APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Поиски другого выхода

Одержать верх в конкурентной борьбе в компьютерной отрасли очень трудно: соперники не стоят на месте. Даже если вы создали что-то, не имеющее аналогов, самое быстрое и самое привлекательное, в соседней лавке в вашем компьютерном квартале непременно появится то же — только еще более мощное и неотразимое.

Поэтому стоило Apple и IBM перейти в наступление на Microsoft и Intel, как экспресс Wintel тут же включил третью скорость. Только за первые 12 месяцев после выхода в свет в 1990 году было продано более 4 млн. экземпляров Windows 3.0. Никто в отрасли никогда не видел ничего подобного. Тем временем ребята из Intel, которых всегда считали одержимыми паранойей, объявили о выпуске микропроцессора 80486, на тот момент самого мощного в мире.

Однако Джон Скалли выбрал правильное направление удара, нащупав слабое место противника. Это позволило переломить сложившуюся тенденцию к уменьшению доли рынка, принадлежащей Apple. В 1991 году объем продаж уменьшился на 8% против 7,5% в предыдущем году. Джон Скалли укрепил связи с IBM, что в конечном счете помогло выжить обеим компаниям. Правда, конкретные результаты сотрудничества с IBM могли проявиться лишь года через два-три, а пока совместные исследования были еще слишком далеки от завершения. А в компьютерном бизнесе два-три года — вечность, как показал один из соучредителей Intel Гордон Мур в своем знаменитом законе Мура, гласящем, что число транзисторов, помещающихся на чипе, удваивается каждые восемнадцать месяцев. Уже в 1991 году было выпущено приблизительно 100 млн. компьютеров, сделанных по стандартам Microsoft-Intel.

Здесь-то Скалли и подстерегала большая опасность. Он обратился за помощью к Big Blue, а это означало столь сильное отклонение от стандартов Wintel, что многим разработчикам прикладных программ (в которых смертельно нуждался Макинтош) пришлось оставить Apple и сосредоточиться на операционных системах Microsoft. Вспомните, как в 1989 году компания Apple обошлась с

Adobe, одним из крупнейших разработчиков программ: она объединилась с Microsoft, чтобы провалить стандарт печати PostScript, разработанный Adobe. К счастью, благодаря посредничеству Майкла Шпиндлера к 1991 году длительный конфликт между Apple и Adobe удалось в основном уладить. Тем не менее разработчики прикладных программ по-прежнему считали компанию Apple не способной к сотрудничеству.

К сожалению, Макинтош действительно нельзя было назвать дружественной средой для разработчиков приложений. Блестящие программисты в пиратских повязках положили уйму сил, пытаясь сделать свое детище удобным для пользователя, но совершенно забыли о разработчиках программных приложений для своей машины. В результате тем, кто решался работать для Мака, приходилось бороться со сложностями, давно устраненными в стандарте Wintel. К примеру, почти каждая модель Мака отличалась собственной материнской платой особой конфигурации. Напротив, единая материнская плата компании Intel подходила для всех IBM-совместимых компьютеров, что сильно упрощало жизнь программистам, поскольку разработки, написанные для этой платы, годились для любой совместимой машины.

"Всякий раз, когда Apple выпускает новую модель, нам приходится проверять ее на совместимость с нашими программами,— жалуется Боб Дюссолт, бывший рице-президент компании Howtek (Хадсон, штат Нью-Гэмпшир), которая с первых дней своего существования разрабатывала программы печати для Apple.— А это слишком тяжело для программного разработчика".

С другой стороны, Microsoft всячески привлекает разработчиков к сотрудничеству. Например, Билл Гейтс взял за правило отдавать новую версию своей операционной системы широкому кругу разработчиков прикладных программ, прежде чем выпустить ее на рынок. Microsoft поддерживает своих разработчиков во всем. Ее программисты набрасывались на любую проблему, мешавшую разработчикам, и тут же устраняли ее. Это очень контрастировало с отношением соответствующего отдела компании Apple, который вечно находился в состоянии реорганизации, поэтому разработчики просто не знали, к кому обращаться. Естественно, фирма Apple жестоко поплатилась за это. В общем, если у Microsoft была четко изложенная целевая программа помощи разработчикам, то Apple не имела никакого плана и скорее мешала своим партнерам по бизнесу, чем помогала.

Пока не появилась Windows 3.0, ситуация оставалась относительно стабильной. Макинтош считался передовой машиной, и разработчики из Adobe и Aldus мечтали программировать для Мас, невзирая на головную боль. У графического пользовательского интерфейса Мас не было конкурентов, и рынок персональных компьютеров, ориентированных на графическое представление, целиком находился под контролем Apple. В результате некоторые действительно крутые программы, такие как настольная издательская система PageMaker, выпущенная компанией Adobe, создавались сначала для Макинтоша, а потом уже для остальных. Но вот на сцене появилась Windows 3.0, и в одночасье все переменилось. Кстати говоря, на фоне Мака эта система выглядела бледненько. К примеру, она не умела поддерживать длинные описательные названия файлов, как это делали компьютеры Apple; в первых Windows легко было заблудиться и потерять нужный файл, что невозможно представить себе в удобнейшем Макинтоше. Но выпуск Windows означал альтернативу. К тому же любая программа, написанная под Windows, имела вдесятеро больше потенциальных покупателей. Конечно, многие разработчики ворчали по поводу возрастающей мощи Билла Гейтса, но понимали, что тоже способны сделать на этом большие деньги.

Захват рынка! Вот о чем мечтает большинство разработчиков программ. Как правило, создание нового программного продукта требует вложения 5 — 10 млн. дол., поэтому любая компания только и думает о том, чтобы внедрить ее как можно шире. Что же могло вернуть разработчиков на сторону Apple? Любая информация об умных ребятах из Купертино, нащупавших новую жилу, которая позволит им усилить позиции на рынке и откроет поистине новые горизонты, где им не будет равных. Такая радикальная стратегия была сформулирована в документе Apple под названием "Обоснование необходимости резкого рывка в продвижении операционной системы Макинтош".

Этот 112-страничный труд под грифом "Конфиденциально" датирован 30 августа 1990 года. В нем было детально расписано, почему необходимо резко расширить присутствие Макинтошей на рынке сбыта. Отчет подготовили всего за шесть летних недель — этим занималась команда из десяти сотрудников Apple, возглавляемая Дэном Эйлерсом, которого впоследствии повысили в должности: он стал вице-президентом, отвечающим за стратегию развития компании. Тем самым Дэном Эйлерсом, которого когда-то задавил Жан-Луи Гассе. Эйлерсом, пять лет назад предложившим план по лицензированию производства Макинтошей. С тех самых пор Эйлерсу приходилось перебиваться такими "стратегическими" исследованиями, как вложение денег компании в малый бизнес.

Эйлерс не осмеливался возобновить активность на поприще лицензирования, покуда Гассе оставался в силе. Но летом 1990 года Гассе поссорился с руководством, затем последовала его официальная отставка, а Джон Скалли оказался окруженным новой администрацией, что очень благотворно сказалось на его отношении к рыночным реалиям. Среди новых управленцев был финансовый директор Джо Грациано, понимавший необходимость усиления позиций на рынке и, в сущности, подтолкнувший Скалли в нужном направлении, когда тот в 1989 году вернулся в Apple после компании Sun. Был там и Майкл Шпиндлер, новый директор по эксплуатации, который утроил доходы европейского отделения Apple и мечтал о расширении бизнеса Apple в США. В ноябре 1990 года Скалли оставил свой пост президента Apple и передал его Шпиндлеру, чтобы показать, как высоко он ценит своего производственника. Скалли оставил за собой посты председателя совета директоров и исполнительного директора.

Будучи главным сторонником открытия "сокровищ" Макиноша для всего мира, Эйлерс, однако, сильно сомневался в технической стороне этого проекта. Поэтому он решил заручиться поддержкой консультационной фирмы McKinsey & Company, которую попросил проанализировать позиции Apple в конкурентной борьбе. МакКинси подтвердил опасения Эйлерса: Мас, сознательно замкнувшийся в своей рыночной нише, со временем будет не сможет удерживать позиции.

К концу августа 1990 года Эйлерс составил подробный отчет о проведенных исследованиях, а затем представил его Скалли и администрации. Эйлерс и его команда, работавшие на третьем этаже здания на Де-Анца, 7, поднялись на рифте этажом выше в административный штаб Apple и разложили свои схемы нa большом столе заседаний в конференц-зале "Синергия". Не желая привлекать особого внимания к своей персоне, Эйлерс говорил очень мало. Он просто сидел и слушал, как члены его команды Расс Ирвин и Роберт Лауридсен с фактами в руках объясняли Скалли, Шпиндлеру, Грациано и другим членам совета директоров, почему, по их мнению, Apple находится на краю пропасти. Ирвин и Лауридсен были бизнесменами-прагматиками, стремившимися привнести в культуру Apple элементы повседневной реальности.

Из отчета следовало, что главная проблема Apple — обыкновенная экономика. В 1990 году расходы на перспективные исследования и разработки Microsoft, Intel и всех их партнеров составили около 3,5 млрд. дол., что в пять раз превосходило сумму в 675 млн. дол., потраченную на те же цели компанией Apple и сравнительно небольшим числом ее смежников. Объем инвестиций программных разработчиков в развитие электронных таблиц и других ключевых бизнес-программ в стандарте Microsoft/Intel в 1987 — 1989 годах составил еще 550 млн. дол., что уже почти в восемь раз превосходило те 70 млн. дол., которые на те же цели и в тот же период затратили разработчики Apple. И еще одна цифра. На маркетинговые исследования и продвижение своих программ на рынки Microsoft истратила 1,1 млрд, дол., тогда как Apple — лишь 145 млн. дол. Короче говоря, Apple серьезно уступала конкурентам по всем фронтам.

Наконец, существовала еще одна проблема — "явные различия". Макинтош всегда отличался от IBM-совместимых компьютеров тем, что имел удобный графический пользовательский интерфейс (GUI). Операционная система MS-DOS с ее загадочными командами не шла ни в какое сравнение с GUI от Apple, хотя благодаря Windows 3.0 Microsoft и сделала существенный скачок в своем развитии. Команду Эйлерса тревожило и появление новейшего детища IBM — операционной системы OS/2, обещающей со временем составить серьезную угрозу доле Apple на традиционном для нее рынке. Группа Эйлерса предсказала в своем отчете, что к 1994 году рыночные доли Windows и OS/2 вырастут до 87% от рыночной доли операционных систем GUI. Впечатляющая цифра, особенно если учесть, что прежде эти системы вообще отсутствовали на рынке GUI. Предполагалось, что из-за темпов роста продаж компьютеров стандарта Wintel Apple придется ежегодно увеличивать продажи Макинтошей на 17% только затем, чтобы удержаться на уровне 1990 года.

В своем отчете Эйлерс предупреждает, что, если Apple не предпримет решительных шагов для расширения своего участия на рынке, размер инвестиций в нее заметно упадет. Станет меньше "явных различий". На практике это означает, что компьютеры Apple перестанут оправдывать свои завышенные цены и покупатели предпочтут модели, совместимые с IBM. В то же время снижение цены будет означать снижение доходов компании, что подорвет возможности финансирования перспективных исследовательских разработок, а значит, технология Apple перестанет быть передовой. Этот порочный круг нужно как-то разорвать. Если этого не случится, предсказывал Эйлерс, Apple превратится в живой труп. Живой — потому что компания останется в бюрократических реестрах. Труп — потому что она перестанет соответствовать высоким стандартам, принятым среди производителей компьютеров.

