мой! — предложил он.

По прошествии двух месяцев мы заключили сделку и купили именную коллекцию Карла Лагерфельда. Мне понравилось, что Дейв Дайер выслушал меня и согласился с моим решением.

К сожалению, первый сезон оказался не очень удачным. И второй сезон тоже не оправдал наших ожиданий. Дайер назначил в помощь ветерану модной индустрии Анну Асьерно, однако выправить положение не удалось. Показ коллекции Lagerfeld не удался, и работа с этим брендом была приостановлена. А марка Tommy Hilfiger по-прежнему сжималась; акционерный капитал продолжал таять.

Стоимость акций снижалась изо дня в день. Я задавался вопросом: «Не пора ли и мне вывести свои активы?» Я бы не получил тех баснословных денег, которые выручили трое моих бывших партнеров, когда продали свои доли, но это было состояние, заслуживающее внимания. Я спросил Джо Ламастру, моего помощника по финансовым вопросам, и он посоветовал: «Не продавай акции». Wall Street Journal, Barron’s: Financial Investment News — все финансовые журналы твердили о том, что компания обречена. Но Джо повторял: «Не продавай!»

Курс акций продолжал падать. Спустя несколько месяцев я сказал Джо: «Ты дал мне худший совет из всех возможных!» Акции, которые на пике бренда стоили по сорок одному доллару, котировались по шесть, а затем по пять долларов за акцию. Я спросил его: «Скатимся ли мы до одного доллара? Пройдем нулевую отметку? Продавать ли мне сейчас?» Он очень нервничал, но в жизни иногда приходится выверять свои действия с тем, во что верите, а Джо следовал за своим инстинктом. Я доверял ему, но видел, как рушится моя жизнь. Я был несчастен.

В течение многих лет Фред Геринг, генеральный директор Tommy Hilfiger Europe, придерживался точки зрения, которую никто из нас в Америке не принимал в расчет.

Фред родился в Амстердаме, приехал в Соединенные Штаты для работы в алмазном бизнесе и остался здесь, занявшись консультированием европейских компаний, желающих выйти на рынок США, — компаний, торгующих цветами, велосипедами, молочными продуктами и, наконец, модой. Он познакомился с Сайласом, который подтолкнул его вернуться в Европу, где Фред со временем поднялся до генерального директора фирмы Polo Ralph Lauren Europe. Он знал о бренде Tommy Hilfiger, и ему нравились наша свежесть и бунтарский дух. Фред вместе с Сайласом участвовал в покупке пакета акций фирмы Pepe Jeans, в которой он стал генеральным директором. Фирма Pepe Jeans USA была лицензиатом для фирмы Tommy Hilfiger; на этой почве мы с ним встречались, правда, в основном не лично, а на корпоративном уровне. Фред и Сайлас провели мозговой штурм по поводу внедрения бренда Tommy Hilfiger на территории континентальной Европы. Фред стремился двигаться вперед, но Сайлас как дисциплинированный стратег сдерживал его: «Нет, нет, нет, слишком рано, еще не время».

Долгое время европейские туристы возвращались домой из отпуска, проведенного в Соединенных Штатах, с чемоданом вещей для всей семьи от Ralph Lauren. Теперь они начали привозить чемодан вещей от Tommy Hilfiger. Мы были в новинку. Нам удалось выработать «отличительный знак подлинности» на этом рынке, и в 1996 году наш час пробил. Фред и Сайлас подписали лицензию на запуск фирмы Tommy Hilfiger Europe.

У фирмы Pepe Jeans имелся офис в Амстердаме. Мы с Фредом не раз говорили о том, чтобы перевести офис в Лондон, но Фред убедил меня, что европейский континент — это подходящее место для базирования бренда Tommy Hilfiger Europe.

Шел 1997-й год. В ту пору бренд Tommy Hilfiger стал ориентироваться на уличную моду. Этот стиль не был популярен в Европе. Фред полагал, что для укрепления долгосрочных позиций в Европе фирме Tommy Hilfiger Europe требовалась оригинальная ДНК бренда — возврат к изначальной концепции «доступной роскоши», которая, по его мнению, больше соответствовала запросам европейских потребителей.

