APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

NeXT: Возвращение основателя

Есть ли на Земле более непривлекательное место, чем Бостон в августе? Температура за тридцать, влажность под сто процентов, на людей жалко смотреть: одежда успевает пропитаться потом насквозь, прежде чем добежишь от своей машины до дверей супермаркета. И тем не менее с 1984 года именно здесь собираются в августе верные Apple армии разработчиков, торговых посредников и просто пользователей на ежегодной конференции Macworld Expo, организуемой группой энтузиастов East Coast Macintosh. 7 августа 1996 года шоу Macworld ничем не отличалось от других, если не считать погоды, которая в том году выдалась на редкость сухой и прохладной, что, впрочем, соответствовало положению дел и в самой Apple. Трудно сказать, что привлекло людей на сей раз, но в конференции приняли участие не менее пятидесяти тысяч человек.

В первые шесть месяцев Джил Амелио ушел в работу с головой. Он поставил на уши всех своих сотрудников. Ему удалось значительно урезать расходы и взять новые кредиты, так что в распоряжении Apple оказалось 1,4 млрд. дол. наличных средств — на целый миллиард больше по сравнению с тем временем, когда Амелио взял казну под свою опеку. Таким образом он смог приостановить падение компании в пропасть. Финансовые результаты третьего отчетного квартала (по данным на 28 июня) показывали доход в 2,17 млрд. дол., в точности повторяя цифру предыдущего квартала; потери же составили 32 млн., оказавшись значительно меньше ожидаемых.

Хотя Apple и продолжала терять свои рынки (каждый год доходы компании уменьшались на 15%, в то время как доходы всего рынка персональных компьютеров продолжали стабильно расти, увеличиваясь на 18% ежегодно), падение ее доходов приостановилось по сравнению с тем, что было полгода назад,— это вызвало заметное воодушевление собравшихся в Бостоне. В ночь перед открытием конференции царила карнавальная атмосфера: был организован рок-н-рольный дансинг в Roxy, очень популярном в Бостоне ночном клубе. Выступала команда из шести исполнителей под названием "В восемь в баре", они исполнили "Mustang Sally" и "Shake, Rattle and Roll"; официанты тем временем разносили жареную картошку с креветками и другие блюда. А над всем этим по многочисленным мониторам беззвучно крутился знаменитый рекламный ролик "1984" в честь памятного прошлого триумфа.

В паузах между музыкальными номерами, в качестве главного Мас’овского конферансье, выступал Гай Кавасаки, одетый в черную футболку и синие джинсы. Он сыпал не слишком удачными шутками, в том числе направленными и в адрес Apple. "Какая разница между Apple и скаутским лагерем? — спрашивал он у толпы.— За скаутами присматривают взрослые". Затем он представил публике Марко Ланди, нового главного директора по эксплуатации. Ланди можно было считать новичком в Apple: он пришел на работу в компанию в 1995-м и трудился в ее европейских финансовых подразделениях, а до этого работал в Texas Instruments, крупнейшем производителе полупроводников. Одетый всегда с иголочки, Ланди на сей раз выглядел немного странно — в голубой рубашке и брюках — среди всей этой пестрой толпы разношерстных фанатов Макинтоша, одетых кто во что горазд, в основном в футболки и джинсы. "Я уверен в нашем блестящем будущем",— провозглашал он с трибуны с чуть заметным певучим итальянским акцентом.

Однако этой убежденности вряд ли можно было верить, учитывая его кинематографические пристрастия. В его интервью, опубликованном тогда на интернетовской страничке компании, можно было прочесть, что его любимейшим фильмом во все времена являлся "The Alamo" (проамериканский вариант Брестской крепости, когда 200 белых американцев в 1718 году тринадцать дней удерживали маленький техасский форт против десятикратно превосходившей их армии мексиканцев) — весьма пессимистический выбор. Кавасаки был настроен легкомысленно — шутил об итальянских корнях новой команды управленцев: "У нас уже есть Амелио, Скализе (вообще-то Скалайз). Теперь вот Ланди. Как вы думаете, не сменить мне имя на Гвидо Кавасаки?" Толпа ответила веселым ржанием. Ланди отметил, что выпущено уже 25 млн. Макинтошей: "Но здесь мы празднуем не столько наше прошлое, сколько будущее. Мы продолжаем менять мир. Не этого ли мы хотим?" Ответ зала: "Да!" Тогда Ланди широким жестом разорвал на груди свою ослепительную рубашку, под которой оказалась майка с символикой Apple — дескать, я тоже крутой.

На следующее утро, в 8.30, перед дверями Центра Джона Хенкока выстроилась толпа в полторы тысячи человек. Все ждали открытия — в этот день Джил Амелио должен был произнести на форуме свою речь. Он впервые выступал на форуме Macworld, чем и объяснялось огромное стечение прессы и всех тех, кто каким-либо образом был причастен к компьютерной индустрии. Ждали доклада о состоянии дел компании за истекшие шесть месяцев правления команды Амелио. Когда все наконец расселись, под громыхание рока из динамиков в зале я услышал, как рядом произнесли: "Раньше под такой аккомпанемент появлялся кто-то вроде Билла Аткинсона (член первой команды Макинтоша). Это как с Христофором Колумбом. Теперь многие говорят: "Я был тогда в одной лодке с Крисом". Огни стали гаснуть, и на сцену поднялся Колин Кроуфорд, президент и главный исполнительный директор форума, помогавший вести шоу. Он обвел взглядом зал и сказал: "Я понимаю, как это тяжело, но, по-моему, всем нам придется оторвать свои задницы от кресел". И предоставил слово Джилу Амелио.

И вот на сцену взошел Амелио — в синем пиджаке в голубую полоску. Ему устроили овацию как национальному герою, аплодисменты не стихали секунд тридцать. Когда все успокоились, Амелио, выглядевший на этот раз куда более раскрепощенным, чем три месяца назад на Всемирной конференции разработчиков, начал свою речь: "Я пришел сюда, чтобы получить удовольствие от общения с вами — расслабиться в вашей компании". А о пополняющемся банковском счете компании сказал: "Выживание Apple — уже не вопрос. Не тема для серьезного разговора. Вопрос в том, насколько круто мы теперь пойдем вверх, вернее, насколько охватывающим нам удастся сделать этот подъем".

В подтверждение своих слов он пригласил на сцену молодого человека по имени Фрэнк Казанова — воплощение образа всех хиппи компании Apple: развевающиеся волосы до плеч, черная майка и поверх нее зеленая спортивная куртка. Он занимал в компании должность директора отдела перспективных исследований в области программных прототипов и участвовал в разработках демонстрационных программ. Казанова рассказал о программе, позволяющей на основе оцифрованных фотографий создавать подвижные изображения. С помощью этой новой графической программы одиннадцатилетний Грегори Миллер, сын одного из инженеров Apple, создал несложную видеоигру под названием Cocoa, в которую можно играть по Интернету.

Это было действительно здорово, и рассказчика наградили бурными аплодисментами и возгласами одобрения. Еще более сердечно был встречен публикой видеоклип, снятый мальчиком, розовощеким пятиклассником, и показанный в конце двухчасового доклада. Стоя на скейтборде и проказливо улыбаясь, он говорил, что хочет стать президентом Apple: "Однозначно, Apple будет моей". При этом играет музыка из фильма "Mission: Impossible" ("Миссия: невыполнима"), и клип обрывается. Естественно, слушатели в восторге. "Джил, конечно, не очень хорошо умеет говорить, но это не главное. Он спасет компанию,— говорил мне Демиан Розенблатт, у которого на визитке значилось "Гуру новых СМИ", название возглавляемого им рекламного агентства. — Думаю, Амелио и Apple идеально подходят друг другу. Это карма".

Что касается самого шоу, то сообщество Apple пребывало в редкостном воодушевлении. Во Всемирном торговом центре, из окон которого открывается великолепный вид на бостонскую гавань, компания Стива Конга — Power Computing, один из крупнейших производителей клонов Макинтош — представила быстрейший процессор Мас на свете — 225-МГц PowerTower Pro. Чтобы привлечь внимание к этому событию, рядом с Центром был воздвигнут семидесятиметровый PowerTower — портовый кран высотой 225 футов. На тот момент годовой оборот компании Power достиг уже 200 млн. дол. Компания была на пике популярности — толпы заполнили все подходы к павильону фирмы, украшенному плакатами типа "Отвоюем Мас!"

Рядом, почти незаметный на фоне устроенной Power Computing свистопляски, притулился павильон новичка на рынке лицензированного оборудования Мас компании UMAX Technologies Inc. Эта фирма из Фримонта, штат Калифорния, являлась подразделением тайваньской компании UMAX Data System, недавно купившей лицензию на Мас у Radius — компании, возглавляемой Ча-ком Бергером (в прошлом вице-президентом Apple по освоению инвестиций). Radius уступила лицензию на Мас компании UMAX, после того как ее собственная продукция провалилась на нескольких перспективных рынках. В июне

UMAX выпустила свой первый Мас-клон, получивший название SuperMac и ориентированный на рыночный сектор недорогих моделей. Буквально сразу же они получили около 19 млн. запросов на формуляры заказов. Хороший знак для рынка Мас, говоривший о том, что спрос на эту продукцию по-прежнему весьма высок, пусть даже не на изделия самой Apple. В начале того же года Амелио продал лицензию компании Motorola. У Motorola, являющейся лидером в производстве сотовых телефонов, пейджеров и других полупроводниковых приборов, на тот момент не было большого опыта в производстве персональных компьютеров. И тем не менее в электронике это — безусловно — имя.

Казалось бы, мир Мас мог наконец-то перевести дух. Но Амелио так не считал, несмотря на его выступление, во время которого он ни разу не дал повода заподозрить себя в потере присутствия духа. Хотя в его речи была заложена по крайней мере одна мина замедленного действия, о смысле тех фраз стали догадываться нескоро. Эти слова касались Copland, и смысл их был в том, что Copland не поможет Apple преодолеть кризис с операционной системой. При всех сложностях, сопровождающих выход на рынок любой новой операционной системы, говорил Амелио, Copland к тому же станет лишь очередной, местами подлатанной, версией Mac OS со всеми вытекающими отсюда, обычными в таких случаях, несуразностями. "Наши люди крепко с ней засели, и мы им твердим: "Это все-гаки не вино, такая выдержка ей не нужна". Вы понимаете, о чем я говорю?" Амелио утверждал, что "Copland обязательно выйдет, но в рамках серии последовательных релизов... Мы не собираемся делать из этого событие мирового масштаба, мы будем работать последовательно, в меру своих сил".

Смысл этих слов дошел до публики не сразу. Фактически Амелио раскритиковал в пух и прах задумывавшийся по принципу "все или ничего" Copland, на который и делалась основная ставка. Амелио же, по-видимому, замыслил что-то более перспективное. Apple упустила сроки отправки бета-версии Copland разработчикам, намеченные на 13 мая, когда проходила конференция в Сан-Хосе. После этого энтузиазм инженеров заметно поостыл. С другой стороны, Амелио понимал, что инициатива в любом проекте должна принадлежать ему, и надеялся расширить свою власть над инженерными группами. "Амелио говорил менеджерам, что его не устраивает положение дел, когда разработчики воспринимают указания исполнительного директора не иначе как простые пожелания",— рассказывает один из инженеров, занимавшихся разработкой Copland. Хотя Амелио и объявил себя главным технологом, он понимал, что компания нуждается в настоящем менеджере-технологе, способном всерьез заняться исследованиями и разработками. Перед самым открытием Macworld он обратился за помощью к коллеге по работе в National Semiconductor, Эллен Хенкок, в свое время занимавшей пост одного из трех высших руководителей этой компании. 4 июля он назначил ее главным технологом и исполнительным вице-президентом Apple.

Миниатюрная женщина с коротко подстриженными седыми волосами, явно отдающая предпочтение брючным костюмам, Хенкок производила впечатление настоящего директора с большим опытом ведения дел. В свои пятьдесят три года она почти двадцать восемь лет отдала работе с IBM и была хорошо знакома с технологиями, применявшимися в "Голубом гиганте", а кроме того, неплохо разбиралась в программном обеспечении компьютерных сетей. Она познакомилась с Амелио, когда работала в IBM, а Амелио, представлявший компанию Rockwell, участвовал в проекте "Голубого гиганта". Позже Хенкок пришла в National Semiconductor, чтобы помочь Амелио поставить эту компанию на ноги. Здесь она проработала до мая 1996 года, когда правление National Semiconductor назначило на пост исполнительного директора Брайана Халла, приглашенного из LSI Logic Corporation.

Новая должность Хенкок вызвала поначалу некоторое непонимание в компьютерной индустрии. IBM считалась антиподом Apple и по духу, и по методам корпоративной работы. Эта компания напоминала семейство сусликов: менеджеры видели свою задачу в том, чтобы слепо плодить себе подобных,— бюрократия росла как на дрожжах. Только этого не хватало Apple — плодить бюрократов! Однако Хенкок быстро доказала, что не собирается устраивать здесь ничего подобного. За строгий характер и жесткий, выдержанный стиль руководства некоторые инженеры прозвали ее "железной бабушкой". "Я заходила к разработчикам и говорила: "Назовите мне конкретную дату (выпуска)",— вспоминает Хенкок свои первые дни работы в Apple.