Вывод: единственная надежда Apple поправить дела — значительно расширить сферу влияния Макинтоша на рынке ПК. Доля рынка должна была подняться до уровня 25%, что означало трехкратное увеличение сбыта компьютеров Apple по сравнению с 1990 годом. Этот резкий рывок необходимо было осуществить за три года, и для этого в отчете предлагались четыре радикальные меры:

1.Лицензировать операционную систему Макинтоша. Производители смогут использовать программное обеспечение Макинтоша и устанавливать его на машины собственного изготовления.

2.Напрямую связать производителя компьютерного "железа" для Макинтоша с другими разработчиками. Этот шаг позволит изготовителям продавать полностью аналогичные Макинтошу компьютеры-клоны, а не только его программное обеспечение.

3.Освободить операционную систему Макинтоша от привязки к конкретному типу процессора. Операционная система компьютера Макинтош должна быть реконструирована таким образом, чтобы работать на других микропроцессорах, например, производства Intel, а не только на чипах Motorola, до сих пор обожаемых Apple.

4.Создать новую марку. Это означает, что Apple начнет производство новой Макинтош-совместимой модели компьютеров, имеющей другое название. Несмотря на то что производство новой модели будет полностью подконтрольно Apple, это заставит Макинтоши окунуться в море конкурентной борьбы и продемонстрирует покупателям возможности выбора продукта.

Изложение отчета и предлагаемой программы заняло почти целый день, зато Дэну Эйлерсу и его команде удалось высказать все свои аргументы. Теперь очередь за Джоном Скалли и Майклом Шпиндлером. Обсуждение решили отложить на сутки, чтобы обдумать все как следует. На следующее утро Скалли разделил собравшихся на две группы: одна под председательством Шпиндлера осталась в "Синергии", другая во главе со Скалли перешла в соседний зал.

Усевшись в красное кожаное кресло в комнате "Воображение", Скалли сразу оживился и выдвинул собственную идею. "А почему бы нам не попробовать работать с японцами? Японцы, развивал он свою мысль, владеют технологией портативных компьютеров, но фактически отсутствуют на американском рынке настольных ЭВМ". Как вспоминает участник того заседания Расс Ирвин, Скалли сказал: "Мы предоставим японцам операционную систему Макинтоша, под которую они смогут делать персональные компьютеры в Японии и Штатах. И помогут нам выпустить собственный ноутбук".

Это была весьма нетривиальная идея. Джон Скалли снова показал, что обладает талантом вслух называть главные направления развития бизнеса прежде, чем они станут очевидными. Тогда, в 1990 году, японцы внушали Америке страх и негодование своим неистовым стремлением скупить лучшие куски собственности в США. Многие лидеры американского бизнеса энергично осуждали их за нечестную, как им казалось, практику конкурентной борьбы на автомобильном рынке. Скалли же, наоборот, предлагал американской компании сотрудничать с японцами, причем на собственной территории. Введя в обращение понятие "американо-японский бизнес", Apple на годы бы опередила конкурентов.

Предложение Скалли показало, что интуиция ему не изменяет. Этой интуиции он и следовал. Спустя несколько месяцев он отправил Расса Ирвина в Токио к компьютерному гиганту NEC Corporation с предложениями сотрудничества. Но NEC ответила отказом, потому что уже заключила договор с Microsoft. К сожалению, последующая инертность Скалли по ключевым предложениям доклада Эйлерса показала, что он не оценил их значения. Дэн Эйлерс надеялся, что его доклад поможет руководству Apple оторваться от мягких кресел и наконец-то сделать хоть что-нибудь, чтобы вывести компанию из-под удара. Но двухдневное заседание закончилось безрезультатно — оно ничуть не напугало ни Шпиндлера, ни Скалли. "Решение о лицензировании операционной системы или о ее модификации для других типов процессора не было принято,— вспоминает один из тех, кто помогал Эйлерсу в подготовке доклада.— Мы ушли разочарованными".

Итак, резкий рывок оказался отложенным в долгий ящик, как, впрочем, и другой план, появившийся через несколько дней. На этот раз радикальнее предложение поступило от Хью Мартина. Он возглавлял группу, работавшую над переводом компьютеров Apple на новую микропроцессорную технологию, основанную на RISC-архитектуре. Доклад Мартина, названный "NewCo", занимал 14 страниц. Его идея заключалась в том, чтобы открыть совершенно новую компанию, даже не имеющую собственного имени, чтобы она изготовила абсолютно новую версию макинтошевской операционной системы. Такая версия, основанная на System 7, когда-то созданной в результате "синего" проекта, должна работать со всеми процессорами, в том числе с процессором Intel, что способствовало бы модернизации Мас. Как и Дэн Эйлерс, Мартин настаивал на решительных действиях Скалли и его команды.

"Главной задачей Apple и NewCo является резкое увеличение количества персональных компьютеров, использующих Mac OS. Мы должны это сделать как можно быстрее,— писал Мартин в докладе от 16 сентября 1990 года.— Расширив рынок сбыта персональных компьютеров типа Макинтош, Apple снова реабилитирует себя в глазах как разработчиков, так и потребителей". Программное обеспечение NewCo не станет системой, появившейся внезапно, как бы из ниоткуда. Она будет скорее операционной оболочкой, тем фундаментом, на который лягут другие программные продукты. Это можно сравнить с тем, как оболочка, разработанная в Университете Карнеги-Меллона и известная под именем Mach, покрывает собой простую операционную систему MS-DOS. Новый компьютер будет загружаться, как Макинтош. Выглядеть, как Макинтош. Для обыкновенного пользователя этот компьютер будет просто компьютером Мас.

В сущности, Мартин воскресил давно забытый план Дэна Эйлерса и Чака Бергера, предложенный ими пять лет назад. Его суть в политике лицензирования, направленной на то, чтобы другие компании делали машины, производившие на пользователя впечатление, будто они являются Макинтошами. Бергер колесил по Соединенным Штатам и рассказывал об этих планах производителям компьютерного "железа". Он даже заключил с ними несколько договоров. Однако Скалли отклонил все эти договора из-за протестов Гассе. Теперь, когда Гассе потерял силу, а покупатели MS-DOS переключились на Windows, Мартин понял, что пришла пора прищучить Билла Гейтса на его же территории. "Большинство пользователей предпочитают дружественную среду Макинтоша,— писал Мартин.— При прочих равных они бы выбрали среду Mac. Windows — это имитация нашего графического пользовательского интерфейса (GUI), накладка на DOS, причем не совсем удачная". NewCo должна была создать Windows получше оригинальных Windows.

Предложенную Мартином стратегию можно сравнить с действиями троянского коня. Если обрядить IBM-совместимый компьютер в одежды Макинтоша, пользователи скоро почувствуют, как он великолепен, и немедленно кинутся покупать Макинтош или один из его клонов. История знала немало случаев применения этой стратегии, и всякий раз результат был один и тот же. Билл

Гейтс уже ворочал миллиардами и, возможно, превратился в самую неодолимую силу на сегодняшний день. Но вот, кажется, появился редкий шанс для удара по Microsoft. Гейтс владел целым миром пользователей MS-DOS, и всех их он был готов пригласить в дивный новый мир Windows. Правда, поначалу системы Windows были не такими великолепными. В них встречалось множество ошибок ("дырок", "жучков"), которые могли "уронить" компьютер так, что бедняге-хозяину оставалось только взывать к небесам. Пока Гейтс рвался из сил, пытаясь удовлетворить претензии пользователей, число которых росло как снежный ком, Apple могла тихо уводить клиентов у него из под носа. И, черт побери, на кону стоял впечатляющий куш! В начале 1990 года, когда вышла в свет Windows 3.0, в мире насчитывалось примерно 70 млн. пользователей MS-DOS.

"Разница между Apple и Microsoft состояла в том, что Apple не имела ясного представления, как прибрать к рукам пользователей DOS, тогда как у Microsoft был четкий план, как навязать "досовцам" свои Windows,— говорит Марти Хесс, в прошлом программист Symantec Corporation, ведущий разработчик сервисных программ в Купертино.— Рынок пользователей DOS буквально лежал под ногами".

На самом же деле нельзя говорить, что у Apple совсем не было никакого плана. По крайней мере, он был у Дэна Эйлерса и Хью Мартина. Если бы только к ним захотели прислушаться! Мартин представил свои соображения по NewCo нескольким инженерным боссам. Те деликатно выслушивали его, благодарили за потраченное время и возвращались к своим неотложным делам. Гак что NewCo умерла, не родившись.

После того как Скалли зарубил идеи "резкого рывка", изложенные в докладе Эйлерса, тот окончательно убедился, что стандарт Мас обречен на вымирание, значит, пришла пора поискать что-то другое. Но только было он принялся про-цупывать разные компании, не связанные с Apple, на предмет какой-нибудь нераскрученной великой идеи, как вдруг нашел ее буквально в двух шагах — в Claris Corporation, дочерней компании Apple. С 1987 года Claris возглавлял >илл Кэмпбелл, по своей харизме не уступавший лучшим футбольным тренерам в свое время он стоял во главе американского бизнеса Apple, но при од-гом из бесчисленных административных перемещений Скалли на замену ему спустил Чака Боузенберга.

В начале 1990 года Скалли дал Кэмпбеллу зеленый свет на превращение Claris в независимую акционерную компанию, но в последний момент отменил оглашение, боясь, что Apple потеряет контроль над главным источником воего программного обеспечения. Claris разрабатывала текстовые редакторы, лектронные таблицы, систему управления файлами под названием FileMaker другие программы для Макинтоша. Ее редакторы и таблицы не были столь юпулярны, как у Microsoft, но, по крайней мере, они выходили из контролиру-мого Apple источника. Кэмпбелл не был особенно счастлив от такого поворо-а событий, поскольку уже настроился стать самостоятельным лидером. поэтому в январе 1991 года он объявил о своем уходе из Claris на пост управляющего Go Corporation, программистской фирмы из Силиконовой Долины, созданной с целью разработки перьевой операционной системы для карманных ЭВМ. Теперь он исполнительный директор Intuit Inc. Услышав об открывшей-я вакансии руководителя Claris, Эйлерс воспользовался неожиданным шаном. В конце концов, он не был чужим человеком для Claris, поскольку приложил руку к ее становлению в 1986 году, когда занимался стратегическими инвестициями Apple.

Эйлерс никогда не входил в обойму высших руководителей Apple, но принял отказ от лицензирования Макинтоша близко к сердцу. Однажды, в начале 1992 года, он явился к Скалли и Шпиндлеру, чтобы обсудить стратегические планы по увеличению сбыта продукции Claris. Эйлерс спросил: "Почему бы Claris не превратиться в компанию, поставляющую для заказчика не только программное, но и аппаратное обеспечение — и продающую все это вместе, в одной упаковке? И почему бы этой упаковке не выглядеть точь-в-точь как Макинтош?".

