APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Последний бой Майкла Шпиндлера

"Windows 95!" — этот клич облетел мировые рынки летом 1995 года. Куда ни глянь, всюду "окошки" Билла Гейтса. На рекламных щитах. На экранах телевизоров. На страницах газет и журналов. Идут передачи по радио. Наступление Windows 95 сопровождалось самой мощной рекламной артподготовкой, когда-либо сопутствовавшей выпуску нового продукта в компьютерном бизнесе.

На рыночную раскрутку новой версии своей операционной системы Microsoft запланировала фантастическую сумму — 150 млн. дол., предприняв впечатляющие рекламные шаги: она приобрела у "Роллинг Стоунз" права на использование их классического хита "Start Me Up" в качестве официальной музыкальной темы Windows 95 и за кругленькую сумму наняла Джей Лено, "лицо" популярной телепрограммы NBC "Tonight Show". 24 августа Джей совместно с Биллом Гейтсом провела официальную презентацию нового продукта из штаб-квартиры Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон. На следующее утро, а точнее, сразу же после полуночи, компьютерные магазины по всей Америке распахнули свои двери перед уже выстроившимися в очередь компьютерными энтузиастами, жаждущими первыми установить на свои компьютеры новую систему. На всей территории между атлантическим и тихоокеанским побережьем разыгрывалась сцена, которую автору этой книги довелось лично наблюдать в магазине CompUSA в Сан-Бруно, штат Калифорния, неподалеку от Сан-Франциско. Под темным ночным небом, освещаемым лучами мощных прожекторов, несколько сотен покупателей, по большей части молодые парни, как только пробила полночь, ринулись на штурм горы голубых коробок с Windows 95 внутри. Бесплатной пиццы, заготовленной в честь торжественного события, хватило лишь на первые пять минут.

Отныне Билл Гейтс стал не просто самой влиятельной персоной в компьютерном бизнесе и одним из самых богатых людей в мире. Поставив компьютерные технологии, ранее доступные только большому бизнесу и немногим "техническим" умникам, на службу массовому потребителю, "золотой мальчик" Билл Гейтс превратился в символ современной эпохи. Благодаря тонкой работе главы службы общественных связей Microsoft Памеллы Эдстром, Гейтс больше не появлялся перед журналистами и на публичных собраниях в разных носках, с нечесаными волосами и в густо усыпанном перхотью пиджаке. Сегод-ня Билл, одетый с иголочки, безукоризненно причесанный и выбритый, терпеливо и с улыбкой отвечает на бесчисленные вопросы прессы — самые каверзные или, наоборот, непроходимо тупые.

Еще недавно Билла Гейтса могла вывести из себя любая нелепица. Вся страна смеялась, когда в прямом эфире телеканала CBS Гейтс взорвался только из-за того, что интервьюировавшая его телезвезда Конни Чанг произнесла слово DOS как "доуз" вместо "дос", как следовало. Но теперь возраст Билла подбирался к сорока годам, да к тому же недавно он впервые в жизни женился. Его избранницей стала Мелинда Френч, высокооплачиваемая сотрудница Microsoft. Скромная церемония бракосочетания прошла на острове Ланаи в Гавайском архипелаге, принадлежащем приятелю Гейтса миллиардеру Дэвиду Мердоку, знаменитому магнату по недвижимости. На подходе был уже и малыш, так что у Папаши Билла появились все основания смотреть на мир более дружелюбно, чем прежде.

Этого нельзя было сказать о парнях из Купертино, у которых новое паблисити Гейтса встало поперек горла. Служба общественных связей Apple работала день и ночь. Она бомбардировала "The Wall Street Journal" и другие издания бизнес-прессы факсовыми посланиями и экспресс-почтой, в которых подробно разъяснялось, почему Макинтош все равно в сто раз лучше Windows 95. Apple даже выпустила буклет на тему "Почему всем нормальным людям ясно, что PC под Windows 95 в подметки не годятся компьютерам Макинтош". Восемнадцатистраничный буклет полностью состоял из отзывов пользователей Мас, адресованных, очевидно, "подсевшим" на Windows беднягам. К примеру, массачусетсский фанат Макинтоша по имени Тед Уоррен выразил свои чувства такими словами: "Работа на Макинтоше сравнима с катанием с друзьями на лыжах в солнечную погоду по великолепно утрамбованной лыжне. Работать в Windows 95 — все равно что съезжать на лыжах по каменистым, обледенелым, продуваемым всеми ветрами склонам под руководством красавца-инструктора, которому абсолютно наплевать, получается у вас что-нибудь или нет".

Apple задирала нос перед Microsoft, и в этом проявлялась ее инфантильность. В отличие от остальных членов компьютерного сообщества, чьи сановники 24 августа приехали на презентацию Windows 95, чтобы засвидетельствовать свое почтение Папаше Биллу, Apple в этот день разместила в газетах на правах рекламы объявление со следующим набором знаков: "C:1/4ONGRTLNS.W95". Это была пародия на принятый в системе MS-DOS стандарт именования файлов, допускавший использование в имени файла не более восьми символов. Такое ограничение отсутствовало в стандарте Макинтош. К примеру, если в системе MS-DOS Майк Марккула должен был бы назвать свой документ как-нибудь вроде "C:\MARKKULA.DOC", то, работая на Макинтоше, он мог не экономить буквы, назвав тот же самый документ своим полным именем — "MIKE MARKKULA".

Споры по поводу достоинств Windows и Mac OS не стихали многие годы. Apple неустанно била себя в грудь, упрямо твердя про превосходство макинто-шевских программ. Но с появлением Windows 95 Apple пришлось прикусить свой язычок. Пользователи Windows 95 могли так же свободно, как и на Макинтоше, называть свои файлы именами любой длины и копировать их, "подцепляя" на экране нужную иконку и перенося ее в нужную папку. В прежних версиях "Окон" копирование файлов требовало трудоемкого печатания серии маловразумительных и труднозапоминаемых команд. Windows 95 во всем походили на Макинтоши, а кое в чем даже превосходили прототип. Системная защита памяти в Windows 95 была развита до такой степени, что новые "Окна" почти не страдали от внезапных "падений", как прежние версии — 3.0 и 3.1. Напротив, операционная система Макинтош, с 1984 года скрипевшая на старых кодах, могла "падать" уже по несколько раз в день.