Одной из первых групп, с которой Хенкок пришлось вплотную работать, стала группа проекта Copland. Эллен часами просиживала в конференц-зале Центра исследований и разработок, выслушивая доклады инженеров и менеджеров о текущем состоянии проекта. Все, что они говорили, свидетельствовало о серьезных проблемах. Две важнейшие особенности Copland, являвшиеся ее преимуществами по сравнению с прежними версиями Mac OS, а именно защита памяти, гарантирующая устойчивую работу системы, и режим реальной многозадачности, позволяющий запускать одновременно несколько пользовательских приложений, на данный момент работали только с задачами самой операционной системы, а их реальное использование остальными программами могло быть решено лишь в будущих версиях. Конечно же, это никого не устраивало: пользователи, как правило, работают с программами, а не с системными блоками.

"Это меня, мягко говоря, несколько встревожило",— говорила мне Хенкок, открывая бутылку минеральной воды в своем офисе в конце коридора на первом этаже третьего корпуса Центра исследований и разработок.

После полного провала на майской Всемирной конференции разработчиков, когда Apple так и не смогла предоставить своим соратникам версию Copland, было решено отложить это событие до августовского Macworld. Но Амелио и Хенкок считали, что и к этому времени не удастся устранить все недоработки. В отсутствие полноценной Copland было принято альтернативное решение: представить к выставке переработанную в рамках планового двухгодичного обновления традиционную операционную систему Макинтош, содержащую некоторые новые особенности Copland, что и сделал на Macworld Амелио.

Однако по возвращении с бостонской выставки Амелио и Хенкок столкнулись с прежней проблемой — необходимостью решиться на полную замену операционной системы. Амелио, не постеснявшийся искать главного технолога на стороне, предпочел решить проблему Copland тем же путем. Как последовательный ученый, он первым делом представил себе все варианты решения проблемы. Вариантов, по сути, оказалось три: разрабатывать систему с нуля самим, купить лицензию на одну из существующих операционных систем и, наконец, заказать полную разработку "операционки" кому-то на стороне.

"Начать все сначала — значило бы полностью реформировать Copland. График подобных работ мог растянуться на год-полтора, что было для нас совер-. шенно неприемлемо,— вспоминает Амелио.— Покупка лицензии на готовую систему, если принять в расчет те возможности, которыми мы располагали, тоже не слишком удачная идея. Я имею в виду, что для персональных компьютеров разработано не так уж много операционных систем. Главным образом, это майкрософтовские Windows NT и Windows 95. Но они исключаются по соображениям технической совместимости с нашими компьютерами. Значит, остается одно — заказ". Размышляя о последней возможности, Амелио мысленно обратил свой взор в сторону некоего француза по имени Жан-Луи Гассе. Да-да, того самого Жана-Луи Гассе.

С тех пор как в 1990 году Джон Скалли, набравшись наконец решимости, подпалил-таки хвост Гассе, тот как-то не засвечивался. Но лишь потому, что был занят в одном из "дурно пахнущих", как говорят в Силиконовой Долине, проектов, которые проходят в обстановке полной секретности. Не успел он в очередной раз распрощаться с Apple, как принялся вместе с бывшим инженером Apple Стивом Сакоманом, одним из зачинателей проекта "Ньютон", в тайне ото всех создавать новую компанию. Они собирались создать абсолютно новый настольный компьютер с новой операционной системой. Но прежде чем приступить к работе, им необходимо было придумать имя своей компании. "Я предлагал назвать ее United Technoids Inc.,— вспоминает Гассе,— но Стив сказал, что от этого веет чем-то мрачновато-извращенным, и пообещал поискать что-нибудь по словарю. Когда спустя некоторое время я поинтересовался, насколько далеко он продвинулся в своих изысканиях, Стив признался, что дошел только до буквы В. Я сказал: "Так пусть будет Be — это красиво". Вот такая история".

Так родилась Be Inc. Гассе и Сакоман стали набирать команду в основном из числа бывших инженеров Apple. В нее вошли Эрик Рингвальд, стоявший у истоков проекта Pink, направленного на создание операционной системы для нового Макинтоша, и Боб Харольд, один из первых членов команды "Ньютон". Инженеры Be Inc., работая в первые годы преимущественно у себя по домам, смогли разработать и собрать компьютер, который они назвали ВеВох. Главное его отличие от прочих настольных "персоналок" заключалось в том, что он был многопроцессорным, т.е. разрешал установку двух и более процессоров, что резко повышало его производительность. Кроме того, его операционная система имела необходимое для многопроцессорности микроядро, что обеспечивало защиту памяти и естественным образом обеспечивало многозадачность — возможности, вожделенные и недоступные для Mac OS.

К 1995 году Be уже твердо стояла на ногах: тридцать сотрудников и 14 млн. дол. поддержки со стороны американских и французских инвесторов. (Надо признать, Гассе весьма преуспел в деле финансовой раскрутки предприятия, а ведь поначалу ему приходилось финансировать свою затею целиком из собственного кармана. В какой-то момент Гассе пришлось даже заложить дом, чтобы расплатиться по счетам.) Наконец в сентябре 1995 года Гассе явил миру свое детище. Это произошло на конференции Demo, эксклюзивной встрече "сильных компьютерного мира", которую ежегодно устраивал в Палм-Спринг Дэвид Керси из журнала "Р.С. Letter". ВеВох произвел на аудиторию такое сильное впечатление, что присутствующие стоя устроили ему овацию. Подобное признание видавшей, казалось бы, в мире компьютеров все и давно пресытившейся аудитории — экстраординарный случай, высокая честь.

"Жан-Луи Гассе вновь превратил создание компьютеров в увлекательнейшее занятие,— писал Керси в редакционной статье своего "Р.С. Letter" под названием "Восхитительное сияние Be Inc".— Если все сложится удачно, каждый фанат компьютеров будет иметь на своем столе Be в качестве второй машины (а также третьей, четвертой и т.д.). Гассе вновь удалось задеть тщеславие Apple и Microsoft — им придется принять вызов". Демонстрируя Be на выставке Agenda, Гассе запускал на своей машине 31)-графику, показывал кино, загружал сайты Интернета, проигрывал аудиозаписи в многоканальном режиме — и все это В ОДНО И ТО ЖЕ ВРЕМЯ. "Наша маркетинговая стратегия очень проста — предложить увлекающимся людям то, что их действительно увлечет",— чуть позже говорил Гассе в интервью Керси.

Разработка выглядела и в самом деле революционно, тем более что при ее создании Гассе смог избежать многих ошибок, которые он допустил в своей работе в Apple. К тому же машину удалось сделать относительно дешевой. В интервью Дэвиду Керси в 1995 году Гассе говорил, что его цель — продавать ВеВох по цене не дороже 2 тыс. дол. Машина так понравилась Керси, что он опубликовал в "Р.С. Letter" открытое письмо Джилу Амелио, в котором рекомендовал Apple "усыновить" ВеВох как машину, способную открыть череду новых поколений Макинтошей. "На сделку должен положительно повлиять и тот факт, что большинство из команды разработчиков — бывшие эппловцы. Так что вы можете финансировать ВеВох без традиционного предубеждения против "сделанного не у нас", что попортило всем немало крови за последние десять лет",— писал Керси в своей статье от 19 февраля того года.

Аргументы Керси были не столь уж наивны. Действительно, ВеВох базировался на процессоре PowerPC, тот же процессор использовался и в Power Мас. Общая архитектура соответствовала так называемому стандарту команд единой аппаратной платформы (Common Hardware Reference Platform — CHRP), выработанному Apple совместно c IBM и Motorola в 1994 году в качестве стандарта для будущих поколений PowerPC. А операционная система Be OS имела микроядро, необходимое для организации защищенного режима работы с памятью и многозадачности. Но был у нее и существенный изъян: у Be OS отсутствовала обратная совместимость — она не поддерживала программы для Макинтоша. Причина, по мнению Керси, заключалась в том, что Гассе не захотел перегружать свою Be OS громадным количеством дополнительных кодов, необходимых для запуска старых программ. Фактически под Be OS не существовало пока никакого программного обеспечения. Это был бриллиант, но без огранки, поэтому Керси да и многие другие в компьютерной индустрии все больше давили на Амелио, добиваясь, чтобы тот занялся его обработкой и сделал собственностью Apple.

Работая в Apple, Гассе не останавливался ни перед чем, когда дело касалось его собственного успеха. В 1990 году, уйдя из Apple, он притих. Однако после первого же фурора своего ВеВох Гассе развернул шумную кампанию саморекламы, которую многие в индустрии расценили как весьма сомнительную. Гассе буквально терроризировал Амелио, с помощью электронной почты бомбардируя его письмами с описанием возможностей технологии Be. В конце концов в июне 1996 года Амелио был вынужден обратиться еще к одному энтузиасту Be, независимому эксперту по программному обеспечению Питеру Баррету, с просьбой приехать в Купертино и подробно рассказать о Be. Словом, лично повторить то, что Баррет написал в своей статье в журнале "Fortune", где расхваливал эту технологию на все лады.

Баррет, молодой блондин австралийского происхождения, участвовал в разработке технических планов нескольких компаний, в частности Rocket Science Game Inc. с ее неудачными проектами видеоигр. Он решил удивить Амелио, потратив неделю на создание прототипа Be OS, способной работать на Мас. Во время встречи с Амелио, проходившей на восьмом этаже эппловского Си-ти-центра-3, в зале со славным именем "Синергия", Баррет пытался доказать ему, что Copland абсолютно бесперспективна, так как не способна обеспечить защиту памяти и многозадачности, а кроме того, настолько громоздка, что никогда не будет работать устойчиво. Во встрече участвовал восхитительный Ларри Теслер, когда-то сотрудник Xerox PARC и один из родоначальников проекта "Ньютон", а теперь занимающийся в Apple разработкой стратегии освоения Интернета. Был здесь и Айк Насси, разработчик Copland и протеже Дейва Нэйджела, заведующего сектором системного программирования.

"Apple необходимо порвать с прошлым и заняться созданием совершенно новой операционной системы,— убеждал Баррет.— Грядет новый мир, для которого Copland безнадежно устарела. Один из возможных путей — купить Be. Может быть, это спасет Apple". Затем Баррет продемонстрировал свой Мас/Ве-прототип. "Насси был в ярости,— рассказывает Баррет.— С каждой минутой он злился все сильнее". Сам же Насси говорит, что Be "была интересной системой, но ей не хватало главного — совместимости с уже существующими программами".

С появлением в компании Хенкок Насси стал еще более раздражительным. В конце 1996 года, после семи трудных лет работы в Apple, он и Митч Аллен, главный менеджер проекта Copland, попросили об отставке, или, как выражался Амелио, о "самоопределении". Насси, ныне приглашенный исследователь Калифорнийского университета в Беркли, говорит, что он ушел в отставку после того, как Амелио и Хенкок отстранили его от обсуждения всего, что касалось Be OS. Он до сих пор связывает провал Copland с тем, что им занялись слишком поздно, в 1994-м. "Надо было начинать в 1991-м или в 1992-м",—добавляет он.

Вот так внезапно все замкнулось на Жане-Луи Гассе и его Be. Пока Питер Баррет и прочие светила индустрии продолжали восхвалять Be, Джил Амелио начал потихоньку простирать свои щупальца к Гассе, пытаясь разведать возможности покупки системы. Последовательность событий, как вспоминает Гассе, была такой: в начале июня ему позвонил главный управляющий компании Джордж Скалайз и предложил встретиться. Во время этой встречи, которая состоялась пару дней спустя в эппловском конференц-зале и на которой, помимо Скалайза, присутствовал и Дуг Соломон, вице-президент Apple по корпоративным инвестициям, Гассе демонстрировал возможности Be OS.

"Дуг Соломон спросил меня, сколько бы мы хотели получить за Ве,— вспоминает Гассе, сидя со мной в кафе через дорогу от штаб-квартиры Ве в Менло-Парк и попивая свой кофе; в строгой рубашке, потертых джинсах и черной куртке он выглядит очень стильно.— Я сказал, что понятия не имею и вообще не собираюсь обсуждать эти вопросы иначе как в строгой формулировке и посоветовавшись со своей командой".

В следующий раз Гассе встретился с руководством Apple уже месяц спустя, в июле. Он был приглашен на ужин, который давала у себя дома новый вице-президент Apple по связям с разработчиками Хайди Ройзен. Ужин проходил в ее фешенебельной резиденции в Атертоне. Небольшой городок с населением в семь тысяч человек, Атертон — самое дорогое местечко во всей Калифорнии: дворцы-усадьбы, роскошные парки, частные теннисные корты и бассейны — и все это в самом центре Силиконовой Долины, между 280-м шоссе и 101-м хайвэем. Неожиданно для себя Гассе обнаружил, что стоит и мило болтает с Эллен Хенкок, новым техническим директором Apple, у кухонной стойки в доме Ройзен.

"Эллен сказала: "Думаю, мы с вами поладим",— вспоминает Гассе.— Я учтиво отвечал: "Как вам будет угодно". Однако Хенкок не помнит, чтобы на этой вечеринке шел какой-либо принципиальный разговор о Be. "Мы просто болтали на кухне,— говорит она,— Он давал мне советы, как управляться с эппловскими инженерами".

Тем летом все больше и больше людей в компьютерной индустрии видели в Be спасательный круг для Apple. На бостонском Macworld к маленькому загончику Be в дальнем углу выставочного центра Bayside было не протиснуться через толпу восхищенных зевак. А в самом Центре всемирной торговли, где размещались основные павильоны Macworld, еще большие толпы собирались у стенда Power Computing — посмотреть на работу операционной системы Be на одном из компьютеров Power Стива Конга. Вся эта кутерьма создавала для Apple двусмысленную ситуацию: по иронии судьбы героем дня был тот самый Жан-Луи Гассе, в прошлом инициатор провальной политики высоких цен и ориентации на небольшие эксклюзивные рынки, которая привела Apple к скорому краху. И вот новое явление Гассе, на сей раз в роли спасителя. Он успел извлечь немало уроков из своих ошибок в Apple. Стал более уравновешенным и полагался на программное обеспечение, тогда как раньше превыше всего ставил технику. В Apple он делал ставку только на усовершенствование машин — быстрее, больше, мощнее.

