Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Глава девятнадцатая Группа распадается Опять на свой страх и риск!

В качестве меры предосторожности компания застраховала меня на значительную сумму. После разрыва отношений с Сюзи я прошел очередное медицинское освидетельствование, а затем мне позвонил страховой агент. «Ваш анализ крови внушает некоторые опасения. Вы когда-нибудь болели гепатитом?» «Нет», — сказал я. «Не могли бы вы повторно сдать анализ крови?»

Второй тест подтвердил опасения; у меня обнаружили след гепатита С. «Вам когда-либо делали переливание крови?» — спросил меня специалист. Делали, в начале 1970-х годов, после аварии на мотоцикле. Он спросил: «Вы когда-нибудь кололи себе наркотики? Заражение могло произойти через грязные иглы». — «Нет». — «Может быть, это из-за воды. В некоторых местах ржавая, грязная вода. Сразу определить болезнь бывает невозможно. Но при переливании крови, безусловно, вы могли заразиться».

Меня отправили к другому специалисту, и он назначил лечение, которое, по его словам, с большой вероятностью вылечит меня. Лекарство действует так, будто у меня грипп — каждый день в течение года, но эта терапия могла спасти мою жизнь.

Я начал медикаментозное лечение и совсем расклеился. Похудел на девять килограммов, у меня пропал аппетит, постоянно болела голова и мучила сонливость. Пострадала и моя работа, и моя жизнь; я был рассеян и нетрудоспособен.

Через три месяца после начала терапии Мохан Мурджани отправил меня к доктору Чжану, и тот дал мне сборы трав, которые, по его словам, должны были облегчить симптомы. Он оказался прав: ко мне вернулся аппетит, состояние усталости и признаки гриппа ослабли. После шести месяцев приема трав доктора Чжана мой анализ крови показал отсутствие следов гепатита С. Мне чрезвычайно повезло.

В то самое время, когда мой брак распадался, а мое тело боролось с недугом, Сайлас и Лоуренс решили, что для них пришло время продать свои акции и выйти из компании Tommy Hilfiger. У большинства инвесторов есть стратегия выхода из бизнеса, но выбранный ими момент был особенно для меня чувствительным.

Сайлас и Лоуренс — изобретательные и чрезвычайно успешные инвесторы. Они взращивают свои инвестиции. Сайлас сказал мне, что они покупают бизнес «в раннем возрасте» и продают «в период полового созревания». «Когда ребенку три года, можно понять, умный он или неумный, здоровый или нездоровый». В 1989 году они купили Tommy Hilfiger за двадцать миллионов долларов, а к тому времени, когда они решили продать свою долю капитала в 2001 году, это открытое акционерное общество стоило более миллиарда долларов. «Мы не станем ждать зрелого возраста, потому что тогда рост останавливается. Мы продаем в период полового созревания, пока рынок еще растет. Без всякого риска».

Сайлас и Лоуренс купили бренд Tommy Hilfiger, когда мне было тридцать девять. Они купили Ralph Lauren Europe, когда Ральфу было около сорока лет. Сайлас говорит, что для этого есть причина: «У дизайнеров в сорок лет есть энергия, но их опыт говорит о том, что они уже познали некоторые финансовые проблемы. В двадцать или тридцать лет они все еще могут быть мечтателями. А когда им под сорок, они расстаются с мечтой. Они по-прежнему полны энергии, но стали более реалистичны. Осознали смысл денег».

Майкл Корс находился на этом этапе, когда в 2000 году я познакомил его с Сайласом и Лоуренсом. Майкл приехал на Мюстик на новогодние каникулы. Он остановился в гостинице Cotton House, пришел ко мне домой и, похоже, был обеспокоен своим бизнесом. Он сказал мне, что дела идут неважно и он не знает, что делать. Майкл относился к жизни со смиренным достоинством, знал себе цену и не переоценивал себя, и мне казалось, что ему действительно нужны деньги. Он потратил двадцать лет, так и не став суперуспешным, и был готов сделать все, чтобы достигнуть этого. Я знал про одежду Майкла от Бергдорфа Гудмана. Скромная элегантность. У него был отличный вкус. Я сказал: «Почему бы тебе не встретиться с моими партнерами?» Лоуренс и Сайлас уже выходили из бизнеса, но я подумал: «Может быть, мы можем купить бренд Майкла Корса. Это могло бы внести свежую струю в корпорацию Tommy Hilfiger».