Главным преимуществом Apple оставалась полная совместимость программного и аппаратного обеспечения Макинтоша, что позволяло подключенным периферийным устройствам, таким как принтер, модем или CD-ROM-драйвер, работать во много раз быстрее, чем даже под Windows 95. Машины стандарта Wintel содержат кучу деталей от разных производителей, что замедляет работу подключаемых к ним внешних устройств и нередко ухудшает работу программных приложений. В самом деле, через несколько дней фантастический спрос на Windows 95 стал понемногу спадать: первые обладатели новой программы, пытаясь установить ее на свои старые компьютеры Wintel, столкнулись с целым ворохом проблем, таких как недостаточность памяти и конфликты версий. И все-таки успех Windows 95 был бесспорным. За первые шесть месяцев удалось продать 20 млн. копий системы, поскольку все больше производителей компьютеров, в частности Compaq, стали делать предпродажную установку Windows 95 на свои новые машины.

В то лето взоры всего мира были прикованы к Microsoft, a Apple все больше уходила в тень. Вскоре, однако, ей вновь было суждено оказаться в центре всеобщего внимания, но вряд ли это обрадовало хоть кого-то в Купертино. Полностью провалилась программа лицензирования. Кампания по слиянию Apple с каким-нибудь мощным партнером, энергично начатая Джоном Скалли и с 1992 года то затухавшая, то разгоравшаяся с новой силой, теперь окончательно умирала. При отсутствии перспективного плана по выходу из тяжелой ситуации основной бизнес компании начал разваливаться. Первый звонок, возвестивший о начале широкомасштабного кризиса, прозвенел в июле 1995 года, когда Apple опубликовала квартальный отчет за период с апреля по июнь, где открыто признала, что недовыполнила заказов на рекордную для себя сумму в 1 млрд. дол., более чем вдвое превысив аналогичный показатель предыдущего года. В результате рыночная доля Apple в очередной раз сократилась — до 7,4% против 7,6% в первом квартале прошлого года и 8,3% в конце 1994 года.

Причиной провала оказался грубый просчет в прогнозировании спроса, который привел к недовыпуску примерно 500 тыс. Макинтошей. Все это произошло в очень неудачный момент. На пятки наступала Windows 95, a Apple в это время прыгала и кричала, как маленький ребенок: "Я лучше! Я лучше!". Но какая разница, лучше Макинтош или хуже, если клиент лишен возможности приобрести его?

К примеру, за месяц до выпуска в продажу Windows 95 Apple представила новый скоростной Макинтош по цене до 2 тыс. дол. В числе тех, кто пытался купить его, был и нью-йоркский консультант по развитию бизнеса Дональд Райерсон. Райерсон, горячий приверженец Макинтоша, не только обзвонил все компьютерные магазины Нью-Йорка, но и связался с крупными торговыми базами других городов, вплоть до далекого Солт-Лейк-Сити. Даже после четырех недель поисков он не сумел обнаружить ни одной торговой точки, где была бы интересующая его модель. "Я представить себе не могу, как такое могло случиться",— спустя несколько месяцев все еще возмущался Райерсон, когда 11 августа 1995 года я брал у него интервью для "The Wall Street Journal".

Чтобы понять, как это произошло, совершим очередной краткий экскурс в недалекое прошлое.

Помните, как в середине 80-х Дел Йокам прохаживался по отделам с блокнотом и записывал все, что ему сообщали менеджеры? Йокам отвечал за производство и с неимоверным усердием подгонял объемы выпуска продуктов под менеджерские предсказания относительно будущего спроса. Дотошный Йокам собирал воедино все рапорты о запросах потребителей, а потом тщательно анализировал их, во всем полагаясь на мнение региональных представителей компании. Над этим трудилась целая команда из семи человек, чья работа заключалась в том, чтобы каждую неделю обзванивать две сотни официальных дилеров и прочих распространителей продукции, интересуясь уровнем спроса и тем, какие продукты расходятся быстро, а какие — с трудом. Эти же люди обзванивали три десятка менеджеров Apple по продажам и задавали им те же вопросы. По словам Петера Ликургуса, возглавлявшего команду прогнозистов, предоставляемые Йокаму оценки были столь точными, что средняя ошибка не превышала 5%. В конце рабочего дня Йокам делал окончательные распоряжения об объемах производства на завтра, всегда исходя из того, сколько компьютеров реально может быть продано на следующий день.

Теперь перенесемся в начало 90-х, когда производством занялся Майкл Шпиндлер, а президентом американского отделения Apple стал Боб Пюэтт. Во время реорганизации этого отделения, состоявшейся в 1991 году, Пюэтт сместил с должности пять из семи членов группы прогнозирования. Вместо них Пюэтт и Шпиндлер призвали производственника Фреда Форсайта и обязали его приглядывать и за прогнозами тоже. "Два оставшихся прогнозиста успевали делать только 50 звонков в неделю, а значит, вероятность ошибок возрастала до 50%",— вспоминает Ликургус, в настоящее время работающий менеджером по стратегическим союзам Apple.

Тогда же, в начале 90-х, Apple существенно расширила ассортимент выпускаемых моделей. В 80-е годы продукция компании не отличалась разнообразием, количество моделей можно было пересчитать по пальцам. Однако к 1995 году их насчитывалось уже около сорока: стремясь угнаться за бурным и неравномерным ростом рынка персональных компьютеров, компания стала выпускать Макинтоши в различных конфигурациях, варьируя емкость жесткого диска, быстродействие процессора и объем оперативной памяти. Никто не мог знать, какая модель будет иметь рыночный успех, а какая провалится.

Будучи не в силах уследить за реальными колебаниями потребительского спроса, компания металась из стороны в сторону, то и дело попадая из огня перепроизводства в полымя недовыпуска. Так произошло и с портативными компьютерами PowerBook: когда в 1991 году эти ноутбуки только появились на рынке, их не хватало; через год их стало слишком много. Справедливости ради следует признать, что это беда не одной только Apple. В компьютерном бизнесе прогнозирование спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции занятие весьма неблагодарное. Но, к примеру, для Compaq, производителя IBM-совместимых "персоналок", допустима гораздо большая вольность в прогнозе объемов производства, чем для Apple: если рынок потребует нарастить обороты, Compaq может обратиться за помощью к сотням поставщиков, тогда как у Apple, единственного в мире производителя Макинтошей, партнеров-то раз, два и обчелся.