Позднее, в августе, Гассе оказался на другом званом ужине, устроенном Эллен Хенкок в кабачке "Вудсайд Вилидж". На этом формальном бизнес-меропри-ятии присутствовали также главный управляющий компании Марко Ланди и член команды Be Давид Маркардт, официальным местом работы которого была компания Microsoft. На фоне разнообразия подаваемых блюд, среди которых компания явно отдавала предпочтение бифштексам и отбивным из баранины и свинины, Гассе и Хенкок поговорили без обиняков. "Эллен сказала: "Если вы возьметесь довести продукт (речь шла о комбинации Mac/Ве OS) до товарного вида месяцев на шесть раньше, чем это удалось бы нам, сделка состоится",— вспоминает Гассе. (Когда я спрашивал о ходе этих переговоров у Хенкок, она отделывалась общими фразами, явно не желая вдаваться в подробности.)

29 августа 1996 года "The Wall Street Journal" попытался приподнять завесу таинственности. Ссылаясь на анонимный источник, автор редакционной статьи сообщал о переговорах по поводу возможной покупки Be, проводимых Apple. Переговоры между Амелио и Гассе шли уже несколько недель. Между тем и котировки акций Apple на фондовом рынке, и настроения в самой компании устремились вверх, как показал финансовый отчет компании за последний квар тал финансового года, истекший 27 сентября. Доходы составили 25 млн. дол., в то время как год назад цены падали, а объем продаж сокращался. Конечно, выиг рыш был не слишком велик, если принимать в расчет то, что общий объем про даж за этот квартал составил 2,32 млрд. дол. Но поскольку даже Амелио не прогнозировал повышения уровня рентабельности как минимум еще полгода это повышение оказалось сюрпризом для всех на Уолл-стрит, немедленно отреа тировавшей повышением цены акций на 3 дол., после чего она составила 28 дол.— наивысший показатель за последние несколько месяцев.

Но подъем акций в цене продолжался недолго, поскольку инвесторы сочли что доходы Apple возросли главным образом благодаря очередному сниженш цен, а не за счет качественного улучшения положения дел компании. Действительно, в том самом четвертом квартале цены упали примерно на 23% по сравнению с тем же периодом прошлого года. А это означало, что Apple по-прежнему теряла рынок. Впереди замаячил тупик, и в этом Амелио следовало винить в первую очередь самого себя. К середине октября переговоры между Apple и Be в том или ином виде тянулись уже почти пять месяцев. Вначале все упиралось в технические возможности Be и в то, какое место займет группа в общем потоке исследовательской работы Apple. Гассе хотел бы видеть свою компанию отдельной исследовательской группой в составе Apple, под названием Modern OS, а главным в ней назначить Эрика Рингвальда, инженера Be. Для себя Гассе не просил ничего, он довольствовался бы самой малой ролью в Apple — как-то он даже говорил одному из управляющих Амелио: "Я готов работать за один доллар в год".

Гассе трудно заподозрить в склонности к благотворительности в бизнесе, он и в прежние времена в альма-матер был весьма неравнодушен к большим деньгам. Хотя Гассе не настаивал на непосредственной денежной оценке своей деятельности, но в обмен на Be требовал стабильных гарантий своей доли в будущих доходах — вплоть до 10% с дополнительной суммы доходов Apple. Таким образом, если в начале осени 1996 года капиталы Apple в ценных бумагах составляли около 120 млн. акций по 23 дол. за акцию, то на долю Гассе и его инвесторов в этих акциях приходилось бы около 300 млн. дол. Не так уж плохо для предприятия, первоначальные вложения в которое составили менее 20 млн. дол. и которое к тому же никак не связывалось со всеми издержками и рисками, сопутствующими представлению продукта на рынок!

"Apple была против такого расклада, поскольку считала, что цена ее фондовых активов на данный момент занижена,— говорит Гассе.— Но мы хотели показать всем, что тем самым берем на себя обязательства перед Apple. Тогда успех Apple — также наш успех, а неудача — наша неудача".

Apple настаивала на заключении сделки живыми деньгами. Джил Амелио по-прежнему верил, что цена на акции сильно занижена — опасно раздавать свои фонды такими большими кусками. Гассе вел переговоры с Эллен Хенкок по этому и некоторым второстепенным организационным вопросам, которые все еще не были решены, когда Амелио позвонил ему (так рассказывает эту историю сам Гассе) и попросил срочно прилететь на Гавайский остров Кауаи для приватной беседы. Стоял конец октября, Амелио должен был выступить с речью на эппловской конференции по ценовой политике в Азиатско-Тихоокеанском регионе, проходившей на Кауаи. Гассе показалось странным, что Амелио не может подождать с разговором до своего возвращения с Гавайев,— дом Амелио в Силиконовой Долине находился в двадцати минутах ходьбы от его дома. Тем не менее Гассе вылетел на Гавайи первым же рейсом и вскоре уже сидел в конференц-зале отеля "Мэрриотт Кауаи" перед Амелио и его помощником Дэвидом Седой.

Такова версия Гассе. Версия Амелио несколько отличается от этой. "Абсолютный бред,— говорит Амелио.— Жан-Луи вдруг решил со мной встретиться. Я сказал, что рад его видеть. Однако я уже собирался улетать с Гавайев и предложил встретиться дома. Он же не захотел ждать и отправился ко мне, хотя я не собирался задерживаться там более двух-трех дней".

Встреча состоялась в земном раю. Кресла-качалки для принятия солнечных ванн, расставленные вокруг бассейнов, пальмы, под легким ветерком с океана помахивающие своими листьями-опахалами, и, наконец, сам океан, не спеша накатывающий волны на пляж, начинающийся прямо под окнами отеля. Амелио и Гассе проговорили час или полтора. Встреча прошла на редкость спокойно, просто был приятный разговор. Обсуждали планы Амелио по возрождению Apple. Обговаривали технические проблемы, с которыми столкнулась разработчики новой операционной системы для компьютера Макинтош. В конце разговора Амелио посмотрел в глаза Гассе и прямо спросил: "Так сколько будет стоить эта сделка?" Гассе припоминает, что ответил ему: "Мы сможем говорить о деньгах, как только закончатся все организационные формальности".

Амелио не был готов к такому тону переговоров. В тот момент он пожаловался Дэвиду Маркардту, человеку из команды Be, что подозревает Гассе в "готовности выжать из сделки все, до последнего цента" — эти слова Маркардт передал Гассе. Амелио волновала не только конкретная сумма, выставленная Apple, но и то, что его компании предстоит раскошелиться на дополнительные 100 млн. дол., необходимых для проведения работ по переносу Be OS на Макинтош. Возможно, ему следовало ожидать, что Гассе заломит непомерную цену. Ведь в душе тот чувствовал себя самым высокооплачиваемым человеком в компьютерной индустрии. В то же время многие люди за пределами Apple давно догадались, как наивно они обманулись с Амелио: на бостонском шоу Macworld он мог объявлять о чем угодно, но поставил именно на Copland. Вот так Гассе, со всех практических точек зрения, стал первым парнем на деревне и получил полный карт-бланш: теперь он мог диктовать свою цену на единст венную в мире операционную систему, соответствующую технологии Apple.

Да, на Амелио оказывали давление, требовали решиться хоть на какую-то операционную систему. Популярный обозреватель "MacWeek" Дон Крабб 24 октября писал в своей рубрике "Пареный Крабб": "К сожалению, терпение разработчиков Apple вот-вот лопнет. Их перестала интересовать платформа, в которую уже в десятый раз пытаются вдохнуть новую жизнь. Нельзя работать, в десятый раз переписывая все программы, безо всякой уверенности, пойдут ли они на базе новой операционной системы... войдут ли в новый, сияющий мир".

Большинство компьютерщиков махнули рукой на то, что собирается Apple делать и в какие сроки. На тот момент в индустрии правили бал Microsoft со своей операционной системой Windows и Intel с технологией микропроцессоров Pentium. 18 ноября в Лас-Вегасе открылось ежегодное шоу Comdex, почти полностью посвященное продукции этих гигантов. Как и обычно, всю неделю Comdex в Лас-Вегасе царило кошмарное столпотворение. В 1996 году выставку посетили 210 тыс. человек — рекордное число, ряды павильонов экспозиции растянулись от Центра Съездов до выставочного комплекса "Сэндс". Распродажи, демонстрации продуктов, встречи проходили буквально в каждой гостинице и в каждом городском ресторане. Большую часть времени участники конференции проводили в двухчасовых очередях за свободным такси или местом в ресторане, а также у регистрационных стоек отелей, взвинтивших свои цены до заоблачных высот.

Внутри лас-вегасского Центра Съездов все проходы были забиты до отказа, восхищенные возгласы и прочие шумные проявления восторга свидетельствовали о полноте чувств. В одном углу на всю катушку свинговал мексиканский джаз, в другом — проходил показ мод: мужчины и женщины манерно дефилировали по подиуму. Самое большое столпотворение наблюдалось в так называемом "Павильоне друзей Microsoft" — в этом огромном балагане выставлялась продукция Microsoft и тех, кто разрабатывает программы под Windows. Intel тоже не обделили вниманием: на Comdex праздновалась 25-я годовщина выхода в свет первого в мире микропроцессора, выпущенного Intel,— именно это событие и послужило толчком для развития всей гигантской индустрии. И, естественно, две главные речи мероприятия произнесли Билл Гейтс и Энди Гроув.

А что же Apple Computer? Она примостилась в загончике, едва заметном в дальнем углу общей залы, в стороне от главных маршрутов, которыми двигались посетители: от стенда к стенду, через сотни стендов Wintel. Даже павильон PowerPC, в прежние времена всегда переполненный, был пуст, словно город привидений. От его былой славы, прогремевшей на Comdex’ 93, остались только воспоминания. Розовым мечтам о том, что PowerPC сокрушит монополию Microsoft и Intel, не суждено было сбыться. Внутри павильона единственными компьютерами, оснащенными процессорами PowerPC, были Макинтоши, выпускаемые Apple, Power Computing, UMAX и Motorola. Apple и три ее клона — всего четыре компании — слишком мало против сотен. Еще были представлены стробоскопические фонари и галерея компьютерной графики — позабытый стиль выставки достижений народного хозяйства. Apple превратилась в музейный экспонат.

Но наша упрямица все-таки не сдавалась и пыталась подать свой голос. Журналистов и аналитиков пригласили на последний этаж 360-метрового здания — на вечеринку. Это монументальное сооружение, возвышающееся над землей на сто этажей, известно под названием "Стратосфера". Среди прочего в нем размещались отель и казино комплекса Let It Ride Roller Coaster и Big Shot. Помпезность выбранного здания лишь подчеркивала двусмысленность нынешнего положения Apple. Тесноватые комнаты, где проходила вечеринка, были переполнены людьми, клаустрофобия усугублялась оглушительными звуками рока. В окна назойливо лезла неоновая реклама Las Vegas Strip. "Стратосфера" располагалась крайне неудачно: стрип-клубы рядом, а центр города, с его праздником жизни, далековато. Это напоминало ситуацию внутри самой Apple. С окупаемостью здания "Стратосферы" существовали проблемы — слишком уж далеко оно находилось от центра лас-вегасской жизни. На грани финансового краха балансировала и компания Apple.

По иронии судьбы компания, два десятка лет назад свершившая революцию в области персональных компьютеров, сегодня потеряла возможность влиять на ход событий. Индустрия ушла вперед и оставила свою родоначальницу далеко позади. Выставка Comdex уже не принадлежала Apple. Главным революционером стал Интернет. Куда не кинь взгляд — всюду стенды, представляющие продукцию для новых масс-медиа, продукцию, нацеленную на захват безграничного рынка новых средств коммуникации — всемирного информационного пространства. Так же как когда-то персональный компьютер, Интернет совершил революцию, создал новое средство производства, резко повысил производительность всех видов человеческой деятельности на работе и дома, изменил саму структуру общества — в существовании обширнейших электронных банков данных, объединенных в одну всемирную сеть, заложен безграничный потенциал свободы информации. Одно прикосновение к клавиатуре компьютера — и информация ваша.

Из специфического средства производства персональный компьютер превратился в средство доступа к информационным и коммуникационным ресурсам. Я пользовался Интернетом при проведении расследований, без которых мне не удалось бы написать эту книгу: в Интернете я добывал все — от копий журнальных и газетных статей того времени, о котором пишу, до корпоративных отчетов и секретных документов. Даже телефонные номера людей, у которых я брал интервью,— все я получил, не выходя из комнаты, сидя за своим компьютером (Макинтошем, между прочим). Наберите пару ключевых слов по любому интересующему вас вопросу, и мощнейшие поисковые серверы Интернета направят вас к нужным документам. Это громадная экономия времени и сил. Поэтому неудивительно, что об Интернете твердил весь Comdex.

Как и многие другие компании, Microsoft не сразу осознала значимость Интернета. Однако Билл Гейтс провел существенные преобразования компании, благодаря которым она вновь смогла оказаться на гребне волны. Microsoft очень быстро закрепилась на этом быстро растущем рынке благодаря своему браузеру — программе, позволяющей работать с серверами "Всемирной паутины" в графическом режиме. С помощью этой программы пользователь, держась за нить Ариадны, может путешествовать по царству Интернета и переходить от сайта к сайту одним нажатием кнопки мыши. Microsoft создала браузер Microsoft Internet Explorer, отвоевав лидерство у сходной программы Netscape Navigator, которая долгое время оставалась непревзойденной.