Лоуренс и Сайлас думали иначе.

— У нас сейчас нет свободного капитала Tommy Hilfiger, — сказали они. — Если компания купит Майкла Корса, нам от этого мало проку.

— Почему бы вам, ребята, не сделать это своими силами? — спросил я.

— Ты хочешь быть на паях с нами? — поинтересовались они.

— Я не могу… это противоречит моему контракту.

Лоуренс не был уверен, следует ли им вмешиваться.

— Это маленький бизнес, и он довольно дорогой. Ну не знаю. Что за парень этот Майкл?

— Думаю, он может стать следующим Ральфом Лореном, — сказал я, — или следующим Кельвином Кляйном. У него большой талант. Его имя еще прозвучит.

Я сказал Лоуренсу и Сайласу, что не могу стать инвестором, но им наверняка стоит это сделать. Я представил их друг другу, и сделка состоялась.

Они ввели в качестве генерального директора и партнера Джона Айдола, суперзвезду в бизнесе, который работал с Ральфом Лореном и Донной Каран[135] и имел долю капитала в бренде Anne Klein. На рынок вышла новая фирма. Сначала под этим брендом в основном выпускали одежду и обувь, сумки и аксессуары (ремни, шарфы и тому подобное). В течение первых трех лет они вложили в компанию много денег, но взлета не получилось. Они запустили второстепенную, менее дорогую линию под названием Michael by Michael Kors — никакого результата. Тем не менее они были очень умными бизнесменами и увидели, как бизнес фирмы Coach взорвался благодаря сумкам и аксессуарам, поэтому решили усилить именной бренд Майкла Корса в этой категории, при этом сохраняя ореол модной одежды под этой маркой.

Это подействовало. Благодаря сочетанию отличного дизайна, выгодных ценовых точек, грамотного позиционирования, профессиональной команды и удачного времени выхода на рынок бренд Michael Kors взорвался. Мощный бизнес аксессуаров и сумок улучшал внешний вид модной одежды, и наоборот.

Можно безошибочно узнать, когда время выбрано удачно; клиенты сообщат вам. Сначала вы ощущаете это. Ваши вещи начинают распродаваться без остатка. Затем появляются товары, идущие нарасхват. Затем у клиентов начинается ажиотажный спрос.

Они начали открывать небольшие магазины, в ассортименте которых были в основном сумочки, обувь, ремни и кошельки плюс пара предметов одежды. Затем они стали ставить на вещи логотип.

Я знаю Лоуренса достаточно хорошо, чтобы быть уверенным, что именно он настаивал на использовании логотипа. Думаю, что сам Майкл колебался, хотя, вероятно, знал: логотип будет иметь важное значение. Многие дизайнеры избегают использовать логотип, так как считают, что это явно отдает коммерцией и совсем не классно. Но Лоуренс понимал, как выстраивать бизнес, и знал, что логотип просто необходим, чтобы внезапно блеснуть.

Лоуренс и Сайлас инвестировали более двадцати миллионов долларов на покупку бренда Майкла Корса. В то время Майклу было сорок два года. Они владели большей частью акционерного капитала компании. Когда в 2011 году были опубликованы отчеты, компания оценивалась в четыре миллиарда долларов. Они продали свою долю в 2014 году, и к тому времени стоимость их акций компании Kors увеличилась более чем в четыре раза. В какой-то момент она достигла почти восемнадцати с половиной миллиардов долларов. Я был очень рад за своих бывших партнеров. Мультимиллионеры находятся в другой лиге, а Лоуренс и Сайлас чрезвычайно богаты. Журнал Women’s Wear Daily задал мне вопрос: что я думаю по поводу сделки? Я похвалил Сайласа, Лоуренса и Майкла и сказал: «Любой, кто не будет инвестировать в Майкла Корса, прогадает». К сожалению, хотя меня приглашали, из-за моего положения в корпорации Tommy Hilfiger я не мог инвестировать в дело, которое могло расцениваться как конкурирующий бизнес. Я был очень огорчен, но не хотел подвергать риску бренд Tommy Hilfiger и нашу материнскую компанию — корпорацию Phillips-Van Heusen Corporation, PVH Corp.