В 1993 году Йен Дайери, оказавшись во главе всей отрасли персональных компьютеров Apple, начал всерьез бороться за точность прогнозов. Он вспоминает, как приказал главам линий сбыта подавать отчеты за предыдущий день на компьютеры каждой модели в Соединенных Штатах и по всему миру. "Каждое утро я пятнадцать-двадцать минут просматривал эти отчеты, а затем обсуждал их на совещаниях",— рассказывает Дайери. По четвергам от дилеров Apple приходили данные о фактических недельных продажах, так что Дайери имел возможность следить за динамикой удовлетворения спроса и предупреждать намечающиеся отставания.

Метод Дайери был не так совершенен и всеобъемлющ, как некогда применявшийся Йокамом, но все же и он приносил свои плоды. Впервые Дайери сильно ошибся в своих расчетах в конце 1994 года, когда предсказал 15%-ное увеличение заказов на продукцию Apple в следующем финансовом году. Стремясь сделать родную компанию вновь прибыльной, Дайери решил неукоснительно следовать прогнозам промышленных аналитиков, считавших, что в следующем финансовом году темпы роста компьютерной индустрии не увеличатся по сравнению с предыдущим. Сказалось на этой оценке и явное желание Дайери придержать темпы роста выпуска персональных компьютеров — он хотел быть уверенным, что каждый произведенный компанией компьютер будет продан, а следовательно, прибыли не упадут и денег, добываемых его службой, хватит на финансирование всех исследовательских проектов.

Предсказаниям аналитиков не суждено было сбыться — они, как и другие работники быстро развивающихся производственных отраслей, не застрахованы от ошибок. После рождественского распродажного бума 1994 года начался новый виток спроса на персональные компьютеры, оснащенные системами мультимедиа, и общий рост выпуска для компьютерной промышленности в первой половине 1995 года составил 25% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Этот беспрецедентный рывок оказался настолько неожиданным, что на складах многих компаний не хватало таких ключевых компонентов, как CD-ROM’ы и материнские платы. Поставщики компьютеров Wintel, однако, имели некоторую свободу маневра, перехватывая комплектующие то в одном месте, то в другом, a Apple бежать было некуда. В результате образовалась миллиардная задолженность за неисполненные заказы.

К лету 1995 года это стало проблемой номер один. Проблема номер два возникла в связи со сбоями в поставках новых лаптопов PowerBook. С тех пор как компанию покинули три славных мушкетера — Рэнди Баттат, Джон Медика и Нейл Селвин, линия PowerBook постепенно зачахла. Управленцы забыли об этом продукте и стали усиленно продвигать PowerMac. Это привело к тому, что с 1991 года, с момента выхода PowerMac в свет, усовершенствование PowerBook проводилось только один раз. Тем временем конкуренты — IBM и Toshiba — не дремали: они первыми включили в конфигурации своих портативных компьютеров цветные мониторы и сверхъемкие (по тем временам) жесткие диски объемом до 500 Мбайт. В результате всех этих событий доля Apple на

рынке лаптопов к середине 1995 года сократилась до 6,7% по сравнению с 11% в 1992 году.

К концу августа 1995 года была подготовлена новая модификация PowerBook — с большим монитором, долговечными батареями и другими элементами, повышающими конкурентоспособность модели. Однако не успели реализовать и первую тысячу компьютеров PowerBook 5800, специально скомпонованных для обеспеченных покупателей — бизнесменов и специалистов по компьютерной верстке, как Apple пришлось отозвать всю партию. Причиной послужило самовозгорание двух компьютеров, принадлежащих служащим компании Apple. Первый случай произошел в Силиконовой Долине. Один из штатных программистов использовал компьютер дома, в повседневной работе. Стив Эндлер, старший директор по маркетингу портативных компьютеров, и некоторые другие управленцы компании, включая Майкла Шпиндлера, узнали об этом в начале сентября, прямо у трапа самолета, улетающего в Париж — на конференцию, посвященную выходу новой модели. К моменту приземления Эндлеру сообщили из штаб-квартиры, что злосчастный экземпляр PowerBook оказался одним из опытных образцов, а не из магазинной партии.

"Мы думали, что все дело в дефекте какой-нибудь детали",— вспоминает один из бывших управленцев Apple, участник тех событий. Поскольку загоревшийся PowerBook был изготовлен на фабрике Apple в Фонтейне близ Колорадо-Спрингс, штат Колорадо, туда срочно отправили приказ: временно, до выяснения причин дефекта, прекратить производство. Однако две другие фабрики компании, занятые выпуском лаптопов PowerBook,— в Сингапуре и Ирландии — решили не останавливать, а заодно и не переносить запланированную ¦парижскую презентацию PowerBook, посвященную началу продаж новых ноутбуков в Европе. Но уже на следующий день Эндлеру позвонили на сотовый телефон из его собственного офиса в Купертино: только что загорелся еще один PowerBook — на сей раз это случилось на фабрике в Сингапуре.

Стива Эндлера, отказавшегося давать интервью для этой книги, пригласили в компанию всего за несколько месяцев до описываемых событий. Он должен был вдохнуть жизнь в угасающий проект PowerBook. Уважаемый ветеран компьютерной индустрии, Эндлер стал в Apple ключевой фигурой после внезапного вторжения на рынок переносных компьютеров Toshiba Corporation. Приняв командование над линиями PowerBook и "Ньютон", Эндлер начал с того, что пять основных конструкторских проектов компании в области переносных компьютеров свел к двум, а затем из оставшихся разработок выбрал PowerBook 5300 и стал готовить его к выпуску на рынок. Так что и для Apple, и лично для Эндлера предстоящая парижская презентация должна была превратиться в праздник, символизирующий возрождение PowerBook. Но тут началась паника.

Ошарашенный дурными вестями, Эндлер принялся названивать по сотовому телефону из Парижа в Америку, пытаясь получить точные и детальные сведения от Чарли Тритшлера, менеджера производственного цикла PowerBook 5300. Выяснилось, что оба возгорания произошли в результате одной и той же неисправности — дефектного автономного источника электропитания. Из-за этого дефекта литиевые аккумуляторы перегревались, из них просачивалась едкая I кислота, которая и воспламеняла пластмассовый корпус ноутбука.