Поспешил объявить о начале преобразований Apple в компанию, ориентированную на Интернет, и Джил Амелио. Но к 1996 году Apple имела всего лишь браузероподобную программу CyberDog, созданную на основе технологии OpenDoc, которая, как мы помним, была разработана в рамках обобщения объектно-ориентированного подхода для облегчения жизни разработчиков, использовавших готовые программы, написанные другими. К сожалению, OpenDoc не поддерживалась никем, кроме самой Apple. Так, к концу 1996 года, т.е. спустя три года после того как 17 крупнейших разработчиков программ под Макинтош объявили о своей поддержке OpenDoc, только 12 из них представили свои продукты на рынок. "Вместо того чтобы извлечь из этого необходимые уроки, Apple решила отомстить за провал OpenDoc выпуском CyberDog — в оправдание OpenDoc и из желания доказать всем, что лучше других понимает тенденции развития Интернета,— говорит Аманда Уолкер, разработчик программ для Макинтошей с большим стажем, главный программист InterCon Systems Corporation.— Однако этот номер не прошел. Apple никогда реально не "врубалась" в Интернет, годами не понимая и даже не пытаясь понять положение вещей на арене борьбы за Сеть".

Ларри Теслер, в 1997 году начальник отдела научных разработок Apple, защищает эппловскую политику в Интернете: "CyberDog — самая надежная система из всех, обеспечивающих доступ к Интернету". Он утверждает, что нельзя говорить, что Apple "никогда не врубалась" в Интернет: "Когда на вас публично вешается прилипчивый ярлык, очень трудно бывает избавиться от него". И продолжает: "Это промах нашей службы по связям с общественностью. Они не смогли снять с нас это позорное клеймо слабаков".

На самом деле корни того, что Apple не смогла достойно встретить приход Интернета, надо искать в прошлом. В 1994 году Apple запустила в работу сервер онлайнового сервиса под названием eWorld, который был доступен только пользователям Макинтош. Амелио забросил эту затею на одной из ранних стадий из-за того, что сервер не преодолел барьера в 100 тыс. подписчиков, поскольку другими подобными онлайновыми службами, такими как Prodigy, пользовались уже миллионы. Теслер уверяет, что он пытался убедить начальство сохранить eWorld, расширив его провайдерские возможности, но быстро сокращающиеся финансовые ресурсы компании не позволили этого сделать. В 1994 году Мансур Закария, президент и исполнительный директор

сан-францисского интернетовского холдинга Agora Digital Corporation, вел переговоры с руководством Apple о возможном участии своей фирмы в помощи по организации онлайновой службы, хотя бы такой как eWorld, ориентированной только на пользователей Макинтош. По словам Закария, решись тогда Apple заняться Сетью, она давно бы стала лидером этого нового, бурно развивающегося направления, вместо того чтобы плестись в хвосте.

"Люди из Apple постоянно твердили: "Да, мы хотим этим заняться. Да, мы хотим что-нибудь предпринять в этой области" — но за этим ничего не следовало. В конце концов мы отстали от них".

Вялость Apple в отношении Интернета привела к тому, что программы под Макинтош для работы с Интернетом появлялись с большим опозданием или не появлялись вовсе. America Online, к примеру, задержала выпуск своей версии AOL 3.0 для платформы Макинтош — программы, обеспечивающей общедоступный быстрый доступ к Интернету,— на целых шесть месяцев по сравнению с выходом версии под Windows. Для всех, кто еще мог надеяться на какое-то продвижение Apple на этом столь быстро меняющемся рынке, это прозвучало как похоронный марш.

Выступавшие на Comdex разработчики программ для работы с Интернетом говорили о своей ориентации прежде всего на Windows. Один из них, IFUSION-Com, представил замечательную программу Arrive, позволявшую непрерывно обновлять таблоид свежих новостей непосредственно на компьютере пользователя. Существовали версии этой программы для Windows 95 и Windows NT, однако в планы компании не входило создание версии для Мас. Другая компания. Intermind Corporation, версию своей программы доступа к электронной почте для Windows 95 выпустила летом 1996 года, в то время как выход Мас-версии планировался не ранее января 1997-го. Похожая ситуация складывалась и с продукцией компании Flat Connections: ее версия для Windows 95 программы защиты пользователя при работе в Интернете под названием Sumba вышла в октябре, о версии для Мас даже не упоминалось. "У меня дома стоит Мас. Я люблю Мас. Но как разработчик я ненавижу Мас,— объясняет мне Калиан Кришнан, вице-президент этой программистской фирмы из Фримонта, штат Калифорния, под звуки мексиканского ансамбля, расположившегося на их площадке.— Они были слишком самодовольны. Вот так-то".

Тех же, кто еще не махнул рукой на Apple, более всего интересовал вопрос о будущем операционной системы Мас. "Если этот вопрос будет решен, все наладится",— говорил Фрэнк Ч. Хуанг, председатель совета директоров UMAX, когда мы беседовали с ним на площадке его фирмы на том же Comdex’e. Чтобы рассеять слухи и успокоить массы, Эллен Хенкок решила разъяснить новую стратегию борьбы за операционную систему на ленче, на который были приглашены пресса и аналитики и который состоялся в ресторане "Бич", через дорогу от Las Vegas Convention Center.

Но, как оказалось, Хенкок, выступавшая перед аудиторией в 150 человек, мерно жевавших тем временем куриные ноги, подававшиеся с картофельным пюре, не произнесла ничего нового. "Мы пытаемся создать новую Apple. Это не имеет ничего общего с погоней за сегодняшним днем,— говорила Хенкок, в своем голубом платье с пестрым шарфом державшаяся подчеркнуто строго.— И я верю, что результатом этого станет прорыв качественно новой стратегии развития технологий Apple... Прорыв также означает, что отныне для нас не существует предубеждения перед NIH (not invented here) — "изобретено не здесь". Если чужое окажется лучше, мы не станем кокетничать и приобщимся к нему".

Речь Хенкок породила новую волну слухов о союзе Apple/Ве, хотя прямо об этом она ничего не сказала. "Последние пару месяцев в средствах массовой информации и по Сети ходило много слухов,— продолжала Хенкок.— Мы собираемся сделать официальное заявление в начале будущего года". Она сделала паузу, обвела взглядом комнату и добавила: "Ведь не все, с кем мы ведем переговоры, сообщают вам о них". Это вызвало улыбки, а у некоторых читалось явное удивление на лице. Неужели на примете у Apple есть еще кто-то, кроме Be? Никто в тот момент не понял сути и адреса этого намека, но Хенкок бросила вскользь, что сценарий развития событий может оказаться самым невероятным за всю историю Apple. Миру не пришлось ждать слишком долго, чтобы убедиться в этом.

Чтобы понять, о чем говорила Хенкок, надо вернуться назад, в лето 1996-го. Отказавшись от Copland, Амелио и Хенкок вовсе не думали расставаться с самой технологией. Проблемы были в утопичности идеи собирания всех достижений технологии в гигантски раздутом коде, как это случилось с Microsoft Windows 95. После бостонского Macworld Хенкок собрала своих инженеров в смежной с ее офисом комнате для семинаров, прозванной "Равнение на победу". На огромной доске были изображены все приемлемые подходы к решению проблемы эпплов-ской операционной системы. Один из путей требовал полностью переделать Copland, но сохранить при этом базовую технологию. Но поскольку Copland уже устарела, это был самый нежелательный вариант. Второй путь — купить лицензию на Solaris, операционную систему фирмы Sun Microsystems, и использовать ее в качестве фундамента для операционной системы Мас. Третий — купить лицензию на Windows NT у Microsoft и перевести систему Мас целиком на этот фундамент. И наконец, четвертый путь — Be OS.

Однако за пару дней до Comdex в руках Хенкок нежданно-негаданно оказалась пятая возможность. Двум менеджерам по маркетингу компании Next Software Inc., принадлежавшей Стиву Джобсу, Джону Ландверу и Гаррету Райсу удалось вывести Хенкок из состояния тяжелой задумчивости. "Они позвонили мне и сказали: "Возможно, вас заинтересует наша операционная система NeXT",— вспоминает Хенкок.— Я не восприняла тогда это всерьез, но все же послала своих людей познакомиться с нею. Они вернулись со словами: "Эллен, это выглядит лучше, чем мы думали". Технология NeXT включала в себя как защищенный режим работы с памятью, так и многозадачность, но в отличие от Be уже прошла испытания практикой: она применялась в крупных корпорациях при работе на суперкомпьютерах.

2 декабря, в понедельник, сразу же после Дня Благодарения, Хенкок подни-, малась в лифте на восьмой этаж третьего корпуса Сити-центра, где Стив Джобс и Джил Амелио договорились встретиться и обсудить возможность использования NeXT для Мас. Когда она вошла, Джобс уже заканчивал свой доклад, и тут Хенкок, улыбаясь, сказала, что все уже решено.

Слухи просочились в печать 16 декабря, когда "Wall Street Journal" сообщил, что Apple ведет переговоры со своим бывшим основателем и президентом Стивом Джобсом о возможности покупки лицензии на операционную систему NeXTStep. Сначала Гассе, затем Стив Джобс, кто будет следующим? Стив Возняк? Ну и дела!

Стив Джобс. Сейчас его слава такова, что простое упоминание этого имени вызывает бурю восторга и воодушевления в рядах приверженцев Макинтош. Все это время, а точнее с того момента, когда в 1985 году его бывший друг и учитель Джон Скалли выиграл легендарную холодную войну за Apple, Джобс работал не покладая рук. Продав все до одной свои 6,5 млн. акций Apple на сумму около 135 млн. дол. и таким образом отвернувшись от компании, которую когда-то так страстно любил, Джобс сразу же развернул свой собственный новый проект, удачно названный NeXT. Джобс и его команда создали очень изящно выглядящий в черном корпусе компьютер, впервые представленный общественности в "Дэвис-Симфони-холле" в Сан-Франциско. Компьютер NeXT работал под управлением операционной системы NeXTStep, разработанной по самой передовой на тот момент объектно-ориентированной технологии, которую эппловские инженеры группы Pink тогда только-только начинали осваивать.

Объектно-ориентированная технология использует куски программного кода — объекты, которые служат как бы кубиками для построения более гибкой и способной адаптироваться под конкретную аппаратную архитектуру операционной системы. Новая технология, вместо того чтобы каждый раз полностью перелопачивать операционную систему под новые конкретные нужды, позволяет обойтись простой заменой некоторых кубиков, т.е. постоянное обновление системы происходит гораздо быстрее, легче и дешевле. Прародителем этой технологии можно считать все тот же Xerox Palo Alto Research Center, где с ней впервые и познакомился Джобс во время своего памятного визита в 1979-м году. Но тогда его внимание полностью поглотил графический интерфейс для Xerox PARC, а объектно-ориентированная технология ждала его до тех пор, пока он, покинув Apple, не начал проект NeXT.

Вначале Джобс намеревался создать рабочую станцию для академических нужд, нацеливаясь на университетский рынок. Затем он предпринял попытку пробиться со своей машиной на корпоративный рынок, но там прочные позиции давно уже занимали Hewlett-Packard и Sun Microsystems, способные создавать более дешевые модели для тех же нужд и в более быстрые сроки — о конкуренции с ними не могло быть и речи. У NeXT был и еще один недостаток — упрямый Джобс ни за что не хотел оснащать свою машину стандартным дисководом для флоппи-дисков. Он настаивал на оптическом дисководе, который тогда был слишком необычен и нов для индустрии, и разработчики программ пока избегали иметь с ним дело. В результате NeXT страдала от недостатка программного обеспечения и Джобсу удалось продать всего лишь 50 тыс. своих машин, до того как он ушел с компьютерного рынка в 1993-м и сосредоточился на программе NeXTStep. Благоприятный для NeXT момент был упущен. Компания все же смогла продержаться на плаву несколько лет за счет инвестиций в сотни миллионов долларов со стороны таких гигантов, как японский Canon Inc. и инвестиционный фонд техасского миллиардера Росса Перо. Джобс действительно хотел сделать NeXT доступной всем машиной, однако, чтобы расправить крылья, ему не хватало поддержки со стороны Уолл-стрит.

"Все это привело к стремительному падению с высот грандиозных амбиций,— писали Г. Паскуаль Захарий и Кен Ямада, репортеры "Wall Street Journal", в центральной статье номера от 25 мая 1993 года о неудачах Джобса с NeXT.— У его рабочей станции NeXT, похоже, одна дорога — в музей достижений высоких технологий. По-видимому, он стремился доказать лишь самому себе свою значимость в компьютерной индустрии".

Джобс, тем не менее, все еще располагал несметным богатством царя Мидаса. В 1986 году он прикупил подразделение компьютерной графики и анимации кинокомпании Lucasfilm Ltd., принадлежавшей известному голливудскому продюсеру Джорджу Лукасу, и создал на его базе компанию Pixar для производства компьютерно-анимированных фильмов. Слава пришла к Pixar 22 ноября

1995 года, когда анимированный ею фильм 'Toy Story", выпущенный кинокомпанией Walt Disney Pictures, принес, по данным счетной палаты США, около 184 млн. дол. дохода и по кассовым сборам взлетел на третью ступень за всю мировую историю. Первое и второе места занимали "Король Лев" и "Алладин" той же самой компании. После недели проката фильма Pixar выпустила 6,9 млн. акций по 22 дол. за штуку, которые сразу же подскочили в цене до 42 дол. Правда, в течение следующего года они упали до отметки в 13 дол., но Джобс уже успел отхватить свое: имея на руках 80% из 40 млн. акций Pixar в конце 1996 года, он тем самым увеличил свое прежнее состояние на 400 млн. дол.