Все повторилось. К тому времени Эйлерс уже не состоял в штате Apple, но был еще связан с этой фирмой. Он добивался лицензирования столь долго, что уже не мог отказаться от этой идеи. В сущности, планы развития компании Claris превращали ее в ту самую "новую марку", необходимость которой обосновывалась в докладе Эйлерса, названном "Резкий рывок". Этот способ лицензирования казался самым простым и надежным. Конечно, появление Claris подорвет ценовую политику Apple, но потери материнской компании будут компенсированы доходностью дочерней фирмы, так что эти деньги вернутся сторицей. Такое "контролируемое лицензирование" позволит Claris превратиться в исследовательскую лабораторию, a Apple, сидя за стеклянной стеной, сможет следить за процессом и, если надо, вносить коррективы.

Идея была представлена Скалли. Он в это время с благоговейным трепетом следил за стремительным взлетом компании Dell Computer и успехом ее молодого учредителя Майкла Делла. Делл основал компанию, еще когда учился в колледже. Потом он поступил в Техасский университет и внедрил совершенной новую модель продажи персональных компьютеров. Вместо того чтобы использовать дилерские сети и другие традиционные каналы сбыта, он рассылал компьютеры прямо по почте. Конечно, при таком способе продажи покупатели были лишены возможности самолично пощупать монитор и заглянуть в корпус, зато экономили немало денег, которые обычно забирают посредники. Делл не ошибся. Если 1984 году его компания располагалась в одной из спален общежития колледжа, то к 1987 году объем ее продаж составил 70 млн. дол. К 1992 году эта цифра достигла уже 1 млрд. дол. Стоит ли говорить, что Майкл Делл так и не дошел до старших курсов своего университета — он стал одним из самых молодых американских мультимиллионеров в реальном секторе экономики.

Неудивительно, что Dell Computers вызывала беспокойство Скалли: цены Apple оставались непомерно высокими, а Майкл Делл опустил ценовой стандарт до неприемлемого уровня. Распространяемые по почте компьютеры Делла обходились на 20% дешевле, чем обычные IBM-совместимые машины в магазинах, в то же время компьютеры Apple, за исключением Макинтош-Классик, стоили на 25% дороже, чем их IBM-аналоги. Нельзя сказать, что Apple особенно жадничала, вздувая отпускную цену, но разница, согласитесь, существенная. План реконструкции Claris предоставлял Скалли возможность побороться за территорию Делла. Он снял телефонную трубку и связался с одним из абонентов в Силиконовой Долине. А теперь угадайте, кто поднял трубку на другом конце? Ни кто иной, как Чак Бергер.

Как вы помните, Бергер, хлопнув дверью, покинул Apple после фиаско "Аполлона" и вступил в штурмовую бригаду Sun. Дела Sun резко пошли в гору после того, как ее исполнительный директор Скотт МакНили проторил дорогу на рынок больших и дорогих рабочих станций, предназначенных для обслуживания научных и инженерно-технических проектов. Бергер, в то время президент калифорнийского отделения Sun, очень удивился звонку бывшего начальника. Скалли пригласил его на секретное совещание. Оно состоялось в феврале 1992 года в отеле "Софител" в Редвуд-Сити — это в десяти милях вверх по 101-й автостраде от офиса Sun в Маунтин-Вью. Собственно говоря, это Эйлерс предложил Скалли позвонить Бергеру, ведь Бергер был его старым союзником по дебатам о лицензировании Макинтоша. "Скалли и ряд других руководителей Apple встретились в "Софителе" для обсуждения ситуации: Делл только что сбавил цены,— вспоминает один из бывших администраторов Apple, присутствовавший на собрании.— На рынке компьютерного "железа" с начинкой Windows началось падение цен. Руководители Apple хотели устроить то же самое с Макинтошами".

Штаб-квартира компании Claris в Санта-Кларе располагалась в нескольких милях от комплекса Apple, неподалеку от парка аттракционов "Великая Америка" и прямо напротив могущественной корпорации Intel. Увидев реальную возможность расширения рынка Макинтошей и сохранения независимости от Apple, Бергер согласился на предложение Скалли и даже уведомил об этом свою компанию Sun — не в последнюю очередь благодаря весьма неплохим условиям, предложенным ему Скалли. Бергер подключился к этому проекту, пребывая в полной уверенности, что его поддерживают все члены администрации Apple. Скалли же заверил его: "Мы безусловно доведем это дело до конца" (со слов одного из руководителей, слышавших это заявление). В свою команду Бергер набрал полдюжины сотрудников Apple и организовал лабораторию по другую сторону от центрального офиса Claris. В течение шестидесяти дней они разрабатывали прототип макинтошевского клона. По укоренившейся в Claris традиции обозначать новые проекты в алфавитном порядке, как отряды в лагере скаутов, Эйлерс предложил кодовое название "Драма" (Drama). В прошлый раз проект назывался Chemistry, теперь настал черед Drama.

На Земле немного найдется мест, столь же прекрасных и восхитительных, как Северная Калифорния. Утихли зимние дожди, на фоне бурых склонов гор выгодно выделялась пышная зеленая растительность и великолепные дикие цветы, а в воздухе разливалось журчащие переполненных горных потоков. Здесь-то и работали Бергер и его команда, движимые энтузиазмом и надеждой на скорый успех. Они подключили к своему проекту Nissan Design International, отделение японской компании Nissan Motor Company Ltd., расположенное в Сан-Диего, подрядившееся разработать дизайн нового компьютера. "Железо" обязалась изготовить тайваньская компания Acer, а бухгалтерская и консалтинговая фирма из Чикаго Arthur Andersen & Company, чье название с тех пор изменилось на Arthur Andersen LLP, согласилась установить у себя пробную внутреннюю сеть, в которую были объединены новые машины.

В июле 1992 года, через три месяца после начала проекта, они собрали уже три работающие модели. Они выглядели в точности как IBM-совместимые компьютеры, начинка системных блоков которых сплошь состояла из стандартных деталей промышленного производства, но при этом поддерживала программное обеспечение Мас. Конечно, прототипы оказались грубоваты. В конце концов, их сделали всего за восемь недель. Но они были достаточно хороши, чтобы уже в начале следующего месяца получить у администрации заветный штамп, одобряющий дальнейшее развитие проекта.

По крайней мере, так казалось Чаку Бергеру.

Но за несколько недель до этого в компьютерной индустрии случилась катастрофа, по своим последствиям сравнимая с землетрясением. Фирма Compaq

Computer из Хьюстона (штат Техас), а вместе с ней и другие производили IBM-совместимых клонов оказались нокаутированы компанией Dell, расположенной тоже в Техасе — в Остине. Прежде объемы продаж Compaq неуклс)|(Н0 увеличивались, пока в 1990 году не дотянулись до отметки в 3,6 млрд. дол. Но когда в 1991 году Dell вдруг резко снизила цены на свои компьютеры, годовой доход Compaq сократился до 3,3 млрд. дол. За свою короткую историю Compaq впервые потерпела поражение. Мощная Compaq оказалась в критическом положении и для восстановления позиций была готова на все. Совет директоров Compaq уволил своего исполнительного директора, одного из основателей фирмы Рода Каньона, заменив его энергичным немцем по имени Экхард Пфайфер. В начале лета 1992 года компания пошла на беспрецедентный шаг — снизила цены почти на 20%, развязав тем самым одну из самых грязных войн, когда-либо случавшихся в компьютерной индустрии,— войну цен. Этот период истории развития персональных компьютеров следовало бы назвать "Компако-вым шоком".

Предпринятый гамбит сработал: за два следующих года Compag увела из-под носа конкурентов огромные суммы денег и свергла IBM с престола самого массового производителя ПК в мире. Определенную роль в восхождении Compaq на вершину успеха сыграли не только низкие цены на "персоналки", но и небывалая агрессивность в раскручивании продаж входящих в моду портативных компьютеров-лаптопов, а также серверов, предназначенных для хранения больших объемов данных.

В условиях обострившейся конкуренции с производителями подешевевших компьютеров семейства Wintel продавцы продукции Apple не пришли в восторг от дополнительного конкурента — Мас-клона, хотя его производство подконтрольно Apple. Президент отделения Apple USA Боб Пюэтт, когда-то блестящий защитник студенческой футбольной команды, был серьезно обеспокоен тем, как повлияет "Драма" на объемы продаж в его епархии. "Мы и так еле-еле удерживаем свои позиции на рынке, балансируя на острие ножа,— негодовал он.— А вы вешаете нам на шею еще одну торговую марку и убеждаете нас, что с ней мы легко завоюем весь мир?". Его эмоции разделял и Йен Дайери, только что совершивший подвиг в Тихоокеанском отделении Apple, недрогнувшей рукой снизив цены и добившись беспрецедентного роста продаж на таких специфических рынках, как японский. За несколько дней до заседания, на котором проекту "Драма" был вынесен окончательный приговор, Скалли возвел Дайери в ранг вице-президента, управляющего международным маркетингом и мировой сетью продаж Apple.

Другой ключевой персоной, выступившей против проекта "Драма", был Фред Форсайт, недавно ставший руководителем проектирования и производства аппаратного обеспечения. В 80-е годы производством ведала Деби Коулмен, раньше занимавшая пост финансового директора Apple. Примерно на полгода она отошла от дел, сосредоточившись на борьбе с лишним весом, а затем вернулась в Apple, но ненадолго, и уже окончательно ушла в небольшую фирму. В 1989 году Скалли пригласил на работу Форсайта из Digital Equipment Corporation, альма-матер Кевина Салливена. Форсайт был достаточно компетентен в вопросах производства, но, как и многие другие администраторы Apple, имел дурную привычку вмешиваться в дела, которые его не касались. Он неоднократно демонстрировал это не только в отношении проекта "Драма", но и по многим другим стратегическим вопросам. Форсайт не был ни убежденным бюрократом, ни таким бойскаутом от бизнеса, как Дайери-

Тихий и сладкоречивый, Форсайт, тем не менее, был очень влиятельной фигурой, поскольку спокойно и рассудительно разбирался в любой проблеме.

Поднимаясь на лифте на четвертый этаж Де-Анца, 7, Дэн Эйлерс испытал состояние дежа вю: он снова шел обсуждать вопрос лицензирования. Двери лифта раскрылись, и он направился в зал "Синергия", где вместе с Бергером они договорились провести масштабную презентацию, после которой в соседней комнате "Воображение" намечалась демонстрация прототипов, созданных в рамках проекта "Драма". За длинным столом в "Синергии" сидели представители административной верхушки: Скалли, Дайери, Айзенштат, Грациано, Форсайт, Шпиндлер, Салливен и новая звезда Дэйв Нэйджел, только что назначенный старшим вице-президентом группы перспективных технологий (Advanced Technology Group, ATG), где до этого был просто вице-президентом.

Нэйджел, приятного вида бородач с рассеянным взглядом, казалось, был погружен в созерцание тайн Вселенной. Настоящий интеллектуал, глубокий мыслитель, он обладал двумя дипломами о высшем техническом образовании и докторской степенью в области экспериментальной психологии. С 1973 по 1988 годы Нэйджел работал в НАСА, где возглавлял отдел по изучению влияния человеческого фактора в авиации и космонавтике. В июне 1988 года он перешел в Apple, став руководителем группы прикладных технологий в ATG. Его карьера была стремительной: в мае 1990 года он стал вице-президентом ATG, а в ноябре 1991 возглавил всю группу в ранге старшего вице-президента.