Хотя Apple и рассчитала, что вероятность возгорания из-за неисправно-сти системы автономного электропитания составляет 1:350 000, Эндлер решил, что у него нет иного выхода, кроме как отозвать всю опытную партию в

1000 экземпляров. К счастью, сделать это было несложно: к тому времени только один PowerBook достиг конечного потребителя; остальные 999 еще находились в руках дистрибьюторов. Прямые убытки оказались незначительными: в течение нескольких дней литиевые батареи заменили на щелочные и вернули всю партию в продажу. Но имиджу нового продукта был нанесен огромный ущерб. "Слухи о том, что новые лаптопы PowerBook горят и взрываются, с быстротой молнии распространились от магазина к магазину, их изображения украшали обложки журналов, — тяжело вздыхает в разговоре со мной один бывший менеджер Apple.— Это был просто кошмар".

За прошедшие годы Apple довелось пережить немало: сократилась занимаемая ею доля рынка, исчезло технологическое превосходство над Microsoft, пришлось отказаться от чванливого отношения к конкурентам. Не менялось только одно: о компьютерах фирмы Apple всегда можно было сказать, что все они, независимо от конкретной конфигурации, высочайшего качества. По крайней мере так считалось до тех пор, пока не произошли злополучные самовозгорания.

Вскоре после этого инцидента и рыночные аналитики, и инвесторы начали шпынять несчастного Майкла Шпиндлера. В июне стоимость акции компании Apple достигла рекордной для 1995 года суммы в 47 дол., но спустя четыре месяца вновь упала до 35 дол.— акции полегчали на 25%, что составило 1,5 млрд. дол. в терминах рыночной стоимости компании. Стоимость акции Apple плавно опускалась с 1992 года, а ведь когда-то за них давали целых 60 дол. В то же самое время другие компании, производящие персональные компьютеры, переживали финансовый бум. В соответствии с биржевыми индексами, составляемыми нью-йоркской Standard & Poor, определяющей рейтинги ценных бумаг, рыночная стоимость восьми компьютерных компаний, являющихся непосредственными конкурентами Apple, за период с 4 января 1993 года по 5 февраля 1996 года возросла почти вдвое. Все меры по привлечению инвесторов, предпринятые Майклом Шпиндлером за период его царствования в должности исполнительного директора компании Apple, привели к жалким результатам.

"Совету директоров Apple стоит всерьез подумать о замене Майкла Шпиндлера" — вот что было написано Эриком Ни, редактором влиятельного торгового журнала "Upside", ориентированного на профессионалов в области высоких технологий. Его острая критическая статья под названием "Гнилое яблоко" вышла в октябрьском номере за 1995 год.

В ответ на развернувшуюся на страницах прессы критику Шпиндлер только сердился и все отрицал. В июле, во время одной из редких встреч с представителями прессы, посвященной выходу в свет дешевой модели компьютера Apple, Дизель удивил группу интервьюировавших его журналистов, когда пригласил их за стол конференц-зала со словами: "Смелее! Нас еще рано сбрасывать со счетов!" Давая интервью, Шпиндлер все время ворчал на средства массовой информации, Microsoft и производителей персональных компьютеров, развязавших ценовую войну, таких как Packard Bell Electonics Inc. Ему не нравилось, что рыночная часть этих производителей выросла от несчастных долей процента до позиции номер один. Шпиндлер заклеймил Packard Bell как "упаковщиков картофельных чипсов". Он похлопывал по столу рукой, словно вопрошая: "Кто тут снижает цены? Те парни, что гонят ширпотреб? Те, кому поступают рекламации на 15% от проданного? Нет, мы не собираемся продавать барахло, которое не работает". Это было чистой правдой до того момента, пока PowerBook не начали взрываться.

Два месяца спустя после того брифинга, 20 сентября, Шпиндлер снова давал интервью, беседуя со мной и начальником сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грегом Хиллом. Шпиндлер только что перевел весь управленческий состав своей компании в новое здание под названием Сити-центр-3 — восьмиэтажную стальную громадину, соединенную со штаб-квартирой двумя застекленными навесными переходами. Издалека это административное здание выглядело как неприступная крепость, хотя вблизи смотрелось весьма стильно: светлая блестящая отделка, бананово-зеленая кровля и молоденькие пальмы в просторных вестибюлях. По словам одного из бывших управленцев Apple, Шпиндлер давно стремился покинуть "здание Джона" по Де-Анца, 7, где так много было сделано для того, чтобы Apple попала в сегодняшнее затруднительное положение. "Мы с Хиллом поднялись на лифте на последний этаж нового здания, потом нас проводили в маленький конференц-зал, где за столом, спиной к стене, сидел Майкл Шпиндлер. По обеим сторонам от него находились его секретарь-референт Дэвид Седа и вице-президент по корпоративным связям Барбара Краузе.

Прежде Шпиндлер никогда не жаловал прессу, стараясь избегать общения как с нашим 'The Wall Street Journal", так и с другими изданиями. Для нашего журнала он сделал исключение только однажды, напросившись ко мне на интервью, когда нуждался в паблисити для Power Мас перед нью-йоркской презентацией продукта. Теперь же, оказавшись под жесточайшим давлением, он вновь наступил на горло собственной песне. Дело в том, что 2 октября в Остине, штат Техас, на свое ежемесячное двухдневное заседание должен был собраться совет директоров, в преддверии которого ходили упорные слухи, что Дизеля уволят. На протяжении всей нашей часовой беседы Шпиндлер упорно старался приуменьшить проблемы компании, утверждая, что недоброжелатели пытаются раздуть из мухи слона. "Наше положение так волнует общественность, будто это суд над О.Дж. Симпсоном (в 1995 году Америку потряс судебный процесс над популярным спортивным телекомментатором, звездой американского футбола, обвиненным в убийстве своей жены и ее любовника.— Прим. пер.),— раздражался Шпиндлер.— Со всех сторон только и слышишь о кончине Apple. Но Apple и не думала умирать, она растет и развивается".

Отвечая на вопрос, как он относится к общественному мнению, обвиняющему его в холодности и полном равнодушии к судьбе компании, Шпиндлер взорвался: "Кто холоден? Я холоден? Я равнодушен? Да в 93-м, в Вегасе, две с половиной тысячи человек рыдали после моей речи!" Шпиндлер имел в виду ту самую конференцию по сбыту в Лас-Вегасе, где он впервые публично выступил в ранге исполнительного директора. А когда мы упомянули о потоках критики, обрушившейся на его стиль управления компанией, Дизель распалился еще сильнее: "Э, ребята, да никто из тех, кто на каждом углу кричит, что Шпиндлер — бездарь и неудачник, и дня бы не продержался в моем кресле". Шпиндлер скорчил презрительную гримасу: "И знаете почему? Обделались бы!" Когда аудиенция закончилась, Барбара Краузе провела меня в кабинет Кевина Салли-вена, пожелавшего нанести свою долю румяных блесток на общественное лицо шефа. Надо отдать должное Салливену — он постарался сделать нашу беседу теплой и сердечной. Сидя на краю стола и опираясь о его поверхность отведенными за спину руками, т.е. приняв максимально открытую позу, он доверительно произнес: "Я никогда не знал человека, более компетентного в нашем бизнесе, чем Майкл Шпиндлер".