Начиная с моей первой покупки джинсов-колоколов на площади Святого Марка, я с удовольствием втягивался в тренды, но Фред понимал, что тренды обрекают нас на неудачу, и порой это происходило быстрее, чем можно было ожидать. «Избегай ажиотажа» — вот его кредо. Он чувствовал, что новый бизнес джинсов привлекает внимание клиентов, которые вытесняют оригинальных потребителей, привыкших покупать наши вещи. Его первые два года работы в Tommy Hilfiger Europe были сложными, потому что он был тем голосом, который говорил нам: мы все заблуждаемся. В итоге он оказался прав.

Были разговоры между Джоэлом и мной, с одной стороны, и Сайласом и Лоуренсом — с другой, в которых Джоэл и я говорили: «Почему мы даем Фреду столько власти? Это неправильно. Tommy Hilfiger должен быть единым брендом во всем мире!» Сайлас как будто противоречил своей основной философии бизнеса: «Дайте ему карт-бланш, предоставьте ему полную власть и право собственности, и пусть он работает. В конце концов, он тоже вложил капитал, как и мы. Давайте обсуждать общую картину, а не отдельный продукт. Просто отдай ему это направление на откуп!»

Сайлас выиграл эти дебаты.

Были и другие аргументы. Из-за необходимости следовать требованиям Уолл-стрит все структуры должны быть крупными. Мы открыли огромный магазин-флагман в роскошном месте в Беверли-Хиллз. Ему требовался собственный специальный продукт, поскольку новые товары Tommy Hilfiger попали в нишу недорогой одежды. В 1996 году мы открыли магазин площадью около тысячи девятисот квадратных метров на Бонд-стрит в Лондоне для запуска линии Tommy Hilfiger Europe, но эта затея потерпела фиаско, потому что площади магазина не соответствовали возможностям бренда. В 1999 году магазин пришлось закрыть. С учетом этого опыта аргумент Фреда прозвучал убедительно. Он хотел привнести в Европу концепцию Tommy Hilfiger, которая существовала до начала ажиотажа, — «доступная роскошь», классика «с подкруткой».

Фирма Tommy Hilfiger Europe начала подстраивать американский продукт под местный рынок. При штатном режиме компания может сэкономить средства за счет объемов производства, объединив заказы. Одновременное производство американской и европейской одежды на одних и тех же фабриках могло бы дать существенную экономию. Тем не менее европейское отделение компании часто настаивало на том, что им необходимо заменить ткани для повышения качества изделий. Иногда американские модели упрощали, а для европейского потребления эти детали необходимо было восстановить. Из-за различия в подходе производимая одежда должна выпускаться на более высоком уровне. Сначала в Европе не разрабатывались собственные модели; за основу брали модели Tommy Hilfiger и совершенствовали их. Это был оригинальный дизайн Tommy Hilfiger, но немного усложненный и в более дорогом исполнении. В баталиях с Европой всегда звучало: «Нам нужны вещи лучшего качества».

Это работало. Европейский бизнес был прибыльным и отлично развивался. Как только фирма Tommy Hilfiger Europe на деле продемонстрировала, что их усовершенствования привели к повышению производительности, обсуждение стало проходить мягче.

Было решено, что подразделение в Амстердаме будет полностью независимым; их решения больше не требовали согласования с американской штаб-квартирой. Такой ситуации не возникало ни у одного бренда. Фред сказал: «Я хочу пригласить людей из Нью-Йорка на должности креативного директора, директора по маркетингу и директора по креативным услугам. Не назначайте сотрудников, а предлагайте мне кандидатуры. Я буду проводить собеседования, выбирать и нанимать, но они получат ваше благословение». Я подумал, что это виртуозно; у Фреда будет собственная структура, подобранная под его запросы, а у американской команды, управляющей ядром компании, появились бы свои люди непосредственно в Европе, с которыми было бы комфортно работать.