Да, Дэйв Нэйджел был почти гением. Единственный его недостаток состоял в том, что в конечной продукции компании он мало смыслил. Это обернулось для Apple большими неприятностями.

Выступали Эйлерс и Бергер. Все слушали очень внимательно. Даже инертный молчун Майк Марккула навострил уши. В течение двух с половиной часов докладчики детально, пункт за пунктом, доказали выгоду лицензирования Макинтоша через Claris. Клоны Маков будут рассылаться заказчикам по почте — тем же способом, каким продавал свои компьютеры и периферию Майкл Делл. Цена на продукцию Claris будет на 35% ниже, чем у самой Apple. По оценкам Эйлерса и Бергера, за первый же год работы Claris продаст компьютеров на 600 млн. дол., а в следующем — уже на 1 млрд. дол. Очевидцы отмечают, что Марккула и Грациано поддержали проект. Однако Шпиндлер откровенно, каждым своим жестом демонстрировал скептицизм.

"Пока шел доклад, Шпиндлер, казалось, постепенно терял рассудок,— вспоминает один из участников совещания.— Он весь покрылся испариной, то вскакивал и принимался нервно расхаживать, то вновь плюхался в кресло. Наконец он выпалил: "Все, что сумел сделать Майкл Делл, это оттяпать долю рынка, существовавшего и до него, а вовсе не создать новый". Эйлерс и Бергер представили данные, опровергающие это утверждение, но Шпиндлер им не поверил и добавил: "Поймите, мы переживаем небывалое падение цен. Хуже этого не может быть ничего". Это был веский аргумент. Тут в разговор вступил Дайери: "Вы избрали неправильный путь. Не может компания, занимающаяся "софтом", делать "железо". Идея сама по себе не плоха,— продолжил он,— но я не уверен, что вы нашли ей правильное применение".

Сейчас Дайери утверждает, что тревожился вовсе не о том, как все это отразится на объемах продаж у руководимой им службы, хотя три других участника заседания утверждают обратное. "Йен вступил в разговор и сказал: "Как, черт возьми, я сохраню свою прибыль, если появится кто-то другой, продающий ту же технологию по дешевке?" — вспоминает бывший высокопоставленный участник того собрания. По словам другого, Грациано ответил: "По крайней мере мы будем своими собственными подопытными кроликами, а не чужими". Третий вспомнил, как Дайери весьма специфическим образом возразил против намерения авторов проекта "Драма" в целях экономии выбросить из компьютера блок автоматического извлечения гибких дисков. Дайери боялся, что в этом случае изделия Apple будут выглядеть слишком дорогостоящими по сравнению с аналогом Claris: "Если вы это сделаете, никто не захочет покупать наш Макинтош". На что Дэн и Чак ответили: "Ну что ж, мы пойдем навстречу заказчику".

Высказал свои замечания и Форсайт. Он согласился с мнением Дайери, что компания Claris плохо приспособлена для производства компьютеров. Кроме того, Форсайт предостерег руководство, что расходы на проект "Драма" подорвут основное производство Макинтошей. "Конечно же, "Драма" представила свои оценки доходов и расходов, но они были неверными,— убеждает меня Форсайт, высокий подтянутый брюнет с прямыми волосами, беседуем за чашкой кофе в ресторане поблизости от его дома в Лос-Гатосе, престижном районе Силиконовой Долины.— Я сказал им: "Если Apple сделает это, весь наш бизнес вылетит в трубу".

Скалли хранил молчание, он лишь однажды вмешался в разговор и предложил компромисс. "Джон сказал: "А что если мы обяжем Claris выплачивать службе Йена Дайери "каннибальскую дань"? Главное, давайте позволим Claris работать. И цену пусть назначают сами. Почему бы не попробовать?" — вспоминает один из присутствовавших. К этому времени, к 1992 году, Скалли уже передал большую часть бизнеса Apple своему доверенному — заместителю Шпиндлеру. А потом и предоставил ему право принимать окончательные решения. Большая ошибка! Дизель виртуозно прикрыл проект "Драма", направив доклад Бергера прямо в руки Йена Дайери — человека, который с самого начала мечтал поставить на проекте крест.

Позднее Эйлерс и Бергер писали Скалли длинные письма, умоляя воскресить проект. Но тщетно. С неприятным осадком Эйлерс вернулся в Claris, с головой погрузившись в повседневные заботы исполнительного директора. Бергер и шестеро его сотрудников оказались на улице. Вот уже в четвертый раз Чак Бергер пострадал за идею лицензирования. Ему пришлось согласиться на должность исполнительного директора Radius Inc., компании-поставщика оборудования для Apple, располагавшейся в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Когда проект "Драма" уже подходил к своему бесславному концу, за толстыми стенами отделения исследований и разработок Apple разыгралась другая драма, которая имела даже большее значение для будущего компании. Ее ростки коренились в другом пункте той же самой эйлерсовской концепции "резкого рывка", а именно: сделать операционную систему Мас пригодной для использования на других микропроцессорах.

К этому времени инженеры действительно создали нечто законченное. Наиболее значительными оказались две разработки. В начале 1991 года, хотя и с двухлетним опозданием, до финиша наконец добрался старый "синий" проект, переименованный в System 7. Но System 7 не досталась и толика того огромного рыночного успеха, который выпал на долю Windows 3.0. Все потому, что System 7 фактически мало отличалась от оригинальной системы Мас. Конечно, она содержала несколько остроумных новинок, например более броские иконки или "виртуальную память", экономящую место на жестком диске „ за счет высвобождения его неиспользуемых участков. Конструкторы System 7 предусмотрели кнопку вызова пузырей-подсказок на каждую из иконок, а также ценную функцию переключения из программы в программу. И все равно "синий" проект оставался все тем же старым Макинтошем, в который встроили звонки и свистки. Впоследствии ее создатели признавались, что им не хватало главной идеи, без которой разработка программного обеспечения невозможна.

"System 7 потерпела фиаско, потому что ее создатели кидались из одной крайности в другую, а в результате не сделали ничего стоящего",— считает Фил Голдман, инженер, трудившийся над несостоявшимся проектом "Ягуар", предназначенным для новой модели компьютера.

На подмогу буксующему System 7 в начале 1990 года Скалли пригласил в Apple другого руководителя из компании Digital. Этот высоченный парень по имени Роджер Хайнен был большим докой в бизнесе и крупным специалистом по разработке программ. Вскоре Хайнен стал вице-президентом отдела разработки программного обеспечения. Он сменил Эда Бирсса, переключившегося на "розовый" проект. Впоследствии Бирсе стал одним из руководителей совместного предприятия Apple и IBM — фирмы Taligent. Приступив к работе, Хайнен обнаружил, что в отделе программного обеспечения царит полнейший бардак, поэтому в мае 1991 года он позвал из Digital еще одного управленца — Рика Шпитца, чтобы тот помог ему навести порядок. Шпитц не поверил своим глазам, когда пришел на новое место работы.

"У меня под началом оказалось шестьсот человек, из которых одна половина не разговаривала с другой,— вспоминал о том времени Шпитц, уже когда ушел из Apple в 1996 году.— Первым делом я раздал своим подчиненным копии бюджета. Они сделали круглые глаза и спросили: "А что это такое?". Главной причиной хаоса в отделе системного программирования было то, что Apple считала, что система Pink придет на смену ОС Macintosh. Но затем отдел, занимавшийся "розовым" проектом, преобразовали в совместную с IBM компанию Taligent и уже окончательно отделили от материнской компании — вместе с сотней участвовавших в этом проекте инженеров, составлявших гордость программного направления Apple.

В результате такого массового исхода, состоявшегося в 1991 году, в компании Apple остались только не слишком опытные молодые программисты, многие из которых безумно устали от бесперспективной работы над System 7. В начале 1992 года среди инженеров пошли слухи, что Taligent никогда не будет доведен до ума, несмотря на то что тянется под именем Pink с 1987 г. Тем временем Apple взяла на себя обязательства по переводу существующей линии, выпускающей Макинтоши, на новые процессоры PowerPC, разработанные в ходе соглашения 1991 года между Apple, IBM и Motorola. Выполнение соглашения было крайне важно для Apple, потому что чипы Motorola марки 68000, все еще используемые в Макинтошах, стали проигрывать все более быстродействующим процессорам, регулярно выпускаемым Intel. В соответствии с условиями соглашения операционная система Мас должна быть переделана, чтобы стать совместимой с процессорами новой архитектуры.

Так что в первые же месяцы Рик Шпитц столкнулся с массой проблем. С одной стороны, надо было поскорее заняться переработкой системы Mac OS под новые процессоры PowerPC. С другой — каждые несколько месяцев приходилось выпускать обновленные версии System 7, поскольку в ней обнаруживались все новые "глюки". А тут еще новая опасность: Taligent, похоже, не собиралась заниматься созданием операционной системы нового поколения, переложив эту поистине героическую задачу на плечи программистов третьего десятка, давно охладевших к работе.

На фоне этой устрашающей перспективы в начале февраля 1992 года в офисе Роджера Хайнена появился Гиффорд Календа, руководитель проекта System 7 — "синего". Календа устал от бесконечных сражений с System 7 и мечтал заняться чем-нибудь совершенно новым. Вот как об этой встрече вспоминает Календа: "Я сказал Роджеру, что наши системные программисты, похоже, зациклились на Макинтошах. Неплохо было бы запустить нашу операционку и на другие компьютеры. А то Билл Гейтс совсем задавит нас — у нас осталось всего 8% рынка сбыта".

Идея была не нова. По ряду причин Хайнену и Шпитцу уже приходилось обсуждать возможности установки операционной системы Мас на другие компьютеры. Но для визита Календы трудно было бы выбрать более удачный момент. Спустя неделю, в День святого Валентина 1992 года, Роджер Хайнен и Рик Шпитц в отделении своей компании в штате Юта приняли визитера. Гостя звали Даррелл Миллер, он был вице-президентом по стратегическому маркетингу компании Novell, также расположенной в Юте. Разработанная Novell операционная система NetWare доминировала на быстрорастущем рынке программного обеспечения для локальных сетей. Фактически Миллер приехал в качестве доверенного лица Рэя Нурда, президента и исполнительного директора Novell, приведшего свою компанию к небывалому успеху. Он сделал Хайнену и Шпитцу поистине потрясающее предложение — в содружестве с Novell переделать операционную систему Мас под процессоры с архитектурой Intel.

Том Роландер, тогда директор исследовательского отдела Novell, вспоминает, что вначале предложение Миллера прозвучало в виде вопроса: "А как вы посмотрите на то, что мы переделаем вашу Mac OS под "персоналки" с процессором Intel?". Роджер Хайнен ответил, что готов к сотрудничеству.

В сущности, Novell хотела разработать альтернативную Windows систему, способную работать с локальными сетями, состоящими из компьютеров-клиентов, соединенных через большую серверную машину для хранения данных. В результате этого операционная система Мас окажется в центре внимания рабочих групп во всех основных компаниях. "Microsoft внедрилась на рынок серверов со своими Windows NT, и мы полагали, что, предложив заказчикам GUI на экранах компьютеров-клиентов и NetWare на сервере, сможем потеснить Microsoft на этом рынке",— вспоминает Роландер, в декабре 1993 года уволившийся из Novell и ставший одним из основателей PGSoft Inc. (Пасифик-Гро-ув, штат Калифорния), где и сегодня работает директором по технологии.