Если и был в Apple того времени человек, еще более, чем Шпиндлер, стеснявшийся общения с прессой, так это Майк Марккула — один из отцов-основателей компании и ее серый кардинал. Как вы помните, Шпиндлер и Марккула были близкими друзьями, любившими часами сидеть в баре и толковать о глобальной стратегии бизнеса. Однако Марккула вовсе не был фанатичным трудоголиком, как Дизель. По всеобщему мнению, он весьма дорожил своим свободным временем, любил поспать и потому никогда особенно не вмешивался в конкретные вопросы управления компанией, оставляя всю "черную" работу исполнительному директору. Но несмотря на такое разительное несходство их деловых стилей — а при своих миллионах Марккула мог позволить себе немножко лени,— этот богач был по-собачьи предан Шпиндлеру. Когда под Дизелем зашаталось кресло, Марккула грудью встал на защиту друга и в сентябре 1995 года даже согласился на телефонное интервью со мной, в котором он отстаивал Шпиндлера и выражал надежду, что под его руководством Apple вскоре поднимется с колен.

"Спрос на нашу продукцию очень устойчив,— сказал мне тогда Марккула.— Это позволяет мне верить, что мы расширим свою долю рынка и вновь вернемся к экономическому росту". И Марккула, и Шпиндлер отказались дать интервью для этой книги.

Шпиндлер и Марккула твердили одно и то же, иногда дословно повторяя друг друга: никакой беды не произошло, пресса, как всегда, раздувает из мухи слона. Однако свою уверенность они выражали только на публике, а за кулисами уже предпринимали шаги, чтобы обезопасить себя на случай окончательного краха Apple. По сведениям Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам, в период между 25 июля и 17 августа 1995 года Марккула продал миллион из своих пяти миллионов акций Apple по средней цене 47 дол., заработав на этом 42,7 млн. дол. Таким образом, Марккула, крупнейший индивидуальный инвестор Apple, совершил самый большой сброс акций этой компании за 90-е годы.

Что касается Шпиндлера, то 27 июля он тоже продал 100 тыс. принадлежавших ему акций Apple в среднем по 46 дол. за штуку на сумму 4,6 млн. дол. Для него эта сделка также стала крупнейшей в текущем десятилетии. 9 июня совет директоров достиг со Шпиндлером соглашения об условиях его выхода в отставку в случае "изменения ситуации в руководстве", например покупки Apple другой компанией. Это соглашение можно было назвать "золотым парашютом" для Дизеля: оно предусматривало выплату ему трехкратной годовой зарплаты и премии в размере 1,4 млн. дол. на общую сумму 4,2 млн. дол. Прежде Apple гарантировала ему 2,9 млн. дол. на покупку особняка и поместья в Атертоне, штат Калифорния, и 25 тыс. дол. на случай, если он и его семья решат вернуться на прежнее место жительства, во Францию. Таким образом, Шпиндлер мог рассчитывать более чем на 7 млн. дол.

Когда 20 сентября 1995 года, в ходе интервью, мы с Грегом Хиллом спросили Шпиндлера о его "золотом парашюте", он вскипел: "Это обычная практика в таком бизнесе,— отрезал он.— Мы приняли этот план из-за чертовых разговоров [о продаже компании], которые постоянно идут у нас за спиной. Мы обязаны как-то реагировать на них, будь они неладны. Я рассматриваю это исключительно как меру предосторожности, мне надоело каждый понедельник повторять своим людям, что Apple не продается".

Таким образом, что бы ни случилось с Apple Computer, с финансовой стороны ни Шпиндлеру, ни Марккуле бояться было нечего. Беспокоиться должны были тысячи служащих компании в Купертино, чья ответственность по кредитам за дома, автомашины, страховки и многое другое целиком зависела от их работы на Apple. Они беспокоились, а события октябрьского заседания совета директоров только подлили масла в огонь.

В августе и сентябре Джо Грациано отгуливал свой большой, восьминедельный отпуск, положенный раз в пять лет каждому сотруднику Apple. Сидя в своем доме у подножия гор Санта-Круз близ Саратоги, Грац размышлял о путях выхода Apple из кризиса. После того как Шпиндлер и Марккула торпедировали слияние Apple с IBM, он окончательно убедился, что компания находится на краю пропасти. Грациано чувствовал свою ответственность перед подчиненными, а подчиненным вскоре могло прийтись несладко.

Потери ощущались во всем — от сокращения доли рынка компании до сокращения имеющихся в ее распоряжении ликвидных (денежных) средств. Последнее обстоятельство сильнее всего тревожило Грациано. Ликвидные активы компании на конец финансового года, приходившийся на 29 сентября, составили 756 млн. дол. против 1,2 млрд. дол. годом ранее. Но даже и эта цифра была иллюзией: большая часть этих средств находилась за границей и в случае перевода их в США компании пришлось бы заплатить огромные налоги. При существующем на сегодняшний день в компьютерной индустрии ценовом давлении этих средств вряд ли хватит на то, чтобы толкать дальше телегу Apple. Особенно, если возникнут новые непредвиденные обстоятельства.

Но Грациано и его союзника по пессимистическому крылу в руководстве компании Дэна Эйлерса беспокоило и еще кое-что. Разделение на оптимистов и пессимистов в Apple окончательно произошло к концу весны 1995 года. Пессимистическое крыло возглавляли Грациано и Эйлерс, а среди оптимистов выделялись президент Apple USA Джим Бакли и президент Apple Pacific Джон Флойзанд. И Бакли, и Флойзанд были в общем-то неплохими парнями, но очень уж амбициозными. Выходец из Южной Африки, Джон Флойзанд говорил по-английски с неподражаемым акцентом, придававшим ему неповторимый шарм. И по должности, и по складу ума оба они были в первую очередь торговцами. К тому времени Грациано окончательно лишился расположения Шпиндлера, замучив того своими аргументами в пользу так и не состоявшегося объединения Apple с IBM. А поскольку Эйлерс был политическим союзником Грациано, его влияние на руководство компанией тоже пошло на убыль. Теперь Шпиндлер все больше прислушивался к Бакли и Флойзанду, особенно после того как представленный ими план по расширению рыночной доли Apple поддержал верный соратник Дизеля Кевин Салливен.