А потом Джоэл решил уйти. Он говорил мне несколько лет назад, что в какой-то момент намерен уйти, но когда я получил от него официальное письмо об уходе, то почувствовал, что оказался посреди Атлантики на тающем айсберге. У меня стоял ком в горле. Группа распадалась. Я остался один.

Бренд Tommy Hilfiger имел такой ошеломительный успех, что был обречен достигнуть гребня волны. Тщательный учет наших запасов подсказывал нам, что неминуемо грянет гром. Мы теряли импульс. Наши продукты продавались не так быстро, как в прошлом, и многие магазины требовали уценки на нереализованный товар.

Почему мы начали разваливаться?

Между 1995 и 2000 годами все были одеты в Tommy — парни из хип-хопа, уличные подростки, скейтбордисты, диск-жокеи, университетская «золотая молодежь». В ответ на их запросы я сконструировал более яркий спортивный облик и сделал модели просторными, «оверсайз», потому что ребята нормального телосложения приходили в магазины и спрашивали: «У вас есть это же размера XXXL?» Мы были счастливы дать им то, чего они хотели. Брюки с заниженным шаговым швом были предметом повального увлечения (я узнал, что этот стиль зародился в тюрьме, где брюки висели низко, потому что у заключенных были конфискованы ремни). В сочетании с трикотажными рубашками для хоккея и регби наша линия с логотипами размера XXXL доминировала в одежде уличного стиля. В определенных кругах было трудно казаться крутым без наших вещей. У нас был четырехлетний период, когда наш товар буквально разлетался.

Но любая популярность подразумевает риск. Пока бренд находится на взлете, все шло замечательно. Когда вы заходите в ресторан и из пяти суперкрутых посетителей трое одеты в ваш бренд, вы торжествуете. Но если люди, которые не являются и никогда не будут вашим основным потребителем, повсюду носят ваш бренд, вы можете одновременно потерять и фактор крутости, и фактор базовой одежды. Мы слишком стремительно разрослись. Мы потеряли наших основных клиентов — мужчин, женщин и детей любого размера и формы, которым нужен был «старина Томми».

Возможно, они полагали, что я больше не являюсь сторонником «оксфордских» рубашек и брюк чинос, которые мы так агрессивно предлагали своим покупателям. Многие молодые профессионалы, носившие мою базовую одежду, перешли на одежду других брендов, которые копировали нашу классику: May Company, Gap, Banana Republic, Express и даже такие универмаги, как Dillard’s, Macy’s и Bloomingdale, где существовали отделы, торговавшие под собственной маркой. Они продавали весь этот базовый товар — наши рубашки с застежкой на пуговицы и контрастной подкладкой на горловине, штаны с контрастной подкладкой, свитера prep crew («учебный экипаж»), куртки. Менялось восприятие нашего бренда. Внешнему миру казалось, что мы отказались от классического стиля и породили уличную моду, в то время как на самом деле мы продавали их параллельно.

В 2000 году бизнес начал замедляться. Партнеры и руководители компании в один голос твердили: «Что не так, что не так, что не так?» Наша ошибка в том, что мы стали вездесущими.

Мы наняли Bain & Company, консалтинговую фирму по менеджменту из Бостона, и их исследование показало, что послание бренда было противоречивым и сбивало потребителей с толку. «Это преппи? Это хип-хоп? Это рок-н-ролл? Это для мужчин? Это для женщин? Это слишком дорого? Это выглядит слишком дешево?» Наша линия женской одежды, запущенная в 1987 году, была закрыта спустя два года и вновь открылась в 1996 году. Она казалась устаревшей и плохо продаваемой. Наша джинсовая одежда недотягивала до нужного уровня. Мужская спортивная одежда выглядела скучной и однообразной. Но каждый раз, когда мы пытались сделать что-то интересное или отличающееся, мерчендайзеры и продавцы опасались, что это не будет пользоваться спросом.