Для Apple это стало манной небесной. К началу 1992 года в Novell ежемесячно обращалось по миллиону заказчиков NetWare, что составляло 12 млн. клиентов год. Если бы Apple смогла поставить свою Mac OS хотя бы 10% клиентов Novell, это означало бы уникальный прирост в 1,2 млн. дополнительных пользователей в год. Это был шанс добиться увеличения доли рынка, сделать тот самый "резкий рывок", о котором говорил Дэн Эйлерс. Да, Роджер Хайнен и Рик Шпитц ухватились за эту возможность. С благословения Скалли они вдвоем отправились в Юту, чтобы встретиться с Рэем Нурда на территории Novell, корпуса которой расположились в тени заснеженного хребта Васатч. При личной встрече Нурда выразил большую заинтересованность в совместном с Apple проекте по переделке Mac OS для компьютеров на базе процессора Intel.

Хайнен и Шпитц связались с Гиффордом Календой, всего неделю назад Предложившим ту же самую идею, и поручили ему собрать небольшую команду для работы с инженерами Novell по созданию пробной версии операционной Системы Мас для процессора Intel. Задача заключалась в том, чтобы на экранах интеловских компьютеров появилась типично макинтошевская картинка рабочего стола с файлами, сложенными в папки. Руководителем проекта со стороны Apple Календа назначил Криса Де Росси, прежде возглавлявшего группу по System 7. Когда разработчики из Apple и Novell собрались вместе, кто-то предложил назвать проект "Star Trek": так назывался культовый фантастический телесериал о первооткрывателях космоса. "Это название символизировало наше стремление выдвинуться на территорию, где никогда "не ступала нога" Макинтоша,"— рассказывает Роландер.

Несколько лет назад то же самое предлагал Дэн Эйлерс, а Жан-Луи Гассе с пеной у рта доказывал, что эта задача технически не выполнима. Компания Digital Research, выпустив в середине 80-х системную оболочку для MS-DOS, подобную Мас и названную GEM, показала, что Гассе был не прав. Том Роландер знал GEM как свои пять пальцев, поскольку в то время работал вице-президентом Digital Research по проектированию. Позднее Novell приобрела Digital Research, а вместе с ней и Роландера. И все же задача "постановки" или "перемещения" подлинной Mac OS на микропроцессор другой архитектуры не обещала быть легкой. Любая операционная система — это программа, содержащая миллионы строчек цифровых кодов, образующих конгломерат почище клубка спагетти.

К счастью для группы Star Trek, программист-системщик Apple Фрэд Хакс-хэм уже сделал фундаментальные расчеты проекта, проделав огромный объем черновой работы. Фрэд, немногословный и сильный человек с пронзительным взглядом, привыкший часами неотрывно всматриваться в экран компьютера, считался одним из лучших и умнейших специалистов. В свое время он был членом конструкторской группы Blue Meanies, входившей в состав команды разработчиков System 7. Когда проект System 7 проходил окончательные испытания перед выходом в свет, Хаксхэм занимался тем, что сидел за монитором и "шевелил" какой-нибудь код в операционной системе Mac OS, чтобы посмотреть, не освободится ли при этом в компьютере сколько-нибудь памяти. Кроме того, он вылавливал ошибки, допущенные в кодах другими программистами. Но вдруг ему в голову пришла блестящая идея.

"Некоторые коды были очень старыми, кое-какие не менялись аж с 1983 года. И я подумал, а почему бы просто не переписать кое-какие коды из стандартной Mac OS заново? — рассказывает Хаксхэм.— Я был уверен, что боссы не разрешат этого делать, но, к моему удивлению, они сказали: "Давай, парень!".

Весной 1992 года, когда он уже принялся за дело, его неожиданно вызвал к себе Календа. Кабинеты руководителей программных разработок Мас располагались на третьем этаже в доме N 1 по шоссе Мариани, позади главного корпуса Apple. Когда Хаксхэм вошел в кабинет, Календа встал, закрыл двери поплотнее, повернулся к Хаксхэму и, сделав строгие глаза, взял с него обещания сохранять строжайшую секретность. "Он произнес: "То, что я скажу вам сейчас, секретнее всех самых секретных проектов",— со смехом вспоминает Хаксхэм.— И добавил, что об этом не должен знать даже мой непосредственный начальник".

Затем Календа изложил Хаксхэму суть проекта. Хаксхэм получит в свое распоряжение группу программистов, названную Star Trek. Вместе с представителями Novell они создадут версию операционной системы Мас для процессора Intel. Эта группа покинет территорию Apple, поселится в уединенном месте и останется там до тех пор, пока не будет готова рабочая версия новой программы. "Мы собирались исчезнуть,— рассказывает Хаксхэм, потягивая черный кофе в одном из кафе Сан-Франциско и вспоминая о тайнах минувших дней.— Я сказал Гиффорду: "Нашему исчезновению нужно придумать какое-то объяснение". Мне повезло: проект, над которым я работал у себя в отделе, был закрыт и мое отсутствие не вызвало у шефа Джеффа Миллера вопросов". Миллеру, в свое время руководившему проектом System 7, было поручено помогать Де Росси в руководстве Star Trek.

В поисках подходящего помещения для стартрековцев Календа излазил с видеокамерой Силиконовую Долину вдоль и поперек. Он остановил выбор на маркетинговом офисе компании Novell в тринадцатиэтажном здании по Рид-женси, 1 — треугольной высотке с огромными окнами зеркального стекла. Здание находилось в городке Санта-Клара, примерно в пяти милях от офиса Apple. Обстановка была самая подходящая. Прямо через улицу располагалась международная штаб-квартира Intel, из окон 400-го номера на четвертом этаже по Ридженси, 1 ее было видно как на ладони. Если напрячь зрение, можно было даже разглядеть динамичного венгра Энди Гроува, исполнительного директора Intel, вечно куда-то спешащего по своим делам. Хаксхэм осмотрел выбранное помещение, и сердце его забилось сильнее. "Я был взволнован тем, что мы с места в карьер взялись за дело и меня ждала интереснейшую в техническом плане работа",— говорит Хаксхэм.

Как раз когда Календа впервые ознакомил Хаксхэма со сверхсекретным проектом Star Trek, совсем в другом "углу" компании Apple молодой руководитель отдела сбыта Марк Гонзалес только что взял оплачиваемый отпуск на целых восемь недель. Согласно давней традиции, пережившей сокращение всех прочих льгот и привилегий, служащие имели право брать такой отпуск после пяти лет работы. Этот отпуск всегда был очень популярен в Apple, поскольку давал возможность сбросить груз усталости, накопленный за бесчисленные 90-часовые недели напряженной работы. Такой отпуск как нельзя лучше способствовал "перезарядке мозгов", полезной и для компании, и для ее сотрудников. Гонзалесу отпуск был крайне необходим. Как специалист по сбыту, он работал в группе, создавшей цифровую фотокамеру, кодирующую изображение в виде компьютерного файла. Имея цифровую камеру на руках, необязательно каждый раз ходить в ателье, чтобы проявить пленку, введя фотофайлы в компьютер, вы можете рассмотреть их на экране и даже подретушировать, а потом напечатать на принтере столько копий, сколько хотите.

Затея была столь же великолепной, сколь и тщетной. Apple выпустила первую партию камер — и все. В течение четырех лет рынок цифровых камер сокращался, a Apple традиционно занималась производством только тех категорий продуктов, которые способствуют популяризации ее деятельности. Поэтому, отгуляв свои восемь недель и в середине лета 1992 года выйдя на работу, посвежевший Гонзалес мог и хотел окунуться во что-нибудь новенькое. И ему не пришлось долго ждать. "В первую же неделю после моего возвращения, — вспоминает Гонзалес,— мне рассказали о сумасшедшей идее переделки Mac OS под Intel".

Так, неожиданно для самого себя, Гонзалес стал членом команды Star Trek. В сферу его деятельности входили маркетинговые исследования и подготовка нового продукта к сбыту. Он присоединился к Календе, Хаксхэму, Миллеру, Де Росси и еще семи специалистам Apple, выбранным для этой команды: Джону Фитцджеральду, Чарльзу Хэйнсу, Келли Кинг, Алану Миммсу, Фреду Монро, Дэйву Оуэнсу и Дину Ю. Членами команды Star Trek стали также

для работы с инженерами Novell по созданию пробной версии операционной системы Мас для процессора Intel. Задача заключалась в том, чтобы на экранах интеловских компьютеров появилась типично макинтошевская картинка рабочего стола с файлами, сложенными в папки. Руководителем проекта со стороны Apple Календа назначил Криса Де Росси, прежде возглавлявшего группу по System 7. Когда разработчики из Apple и Novell собрались вместе, кто-то предложил назвать проект "Star Trek": так назывался культовый фантастический телесериал о первооткрывателях космоса. "Это название символизировало наше стремление выдвинуться на территорию, где никогда "не ступала нога" Макинтоша,"— рассказывает Роландер.

Несколько лет назад то же самое предлагал Дэн Эйлерс, а Жан-Луи Гассе с пеной у рта доказывал, что эта задача технически не выполнима. Компания Digital Research, выпустив в середине 80-х системную оболочку для MS-DOS, подобную Мас и названную GEM, показала, что Гассе был не прав. Том Роландер знал GEM как свои пять пальцев, поскольку в то время работал вице-президентом Digital Research по проектированию. Позднее Novell приобрела Digital Research, а вместе с ней и Роландера. И все же задача "постановки" или "перемещения" подлинной Mac OS на микропроцессор другой архитектуры не обещала быть легкой. Любая операционная система — это программа, содержащая миллионы строчек цифровых кодов, образующих конгломерат почище клубка спагетти.

К счастью для группы Star Trek, программист-системщик Apple Фрэд Хакс-хэм уже сделал фундаментальные расчеты проекта, проделав огромный объем черновой работы. Фрэд, немногословный и сильный человек с пронзительным взглядом, привыкший часами неотрывно всматриваться в экран компьютера, считался одним из лучших и умнейших специалистов. В свое время он был членом конструкторской группы Blue Meanies, входившей в состав команды разработчиков System 7. Когда проект System 7 проходил окончательные испытания перед выходом в свет, Хаксхэм занимался тем, что сидел за монитором и "шевелил" какой-нибудь код в операционной системе Mac OS, чтобы посмотреть, не освободится ли при этом в компьютере сколько-нибудь памяти. Кроме того, он вылавливал ошибки, допущенные в кодах другими программистами. Но вдруг ему в голову пришла блестящая идея.

"Некоторые коды были очень старыми, кое-какие не менялись аж с 1983 года. И я подумал, а почему бы просто не переписать кое-какие коды из стандартной Mac OS заново? — рассказывает Хаксхэм.— Я был уверен, что боссы не разрешат этого делать, но, к моему удивлению, они сказали: "Давай, парень!".

Весной 1992 года, когда он уже принялся за дело, его неожиданно вызвал к себе Календа. Кабинеты руководителей программных разработок Мас располагались на третьем этаже в доме N 1 по шоссе Мариани, позади главного корпуса Apple. Когда Хаксхэм вошел в кабинет, Календа встал, закрыл двери поплотнее, повернулся к Хаксхэму и, сделав строгие глаза, взял с него обещания сохранять строжайшую секретность. "Он произнес: "То, что я скажу вам сейчас, секретнее всех самых секретных проектов",— со смехом вспоминает Хаксхэм.— И добавил, что об этом не должен знать даже мой непосредственный начальник".