Но даже все богатства на свете не могли излечить тоску Джобса по своей первой любви — Apple Computer. Дел Йокам, бывший эксплуатационный директор Apple, также павший от предательского удара в спину, вспоминает свой телефонный разговор с Джобсом через неделю после выхода "Toy Story" на экраны, когда он позвонил, чтобы поздравить Джобса с успехами Pixar. Его бывший коллега на другом конце провода переживал приступ черной ностальгии: "Мы говорили о том, как тоскливо стало в Apple,— вспоминает Йокам.— После долгой паузы Стив произнес: "Дел, почему бы нам не вернуться? Мы могли бы начать все сначала". Он говорил о том, что только двое людей способны вернуть все на круги своя — он и я. Стив сказал: "Дел, ты бы мог управлять компанией и финансировать меня, как в старые добрые времена (очевидно, имея в виду то время, когда Йокам заведовал подразделением Apple II, исключительно доходным, финансировавшим убыточное подразделение Мас)". Так мы разговаривали минут десять, а потом он сказал: "Господи, не знаю, хватило ли бы у меня сейчас духу. Мы же никому в целом свете не нужны, кроме самих себя".

С того времени по Силиконовой Долине поползли слухи, что Стив Джобс всерьез задумал устроить набег на Apple вместе со своим старым добрым знакомым, миллионером бизнеса программного обеспечения Ларри Эллисоном с целью захвата многострадального предприятия в Купертино. Эллисон — президент, председатель правления и исполнительный директор компании по производству программного обеспечения для баз данных Oracle Corporation — давно терзался засильем Билла Гейтса в компьютерной индустрии. Стройный и энергичный, предпочитающий стильные пиджаки, известный в Долине своим чрезмерным эго, он брался за раскрутку любых проектов, которые имели одну-единственную особенность — не поддерживали Windows. Точно утверждать нельзя, но, по словам одного из бывших официальных лиц Apple, летом 1995 года Джобс вел переговоры с занимавшим тогда должность председателя Apple Майком Марккулой о неком своем "секретном плане" восстановления Apple. Марккула тогда звонил Джобсу якобы по указанию Джо Грациано, в то время главного финансового директора компании. Из переговоров ничего путного не вышло, но, поскольку в этом были задействованы столь колоритные фигуры, как Джобс и Эллисон, слухи взбудоражили всю индустрию и стали распространяться в прессе.

Вернемся к заседанию инженеров Apple в комнате "Равнение на победу", проводимому Эллен Хенкок. Тогда, в начале декабря 1996-го, ее коллектив сосредоточился на тщательнейшем анализе возможностей каждого из пяти кандидатов на роль операционной системы. Все выкладки писались на огромной доске, каждая особенность той или иной кандидатуры оценивалась по определенной шкале. Предъявлялось пять основных требований: защищенный режим памяти, потоковая многозадачность, возможности мультимедиа, удобство пользователя и возможности доступа к Интернету. Но был и шестой фактор — как быстро система способна завоевать рынок. "Когда мы, просуммировав все оценки, подвели итоги, NeXT оказалась лучшей",— говорит Хенкок.

Примерно в это же время, 16 декабря, Джил Амелио выступал на пресс-конференции, проходившей в тот самый день, когда "Wall Street Journal" рассказал о переговорах, проводимых Apple. Отвечая на вопросы о стратегии компании в отношении операционной системы, Амелио загадочно улыбался и обещал сообщить все детали на приближавшемся Macworld, который должен был начаться 7 января в Сан-Франциско. Через четыре дня журналисты узнали причину его загадочных улыбок. 20 декабря "Los Angeles Times" опубликовала статью Жюли Питта, корреспондента из отдела технологий. Питта цитировала анонимный источник, сообщавший, что на конференции Apple объявит, что намерена пригласить Стива Джобса и предложить ему заняться операционной системой. Более того, в статье утверждалось, что Apple планирует купить операционную систему NeXT.

В тот знаменательный вечер Амелио пригласил представителей средств массовой информации на устроенную на скорую руку пресс-конференцию в штабе Apple в Купертино. На маленькой импровизированной сцене было чем полюбоваться: Джил Амелио, в пиджаке и галстуке, рядом со Стивом Джобсом, выглядящим необычайно молодо и броско в модном жакете и белой рубашке для смокинга с расстегнутым воротником. Оба были весьма непосредственны и лучились от счастья. Да, подтвердил Амелио, Apple обратилась к своему основателю и вернула его из изгнания, попросив стать советником Амелио. Apple покупает весь проект NeXT за 400 млн. дол. Окончательная цена сделки составила 430 млн. дол.

По иронии судьбы Амелио заплатил Джобсу гораздо больше, чем отказался платить Гассе; это достойно тех, как некоторые полагают, кто ставит себя слишком высоко. Как вспоминает Гассе, в ноябре того года Apple дважды предлагала ему сделку по покупке Be: в первый раз речь шла о 75 млн. дол., а второй — о 120 млн. дол. Всегда выдержанный, Гассе на сей раз изменил правилам хорошего тона, послав Амелио едкую записку, где обидчиво предположил, что, видимо, Be входит совсем в иную "весовую категорию", нежели NeXT, так как в отличие от нее не проходила испытаний на "тяжелых трассах".

Для Амелио и в самом деле выбор между не прошедшей никаких испытаний новинкой и NeXT был очевиден. "Я хотел бы умерить страсти: мы просто выбрали план А вместо плана В",— заявил Амелио, что вызвало смешки в толпе окружавших его журналистов, среди которых также были люди и из Apple, и из NeXT. Амелио продолжал еще более туманно: "По зрелом размышлении мы в конце концов пришли к очевидному. Мы дополняем друг друга. Мы — лишь части общего дела. Порознь было бы хуже для нас всех". Джобс в свою очередь добавил: "Я до сих пор сохранил теплые чувства к Apple, меня вдохновляет то, что отныне я буду принимать непосредственное участие в строительстве ее будущего".

Этой компании было отдано сердце Стива Джобса, но не его кошелек. Согласившись продать Apple свою компанию за 400 млн. дол., он настоял на том, чтобы немалая часть тех денег, а точнее 130 млн. наличными, была отдана лично ему за его вклад в NeXT. Что, впрочем, не должно вызывать у вас особого потрясения, поскольку мы имеем дело с человеком, чьи технологические разработки в прямом смысле слова спасли Apple. Хотя цена, которую он запросил, по мнению многих людей, причастных к компьютерной индустрии, была чуть ли не вдвое выше, чем можно было дать за NeXT. Но ведь речь идет о компании, которая так и не смогла набрать критическую массу, необходимую для того, чтобы твердо встать на ноги в большом бизнесе.

Амелио говорил, что требование части оплаты живыми деньгами исходило от инвесторов NeXT, а не лично от Джобса. "Мне самому было удобнее заплатить деньгами, поскольку цена наших акций на бирже тогда была, на мой взгляд, сильно занижена",— вспоминал он. Амелио сожалел, что ему пришлось столько заплатить за NeXT. "Всегда хочется платить поменьше,— говорит он своим обычным бубнящим голосом.— Однако надо отдавать себе отчет в том, что на создание собственной операционной системы ушло бы по меньшей мере пять лет при том, что стоило бы это сотню миллионов долларов в год. Так что NeXT в действительности стоит 500 млн. Но эта сделка дала нам не только операционную систему, у которой, я надеюсь, большое будущее: мы получили в руки около пятидесяти ключевых разработок (выполненных NeXT), о которых давно мечтали. И, кроме того, объединились с очень талантливыми людьми. Если учесть все эти факторы, цена полностью оправдывает себя".

Новый поворот в истории Apple вновь вернул ее в гущу событий, разворачивающихся в компьютерном мире, по крайней мере в глазах средств массовой информации. Все рождественские каникулы люди обсуждали грядущие события. Но единодушия в их рядах не было, точки зрения разделились, о чем можно судить по комментариям, приходившим в рождественский вечер на тематический чат ("болталку”), организованный на интерактивном сайте "Wall Street Journal".

Оптимистическую точку зрения сформулировал некто, подписавшийся Ной Шуберт: "Поздравляю Apple и NeXT с их внутрисемейной сделкой. Наилучшие поздравления Стиву Джобсу с возвращением, но больше всего радует, что Apple наконец-то получила современнейшую операционную систему в готовом виде". В том же духе писал и Пэт МакБрайд: "Дорогие Джил и Стив! Дайте же нам как можно скорее вашу новую, безумно крутую операционную систему! Мы — это фанатичные поклонники Apple, вот уже много лет "торчащие" на ее программах и на всем, что она делает для нас. Если вы раскрутите нас, то и, будьте уверены, весь этот Wintel’овский мир не устоит". И все-таки скептиков было больше. "Я думаю, что обращение Apple к людям со стороны за операционной системой говорит о ее слабости. Стив Джобс не может повернуть время вспять",— писал Уэйн Боллэнтайн, представившийся как инженер, работающий на Motorola. Ему вторит Аллен Джилмор: "Apple давно уже сошла с рельс и непохоже, что снова встанет на них,— бизнес ушел далеко вперед, но Apple еще не знает этого".

Восемьдесят тысяч поклонников Apple, пришедших на Macworld 7 января, явно не разделяли этих мрачных пророчеств. Шоу было звездным часом для Джила Амелио, где он произнес вступительную речь. В сан-францисском Мос-коун-центре, традиционном пристанище шоу, был вывешен огромный плакат: "Спешите увидеть, что значит NeXT для Apple". Лозунги и плакаты налезали один на другой, подпись под гигантскими фотографиями очкастого Стива Конга, исполнительного директора Power Computing, гласила: "Стив просит вас: поддержите новую операционную систему, не упустите ее". Для пользователей это выглядело как призыв перейти на платформу Макинтош, чтобы сбросить Windows с пьедестала единственной операционной системы для персональных компьютеров. В своем выставочном павильоне Стив Конг стеснительно пожимал плечами, когда его спрашивали о значении этого лозунга, и говорил, что это идея их агентства по связям с общественностью.

Ближе к центру города толпа угрожающих размеров заполнила здание "Сан-Франциско-Мэрриот", чтобы послушать речь Амелио, назначенную ровно на полдень. Это был день его триумфа. Образно говоря, если год назад, когда Амелио держал свою первую речь в новом качестве, тучи над Apple только-только начинали рассеиваться, то сейчас над ее головой сияло голубое небо. Тысячи людей заполнили узкие коридоры, ведущие к дверям бального зала "Ерба Буена", в ожидании момента, когда в 11.54 можно будет ринуться к своим местам в зале; еще тысяча ломилась в дверях соседнего холла, где были установлены видеомониторы, транслировавшие происходящее в главном конференц-зале.

В соседнем зале для пресс-конференций Эллен Хенкок только что закончила общаться с журналистами. Она объявила, что новая операционная система на основе NeXT будет называться Rhapsody (очевидно, в честь знаменитой "Рапсодии" Джорджа Гершвина) и появится в середине 1998 года. А до тех пор Apple будет продолжать выпускать новые версии своей System 7 с интервалом в полгода.

Однако этих новостей оказалось недостаточно для того, чтобы предотвратить растущую неуверенность в будущем компании в рядах ее приверженцев. Пару дней назад Apple опубликовала отчет о своем финансовом состоянии за истекший фискальный квартал. Несмотря на обычное рождественское оживление рынка, в объемах продаж Mac Performa наблюдался явный упадок, что привело к потерям порядка 150 млн. дол., т.е. за последний год убытки составили около миллиарда. Даже имея запас наличных, о котором во весь голос трубили Амелио и его команда, при таких темпах убыточности Apple недолго могла продержаться, не говоря уже о заметном снижении стоимости ее акций на бирже, что наносило ощутимый удар по публичному имиджу компании и отношению к ней разработчиков программ.

В 12.04 свет в зале погас и все пространство заполнила симфоническая музыка. На больших четырехметровых экранах по краям сцены появился плывущий навстречу зрителям космический корабль пришельцев из блокбастера "День Независимости". Сильный мужской голос проникновенно говорил за кадром: "Если у вас осталось всего двадцать восемь минут для спасения планеты, молитесь, чтобы ваш компьютер вас не подвел". Речь шла об эпизоде фильма, когда один весьма эксцентричный ученый, роль которого исполнял Джеф Голдблум, с помощью своего PowerBook засылает на центральный компьютер корабля пришельцев вирус, в считанные секунды уничтожающий систему. Хотя PowerBook являлся уже вчерашним днем, видимо, подразумевалось, что мир был бы обречен, если PowerBook имелся бы и у инопланетян.

Да, это было настоящее шоу. Из-за кулис появился сам Джеф Голдблум — высокий, стройный, смуглый, стильно одетый,— чтобы представить публике главного героя дня — Джила Амелио. Голдблум заметил: "Я играл эксперта по теории хаоса в фильме "Потерянный мир: Парк Юрского Периода". Так что, думаю, я достаточно компетентен, чтобы представлять фирму Apple". После этого он передал слово Амелио, который впервые явился на подобное мероприятие в яркой рубашке в полоску и спортивной куртке. Своим видом он напоминал комика из Лас-Вегаса: "Вокруг меня хаос, но мне это нравится". Этими словами он открыл свою презентацию, которая стала одной из самых убогих и скучных за всю историю большого бизнеса в Америке.