Внезапно мне показалось, что каждый американский парень из хип-хопа пресыщен Томми. Они провели с нами несколько лет и, как поступают создатели и последователи трендов, перешли к следующему объекту. Крупные логотипы выходили из моды. Люди насмотрелись красно-бело-синего. Они начали носить такие городские бренды, как Ecko и Cross Colors. У Джея-Зи[136] была одежда от Rocawearp, Паффи основал бренд Sean John, Рассел Симмонс[137] носил одежду Phat Farm. Компания одежды в стиле хип-хоп FUBU определила себя как For Us By Us («сами для себя»).

Как и любому акционерному обществу, нам необходимы объемы продаж и стабильная прибыль, чтобы поддерживать курс акций компании. Каждый квартал Джоэл общался с аналитиками Уолл-стрита, которые говорили: «Вау, это здорово. Что вы делаете в следующем квартале?» Когда темпы роста ускоряются, мультипликатор (соотношение цена/прибыль, или стоимость акционерного капитала, разделенная на прибыль), получаемый на свой капитал, растет. Чтобы поддерживать стабильные показатели из месяца в месяц, нам нужен был постоянный приток. Если темпы роста замедлялись, мультипликатор начинал уменьшаться, а затем стоимость акций падает, и вы входите в нисходящий цикл и можете рухнуть. Именно этого боятся аналитики. С финансовой точки зрения было бы целесообразно контролировать наши продажи и сокращать расходы, но наш поезд уже отошел от станции, и мы действительно не понимали, что можем остановиться. Уолл-стрит не принимает в расчет изменения тенденции в стоимости акций для корректировки, поскольку им это безразлично. Они спрашивают: «Что произошло в этом квартале?» и «Каковы ваши намерения в следующем квартале?» Многие инвесторы начали выходить из корпорации.

После публикации финансовых отчетов компании в изобилии появились слухи и вопросы, а также негативные отзывы в прессе. «Им пришел конец?», «Сегодня они здесь, а завтра их нет», «Бывшая знаменитость». Журналы Women’s Wear Daily и Daily News Record обычно печатали сводки «Бестселлеры осени», «Бестселлеры Рождества», «Бестселлеры весны». Carpenter jean («джинсы плотника») и свитера prep crew («учебный экипаж») от Tommy Hilfiger фигурировали в этих списках на протяжении многих лет, но теперь их больше не включали в этот перечень. Что делать?

Бренды Prada и даже Calvin Klein становились более чистыми, минималистичными и осовремененными. Итак, размышляя о том, что одежда в стиле «преппи» ушла в прошлое, и об «общеамериканском» тренде, с яркими красно-бело-синими логотипами, я попытался модернизировать продукцию бренда. Мы работали над этой проблемой в течение нескольких сезонов, но потребитель сказал свое «нет». Я начал сомневаться в себе.

Я также узнал, что на некоторых специалистов в нашей компании оказывалось давление, чтобы вынудить нас производить базовую одежду с начальными (до скидки) ценовыми категориями, аналогичными тем, которые были у торговых марок универмагов, например Gap и других розничных продавцов с менее дорогостоящими товарами. В тот момент я остро ощутил потерю Лоуренса. Он бы с ума сошел. Я этого не сделал. Вместо того чтобы бороться за качество, на котором Tommy Hilfiger заработал свою репутацию, я начал рационализировать. «Хорошо-хорошо, они не ошибаются, магазины нуждаются в более низких ценовых категориях. Давайте дадим им это и одновременно запустим линию, которая будет более сложной и дорогой — такой, которую я действительно хочу носить».

С командой, возглавляемой нашим ведущим дизайнером мужской спортивной одежды Майклом Сондагом и моей сестрой Джинни, мы создали линию под названием «H». Она получилась красивой. Ведущие роли в рекламе исполнили Дэвид Боуи и Иман[138]. Одежда смотрелась классно и дорого. Ее производили в основном в Европе, с тщательным соблюдением технологических процессов. Спортивная одежда классического стиля. С улучшенной посадкой. Мы поставили более высокие воротники на рубашки, использовали европейские рисунки клетки и полос и более прилегающий покрой. Замечательный товар. И людям это понравилось.