Затем Календа изложил Хаксхэму суть проекта. Хаксхэм получит в свое распоряжение группу программистов, названную Star Trek. Вместе с представителями Novell они создадут версию операционной системы Мас для процессора Intel. Эта группа покинет территорию Apple, поселится в уединенном месте и останется там до тех пор, пока не будет готова рабочая версия новой программы. "Мы собирались исчезнуть,— рассказывает Хаксхэм, потягивая черный кофе в одном из кафе Сан-Франциско и вспоминая о тайнах минувших дней.— Я сказал Гиффорду: "Нашему исчезновению нужно придумать какое-то объяснение". Мне повезло: проект, над которым я работал у себя в отделе, был закрыт и мое отсутствие не вызвало у шефа Джеффа Миллера вопросов". Миллеру, в свое время руководившему проектом System 7, было поручено помогать Де Росси в руководстве Star Trek.

В поисках подходящего помещения для стартрековцев Календа излазил с видеокамерой Силиконовую Долину вдоль и поперек. Он остановил выбор на маркетинговом офисе компании Novell в тринадцатиэтажном здании по Рид-женси, 1 — треугольной высотке с огромными окнами зеркального стекла. Здание находилось в городке Санта-Клара, примерно в пяти милях от офиса Apple. Обстановка была самая подходящая. Прямо через улицу располагалась международная штаб-квартира Intel, из окон 400-го номера на четвертом этаже по Ридженси, 1 ее было видно как на ладони. Если напрячь зрение, можно было даже разглядеть динамичного венгра Энди Гроува, исполнительного директора Intel, вечно куда-то спешащего по своим делам. Хаксхэм осмотрел выбранное помещение, и сердце его забилось сильнее. "Я был взволнован тем, что мы с места в карьер взялись за дело и меня ждала интереснейшую в техническом плане работа",— говорит Хаксхэм.

Как раз когда Календа впервые ознакомил Хаксхэма со сверхсекретным проектом Star Trek, совсем в другом "углу" компании Apple молодой руководитель отдела сбыта Марк Гонзалес только что взял оплачиваемый отпуск на целых восемь недель. Согласно давней традиции, пережившей сокращение всех прочих льгот и привилегий, служащие имели право брать такой отпуск после пяти лет работы. Этот отпуск всегда был очень популярен в Apple, поскольку давал возможность сбросить груз усталости, накопленный за бесчисленные 90-часовые недели напряженной работы. Такой отпуск как нельзя лучше способствовал "перезарядке мозгов", полезной и для компании, и для ее сотрудников. Гонзалесу отпуск был крайне необходим. Как специалист по сбыту, он работал в группе, создавшей цифровую фотокамеру, кодирующую изображение в виде компьютерного файла. Имея цифровую камеру на руках, необязательно каждый раз ходить в ателье, чтобы проявить пленку: введя фотофайлы в компьютер, вы можете рассмотреть их на экране и даже подретушировать, а потом напечатать на принтере столько копий, сколько хотите.

Затея была столь же великолепной, сколь и тщетной. Apple выпустила первую партию камер — и все. В течение четырех лет рынок цифровых камер сокращался, a Apple традиционно занималась производством только тех категорий продуктов, которые способствуют популяризации ее деятельности. Поэтому, отгуляв свои восемь недель и в середине лета 1992 года выйдя на работу, посвежевший Гонзалес мог и хотел окунуться во что-нибудь новенькое. И ему не пришлось долго ждать. "В первую же неделю после моего возвращения, — вспоминает Гонзалес,— мне рассказали о сумасшедшей идее переделки Mac OS под Intel".

Так, неожиданно для самого себя, Гонзалес стал членом команды Star Trek. В сферу его деятельности входили маркетинговые исследования и подготовка нового продукта к сбыту. Он присоединился к Календе, Хаксхэму, Миллеру, Де Росси и еще семи специалистам Apple, выбранным для этой команды: Джону Фитцджеральду, Чарльзу Хэйнсу, Келли Кинг, Алану Миммсу, Фреду Монро, Дэйву Оуэнсу и Дину Ю. Членами команды Star Trek стали также административный секретарь Apple Венди Сантос и личный секретарь Календы Джейн МакМюррей. Со стороны Novell в Star Trek вошли четверо: Ролан-дер, Дэйв Браун, Сьюзанн Слайдер и Расс Уайзер. После нескольких недель планерок и совещаний 17 июля 1992 года группа наконец начала работать. Ей дали три месяца — до Хэллоуина (кануна Дня Всех Святых) — на то, чтобы представить опытную версию операционной системы Мас, работающей на машинах с процессором Intel. В качестве стимула Роджер Хайнен пообещал каждому сотруднику Star Trek от Apple жирные премиальные — от 16 тыс. до 25 тыс. дол., если работа завершится в срок. От такого обещания у инженеров потекли слюнки, поскольку обычно премия за крупное исследование или опытную разработку не превышает нескольких тысяч долларов.

"Идея таких вознаграждений принадлежала Гиффорду Календе и Де Росси,— вспоминает Шпитц.— Я согласился и спросил мнения Роджера, он тоже был не против. Мы исходили из того, что наша затея очень рискованная, разработчикам предстоит решить сложнейшую задачу, а для этого потребуется свернуть горы".

Хотя проект Star Trek был настолько секретным, что даже в Apple о нем знали единицы, исполнительный директор Intel Энди Гроув был в курсе проекта почти с самого первого дня. Фактически он обещал стартрековцам полную поддержку. Вовлечение Intel в Star Trek состоялось после прошедшей в течение 1991-го и начале следующего года серии бесед между Джоном Скалли и Дэвидом Йоффи, профессором бизнес-школы Гарвардского университета и членом совета директоров Intel. Для своих гарвардских студентов Йоффи готовил анализ конкретных случаев из практики Apple и длительное время подробно расспрашивал Скалли о его стратегии и экономической модели Apple.

В конце одной из таких встреч где-то в феврале 1992 года Йоффи бросил взгляд на Скалли и сказал ему: "Не думаю, что вы молитесь". И пояснил: "Проблема номер один для вас, я считаю, заключается в том, что стратегия Apple основывается на удержании ценовой надбавки на свою продукцию, в то время как Windows продается все лучше и лучше/ А проблема номер два в том, что платформа Intel развивается быстрее, чем Apple хотелось бы".

Чтобы доказать правильность своего последнего утверждения, Йоффи организовал встречу Скалли и Энди Гроува в офисе Скалли на Де-Анца, 7. "Энди представил Джону несколько цифр по поставкам CPU (central processing unit — центральных процессоров, или просто микропроцессоров) и прогноз Intel относительно ценовой динамики на ее изделия,— вспоминает Йоффи, присутствовавший на встрече.— Прогноз оказался гораздо более ошеломляющим, чем оценки Apple по поводу предстоящего экономического роста компании Intel. Сначала Джон Скалли и остальные вообще не поверили цифрам Гроува. Когда через неделю после этого я обедал с Роджером Хайненом, он спросил у меня, не собирается ли Intel вставлять свои процессоры в тостеры, потому что такому количеству новых компьютеров просто неоткуда будет взяться".

Джон Скалли встревожился. К мнению Intel стоило прислушаться: ни одна компания в мире не обладала таким авторитетом, даже Microsoft. Intel поставляла процессоры сотням производителей, и никто, кроме нее, не имел оперативной информации о количестве компьютеров, выпускаемых ежедневно. Поскольку операционные системы обновляются не так быстро, как процессоры, Microsoft труднее было уследить за колебаниями спроса на компьютерном рынке.

Нарисовав столь впечатляющую картину будущего роста рынка компьютеров с процессорами Intel, Энди Гроув наклонился к Скалли и с сильным венгерским акцентом произнес: "Джон, Microsoft вас раздавит, если вы не переделаете свою технологию под Intel". Скалли согласился: "Пожалуй, вы правы".

Стартрековцы работали с процессорами Intel, и Скалли решил обратиться к интеловцам за технической помощью в этом проекте. Энди Гроув с радостью согласился. Но не из альтруизма: его заийтересовала новая технология Apple, известная под названием QuickTime. Гроув хотел видеть ее работающей на машинах Intel. Технология QuickTime, появившаяся в 1991 году, позволила компьютерам поддерживать мультимедиа — вставлять в документы видеофрагменты и музыку. QuickTime на годы опередила свое время и стала величайшим техническим достижением Apple со времен изобретения Макинтоша. К причинам, приведшим QuickTime на вершину успеха, в то время как многие другие проекты Apple провалились с треском, мы еще вернемся.

Для Энди Гроува QuickTime оказалась еще одной дополнительной "примочкой", помогающей его великолепным процессорам оставаться лучшими в мире, страховкой на случай непредвиденного обострения конкурентной борьбы. Люди, занятые в Star Trek, полагали, что Гроув пошел на поддержку их проекта потому, что не очень-то доверял компании Microsoft и не хотел, чтобы интеловские процессоры всегда выступали в паре с Windows. Гроув, по их мнению, искал возможность выскользнуть из мягких цепких объятий Билла Гейтса. (Сам Гроув отказался от интервью для этой книги.)

Таким образом, к лету 1992 года сложился тайный альянс Apple, Novell и Intel, суливший компьютерной отрасли гораздо большие перспективы, чем громогласно объявленный годом ранее союз Apple, IBM и Motorola. Это было похоже на правду, потому что Mac OS в сочетании с процессорами Intel становилась прямым конкурентом продукту Microsoft, так как сражение велось за одну и ту же платформу.

Как вы помните, участники группы Star Trek обитали прямо по соседству со штаб-квартирой Intel, и это сильно помогало им в их великой миссии. В здании на Ридженси, 1 царил корпоративный бюрократический дух, создаваемый служащими маркетинговых и юридических фирм, непременно в костюмах, галстуках и с портфелями. Стартрековцы выделялись из общей массы своими шортами и разноцветными футболками. Эпатаж постояльцев офиса номер 400 ярко проявился в содержании таблички, украшавшей их дверь. Она гласила: "Самонадеянные ублюдки и Со." "Это не понравилось одному из парней из Novell, и он сорвал табличку,— смеется Хаксхэм.— На дверях всех комнат в этом здании висели вывески с указанием группы или компании. Мы не собирались заводить постоянную табличку, а меняли их раз в неделю. Это был год президентских выборов, и одну неделю мы скрывались под вывеской Центризбиркома". Дверь, всегда запертая, открывалась магнитными карточками. Внутрь допускались только члены команды и некоторые руководители.

В работе над проектом воплотились сокровенные мечты инженеров. Начальство не стояло у них над душой. Людей в команде было немного — ровно столько, сколько, как они считали, нужно для максимально эффективной работы всех и каждого. Примерно раз в две недели приходил Роджер Хайнен и задавал только один вопрос: "Что вам нужно?". "Хайнен сказал нам: понадобится что-нибудь, покупайте не задумываясь",— вспоминает Хаксхэм.— Мы так и делали: отправлялись во "Фрай" (крупный компьютерный супермаркет) и приобретали там клавиатуры, мониторы, необходимое "железо" и "софт". Обычно для этого приходилось прорываться сквозь массу бюрократических препон". Стар-трековцы выдвинули и еще одну довольно необычную просьбу. Члены группы очень много работали, с семи утра и далеко за полночь, поэтому время от времени необходимо было делать перерыв и как-то психологически разгружаться. Ребята ходили в местный центр видеоигр. Самый молодой в группе программист Фред Монро, которому было чуть больше двадцати, особенно увлекся автогонками.