Главную ставку в завоевании рынка авторы этого плана делали на компьютеры младшей модели Macintosh Performa, предназначенные для широкого круга домашних пользователей и для малого бизнеса. По словам одного из бывших управленцев Apple, посвященного в эти дела, Бакли и Флойзанд считали, что Apple должна полностью сменить свою рыночную ориентацию, потому что неудача с Power Мас полностью выбила из-под ног компании традиционную для нее почву. Они убеждали Шпиндлера в необходимости увеличить выпуск обычных Макинтошей, уверяя его, что уже в наступающем рождественском квартале объем продаж Маков возрастет на 25%, а в следующем финансовом году, начинающемся с октября 1995 года, — как минимум на 30%. Это вызовет стремительный рост доходов, если учесть, что и в текущем финансовом году, оканчивающемся 29 сентября 1995 года, объем продаж Apple вырастет до рекордной отметки в 11 млрд. дол. (Объем продаж Apple рос, несмотря на то что доля занимаемого ею рынка сокращалась. Дело в том, что в целом по отрасли объемы продаж росли значительно быстрее, чем у Apple.)

Салливен поддержал этот план потому, что он хорошо согласовывался с гениальной идеей, которая осенила его во время мартовского отпуска, проведенного им в Испанском заливе. Он решил, что Apple необходимо перестроить свою рыночную стратегию, расширяя базовые рынки компании. А поскольку рынок домашних компьютеров относился именно к этой категории, план Бакли и Флойзанда становился частью его стратегии. Летом для оптимизма появился еще один повод. Хотя уровень прибылей до сих пор оставался низким, доходы компании в третьем квартале текущего финансового года, заканчивавшемся в сентябре, резко возросли за счет небывалого прежде спроса на Макинтоши. Действительно, 20%-ный рост продаж по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличил долю Apple на рынке персональных компьютеров до 9% против 7,4% в предыдущем квартале. Поползли вверх и акции компании — с 35 дол. в марте до 45 дол. в июле. "Мы почувствовали, что выходим из штормовой полосы",— вспоминает Салливен.

План расширения рыночной доли Apple поддержал и Фред Форсайт. Он вспоминает, что в то время все дилеры компании сообщали ему об одном: они готовы продать столько Макинтошей, сколько компания сможет произвести,— таким высоким был спрос. "Глупо было бы упустить возможности рождественского сезона [1995 года]",— говорит Форсайт.

Если бы в Apple еще оставался Йен Дайери, он, скорее всего, наложил бы вето на план Performa, как бы хорошо тот не выглядел на бумаге. Разумеется, Дайери, как и все другие, стоял за увеличение рыночной доли Apple, но весьма сдержанно относился к идее бурного роста производства — прежде всего потому, что хорошо знал возможности бюджета компании. Если оптимистический прогноз спроса окажется ошибочным, компания может не оправиться от этого удара. Строгий формальный процесс прогнозирования был разрушен несколькими годами ранее. А сейчас Бакли и Флойзанд вместе с президентом европейского отделения Apple Марко Ланди и руководителем производства Фред Форсайт просто поднимали палец к ветру и говорили: "Мы сможем продать столько-то".

Бакли не соглашался с тем, что прогнозы взяты с потолка. По его словам, каждую среду в семь утра вся четверка устраивала видеоконференции с производственниками и продавцами в Европе и Азии. Из их сообщений следовало, что спрос на Mac Performa в рождественский сезон обещает быть очень высоким, поскольку в предыдущее Рождество рынок домашних пользователей поднимался как на дрожжах. "Будь я ясновидящим, способным предсказывать будущее и заранее узнавать о грядущих проблемах, я бы, конечно, не сделал такого прогноза,— со свойственным ему прямодушием говорит Бакли.— Но я не ясновидящий и не виню себя за это. Мы не обладали таким даром, но мы хотели как лучше".

Йена Дайери уже не было в Apple, однако там оставался Дэн Эйлерс. Он предупреждал Шпиндлера, что в Рождество Apple может понести большие потери, если предпримет столь агрессивную атаку на рынок. Поскольку норма прибыли Apple оставалась крайне низкой — в период с июля по сентябрь всего лишь 21%,— сосредоточиваться на этом не слишком прибыльном сегменте рынка не имело смысла. Эйлерс и некоторые другие руководители, включая Дона Стрикланда, считали, что параллельно с рынком домашних пользователей следует сфокусироваться на традиционно прибыльных для Apple сегментах — настольных издательских системах и образовательной сфере. Еще один представитель руководящего звена Apple, ставленник Дайери Сатжив Чахил, выделявшийся своей индийской чалмой (ныне работающий в голливудской Индустрии развлечений), предлагал сделать ставку на высокопрофессиональные рынки, в том числе и нетрадиционные для Apple, такие как музыкальный и кинобизнес.

Грациано тоже считал, что план не сработает. Он хотел лично объяснить это совету директоров на его двухдневной ежеквартальной сессии, открывавшейся 2 октября. Перед уходом в восьминедельный отпуск Грациано открыто выражал свое несогласие с политикой Шпиндлера Майку Марккуле и другим членам совета директоров. В середине сентября, едва выйдя из отпуска, он вместе с Марккулой на его маленьком самолетике полетел в Остин, штат Техас, на конференцию, проводившуюся в Центре технической поддержки Apple. В Сан-Хосе к ним присоединился Джил Амелио, президент, председатель и исполнительный директор компании National Semiconductor. Как и Марккула,Амелио был страстным авиатором и имел лицензию частного пилота по классу легких реактивных самолетов. В бизнесе Амелио приобрел репутацию искреннего человека и признанного мастера, сумевшего вытащить свою Semiconductor буквально из пропасти. В Apple он был новичком, введенным в совет директоров лишь в 1994 году, но в то же время Амелио являлся единственным человеком во внешнем совете, имевшим опыт самостоятельного управления крупной компьютерной компанией.

На следующий день, в понедельник после полудня, открылось заседание правления Apple. Выслушав доклад о результатах только что закончившегося квартала, директора попросили Шпиндлера и Грациано выйти и назначили на вечер закрытое заседание. Поскольку Шпиндлер и Грациано были администраторами, они не могли без специального приглашения присутствовать на этих заседаниях. Еще они имели право сделать для директоров специальный доклад - как раз на него и надеялся Грациано. Шпиндлера еще раз на минуту вызвали в совет, после чего объявили перерыв до вечера.