Поскольку состояние нашего спортивного и джинсового бизнеса продолжало ухудшаться, мы решили разместить в универмагах линию «H». Закупщики из Macy’s заартачились. «Это слишком дорого», — сказали они. Мы не могли игнорировать их мнение, так как нуждались в продажах. Прислушавшись к точке зрения байеров, решили больше не выпускать линию «H» в Европе и перенести производство в Азию, где цены были ниже. Внешний вид изделий был похож, но качество отличалось. Своим решением мы нанесли ущерб бизнесу и теперь конкурировали с нашей базовой линией.

Когда нам показалось, что наш бизнес джинсов сводит на нет наше спортивное направление, потому что стали конкурировать в борьбе за одного и того же клиента, мы переключили бренд Tommy Jeans на продажу более дешевых товаров, чтобы просто удержать этот бизнес на плаву. Под брендом Tommy Jeans продавались миллионные партии одежды с крупными логотипами Tommy Hilfiger. Теперь они были менее качественными и были уценены универмагами, и люди покупали наши джинсы на сорок-пятьдесят процентов дешевле.

Сработал механизм спроса и предложения — основной принцип бизнеса. Когда поставки велики и происходит затоваривание, спрос замирает.

Крупные дискаунтеры, в том числе T. J. Maxx, Century 21 и Costco, нуждались в дизайнерских брендах, и, для того чтобы продолжать наращивать объемы и накачивать продажи, мы начали массовую поставку товаров в эти торговые организации.

Наша одежда была повсюду и стоила дешево. В результате этого потока товаров начались уценки в обычных магазинах. Когда каждый универмаг дисконтирует продукт, стоимость изделий выпадает из ниши бренда, что и произошло с нами. Мы загнали себя под пресс и не знали, как оттуда выбраться. Я видел зловещее предзнаменование, но оказался в тупике.

С уходом Сайласа, Лоуренса и Джоэла нам потребовался новый генеральный директор. Мы занялись поиском кандидатуры по всему миру. Искали людей, обладавших масштабным мышлением Лоуренса, солидным подходом к деловым решениям Джоэла и финансовой сметкой Сайласа. Вокруг было много толковых руководителей, но быть умным руководителем и обладать комбинированным ви́дением, которое мы все совместно вырабатывали раньше, — это две разные вещи.

В августе 2003 года мы пригласили Дэвида Дайера, который проделал большую работу в качестве генерального директора Lands’s End, дочерней компании Sears. Мы остро нуждались в его богатом опыте, полагая, что Уолл-стрит будет его уважать и, возможно, он поможет нам исправить положение.

Дайер прибыл, когда фирма Tommy Hilfiger, казалось, достигла критической точки. Были проблемы с запасами, раздутые расходы и подходы к бизнесу, которые он считал устаревшими. Например, мы занялись электронной коммерцией (продажами в Интернете), но не организовали ее должным образом. Команда, управлявшая нашим европейским подразделением, решила, что мы выдохлись. Моральный дух компании упал до небывало низкого уровня, и я ощущал свою беспомощность на нескольких фронтах. Впервые с тех пор, когда обанкротился в двадцать лет, я почувствовал себя неудачником. Все смотрели на меня с осуждением. «Томми, это твоя вина. Ты потерял чутье. Модели просто ужасны, иначе они продавались бы. Ты последовал за трендами и отказался от собственных корней. Реклама деградировала от „всеамериканского преппи“ и рок-н-ролла до простоты дурнушки Джейн и ванильного мороженого. Ты удешевил бренд. Ты во всех дискаунтерах».

Фактически так оно и было — в самую точку.

Может быть, у Дэвида Дайера есть «серебряная пуля» — верное решение. Может быть, есть способ вернуть популярность бренду Tommy Hilfiger.

К сожалению, как только Дайер оказался в седле, я почувствовал, что ситуация стала еще более негативной. Мне казалось, что его взгляд на происходящее был таким: «Вау, вы, ребята, все испортили». Есть положительные и отрицательные способы изменения групповой динамики, и складывалось впечатление, что он привык к негативным.