Люди из Apple, помогавшие ему подготовить вступительную речь, начали сомневаться в уместности акцентов, которые слышались в выступлении их шефа. Хотя Амелио и слыл уверенным в себе, выдержанным человеком, некоторые его поступки давали повод усомниться в этом. Например, он мог отдать своему секретарю распоряжение заправить его личную машину, а ангар собственного реактивного самолета использовал под склад всякого барахла, о чем свидетельствуют его знакомые. На этом самолете, который числился на балансе фирмы, он бесплатно катал своих друзей в Париж на шоу Apple летом 1996 года и в то же время настаивал, чтобы служащие компании, в том числе Сатжив Чахил и Дэвид Седа, заказывали билеты на коммерческие рейсы по цене 4 тыс. дол.

Проработав всего шесть месяцев, он запросил недельный отпуск, хотя на его присутствии при подготовке речи для открытия летнего бостонского Macworld настаивали те, кто над ней работал. Нечто подобное произошло и на сей раз — эта речь могла стать важнейшей в истории фирмы, однако его больше заботила не суть обращения, а организация на сцене парада знаменитостей, в ряду которых он хорошо бы смотрелся.

"Мы поняли, что этот человек больше всего на свете хочет стать знаменитым",— говорит один из организаторов шоу.

Джил Амелио был, очевидно, настолько высокого мнения о своих ораторских способностях, что всякую подготовку и предварительные прогоны считал явно излишними, хотя подобная практика принята в большом бизнесе, не чураются ее и руководители самого высокого уровня. Между прочим, такие люди, как Сатжив Чахил, в ту пору уже старший вице-президент по маркетингу, и Кристофер Эшер, старший вице-президент по корпоративным связям, прервали свои рождественские каникулы, чтобы начать подготовку к шоу. Чахил воспользовался своими связями с Голливудом и пригласил на шоу таких знаменитостей, как Джеф Голдблум, упросив их бесплатно принять участие в шоу как своего рода благотворительной акции в поддержку Apple. Эшер часами правил вступительную речь Амелио, которая параллельно писалась спичрайтерами. Но Амелио проигнорировал даже генеральную репетицию. "Мы прождали его восемь часов, но он так и не появился",— вспоминает один из бывших ответственных исполнителей.

Результаты такой организации не замедлили сказаться. Амелио не глядя отверг текст, выправленный Эшером, и решил положиться на импровизацию, ориентируясь на список основных пунктов речи на мониторе телеподсказчика. Начал он довольно удачно, сравнив Apple с храброй командой землян из фильма "День Независимости", отразившей атаки гигантского инопланетного космического корабля, когда уже никто не верил в спасение. Но пафос его речи быстро угасал. Голос его прерывался, Амелио все чаще терял связующую нить своей мысли. Говоря о провале компании в последнем квартале, он с уверенностью летчика-любителя заявлял, что "нас изрядно потрепали воздушные ямы, но мы не потеряли курс". Воздушные ямы? Это больше напоминало отказ двигателей. Несколько дней спустя стало известно, во что обошлась компании речь Амелио: потери в только что начавшемся финансовом квартале уже составили 120 млн. дол., а это ни много ни мало 32% от убытков за весь аналогичный квартал прошлого года. Видимо, можно было уже говорить о начале нового финансового кризиса.

Амелио по-прежнему настаивал на том, что его политика, его план возвращения Apple за три года к временам процветания на правильном пути. "В прошлом,— делал он едкие выпады в адрес своих предшественников в кресле исполнительного директора,— Apple бросалась менять свою стратегическую линию, как только появлялась какая-нибудь мало-мальски непредвиденная проблема. Это стратегия одного дня". Продолжительные аплодисменты в этом месте. Затем он процитировал Уинстона Черчилля: "Нельзя недооценивать проблемы. Но еще более опасно переоценивать их". По плану речь его должна была закончиться в 1.15, но затянулась чуть ли не до трех часов. Один за другим на сцене появлялись "высокие гости". Известный певец Питер Гэбриел, в прошлом участник легендарных Genesis, исполнял новую музыкальную программу. Самой яркой звездой шоу был Мохаммед Али, прославленный боксер-тяжеловес, сидевший в первом ряду среди почетных гостей. Он должен был выйти на сцену, чтобы представить публике новый веб-сайт, посвященный болезни Паркинсона, от которой он давно страдал.

Но самым ослепительным на шоу — конечно же, это было в большей степени шоу, чем официальная речь,— стал тот, чье выступление состоялось ровно через два часа после начала программы, тот, которого Амелио представил как одного из самых дорогих для него гостей. Разумеется, речь может идти только об одном человеке — Стивене П. Джобсе. Джобс, респектабельный как никогда, образец выдержанности, стиля, носитель ауры необыкновенного личного магнетизма, своим выходом на сцену затмил Амелио. Очки в тонкой оправе, пиджак от Айзенхофера вкупе со стильной рубашкой, Джобс скромно стоял и наслаждался бурей длившихся более минуты оваций, которые устроила ему четырехтысячная толпа повскакивавших с мест и радостно вопивших Мас’ов-ских фанатов. Вспышки фотокамер ослепляли публику. Возвращение Элвиса, похоже, произвело бы меньшую сенсацию. После десяти долгих лет Стив Джобс наконец-то вернулся домой.

Долго пришлось ему жестами призывать всех к спокойствию, прежде чем он смог перейти к сути дела. "Мы вновь собираемся привнести искру божью в наше общее дело,— говорил Джобс.— У всех нас есть одна серьезная проблема и называется она Windows. Макинтошу не удалось развернуться во всю мощь, десяти лет оказалось для этого мало. Windows успела перехватить инициативу. Нам нужна операционная система, которая была бы много лучше прежней. На создание Windows NT ушло восемь лет. Но у нас есть кое-что, что уже прошло испытания в самых серьезных битвах". Джобс перешел к демонстрации ослепительных возможностей NeXT. Он пробыл на сцене около двадцати минут.

Потом Амелио целый час запускал различные демонстрационные программы, завершив шоу еще одним сюрпризом — он вывел на сцену Стива Возняка. Воз совершенно выпал из бизнеса с тех самых незапамятных эппловских дней. Все это время он преподавал в школах, вел компьютерные классы, коллекционировал спортивные автомобили — одним словом, развлекался. Видели бы вы, что началось, когда Стив Джобс выбежал на сцену, чтобы обняться с Возом. Зал чуть было с ума не сошел от восторга. Джобс по-прежнему демонстрировал незаурядную выдержку, в то время как Воз был, по-видимому, просто подавлен происходящим и, щурясь от вспышек фотокамер, скромно стоял в своем домашнем свитере и джинсах.

На этом можно было бы поставить победную точку, если бы не один инцидент. Перед самым выходом Джобса и Воза на сцене должен был появиться Мохаммед Али, чтобы представить новый веб-сайт, посвященный болезни Паркинсона. Но поскольку перед этим Амелио и так сильно превысил отведенное ему время, Сатжив Чахил написал ему записку с просьбой отменить появление Али, который уже стал плохо себя чувствовать. "Мы думали, что Мухаммеду Али сейчас станет совсем плохо и он потеряет сознание прямо на сцене",— вспоминает один из организаторов шоу. Но Амелио уже представил Чемпиона, самую яркую звезду мирового шоу-бизнеса. Пришлось выходить на

сцену Чахилу и извиняться перед аудиторией за Али, поблагодарив того от имени всех за время, посвященное Apple. Великий боксер, которому из-за болезни уже трудно было говорить, только кивал и улыбался в ответ.

Да, это была всем презентациям презентация. Но какие реальные выводы могли сделать для себя присутствовавшие на ней, после того как они разойдутся и обдумают все хорошенько в спокойной обстановке? Видимо, весьма неутешительные. Разработчики программного обеспечения жаждали услышать об особенностях нового компьютера Мас/NeXT, но не смогли почерпнуть там для себя практически ничего нового. Уолл-стрит, похоже, также не вдохновилась этим шоу. Котировки эппловских активов на фондовой бирже NASDAQ упали на 37,5 цента до отметки в 17,50 дол. Ученые мужи тоже остались настроены довольно скептически. В то время когда Apple было совершенно необходимо убедить мир в том, что она твердо встала на ноги и впереди у нее светлое будущее, шоу Macworld в Сан-Франциско не сделало для этого ничего существенного. "Уверенности, что Apple выкарабкается из пропасти, в которой оказалась, или по крайней мере намерена приложить к этому хоть какие-то усилия, нет никакой",— писала в своей колонке "Digital Commerce" в "The New York Times" Денизе Карузо, аналитик долгосрочных промышленных инвестиций, уважаемая в деловых кругах за точные, язвительные комментарии. Каролин Сэйд, ведущая свою колонку в "MacWEEK", пришла к выводу, что это мероприятие "скорее фестиваль групп поддержки, чем изложение хорошо продуманного, всеобъемлющего плана действий".

Амелио вспоминает этот эпизод с вполне объяснимым неудовольствием, признавая: "Мои заявления, конечно, могли прозвучать более весомо". Но при этом добавляет, что впечатление от его выступления испортили два серьезных момента. Во-первых, приглашенные звезды, такие как Питер Гэбриел, провели на сцене чуть ли не вдвое больше отведенного им времени. На репетициях отрабатывался регламент, предусматривавший на каждого гостя пять минут, но на самом шоу эти пять минут превращались как минимум в десять. "Сам доклад занял всего лишь сорок-сорок пять минут чистого времени",— говорит Амелио.

Вторая беда, по словам Амелио, состояла в том, что спичрайтер, нанятый Apple для подготовки речи, не уложился со своей работой в срок (имя этого человека не называется). Амелио хотел видеть речь на своем рабочем столе 18 декабря, чтобы успеть провести хотя бы одну репетицию, перед тем как отправиться на рождественские каникулы со своей семьей на озеро Тахо. "Я обещал своей семье провести эти каникулы вместе, и ничто не могло заставить меня нарушить слово,— вспоминает Амелио.— Моя семья значит для меня столько же, сколько Apple, если не больше". Но к этому сроку речь не была готова. "Когда наступило 18 декабря, я попросил переслать мне речь на Тахо, но ее так и не подготовили вплоть до самого моего выхода на сцену. В результате я оказался в очень тяжелом положении. Люди, взявшиеся за работу, просто не справились с ней". Амелио разорвал контракт со спичрайтерским агентством, однако не только не поссорился с этим человеком, но и продолжал привлекать его к другим проектам.

На редкость самонадеянная политика резких поворотов и радикальных решений, проводимая Амелио, приводила к постоянной дезориентации компании точно так же, как и нерешительность Шпиндлера. По плану на 1997 год, как и на предыдущий, предполагалось остановить падающие доходы Apple на уровне 9 млрд. дол. по сравнению с их пиком — 11 млрд. дол. Принимая во внимание успешно проведенное в 1996 году сокращение штатов, Амелио надеялся, что отметка в 9 млрд. дол. станет тем переломным моментом, после которого дела Apple снова пойдут в гору. Однако за первый налоговый квартал, оканчивающийся 27 декабря 1996 года, Apple собрала 2,1 млрд. дол., что сразу же отбросило размер годового дохода на отметку 8 млрд. дол. или даже меньше.

Позже в своем обращении к акционерам Apple проблемы того рождественского квартала Амелио объяснил двумя причинами. Во-первых, это прежние недоработки PowerBook 5300 — и те, что сразу были исправлены, и те, что стали причинами дважды откладываемого выпуска компьютеров на рынок, сильно помешав переходу на новую линию лаптопов, что, естественно, отразилось на ценах. Во-вторых, Apple опять скатилась ниже минимально необходимого уровня продаж компьютеров линии Макинтош Performa, ориентированных на дешевый сегмент рынка. Причину падения продаж Performa Амелио видел как в общем падении продаж на компьютерном рынке в это Рождество, так и в агрессивности конкурентной среды. Однако существовало и третье мнение, особенно популярное в среде причастных к компьютерной индустрии специалистов и зловещее для Apple: потребители никогда не покупают продукцию компании, которая, на их взгляд, близка к полному провалу. "Когда публика чует неудачника, она тут же поворачивается к нему спиной",— писал Стивен Говард, главный редактор отдела новостей "MacWEEK" в своей колонке от 20 января 1997 года. Действительно, сейчас уже сам Амелио подтверждает, что у Apple были очень серьезные проблемы на рынке. "Но тогда еще мы не отдавали себе в этом полного отчета",— говорит он.

Во всяком случае, бедственное положение Apple в Рождество 1996 года можно считать рецидивом осложнений Рождества 1995-го. В очередной раз исполнительный директор Apple сел в калошу. Пытаясь во что бы то ни стало удержаться над планкой в 9 млрд, дол., Амелио пошел на жесткие меры, чтобы приостановить непрерывный поток красных чисел с многочисленными нулями в статье убытков, общий объем которых уже достиг 400 млн. дол. Это означало новую волну сокращений — еще на 2700 уволенных больше запланированного. Называющий себя "асом перестройки", он не нашел ничего лучшего, кроме как демонстрировать на публике несокрушимый оптимизм. 16 января 1996 года, выступая перед своими сотрудниками с трибуны зала собраний "Таун Холл" в 4-м корпусе подразделения исследований и разработок Apple с предупреждением о намечаемой им структурной перестройке, Амелио являл собой решительность и спокойствие. Как раз в этом самом зале год назад Майклу Шпиндлеру пришлось сдерживать полемический натиск разбушевавшихся акционеров.