С самого начала сессии в кулуарах циркулировали упорные слухи, что Шпиндлеру не усидеть в кресле исполнительного директора. Когда в 11 вечера Грациано, Марккула и другие директора возвращались на автобусе с заседания, у отеля их встретила толпа журналистов. На директоров обрушился град вопросов, но те хранили молчание. На следующее утро они вновь собрались на свое заседание, вновь пригласили Шпиндлера и вновь без Грациано. Наконец, когда Шпиндлер покинул зал заседаний, Грациано получил приглашение сделать заявленный им доклад. За столом заседаний совета директоров сидели знакомые нам Марккула, Амелио, а также Питер Грисп из Venrock Associates, частный инвестор Б. Юрген Хинтц, Кэтрин Хадсон из W.H. Brady Company и Делано Льюис из National Public Radio. С невозмутимым видом они слушали, как Грац взрывал свою бомбу.

По словам одного бывшего сотрудника Apple, хорошо осведомленного о ходе заседания, Грациано сказал тогда следующее: "Деловая стратегия компании необоснованна и в корне неверна. Мы на краю пропасти, и наш бизнес может вскоре рухнуть. Совет не должен принимать план [Шпиндлера] на 1996 год. Этого [30%-ного расширения выпуска Mac Performa] ни в коем случае нельзя допустить". Грациано сделал паузу, чтобы увидеть реакцию членов совета. Лица их были непроницаемы. Тогда Грац нанес удар по Шпиндлеру лично: "Нам следует искать новые возможности для продажи компании и найти среди членов совета человека, способного справиться с этой задачей. На мой взгляд, Шпиндлер не хочет и не может сделать этого".

В любой нормальной компании того, кто предпринял бы подобную атаку на босса, заклеймили предателем и выгнали вон. Но Apple не была нормальной компанией, а ее финансовое положение на тот момент убедительно свидетельствовало в пользу Грациано: Apple находилась на грани краха. Объем продаж компании на конец финансового года (29 сентября) вырос до рекордных 11 млрд. дол., т.е. на целых 37% больше, чем в прошлом году; однако в четвертом квартале прибыль сократилась на 48%, с учетом чего общая годовая прибыль (до уплаты налогов) составила только 21%. Естественно, сокращались и денежные средства компании. Apple теряла возможность маневра, а значит, и право на ошибку.

Итак, с одной стороны, Грациано как подчиненный Шпиндлера обязан был поддерживать своего исполнительного директора. Но с другой стороны, как главный финансовый администратор и один из двух членов совета директоров от администрации (вместе со Шпиндлером) он отвечал перед советом и акционерами за финансовое положение компании и обязан был бить тревогу. Этот последний долг и заставил Грациано тем осенним днем 1995 года в Остине донести до совета директоров свои опасения. И опасения нешуточные.

В мае 1996 года финансовый ежемесячник "CFO" в качестве главного материала номера опубликовал статью "Последний бой Грациано". В ней неназванный член совета директоров Apple рассказывал о том, что произошло после того, как Грациано закончил свой доклад. "Как только он вышел из зала, мы посмотрели друг на друга и опустили большой палец вниз". По словам этого источника, некоторых членов совета буквально трясло от гнева: "Им не надо было ничего говорить. Язык тела был яснее слов".

Никто из того состава совета директоров, кроме Амелио, не согласился дать интервью для этой книги. Амелио говорит, что и он сам, и все остальные в принципе не возражали против тезиса Грациано о необходимости найти для Apple сильного партнера. "Но лично мне показалось, что Джо не предложил ничего конструктивного,— сказал Амелио, беседуя со мной при подготовке этой книги.— Он обрек себя на неудачу выбранным тоном. Вместо того чтобы представить подобающий анализ проделанной работы и пригласить всех нас к совместным размышлениям, он пошел на конфронтацию. Такой путь я считаю бесперспективным".

Вряд ли гнев членов правления основывался на личной боязни, что Грациано окажется прав. Всего пять месяцев назад Марккула сбросил увесистый пакет акций Apple. Из четырех новых директоров, введенных в совет Шпиндлером, трое — Амелио, Хадсон и Хинтц — владели лишь 7018 акциями Apple (по данным Федеральной комиссии по биржам и ценным бумагам). Четвертый — Делано Льюис — не имел ни одной. Поскольку членам совета в смысле собственного куска собственности терять было практически нечего, не имело смысла и торопиться прервать партию Шпиндлера. Они и не торопились. Позже, в тот же день, Грациано вновь пригласили на совет и сообщили ему, что директора полностью поддерживают Майкла Шпиндлера. После этих слов, рассказывал один бывший руководитель Apple, хорошо знакомый с той ситуацией, в зале повисла долгая и тяжелая пауза, которую нарушил Грациано: "Если совет не возражает, я готов по-прежнему исполнять свои обязанности". На что один из членов совета ответил: "Мы уважаем вашу принципиальность, поэтому не видим для этого возможности".

Совет директоров предложил Грациано покинуть пост главного финансового администратора, но остаться членом совета с условием не чинить препятствий плану Шпиндлера. Своим докладом Грациано полностью дискредитировал шпиндлеровский план, и ему не оставалось ничего другого, как написать заявление о своем уходе из Apple. Целых одиннадцать лет Грациано служил компании в должности главного финансового администратора: с 1980 по 1985 и с 1989 по 1995 годы. Теперь совету директоров Apple оставалось лишь оговорить компенсационные условия его отставки.

Марккула, который всегда был дружен с Грациано, выработал приемлемое для того соглашение. Но правление, по словам осведомленного лица, резко снизило размер компенсации (точную цифру установить не удалось). Это явилось ударом не только для Грациано, но и для Марккулы. Прежде никто не посмел бы перечить "серому кардиналу" Apple. Однако новички совета во главе с волевым Джилом Амелио появились в Apple слишком недавно, чтобы склонять голову перед Марккулой только потому, что тот был крупнейшим индивидуальным акционером компании и последним действующим ее основателем. Вскоре Майк Марккула — могущественный "человек за сценой Apple", который помог когда-то выгнать из компании и Стива Джобса, и Джона Скалли,— почувствовал, что теперь и его собственные крылья оказались подрезанными.