Уолл-стрит настаивает на том, чтобы акционерные общества имели независимый совет директоров, поэтому тщательно подобранные нами члены совета директоров не могли продлить свои контракты, так как были недостаточно внешними относительно компании. Мы заменили их профессионалами из других компаний: маркетологом из фирмы Verizon, корпоративным консультантом, руководителями из разных сфер деятельности. Хотя они были выдающимися в своих областях, они не разбирались в вопросах модного бизнеса. Я сидел на заседаниях совета директоров, и меня просто тошнило от их комментариев: все их советы основывались на балансе и показателях, а не на информированном представлении о нашей конкретной отрасли. И чувствовал, что Дейв Дайер делает то же самое.

Дайер хотел закрыть джинсовое подразделение. У меня имелись сомнения по этому поводу, но поскольку джинсы были представлены в спортивной одежде, я согласился. Джинсовое направление съедало много наличных, и, если мы закроем эти двери, у нас появится больше денег на рекламу, способную, как я думал, возродить бизнес.

Дайер действительно пытался помочь мне на отдельных направлениях. Я понимал, что наша компания географически разбросана и у нее нет центра. Фирма Lands’ End была признана одним из лучших рабочих мест в Америке, и когда мы с ним посетили штаб-квартиру этой компании, базирующуюся в Висконсине, на меня произвел сильное впечатление современный и хорошо организованный офис; ясно, что некоторые стратегические идеи высокого уровня были заложены в основу компании. Я подумал: «Если Дэвид Дайер сумел осуществить это в фирме Lands’s End, он, конечно, может сделать это и в компании Tommy Hilfiger». Мне хотелось, чтобы мы стали «одним из лучших рабочих мест в Америке». Это привлекло бы новые таланты и помогло бы сохранить то, чем мы располагали. Он дал мне перечень — от медицинского страхования до надлежащего состояния туалета. На бумаге все выглядело здорово.

Наше здание 485 на Пятой авеню немного обветшало. Офис на 25-Уэст 39-й улице был красивым, но его помещения буквально трещали по швам. Бывало, я поднимался на лифте на шестнадцатый этаж, и мне становилось грустно, потому что Джоэла, Лоуренса и Сайласа больше там нет.

Я побывал в офисах Deutsch Inc., в то время нашего рекламного агентства, и обнаружил, что они занимали целый этаж здания на пересечении 15-й улицы и Восьмой авеню. Помещение отличалось промышленным дизайном, с крутым ощущением открытого пространства и захватывающим видом на центральный Манхэттен, реку Гудзон и Нью-Джерси. Здание растянулось на целый квартал. Проходя от одного конца офиса до другого, я видел, как все работают над отдельными, но взаимосвязанными проектами, и подумал, что это могло бы сработать и у нас. Если бы мы продали свою недвижимость, то могли бы арендовать помещение в одном из модернизированных старинных зданий в Дальнем Вест-Сайде и поместить всю нашу компанию на одном этаже. Мы могли бы значительно улучшить коммуникации; все будут знать, что делает остальная часть компании; могли бы возродить дух товарищества и порождать захватывающую новую энергию. Я сразу же позвонил моему другу Брюсу Серри, одному из боссов агентства недвижимости CBRE, и попросил его показать мне похожее помещение.

От продажи здания на 25-Уэст 39-й улице, которое купили примерно за двадцать пять миллионов, мы выручили семьдесят миллионов долларов. Мы думали, что совершили хорошую сделку, но на следующей неделе покупатель перепродал его за сумму около ста миллионов долларов. Как такое случилось, мы никогда не узнаем. Это стало крупным фиаско. Когда продавали другое здание, мы включили в договор пункт о своем участии в прибыли, если оно будет перепродано в течение определенного периода времени.

Мы арендовали помещение, которое Брюс Серри показал нам на 601-Уэст 26-й улице, в архитектурном памятнике Старретт-Лехай-билдинг[139], самом большом здании в Нью-Йорке. Я думал, что это очень круто. Мы все могли работать под одной крышей и избавиться от негативной энергии, поселившейся в наших прежних зданиях. Дайер предложил устроить для сотрудников спортивный зал и красивый кафетерий, так как в этом районе было мало хороших ресторанов. Это была новая страница. Я полагал, что новый офис станет «одним из лучших рабочих мест».