"Мне не нравится то, что мы должны как-то выкручиваться, согласившись с потерей 400 млн. дол.,— говорит Амелио.— Предстояло найти менее болезненный способ пережить это. Но сама мысль об этом другом способе была невыносимой. Прошлой ночью я спал только пять часов. Скорее всего, следующие несколько недель мне также не придется спать спокойно, поскольку я вынужден принять тяжелое, но единственно возможное в данной ситуации решение. И я буду решителен, хотя в данный момент удовольствия от этого не испытываю". Измученные ожиданием и затравленные служащие Apple обреченно выслушивали его заверения. Они не смогут забыть его последние слова и не простят ему их.

"Проклятие! — выругался Амелио в сторону телекамер, транслировавших мероприятие.— У меня просьба: больше не ставить меня в такое положение".

Не ставить его в такое положение? И это говорит мультимиллионер, который подвел свою компанию под кадровую чистку, сохранив все свои личные гарантии? И это слова исполнительного директора, не удосужившегося появиться на генеральной репетиции собственной речи, от которой зависела судьба компании, человека столько переплатившего за NeXT — убыточную компанию? Сначала с служащие впали в шок, а затем, вернувшись на рабочие места, дали волю своему негодованию. Возвратившись в свои кабинеты, люди перечитали таблички с лозунгом: "Давайте вместе делать дело!", которые год назад Амелио заставил всех развесить на рабочих местах. Многие на своих табличках обвели красным фломастером слова: "Я возьму на себя все неудачи, разделю с вами все победы".

Когда его спрашивают об этом, Амелио неуверенно пожимает плечами и пытается оправдаться. "Фраза вырвана из контекста",— утверждает Амелио, объясняя, что "проклятые" слова относились к рассказу о том, как он не спал ночь, обдумывая варианты решения проблем Apple. Однако это никоим образом не следует из дословного смысла произнесенной им фразы. На всякий случай Амелио добавляет: "Что я могу сказать? Мне надо было произнести это как-то иначе, чтобы избежать возможного искажения смысла. Она не должна была так прозвучать. Думаю, большинство людей неправильно ее интерпретируют, некоторые даже оскорблены ею, хотя мне искренне жаль... Я действительно прошу у них прощения".

Нам следует восхищаться рядовыми эппловцами и сочувствовать им, преданным вопреки всему любимой компании. Им столько пришлось выстрадать за годы из рук вон плохого руководства, сохранив сверхъестественную веру в то, что коллективными усилиями они приближают светлые времена грядущего ренессанса Apple Computer. В отличие от Амелио и людей его породы, большинство из них работали не ради денег и не ради личной славы. Они продолжали верить, что своим трудом участвуют в изменении мира. "Те, кто был здесь только ради денег, давным-давно взяли расчет,— говорил мне один менеджер по маркетингу как раз в то время.— Мы остались здесь ради своей религии".

Поистине невероятная преданность рядовых служащих компании, которая, по мнению многих, обречена, вряд ли поддается какой-либо количественной оценке. Ее можно сравнить разве что с преданностью пользователей Макинтош, которые продолжают покупать эту марку, несмотря ни на что. "Если бы меня попросили назвать главного героя этой десятилетней эпопеи Apple,— говорил мне Гай Кавасаки в начале 1997 года,— у меня был бы только один ответ: рядовой эппловец".

Джил Амелио, несомненно, был талантлив, иначе бы он не смог подняться столь высоко. Однако в своих неудачах он обвинил подчиненных, обнаружив тем самым негативную черту своего характера, которая проявилась еще в одном эпизоде его выступления со сцены 'Таун Холл". Он начал критиковать слабую и фрагментарную маркетинговую политику, сильно сдерживавшую развитие компании в последние годы. Но необходимо помнить, что нападал он на маркетинговые планы, которые сам же и подписывал.

Сразу после возвращения Амелио в Apple в мае 1996-го один из высокопоставленных управленцев направил исполнительному директору записку, в которой жаловался, в частности, на плохую организацию и раздробленность эппловской системы маркетинга. К примеру, отделение Apple Pacific имело свое собственное, независимое от центра маркетинговое подразделение, как, впрочем, и Apple USA, Apple Europe и практически все остальные торговые представительства. Реорганизация, которую проводил Амелио, привела к еще большей разобщенности маркетинговых служб: вместо прежнего десятка в мире появилось двадцать два представительства Apple. Интересно вспомнить, что говорил об этом Амелио с трибуны, в то время как маркетинговый директор компании Сатжив Чахил в огромном тюрбане сидел в первом ряду зала.

"Надо сказать, я жутко разочарован маркетинговой политикой компании и мы должны наконец обратить на эту проблему самое серьезное внимание. Наши усилия в этом направлении разобщены, у нас двадцать два торговых представительства, и каждое работает независимо от других. Все это безобразие видят наши клиенты". Мгновением позже Амелио отвел душу, перейдя на обычную ругань, нападая на то, что он охарактеризовал как бесполезность эп-пловской организации маркетинга: "Я уже говорил людям, занимающимся маркетингом, чтобы они избавили меня от всего этого дерьма". Сатжив Чахил при этом стоически улыбался, но его лицо вспыхнуло, когда он заметил, как помощники Амелио по маркетингу без стеснения обсуждают между собой эти намеки, имеющие совершенно прозрачную адресную направленность. Чахил воздержался от комментариев, но ни от кого не укрылось, как сильно он был потрясен такой критикой.

Амелио оправдывался, объясняя, что это опять был тот случай, когда его слова неправильно истолковали. "Я разговаривал с Сатживом сразу же после выступления, он и не собирался принимать эти слова на свой счет, но окружающие поняли происходящее именно так,— вспоминает Амелио.— Я просто высказал то, чем все были озабочены уже давно: наша маркетинговая политика весьма далека от совершенства. Просто я первым столь резко и во всеуслышание заявил об этом". Но почему бы тогда ему не покритиковать свою собственную маркетинговую политику? "Я был далек от нашей маркетинговой политики. Она досталась мне по наследству,— говорит он.— Люди, занимавшиеся маркетингом, просто пришли ко мне и сказали: "Вот наши текущие планы. Этим мы и занимаемся". На что я им ответил: "Слушайте, этим вы занимались последние несколько лет. Планы проверенные, ступайте, работайте дальше". Чахил, по словам Амелио, также не имел к этим планам никакого отношения.

Взгляды Джила Амелио и его подчиненных расходились все больше; тот день в Купертино стал лишь еще одним шагом к потере взаимопонимания. А дела тем временем шли все хуже и хуже. Прямо сказать, хуже некуда.

Амелио продолжал настаивать на дальнейшей реорганизации. Первым шагом должна была стать реорганизация управленческого аппарата — уже энная по счету в истории Apple. Если припомнить весь пафос речей Амелио, то неудивительно, что Сатжив Чахил постарался занять нейтральную позицию. Таким образом, основные маркетинговые функции сосредоточились в руках Гуеррино Де Люка, ранее возглавлявшего дочернюю фирму Claris. Марко Ланди, покинувший свой прежний пост с упразднением должности главного эксплуатационного директора, перешел на работу в отдел всемирных торговых и сервисных представительств.

Примечательно, что Амелио накинулся также на одного из своих ближайших соратников, а именно на достопочтеннейшую Эллен Хенкок, убрав ее с должности главного технолога. Заменить ее, т.е. заняться контролем процесса инженерных разработок, должны были два новичка Apple: Эви Теванян, глава отдела программного обеспечения, и Джон Рубинштейн, начальник отдела аппаратных разработок. Как выяснилось, Теванян и Рубинштейн в прошлом были ключевыми фигурами в NeXT. В том, что теперь они назначались на столь ответственные посты в Apple Computer, не было никакой случайности. В это произошло после того, как Хенкок поссорилась с Стивом Джобсом. Все и раньше догадывались, что Стив Джобс имеет большое влияние на решения Амелио, но после этого случая стало совершенно ясно, что за всеми теми приказами, которые Амелио отдавал в последнее время, стоял Джобс.

Карьера Хенкок в Apple сложилась так неудачно во многом из-за политической недальновидности, проявленной ею вскоре после уже принятого решения о приобретении NeXT. Она осмелилась сказать Джобсу, что требуется несколько недель на размышление над принципиальнейшим техническим вопросом: использовать ли в новой макинтошевской операционной системе Rhapsody микроядро по технологии NeXT или обойтись ее аналогом из Copland? "Я понимала, что это был решающий выбор",— говорит Хенкок. Но, как вскоре она обнаружила, никогда не следует "динамить" великого Стива Джобса, если он имеет хоть капельку власти над вами. Джобс редко бывает не прав, по крайней мере в собственных глазах. Хенкок рассказывает, что и Джобс, и Эви Теванян недвусмысленно давали ей поднять, что договор о приобретении NeXT естественным образом подразумевает решение в пользу микроядра NeXT. Поскольку и Амелио встал на их сторону, дискуссия себя исчерпала. Это стало ясно сразу же после того, как Хенкок перевели на маловлиятельную должность начальника группы перспективных технологий и еще чего-то маловразумительного.

Когда Хенкок спрашивают об этом переводе, она держится с достоинством, приводя разумные доводы относительно того, что могло послужить причиной случившегося: Амелио просто требовался больший контроль над отделом исследований и разработок, поэтому он решил упразднить должность главного технолога. Но когда я более настойчиво стал допытываться у нее, правда ли, что Джобс влиял на Амелио при решении тех кадровых вопросов, Хенкок пристально посмотрела на меня и произнесла: "Я не стану этого отрицать". И она подчеркнуто твердо повторила эти слова.

Джобс отказался давать интервью для этой книги, но в интервью другим журналистам не раз говорил, что его роль в Apple чисто совещательная. Когда в конце мая 1997 года мы беседовали с Амелио в его кабинете для совещаний и я спросил его, сохраняет ли он самостоятельность в принятии решений, он удивленно уставился на меня и ответил без колебаний: "Конечно, какие могут быть вопросы! Если бы Джобс сейчас слышал нас, он разразился бы гомерическим хохотом. Стив — мой советник. Я постоянно консультируюсь с ним. Прекрасно, когда можно иметь под рукой необыкновенно талантливого человека, который лучше всех разбирается в компьютерной индустрии, делиться с ним своими идеями. Но решения в итоге принимаю я".

Но каких бы решений по переустройству Apple Амелио ни принимал, сползание компании в пропасть остановить не удавалось. 28 марта, на финише второго квартала 1997 финансового года, Apple ждал очередной провал. "Торговали — веселились, подсчитали — прослезились": отчет, опубликованный по итогам квартала, объявлял об эксплуатационных потерях в 186 млн. дол. и общих убытках в 708 млн. дол., включая затраты на приобретение проекта NeXT и его последующую реструктуризацию. В целом, с того момента как Джил Амелио встал v руля компании и заявил, что ее проблемы "вполне разрешимы", Apple потеряла около 1,6 млрд. дол.

Не было секретом и то, что в ответ на "перестройку", затеянную Амелио менеджеры вновь толпой повалили из компании. Из 47 человек, составлявших центральный аппарат компании в мае 1996-го, только за год ушло 29. Среди них Марко Ланди, Сатжив Чахил, многие годы возглавляющий производство Фред Форсайт и даже Хайди Ройзен, главное оружие Амелио в борьбе за удержание колеблющихся разработчиков прикладных программ.

Дипломатичная Ройзен постаралась максимально смягчить свой уход, уведомив своих друзей и партнеров из среды разработчиков программ о том, что чувствует необходимость уделять больше времени двум своим малышам, старшему из которых исполнилось три года, а младшему и вовсе год. "Разумеется, я и впредь буду поддерживать Apple со стороны, как клиент и акционер компании",— писала Ройзен в своем письме, распространенном по электронной почте.

Никто в компьютерном мире, однако, не поверил ее объяснениям. Хайди знали прежде всего как первоклассного предпринимателя, и если бы она не разочаровалась в правильности стратегии Амелио, то вряд ли добровольно отошла от дел.

Даже многим рядовым сотрудникам невмоготу стало видеть, как мучается их родная компания. Они начали рассеиваться в различных направлениях, благо интернетовский бум создал в Силиконовой Долине массу новых рабочих мест. "Что сказать об Apple? Между нами, невозможно сохранить драматизм в телесериале, тянущемся много лет подряд. В конце концов он неминуемо превратится в фарс. Но теперь, кажется, трагический финал близок",— писал мне по электронной почте мой многолетний источник в Apple после своего увольнения из компании.

Обстановка вокруг Apple еще более накалилась после того, как 27 марта 1997 года миллиардер-программист из Силиконовой Долины Ларри Эллисон заявил в интервью "San Jose Mercury News", что формирует инвестиционную группу с целью приобретения контрольного пакета акций Apple.

Как позже признался этот безраздельный властелин программистской компании Oracle редактору компьютерной прессы Дэну Джилмору, с его стороны это был точно рассчитанный пробный шар. По той реакции, которую вызовет это заявление, Эллисон и собирался решать, стоит ли игра свеч. Он поклялся, что, если только ему удастся захватить контрольный пакет акций Apple, он вычистит из компании и Амелио, и команду его менеджеров, и ее правление в полном составе. "Apple отчаянно нуждается в новом лидере и вообще в новом подходе к управлению,— говорил Эллисон.— Я думаю, компанию еще можно спасти. И она должна быть спасена". По словам Эллисона, если ему удастся добиться своего, то и он сам, и его друг Стив Джобс обязательно войдут в новый состав правления.