"Мы спросили, нельзя ли поставить автогонки у нас,— улыбается Хаксхэм,— тогда нам не пришлось бы куда-то ходить. Честно говоря, мы не верили в эту затею, но не хотелось расстраивать Фреда. Однако Роджер сказал: "Понятно, вам нужны видеоигры. Напишите список". Через неделю привезли пинболл и роскошный кресельный автосимулятор для автогонок. Мы все стали первоклассными водителями". Так что у членов группы почти не осталось поводов покидать офис. Кухня была полна сладостями, а холодильник забит любимым пивом "Сьерра-Невада". Фред Монро вообще переселился в офис, хотя остальные все-таки расходились по домам.

"Фред обзавелся здесь хозяйством, и вот почему,— объясняет Гонзалес.— В то время Монро жил у Календы, так как сам Гиффорд уехал в отпуск в Африку. Монро перебрался в офис номер 400 после того, как строители отключили в доме у Календы воду и свет. У них там шли какие-то работы. Как-то раз заходят к нам Хайнен и кто-то еще из руководства, а Фред разгуливает в одних спортивных трусах",— смеется Гонзалес.

Не стоит, однако, думать, что члены группы Star Trek только и делали, что развлекались,— работа у них была тяжелая. У каждого было по два компьютера — последняя макинтошевская модель Quadra и IBM-совместимая машина с мощным процессором Intel 80486. Эти "персоналки" предоставила компания Intel, при этом она обязала своих инженеров консультировать стартрековцев по всем техническим вопросам. "Мы писали программные коды и проверяли их на Макинтошах,— говорит Хаксхэм.— А проверив, грузили программу в "персоналку" с процессором Intel, расположенную в полуметре от Мака". Каждый инженер сидел в своем собственном кабинете с окном на фирму Intel; двери этих кабинетов выходили в коридор, застеленный веселеньким красно-синим ковром. Если возникала необходимость поговорить о проекте, программисты рассаживались на мягких кожаных диванах в большом зале заседаний, где была установлена демонстрационная доска.

Почти каждую неделю стартрековцы сталкивались с какой-нибудь серьезной технической проблемой. "Первое, что вызвало у нас затруднение, было совмещение системного блока и монитора,— вспоминает Хаксхэм.— В этом смысле Мас и PC очень сильно отличаются друг от друга, поэтому уже через два дня работа затормозилась, едва начавшись. Решение нашли Том Роландер и Алан Миммс".

Все то время, пока члены группы не сражались с техническими трудностями, программисты перелопачивали программный код, целые горы программного кода. "Работа по этой части проекта продвигалась крайне медленно,— вспоминает Хаксхэм.— Каждый инженер трудился над своим вопросом гигантской головоломки. Пока все кусочки не будут собраны, невозможно догадаться, заработает программа или нет".

Накануне Дня Всех Святых для группы Star Trek наступил крайний срок. Подошло время продемонстрировать результаты начальству. Хотя первоначально целью проекта было создание системы, воспроизводящей на компьютере с процессором Intel иллюзию работы на Макинтоше, Хаксхэм и его команда добавили несколько новых "прибамбасов", включая функции рисования и раскрашивания макинтошевского графического редактора QuickDraw GX. Они даже снабдили Star Trek звуковой визитной карточкой оригинальной Mac OS — музыкальным фрагментом, возвещающим о загрузке системы. На экране возникала та же счастливая рожица, что и при включении настоящего Макинтоша. "Мы стремились к тому, чтобы наш Star Trek смотрелся, работал, пел и дышал так же, как старина Мак",— с гордостью рассказывал мне Роландер.

Когда боссы из Apple и Novell собрались на презентацию, инженеры продемонстрировали им все способности гибрида Мас и Intel. 45-минутный видеофильм, оперативно снятый Томом Роландером, дал руководству компаний полное представление о Star Trek. Система работала на стандартном IBM-совместимом аппаратном оборудовании с процессором Intel 80486. На этом сходство с компьютерами из мира IBM и заканчивалось. Как только экран начинал светиться, компьютер превращался в Макинтош. В правом нижнем углу экрана красовалась мусорная корзинка для ненужных файлов, остальные привычные маковские иконки тоже были здесь. Для демонстрации новых графических возможностей в режиме слайд-шоу стартрековцы применили технологию QuickDraw GX. На экране вращались трехмерные кубики, прыгали шарики, а буквы A P P L E парили в киберпространстве. Блистательным завершением шоу стала взлетевшая с экрана ракета, выполненная с помощью QuickTime. "Стартовали! Мы стартовали!" — раздался искусственный голос.

Никакой IBM-совместимый компьютер не смог бы поддерживать эти картинки, по крайней мере, компьютер, работающий под Windows — слишком грубую для этого операционную систему, не способную обрабатывать графические изображения. "Один из представителей фирмы Novell смеялся и повторял: "Просто не верится! Надо же..." — вспоминает Хаксхэм.

Итак, в ноябре, после трех месяцев напряженной работы, проект был завершен, вернее, закончился его первый этап. К этому времени члены группы были просто выжаты, им требовался хороший отдых. Фред Монро, большой специалист по теории видеоигр, временно проживавший без всяких удобств, хитро улыбнулся и предложил своим товарищам переговорить с Хайненом, чтобы тот отправил их в какое-нибудь экзотическое местечко, но потом остановился на более приемлемом Сан-Диего. "На следующий день Фред предложил нам отправиться в Мексику,— вспоминает Хаксхэм,— на что Роджер сказал, что после такой работы хороший отдых нам просто необходим. Мы решили, что Роджер шутит. Но позднее его секретарь вручил нам билеты. В ноябре мы отправились на неделю в Канкун, разумеется, за счет фирмы".

Apple никогда не отличалась особой бережливостью, но за траты на Star Trek ее упрекать не стоит. В конце концов, эти парни, всего за три месяца, совершили то, что многие считали невыполнимым. А теперь представьте себе перспективы. Десятки миллионов пользователей MS-DOS уже готовы перейти на Windows, а тут им предлагают Macintosh — и прямо на их собственном процессоре Intel. Выйдя на рынок с программой Star Trek, Apple могла надеяться как минимум на то, что победоносное шествие Microsoft замедлится. Apple планировала довести Star Trek до ума и выпустить в свет за два года. На создание опытного образца ушло всего три месяца, однако на точную настройку системы и подготовку ее к продаже потребовалось бы намного больше времени. Случись это, и Биллу Гейтсу оставалось метать громы и молнии, ведь на 1995 год он рассчитывал поставить под контроль всю компьютерную индустрию с выпуском Windows 95, почти не уступающей по качеству Mac OS.

"Star Trek мог произвести в компьютерном мире эффект разорвавшейся бомбы",— спустя годы с горечью качает головой Гонзалес, комментируя печальную судьбу проекта.

Такова уж корпоративная жизнь, что всегда один борется за успех общего дела, а завистники стараются подставить ему подножку. Этим законом объясняется и то, почему проект Star Trek в конце концов был загублен. После возвращения из Мексики отдохнувшие и загоревшие члены группы бодро взялись за дело. Самым главным поборником Star Trek был вице-президент по разработке программного обеспечения Роджер Хайнен. Он имел влияние на Скалли и завоевал огромное уважение всех членов совета директоров Apple, когда вместе со Шпитцем, Гонзалесом и Миллером представлял им проект доводки и выпуска Mac OS для машин на базе процессора Intel на предновогоднем собрании в декабре 1992 года.

Это собрание состоялось 4 декабря в зале заседаний "Синергия" на Де Анца, 7 — там же, где прошлым летом директора зарубили проект "Драма". Вокруг длинного стола собрались все те же: Скалли, Шпиндлер, Айзенштат, Салливен, Грациано, Форсайт и остальные. Когда погасили свет и задернули шторы, Хайнен, Шпитц и Гонзалес объяснили значение Star Trek для будущего компании, а Де Росси продемонстрировал на компьютере с новой системой мультимедийные технологии QuickDraw GX и QuickTime.

Пока другие выступали, Гонзалес с любопытством рассматривал эту цитадель власти. Скалли улыбался, как мальчишка. Это был хороший знак — мрачный от природы Скалли улыбался крайне редко. Грациано был настолько взволнован, что не мог усидеть на месте и расхаживал взад-вперед. "Казалось, все идет хорошо,— вспоминает Грациано.— Мне хотелось обсуждать и обсуждать, только чтобы это не кончалось". Так же были настроены и другие. Они возбужденно задавали все новые вопросы и выступали со все новыми комментариями, по большей части повторяя уже сказанное.

"Меня поразило, насколько наши высшие боссы потеряли голову,— рассказывает Гонзалес.— Помню, я подумал: неужели они решают судьбу Apple?".

Другой участник того заседания, вспоминает, как он испугался, когда, случайно заглянув под стол, увидел там Фреда Форсайта, руководителя разработки и производства аппаратных средств. Тот сидел на полу, привалившись к ножке стола: он схватился руками за голову, словно пытался унять приступ мигрени. Вот как объясняет такое поведение Форсайта Эрик Харслем, администратор, непосредственно отвечавший за конструирование машинного "железа": "Фред сказал, что появление Star Trek означает смену всей экономической модели компании. В тот момент я понял, что проект зарубят". Рик Шпитц, один из содокладчиков на том совете, говорит, что Фред Форсайт смотрел на мир с точки зрения производителя "железа", поэтому Star Trek представлял для него угрозу. Точно так же, как и для Йена Дайери, смотревшего на проект "Драма" глазами продавца Макинтошей и сделавшего все, чтобы закрыть его. "Фред видел Apple большим производственным концерном и не хотел терять ни одной из своих фабрик,"— утверждает Шпитц.

Сам Фред Форсайт объясняет свои возражения против Star Trek иначе. Он считал, что столь масштабный проект отвлечет лучшие силы Apple, уведет их в сторону от главной цели компании — перевода производства Макинтошей на новые микропроцессоры PowerPC. "Меня беспокоило, что мы все

время сначала принимаем одну стратегию, а затем реализуем другую,— изжил свою позицию Форсайт.— Мы не сможем одновременно вытянуть и StarTrek, и PowerPC".

Но в тот момент Star Trek еще не убили окончательно. После часовой п зентации совет директоров разрешил Хайнену сформировать команду для о ществления следующей фазы проекта: разработки детального плана развит системы. Казалось, Star Trek летит на всех парусах — по крайней мере, так думали сами стартрековцы. Как и многие в Apple, они привыкли к тому, что про ты гибнут, едва начавшись, поэтому, стоило боссам не сказать нет, как они у решили: им говорят да. Они не подумали об одном: что случится с проектом если компанию вдруг покинет Роджер Хайнен, главный идеолог Star Trek в ководстве Apple? Вскоре им предстояло узнать это.