Фред нанял Эйвери Бейкер, довольно молодого специалиста, для руководства коммуникациями. В Нью-Йорке она работала ассистентом по связям с общественностью, и когда Фред утвердил ее на этот пост, я сказал: «Думаю, она была бы великолепна в этой команде, потому что необходимо перекрестное опыление». Эйвери зарекомендовала себя суперзвездой. В настоящее время она является главным менеджером по маркетингу и брендингу компании. Алису Флинн назначили креативным дизайнером джинсового направления и детской одежды. Дэниэл Келли стал креативным директором и занимался оформлением всех демонстрационных залов и магазинов. В корпорацию вернулось душевное спокойствие, потому что мы знали и одобряли кандидатуры этих людей, а Фред получил душевное спокойствие, потому что их ему никто не навязывал; они не были «кротами», чего он так опасался. Фирма Tommy Hilfiger Europe получила контроль над собственным дизайном, производством, маркетингом, лицензированием, финансами. Она стала функционировать автономно.

Фирма Tommy Hilfiger Europe сопротивлялась моде в стиле хип-хоп, которая пользовалась спросом в Англии, и трендам уличной моды, которые были на взлете на континенте. Вместо того чтобы стать брендом-открытием, чем-то таким, что крутые ребята приобретали бы в модных бутиках, где демонстрируют новейшую экипировку, но могут возникнуть трудности при оплате счетов, бренд TH Europe продавался в ведущих сетевых универмагах, таких как Peek & Cloppenburg, Galeries Lafayette, El Corte Inglés, Selfridge’s, House of Fraser и в тысячах известных независимых универмагах класса люкс. Вместо того чтобы появляться в джинсовых магазинах по соседству с брендами Diesel, Replay или Levi’s, наша одежда продавалась вместе с Ralph Lauren, Hugo Boss и некоторыми итальянскими брендами. Спустя год были проведены опросы американских потребителей. Они заявляли: «Бренда Tommy больше нет. Теперь он повсюду». Фирма Tommy Hilfiger Europe сопротивлялась этому эффекту примелькавшейся марки и стала тем, чем оригинальный бренд был в Америке до своего падения. В этом состояла преемственность подлинности. Это не противоречило ДНК бренда. И стало невероятным успехом.

С 2000 по 2005 год бренд Tommy Hilfiger испытывал нарастание популярности в Европе и ухудшение ситуации в Соединенных Штатах. Объем продаж на американском рынке ежегодно падал, а европейские продажи каждый год увеличивались примерно на пятьдесят процентов. В 2002 году, когда компанию покинул Джоэл, на смену пришел Дайер. В совет директоров вошли новые члены, и динамика изменилась еще больше.

Когда в 2003 году Дэвид Дайер стал генеральным директором, он и Фред Геринг прежде не встречались лично. У Фреда было свое европейское ви́дение, причем весьма успешное. Дайер и совет директоров постоянно были сосредоточены на попытках восстановить приток прибыли и повысить рентабельность компании в США. Мне было комфортно общаться с Фредом, в том смысле, в каком не было комфортно с Дэйвом. Фред, в свою очередь, вообще не мог работать с этим парнем. С самого первого дня существования компании руководство Tommy Hilfiger демонстрировало любовь к бренду. Дайер не проявлял никаких эмоций; он просто делал свою работу. Бизнес сократился с полутора миллиардов долларов годового оборота до пятисот миллионов; без дополнительной опоры он неминуемо должен был развалиться.

Примерно через девять месяцев после вступления в должность нового генерального директора в Амстердаме состоялась двухдневная встреча Дайера с командой менеджеров Tommy Hilfiger Europe. Фред утверждал, что Дайер по понятным причинам занимается маркетингом в Америке для решения американской проблемы, но у фирмы Tommy Hilfiger Europe нет американской проблемы, и ей нужен маркетинг, который поддерживает ее конкретные проблемы. Дайер предложил ему действовать в соответствии со своими интересами. Фред ответил, что маркетинг — это такая вещь, которая должна быть глобальной; без глобального маркетинга Tommy Hilfiger перестанет быть мировым брендом. Потребитель не узнает, что компания выпускает различные проекты в разных частях земного шара, если они все порождают одинаковое ощущение. Но брендинг, логотипы, маркетинг — все должно быть последовательным. Дайер не согласился и отказался поддержать точку зрения Фреда. По нашим ощущениям, он был готов уволить Фреда, но он не мог так поступить, поскольку европейское подразделение приносило огромную прибыль головной организации. Фред был незаменим по всем разумным основаниям. Он был силовой станцией и создал достойную команду. Фред отлично позиционировал бренд.