Ларри Эллисон был одним из персонажей Силиконовой Долины, судьба которых в какой-то мере напоминала историю гадкого утенка из сказки Андерсена. Родившийся на южных окраинах Чикаго, Эллисон в 60-х слушал физику в Чикагском университете, пока не забросил учебу, отправившись на поиски счастья в Силиконовую Долину. Поработав в команде, создавшей прототип первой базовой ЭВМ, взятый компанией IBM за образец, он в 1977 году основал компанию Oracle, специализирующуюся на программировании в области баз данных. Создавая программы, управляющие базами данных на ЭВМ от ПК до суперкомпьютеров, Oracle увеличила объем продаж с 131 млн. дол. в 1987 году, когда она стала открытой акционерной компанией, до 4,2 млрд. дол. в 1996 году.

Не обходилось и без осложнений. В 1991 году Oracle потеряла 12 млн. дол., потерпев ряд чувствительных неудач с недостаточно отлаженными программами. Но Эллисон быстро и уверенно вывел компанию из штормовой полосы, уволив около 400 служащих и управленцев. Когда доходно-расходный баланс выправился, взлет Oracle к звездам успеха продолжился с такой силой, что Эллисон, владевший контрольным пакетом акций компании, оценивавшимся в 6 млрд. дол., превратился в третьего в мире богача среди программистов — сразу после совладельцев Microsoft Билла Гейтса и Пола Аллена.

Но даже все деньги в мире не могли бы погасить пожар негодования, полыхавший в груди Эллисона при виде того, как Билл Гейтс бесцеремонно сжимает в железных тисках весь компьютерный мир. Увидев в Интернете ту самую "серебряную пулю”, которая способна лишить Билла Гейтса его могущества, Эллисон вместе с другим известным "гейтсоненавистником" Скоттом Макнили из Sun стал пробивать идею пресловутого сетевого компьютера по цене менее 1000 дол., который вытеснит персональный компьютер, а вместе с ним и майкрософтовские Windows, поскольку все программное обеспечение он станет "качать" прямо из Интернета. И какую же торговую марку лучше всего наклеить на новое изделие, если не Apple Computer? У Эллисона на этот счет сомнений не возникало.

Весть о желании Эллисона приобрести Apple всколыхнула как Силиконовую Долину, так и биржевой курс акций компании. Всего за день до этого известия цена на них была самой низкой за последние десять лет — 16,75 дол., а уже через сутки она подскочила до 18,63 дол.— на целых 11%, примерно в десять раз быстрее, чем это происходит в среднем. Однако при более тщательном изучении возможной сделки оптимизм потенциальных инвесторов стал улетучиваться. Многие считали, что Эллисону не под силу собрать нужную сумму денег. Ведь в интервью "Mercury News" он сказал, что формируемая им инвестиционная финансовая группа, независимая от Oracle, предложит за акции Apple цену, соответствующую их котировке на 26 марта 1997 года, т.е. по 16,75 дол., или всего 2,1 млрд. дол. Но, добавил Эллисон, из этих денег только 60% предполагается выплатить наличными, а оставшаяся часть будет обеспечена участием в будущих доходах новой Apple.

Другая проблема заключалась в том, что Эллисон так и не прояснил будущего Apple. Вместо того чтобы представить конкретные планы, он несколько раз публично заявлял, что намерен переориентировать Apple на производство сетевых компьютеров, "вписав" компанию в свою стратегию переустройства компьютерного мира на основе Сети. Действительно, на конференции "Открытый мир Oracle", состоявшейся 17 апреля в Токио, Эллисон в ответ на вопрос журналиста, сделал ли уже он руководству Apple коммерческое предложение, не стал комментировать сделку, а только заметил, что "Apple могла бы стать одним из главных действующих лиц в области сетевых компьютеров". На той же конференции Эллисон весьма жестко критиковал Microsoft, сказав, что "Windows принадлежат одной компании и одному человеку, но в современном мире информация не может принадлежать кому-то одному" — эту фразу растиражировали затем в новостях агентства Reuter.

Идея о превращении Apple целиком в производителя сетевых компьютеров рассматривалась всем компьютерным сообществом как самоубийственная, поскольку главные успехи Apple были связаны с рынком индивидуальных пользователей-специалистов, а не массовых потребителей или крупных корпораций. "Превращение Apple в корпорацию массового производства, долгосрочных производственных стратегий (если бы таковое произошло по плану эллисонов-ского аншлюса) сделало бы компанию, ориентированную на прогресс и творчество труда отдельного человека, штамповщиком безликих сетевых терминалов, чья продукция обслуживала бы только корпоративные базы данных, — писал Джим Хилл, пользователь Макинтош из Стоктона, штат Калифорния, в письме, направленном на один из онлайновых форумов.— Ваши компьютеры будут обслуживать только базы данных Oracle, работать как их серверы. Это, конечно, хорошо для Oracle, но очень плохо для всех нас".

Эллисон был достаточно богат, чтобы планировать сделку, но он также рассчитывал и на участие таких толстосумов, как Джобс или принц Саудовской Аравии миллиардер Алвалид бин Талал бин Абдулазиз аль Сауд, парень не промах, купивший в апреле 1997 года 5% фондовых акций Apple за 115 млн. дол.— сообщение об этом прошло первой строкой во всех агентствах новостей. "Я верю, что Apple имеет большой скрытый потенциал, ее акционерам есть на что рассчитывать, золотые дни компании еще вернутся”,— сказал принц в своем заявлении, хотя не пояснил, на кого он делает ставку в будущем — на Джобса или на Амелио. Джобс продолжал утверждать в прессе, что его роль в Apple чисто совещательная.

Тем временем Амелио и его команда, засев в Купертино, пытались сделать все от них зависящее, чтобы не пустить варваров в Рим. "За свою историю Apple получала множество предложений подобного рода, в том числе и гораздо лучших,— говорил Амелио в интервью журналу "San Jose Mercury News".— Я думаю, нам не следует менять направление развития компании и очертя голову бросаться неизвестно куда. Apple имеет свое собственное направление, она сама создала и выстрадала его". В апреле Амелио бросается в отчаянную контратаку, выпуская на рынок сразу две новые модели — Power Book 3400 и Power Macintosh 6500/300, превозносимый в пресс-релизах как самый быстрый компьютер на Земле в своей категории. "Сейчас я испытываю больший оптимизм, чем когда либо,— написал Амелио в рекламном объявлении размером с целую страницу, помещенном во всех крупных американских общенациональных газетах. — Мы стали более цельными, целеустремленными, вернулись к фундаментальным ценностям".

Пока Амелио разглагольствовал на эту тему, два высших руководителя его администрации — главный управляющий Джордж Скалайз и финансовый директор Фред Андерсон — посвятили незабываемый апрельский день общению со мной, отстаивая публичный имидж своего шефа. "Я думаю, Apple подошла к точке перелома неблагоприятных тенденций, но естественный лаг запаздывания между производственными и финансовыми результатами пока не позволяет ощутить это, — говорил мне Андерсон в своем кабинете на последнем этаже восьмиэтажного здания Сити-центр-3. Скалайз, чей офис находился в другом конце коридора, добавлял, что Амелио приходится вести Apple столь трудным и тернистым путем из-за того бардака, который царил в компании на момент его прихода. На вопрос, какую оценку они поставили бы деятельности Амелио и всей его администрации, Скалайз, сидя за столом с аккуратными стопками элегантных желтых папок, не замедлил с ответом: "Пятерку". Скалайз сказал это совершенно серьезным тоном, без намека на улыбку. Месяц спустя, в мае, он уволился из Apple, чтобы занять пост президента промышленно-торговой группы Semiconductor Industry Association.

Давая мне интервью в мае 1997 года, Амелио тоже пытался делать хорошую мину при плохой игре. В тот день он еще не оправился от очередного чувствительного удара: влиятельный в Силиконовой Долине журнал "Red Herring" опубликовал в майском номере открытое письмо к нему, озаглавленное "Джил Амелио, пожалуйста, уйдите!" Подписанное редколлегией журнала, письмо начиналось так: "Пожалуйста, уйдите. Таких, как Вы, в бейсболе выпускают на замену, чтобы дать отдохнуть лидерам. Их нельзя оставлять на площадке слишком долго — напортачат. Apple нужен руководитель, ясно мыслящий, с широким технологическим кругозором, незаурядными маркетинговыми способностями и страстностью, без которой невозможно вытянуть из болота эту компанию. Простите, но это не Вы. Уйдите!"

Как видно из этого письма, Амелио упрекали совсем за другие грехи, нежели злополучного Майкла Шпиндлера, которому в вину ставили прежде всего его природное самодурство. Нашу беседу я начал с вопроса о том, не сожалеет ли Амелио, что в свое время принял приглашение занять пост исполнительного директора Apple? Конечно, он заработал кучу денег. Но даже гора долларов не заменит испорченную репутацию, что наглядно продемонстрировал пример Джона Скалли. После долгих размышлений Амелио медленно кивнул в знак согласия.

"Я всегда стремился жить как деятель, всегда старался попасть в эпицентр событий,— заговорил он.— Во времена моей юности, в 60-х, эпицентр деятельности находился в Силиконовой Долине, поэтому я оказался здесь. Настоящая жизнь может быть только на ристалище — такова моя философия. Я никогда не мог оставаться пассивным наблюдателем. Поэтому я стал водить реактивные самолеты. Я занялся этим, просто чтобы узнать — смогу или не смогу". Он немного помолчал и добавил: "Быть может, Apple — лучшее решение в моей жизни, а может, самое неблагоразумное".

В тот день Амелио могли утешать два не связанных между собой события предшествующих недель. Первое произошло 29 апреля, когда Ларри Эллисон из своего особняка в Аттертоне, штат Калифорния, распространил заявление для прессы. В нем говорилось, что он откладывает "на некоторое время" свое предложение о покупке компании Apple. В коммюнике размером в один абзац не содержалось никаких объяснений, но отмечалось, что "мистер Эллисон подчеркивает, что он по-прежнему заинтересован в развитии Apple и оставляет за собой право как инвестировать средства в эту компанию, так и позднее вернуться к вопросу о ее покупке или слиянии".

Второе событие инициировал сам Амелио. 22 мая было объявлено, что злосчастный проект "Ньютон" преобразуется в дочернюю компанию. Аналитики однозначно восприняли этот шаг как предпродажную подготовку проекта с целью повысить его коммерческую привлекательность. И в самом деле, с 1994 года Apple несколько раз пыталась продать "Ньютон", в частности предлагая его в 1995-м и эллисоновской Oracle, но, видимо, всякий раз не сходилась с покупателем в цене. В 1997 году, однако, разрешение кризиса с "Ньютоном" подтолкнуло сверхудачное появление на рынке карманного мини-компьютера Pilot от фирмы U.S. Robotics, который, как и другие устройства в области карманных ЭВМ, работал на базе новой операционной системы Microsoft Windows СЕ.

Убыточный "Ньютон" давно уже стал нарывающей занозой и в без того слабеющем год от года бюджете компании. Поэтому, когда в 1996 году Амелио возглавил Apple, очень многие начали настойчиво советовать ему поскорее избавиться от "Ньютона". Некоторые ворчали, недовольные, что Амелио медлит с решением данного вопроса, и теперь, выделив "Ньютон" в отдельное подразделение, он по крайней мере сделал шаг в этом направлении. С другой стороны, отныне у Apple остался только макинтошевский бизнес, в значительной степени обескровленный жестокой многолетней борьбой с могучей империей Wintel.

Вообще следует сказать, что во время этого интервью со мной Амелио был более откровенен, чем на нашей встрече год назад. К примеру, я спросил Амелио, способна ли его стратегия переубедить множество потребителей, отрицательно настроенных по отношению к Apple и уверенных, что компания находится в смертельном штопоре.

Глядя мне прямо в глаза, Амелио проговорил: "Джим, я не знаю ответа на этот вопрос. Я без конца твержу своим людям, что мы обязаны убеждать людей в нашем превосходстве над конкурентами, ибо продукцию слабаков и неудачников не покупают". Он помолчал, посмотрел в окно, за которым раскинулась живописная Силиконовая Долина, и добавил: "Если вы спрашиваете, стремимся ли мы стать лучше — то, конечно, постоянно стремимся, изо всех сил. Другой вопрос, становимся ли мы на самом деле лучше? Не знаю. Я не мастер гадать на кофейной гуще, но, знаете — благими намерениями вымощена дорога в ад".

Джил Амелио как в воду глядел. Через шесть недель после этого интервью, 9 июля 1997 года, Амелио отправят в отставку. Многие уверены, что правление проголосовало за эту отставку под непосредственным влиянием Стива Джобса. Ниже мы еще опишем эту драму подробнее, но в итоге Apple уже в четвертый раз в своей истории встанет перед проблемой поиска нового исполнительного директора, однако теперь это сделать ей будет много труднее, чем прежде.

Когда у дверей мы на прощание пожали друг другу руки, Амелио вдруг произнес: "Я абсолютно уверен, что наша стратегия верна, но нам не хватает нескольких кирпичей".

Попрощавшись с Амелио, я направился к выходу. Меня поразило, насколько очевидным стало неблагополучие компании. Устланные бананово-желтыми паласами коридоры пустовали, оконные стекла потускнели, а во всех кабинетах засели лощеные бюрократы. Внизу, в холле эппловской штаб-квартиры Сити-центр-3, мраморные колонны и пальмы в горшках, однако, еще создавали какое-то подобие преуспевающей компании. Служащие, как и раньше, сновали взад-вперед между знаменитым кафетерием и комплексом отдыха в корпусе Си-ти-центр-4. На стене напротив по-прежнему сиял гигантский Макинтош, на экране которого красовалась горделивая надпись: "Пусть другие толкуют о границах. Для нас границ нет. Пусть другие говорят о высоком риске. Мы не станем сидеть и ждать. Пока все осваивают один рубеж, Apple уже находится на пути к другому. И никогда не сворачивает назад".