Следует иметь в виду, что инженерное сообщество в Apple было расколе на два лагеря. Конструкторы "железа" презирали разработчиков "софта". "( фты" презирали "железяк". И с той, и с другой стороны находились отчаянн смельчаки, в открытую издевавшиеся друг над другом. Вражда тянулась с давних пор, когда между командами разработчиков Apple II и Макинтоша стоянно вспыхивали шумные дурацкие споры. Неудивительно поэтому, среди людей, оставшихся за бортом Star Trek, было немало тех, кого исклю тельное положение стартрековцев бесило. Программисты, например, пристально наблюдали за стартрековцами и брали на карандаш каждый слух, примеру, о том, что кто-то получил премию, выраженную пятизначной цифрой: кроме группы Star Trek, никто в Apple таких премий не получал. Разраб чики компьютерного "железа", трудившиеся под началом Эрика Харсле тоже издергались. Они вовсю работали над переделкой архитектуры Макинтоша под новый микропроцессор PowerPC, плод совместных усилий Apple, I и Motorola. Их очень беспокоила мысль о том, что IBM и Motorola охладек PowerPC, если узнают, что Apple заинтересована в их совместном проекте ныне, чем на 110%.

"Сильнее всего людей в Apple заботило, что будет с PowerPC, если компа: включит на полную мощность Star Trek,— вспоминает Скалли,— Мы долго верили в волшебную сказку о том, как будем счастливо продавать на одном рыш Mac/Intel, и Mac/PowerPC".

Каждый год на Рождество Apple закрывается на каникулы до начала следующего года. В любом случае работы в это время немного, поскольку все крупные заказы уходящего года уже выполнены, а новые еще не получены. Когда в я ре 1993 года группа Star Trek вернулась на работу в офис на Ридженси, 1 поджидал неприятный сюрприз: из Apple ушел Роджер Хайнен. И куда Microsoft, в империю дьявола! "Мы все были в шоке,— вспоминает Гонзалес. Ясно было, что добром это не кончится".

Естественно, об этом тогда умалчивали. Хайнен проработал в Apple не го, менее трех лет. Но зарекомендовал себя более чем компетентным мене, ром в области программирования, умеющим сплотить людей на борьб общее дело. Его переход на работу в Microsoft казался каким-то абсурдом скольку Хайнен, как и большинство в Apple, всегда выступал против усиления власти и влияния Билла Гейтса. "Фактически именно он одел нас в футбол надписью "Бей ОКНА!",— говорит Хаксхэм (здесь, конечно же, имеется в Windows). Но Хайнен и вправду перешел в Microsoft, причем практичес тот же день, как написал заявление об уходе из Apple. Без него группа Star оказалась беззащитной, как сорвавшаяся с дерева ветка, угодившая в бурную стремнину. (Сам Роджер Хайнен, ныне отошедший от дел и живущий в штате Мэн, отказался дать интервью для этой книги.)

Уход Хайнена из Apple стал началом конца проекта Star Trek. Еще долгие месяцы его пытались поддерживать на плаву. Едва стартрековцы пришли в себя, как у них на Ридженси, 1 раздался звонок из штаб-квартиры Apple. Их отзывали обратно в Купертино. Дурной знак, поскольку им снова придется окунуться в лоно бюрократизма, где у Star Trek имелось немало врагов. В феврале 1993 года вместо ушедшего Хайнена Майкл Шпиндлер на пост главы отдела системного программирования, официально называвшегося отделом программной архитектуры Макинтош, назначил Дэйва Нэйджела, прежде руководившего группой прогрессивных технологий. "Если мы не хотим утратить свои позиции на рынке программного обеспечения, мы не имеем права терять время из-за того, что топ-менеджер уволился",— гласил циркуляр, направленный руководством компании своим программистам в марте 1993 года.

Трудно было придумать что-то более далекое от истины. Буквально вся Apple считала Дэйва Нэйджела блестящим интеллектуалом, отличным парнем и трудолюбивым исследователем. Тем не менее инженеры, работавшие под его началом, знали, что ему не хватает настойчивости при доработке продукта до уровня коммерческой зрелости. Этот его недостаток в самом ближайшем будущем грозил обернуться для Apple бедой.

Когда команда Star Trek возобновила работу в исследовательском центре Apple, число желающих присоединиться к проекту резко возросло. "У нас был сногсшибательный проект, и все хотели приложить к нему руку",— вспоминает Джефф Миллер, который вместе с Де Росси на самой начальной стадии координировал работу над Star Trek. Проект начинали восемнадцать человек. Теперь, после возвращения группы на территорию Apple, Рик Шпитц разместил ее в здании на шоссе Бэндли, 5. Очень скоро штат Star Trek разросся до 50 человек. "Они должны были подготовить детальный план превращения разработки в полноценный коммерческий продукт",— говорит Шпитц.

Но дни Star Trek были сочтены. К маю 1993 года приток денежных средств в Apple превратился в жиденький ручеек, и Шпиндлер распорядился перевести все структуры компании на самофинансирование. Расходы каждого отделения должны были покрываться из его собственных доходов. Поскольку исследовательские проекты не приносят денег до своего завершения, подразделению Дэйва Нэйджела предоставили бюджет, основанный на отчислениях от стоимости операционной системы, установленной на каждом проданном компьютере Макинтош. На практике это означало, что группа Дэйва Нэйджела будет получать по 22 дол. с каждой операционной системы, проданной внешним производителем Макинтошей.

Чтобы преодолеть недостаток финансирования исследовательских проектов, Дэйву Нэйджелу пришлось перераспределить средства в пользу "жирных" проектов, обещавших быстрый коммерческий успех и финансовую отдачу. Прежде всего имелись в виду проекты по переделке операционной системы Мас под процессор PowerPC и "техническую поддержку" System 7. Вскоре выяснилось, что на долю Star Trek ничего не остается. Рик Шпитц подсчитал, что для создания коммерческой версии операционной системы Mac/Intel потребуется 20 млн. дол. на восемнадцать месяцев работы. "Вместе с Нэйджелом мы вылетели на встречу с Рэем Нурда, чтобы попытаться выработать лицензионное соглашение, которое могло бы сократить расходы Apple на Star Trek,— вспоминает Шпитц,— Однако Novell не собиралась делить с нами расходы". На

самом деле, по словам главы Novell Тома Роландера, его компания готова была потратиться, но Apple заломила слишком высокую цену за лицензию. "Цена, предложенная Apple, оказалась значительно выше рыночной, — оправдывается Роландер.— В таких условиях полностью отпадала возможность конкурировать с Windows".

Седеющий бородач Дэйв Нэйджел, в мятых брюках и рубашке с длинным рукавом больше похожий на университетского профессора, чем на управляющего крупным бизнесом, вспоминает о своем участии в эпопее Star Trek. "Я был всей душой за Star Trek, но меня поставили в очень жесткие бюджетные рамки и приказали заниматься PowerPC,— говорит Нэйджел, ушедший в 1996 году из Apple на пост президента очень престижной исследовательской фирмы AT&T Labs, входящей в коммуникационный концерн AT&T.— Выжить мог либо PowerPC, либо Star Trek. Но не оба сразу". Непомерная дороговизна Star Trek объяснялась, в частности, тем, что Нэйджелу пришлось бы нанять примерно тысячу программистов, которые потратили бы как минимум год на написание специальных программных блоков, называемых "драйверами устройств". Только тогда операционная система Мас смогла бы поддерживать тысячи разных марок периферийных устройств (например, принтеров), выпускаемых тысячами фирм для компьютеров на базе Intel.

Star Trek загибался на голодном финансовом пайке, и Шпитц пришел к неизбежному выводу: необходимо слить проект Star Trek с каким-нибудь другим. Примерно тогда же, в мае 1993 года, одна из подчиненных Шпитца, менеджер по программному обеспечению Джина Пру, затеяла исследование с целью изучения возможности создания совершенно новой операционной системы для Макинтоша, поскольку "розовый" проект до конца так и не довели, а его преемник, Taligent, продвигался слишком медленно. Новый проект назвали Raptor (динозавр), в честь только что прогремевшего на экранах блокбастера "Парк Юрского периода". Raptor рассматривался как альтернатива Taligent, вялотекущему совместному проекту Apple и IBM по созданию новой операционной системы для Макинтоша на базе объектно-ориентированной технологии.

Джину Пру позвали в Apple в августе 1992 года (тоже из Digital) помогать в управлении командами разработчиков программного обеспечения. Джина изо всех сил старалась найти возможность вставить стартрековские разработки в проект Raptor. Но это была невыполнимая задача: у разработчиков Star Trek не осталось никаких иллюзий по поводу будущего их детища, они мечтали только о том, чтобы поскорее убраться куда-нибудь в местечко поспокойнее и забыть об этом кошмаре. Фред Хаксхэм понял, что все кончено, когда услышал, как менеджеры Raptor толкуют об изменении задачи группы Star Trek. Из их разговора следовало, что Mac OS будет работать на чем угодно, но только не на процессоре Intel.

"Парни из первого состава Star Trek недоумевали,— вспоминает Хаксхэм.— Ведь руководители твердили нам, что мы сделали самое важное дело за всю историю Apple, что, если мы не доведем его до конца, Apple погибнет". Хаксхэм, однако, все чаще сталкивался с бумажной писаниной. Руководители Raptor настаивали, чтобы стартрековцы подробно изложили все технические описания, причем делалось это в ущерб работе над программным кодом. Хаксхэм страстно доказывал, что время поджимает, что обновленная макинтошевская система должна появиться раньше, чем компания Microsoft доработает проект под кодовым названием Chicago, впоследствии получивший известность как Windows 95. Но его призывы не достигали ушей чиновников. В конце концов

Скалли публично пообещал, что объявит о выходе Raptor на ежегодной конференции разработчиков Apple, назначенной на май 1993 года, но в последний момент передумал. Это взбесило Гонзалеса, и он написал заявление об уходе. Хаксхэм хотел отказаться от продолжения работы над Raptor, но начальство не позволило ему уклониться от выполнения этих надоевших обязанностей.

Дело кончилось тем, что в июне 1993 года Дэйв Нэйджел полностью свернул проект Star Trek, a Raptor продолжил свое существование в качестве промежуточной ступени для другой операционной системы, получившей название Copland. Это случилось в разгар кризиса Apple, в 1996 году. К тому времени стартрековцев чуть не хватил инфаркт. "Мы уже умерли, а они захотели поиметь нас еще раз,— с желчью рассказывает Хаксхэм,— Нам разослали анкеты, где просили ответить, что мы делали правильно и что неправильно. Да пошли они..."

Пытаясь оправдываться, Нэйджел говорил, что стоял перед дилеммой: подписать приговор Star Trek или забыть о PowerPC. И Скалли, и Шпиндлер отказались помогать ему — решение оставалось за ним. Да, Apple действительно нуждалась в PowerPC, без которых ее машины безнадежно отстали бы от компьютеров с процессором Intel и по быстродействию, и по объему памяти. Но Apple грозила и другая беда — она могла вообще навсегда исчезнуть с лица земли под натиском компьютеров Wintel, быстро вытеснявших ее с рынка. Законченный проект Star Trek расширил бы возможности Apple, позволив компании устанавливать Макинтош-совместимое программное обеспечение не только на свои компьютеры, но и на машины с процессором Intel. Учитывая, что ставки были высоки, а компания Apple — весьма жизнеспособна, можно было бы изыскать и деньги, и прочие ресурсы, чтобы поддержать такой многообещающий проект.