Совещания напоминали о катастрофе. Руководство европейского подразделения проявляло смятение. Фред обсуждал положение с финансовым директором Людо Оннинком: «Необходимо что-то предпринять». Они начали обдумывать альтернативу. В то время как Дайер разрабатывал стратегии поглощения, Фред начал строить теневой бизнес-план.

Когда он приступил к расчетам, у него не было доступа к американским документам, кроме официально публикуемых финансовых отчетов. Он посмотрел на эти показатели по-новому. Бренд Tommy Hilfiger America истекал кровью. Но что, если бы его вовсе не было? Что тогда? Бренд Tommy Hilfiger Europe был независимым; если бы американский бренд прекратил свое существование, данное обстоятельство не отразилось бы на деятельности европейской части компании, поэтому Фред сбрасывал его со счетов. Бренд Tommy Hilfiger Canada также был относительно независимым, потому что был представлен собственной продукцией. Вычитаем и это. Лицензирование сопряжено с минимальными операционными расходами. Вычитаем это. Магазины розничной торговли в США под отличным руководством Гари Шейнбаума, непревзойденного профессионала, который стал генеральным директором Tommy Hilfiger American (нет более страстного или преданного лидера команды Tommy Hilfiger) — были полностью вертикально интегрированы; любая модель, продаваемая в фирменных магазинах Tommy Hilfiger, специально разрабатывалась и производилась по заказу этих магазинов. Никакого товарного излишка; сбрасываем со счетов. Остается совокупность оптовой торговли в США, корпоративных затрат и затрат на содержание публичной компании (открытого акционерного общества) — вот и все проблемные точки. Фред чувствовал, что первые четыре ковша были невероятно успешными; а пятый — был наполнен ядом.

В сущности, Дэвид Дайер и новый совет директоров делали все возможное, чтобы поставить бизнес на твердую почву. Но Фред расценил иначе: «Это никогда не вернется. Так почему бы просто не признать эти потери и не начать двигаться вперед? Почему бы не искоренить локальную болезнь американского бизнеса?» А как еще поступить, кроме как выкупить компанию и сделать ее частной? Необходимость угождать акционерам отпадет. Бренд может на время сдать позиции; в первую очередь нужно перегруппироваться и постепенно продвигаться вперед, постоянно поддерживая успех других направлений компании.

Фред обратился к Сайласу. Тот сказал: «Хороший план, но вам понадобится частный капитал». Выкуп акций Tommy Hilfiger требовал значительных средств. Фред беседовал с частными инвестиционными компаниями и в итоге нашел компанию Apax Partners, которая базировалась в Европе, где у бренда была сильная позиция. Сайлас тоже был готов инвестировать.

И затем они пришли ко мне. Фред предложил: «Давайте выкупим бренд. И получим статус частной собственности. У меня есть банкиры, которые готовы поддержать нас, но я представлю свое предложение совету директоров, только если вы это поддержите. Давайте вместе выкупим бренд и все изменим к лучшему». Я был заинтригован.

Это было в апреле 2005 года. Я провел долгие часы, обсуждая свое решение с Джо Ламастрой. Должны ли мы следовать ви́дению Дэвида Дайера и сделать Tommy Hilfiger массовым брендом или нам следует принять предложение Фреда и попытаться восстановить бренд как «доступную роскошь»? Сработает ли план Дэвида Дайера или он в конечном счете убьет бренд и оставит нас ни с чем? Конечно, если компанию продать, то я пришел бы домой с большими деньгами, но утратил бы долю владения. Моя табличка осталась бы на двери, но у меня не было бы никакого влияния. Мог ли я жить с этим?

К тому же есть вопрос гордости. Джо сказал: «Знаете, для вас еще существует проблема наследия». Это был бренд Tommy Hilfiger. Каким я запомнюсь в мире дизайна? Человек, который реально повлиял на американскую моду в XXI веке, или парень, тоннами продававший одежду в торговой сети дешевых товаров Walmart?

Мы с Джо нутром почувствовали, что надо идти вместе с Фредом. Аргументация Фреда казалась ближе к истине, и он излучал столько уверенности, что мы не сомневались в нем. Мы превращались в частную компанию.