В то время как наши внешние атрибуты шли на поправку, я не был доволен тем, что предлагали группы конструирования одежды. Мы утратили вибрацию и харизму. Когда я пытался задать вектор развития, мне возражали: «Но это не продается. Это слишком дорого», — и взамен предлагали второсортные идеи. Группы сбыта и мерчендайзинга пытались сделать бренд умеренным. Ненавижу посредственность! Закончился расцвет джинсового бума: объем продаж упал с пятисот миллионов долларов в год до четырехсот миллионов, а потом опустился до трехсот миллионов и скатился к двумстам миллионам долларов в год. Европейской команде не нравились наши эскизы, и они настроились разрабатывать собственный продукт. Наша PR-программа пробуксовывала. Она не принесла эмоций, только цифры. Я придумал дизайнерское реалити-шоу на CBS под названием The Cut («Покрой»), которое получило теплый прием.

Продюсеры хотели, чтобы я действовал как Дональд Трамп — был скупым и жестким, каковым на самом деле не являюсь. И продолжал чувствовать, что мы сбились с пути.

Однако и сами закупщики универмагов менялись. Годами ранее они были настоящими «гарменто», знавшими толк в одежде. Теперь могло оказаться, что сотрудник, ответственный за закупки мужской спортивной одежды для универмага, предыдущий сезон работал в отделе электроприборов. Эти новые байеры опирались в основном на историю того, что недавно продавалось — цветовая палитра, ходовые размеры, — а что нет. Они редко отводили взгляд от электронной таблицы. Они говорили: «Все, что продавалось в прошлом году, мы будем закупать снова». Мы называли их last-year-itis («прошлогодники»). Так не продвигают бизнес! Принятие риска, знание и предусмотрительность, позволявшие покупать новые интересные товары, которые способны «щелкнуть и включиться», — вот как прокладывают себе путь новые стили! По обычным ценам, без скидки!

К нашему сожалению, этого больше не было.

Я попытался перестроить линию. Делал покупки в универмаге Fred Segal в Лос-Анджелесе и увидел там классные военные штаны карго с шипами. Футболки также украшены шипами и стразами. Мне понравились шипы. Может быть, нам стоит отделать шипами некоторые модели джинсов, возможно, на подходе крутой тренд. Мне не хотелось зацикливаться на одном тренде, но про себя отметил: «Можно запустить на пробу несколько моделей».

Вместе с помощниками я реконструировал целую линию джинсовой одежды, каждый предмет. «Давайте „подкрутим“ их. Смешаем полоски. Сделаем их ярче, забавнее. Давайте добавим эмблемы и цифры и придадим им более спортивный вид. Сделаем их ультрамодными, в духе современной городской жизни», — говорил я.

Линия вышла на рынок, и я почувствовал, что руководство компании больше всего опасается уценки. Джон Каракус, на тот момент президент подразделения джинсовой одежды, вернулся после деловой встречи и сказал:

— Это катастрофа. Они не продаются. Это никому не нужно.

— Просто попробуй, — настаивал я. — Отдай их в универмаги на пробу. Ведь никто не думал, что хоккейные свитера будут пользоваться спросом. Или оксфордские рубашки «оверсайз» с гербом и зеленой петлей — у нас были сомнения, что они будут продаваться. Закупщики рекомендовали нам снять логотип, но, когда мы поставляли в универмаги товары с логотипом, они продавались. Я к тому говорю все это, что нужно попробовать.

— Томми, им это не нужно. Джинсы с шипами — это слишком дорого, люди не собираются это носить.

Моя проверенная на практике философия заключалась в следующем: если вы поставляете в универмаги товар в широкой цветовой гамме и с большой выкладкой (это создает впечатление уверенности производителя в своем товаре), то клиент начинает думать: «Это то, что мне нужно. Надо купить». Я полагал, что этот подход по-прежнему будет действовать. Но все испугались. Они собирались продвигать только то, что предлагали ритейлеры, а именно: те товары, которые хорошо продавались в прошлом году. Отсутствовала положительная энергия; основной корпоративной эмоцией стал страх. Это явно не мой способ делать бизнес. В итоге я заявил: «Ну, если вы не собираетесь пытаться, то и не станете ничего предпринимать». Эта линия, не поддержанная энтузиазмом компании, не продавалась.