Пятидесятидвухлетний Грациано пополнил собой длинный список управленцев Apple, вышвырнутых за порог Купертино. Сегодня он, однако, не испытывает ни малейшего сожаления о мятеже, поднятом в тот день на поросших кедрами холмах Техаса. "Ни тогда, ни потом я не сомневался в своей правоте,— говорит Грациано, после Apple поработавший в руководстве разных компаний и создавший несколько новых предприятий.— Я был уверен, что путь, избранный компанией, в ближайшие месяцы приведет ее к катастрофе. Но я не мог и предположить, что, выступив как член совета директоров, не найду никакого позитивного отклика. Я надеялся оставаться в совете до тех пор, пока остальные директора не поймут, куда ведет компанию Шпиндлер, и не опустят перед ним шлагбаум. Предостережения главного финансового администратора многого стоят. Но совет не захотел меня слушать. Этим они подписали себе, так сказать, смертный приговор. Каждый из них".

В течение семи месяцев из Apple выкинули как балласт и второго человека в администрации — Йена Дайери, и главного финансового специалиста компании Джо Грациано. Как и в случае с увольнением Дайери, Apple попыталась представить уход Грациано как "полюбовный". 4 октября пресс-служба Apple сделала заявление, в котором со ссылкой на Майка Марккулу говорилось: "Мы и впредь намерены совместно с мистером Шпиндлером встречать любые трудности и использовать любые возможности, которые таит в себе динамично развивающаяся индустрия персональных компьютеров". Примерно тогда же другой член правления Apple, при условии сохранения инкогнито, сказал мне: "Отвратительно, когда компания начинает задыхаться, а совет директоров по-прежнему всем доволен".

Совет-то, может быть, и был "всем доволен", но вряд ли это относилось к остальным сотрудникам Apple. Особенно после того, как в следующем месяце компания понесла еще одну существенную потерю: уволили главу всемирной службы продаж Дэна Эйлерса. Эйлерс и Грациано были почти братьями. Оба они считали, что Apple переживает глубочайший кризис, а кардинальные перемены приведут компанию к финансовой катастрофе. И оба разбили свои головы, наткнувшись на стену непонимания: Эйлерс много лет упорно пробивал лицензирование, а Грациано безуспешно пытался "поженить" Apple с другой сильной компанией.

Вернувшись в руководящую обойму Apple в мае 1995 года, Эйлерс многие месяцы потратил на то, чтобы собрать грамотную команду управленцев, способную претворить в жизнь новый план Шпиндлера — план по координации глобальной маркетинговой деятельности компании из Купертино. Этот план предполагал унификацию деятельности всех региональных маркетинговых структур, которым раньше предоставлялась значительная автономия в выборе стратегии. К октябрю Эйлерс должен был сконцентрировать усилия всех своих маркетинговых служб на рынках, традиционных для Apple: образовательной сфере, настольных издательских системах и домашних пользователях.

Для решительной атаки на "базовые" рынки Эйлерс собрал команду из восьми вице-президентов, каждый из которых был настоящим профессионалом в маркетинге, способным претворить новый план в жизнь. Вдобавок он предложил службе исследований и разработок "пощипать" операционную систему Mac OS на предмет создания ее адаптированных для каждого специализированного рынка версий. "Он хотел быть уверенным, что Apple не ввяжется в борьбу там, где у нее нет уверенности в победе",— объясняет его действия один из тогдашних сотрудников Эйлерса. И все-таки Эйлерс чувствовал, что этого недостаточно для спасения Apple. Поэтому он принялся разрабатывать план по разделению компании на две.

План, детальной разработкой которого занимались подчиненные Эйлерса, предполагал выделение в отдельную компанию всех служб, связанных с операционной системой Макинтош. Одновременно Apple должна была заключить альянс с компанией Sun Microsystems на совместное использование ее операционной системы Solaris для высокопроизводительных сетевых рабочих станций. Таким образом, имея Mac OS для "персоналок" в одной руке и Solaris для мощных сетевых машин — в другой, Apple располагала бы полным комплектом для построения крупных корпоративных сетей. А на основе "железного" бизнеса Apple Эйлерс предполагал создать отдельную компанию, производящую компьютеры как на базе Mac OS, так и по технологии Wintel. Этому предприятию было бы без разницы, под какую систему выпускать машины.

Конечно, этот план был только тенью грандиозного разделительного проекта Джона Скалли, заглохшего с его отставкой. Эйлерс ждал удобного момента, чтобы представить свой план Шпиндлеру, но так и не дождался.

После того как совет директоров "сердечно" распрощался с Грациано, Шпиндлер вернулся в Купертино и заявил Эйлерсу, что единая глобальная рыночная стратегия — не слишком подходящая на сегодняшний день идея. Теперь Дизель хотел вновь разрешить каждой региональной службе по-своему разрабатывать свою делянку. Эйлерс опешил. Ведь именно Шпиндлер предложил тот план, который Эйлерс и его люди детально разработали и подготовили к осуществлению в планетарном масштабе. Однако, как это часто бывало в Apple, детище Эйлерса умерло из-за отсутствия консенсуса в руководстве. "Мы объяснили им [руководителям]: "Нам следует сделать то-то и то-то". Но как только речь зашла о распределении ресурсов компании на все эти рынки, наши боссы замахали руками", — рассказывает участник описываемых событий. Другими словами, верх одержала фракция, собиравшаяся сохранить статус-кво,— Бакли, Флойзанд и иже с ними.

Вот почему Шпиндлер приказал Эйлерсу вернуть региональным маркетинговым службам Apple в Северной Америке, Европе и Азии право выбора стратегии действий. При этом для Эйлерса и восьми его вице-президентов фактически не оставалось места за общим столом. Самое забавное, что то же самое полгода назад произошло и с Йеном Дайери. Однако Эйлерсу было не до смеха. Оказавшись практически без работы, он вынужден был написать заявление об уходе, о чем официально было объявлено 2 ноября. Безо всякого шума. Без мелодраматических стенаний. Тринадцать с лишним лет жизни отдал Дэн Эйлерс Apple; он вкладывал все свои силы и всю душу, стремясь изменить эту компанию к лучшему, и ни разу не был услышан. Теперь в его услугах более не нуждались. Эйлерс ушел тихо, без скандала, и, как и многие до него, мужественно держался перед прессой. "Я люблю Apple, но там для меня уже нет больше места",— сказал он мне в интервью для "The Wall Street Journal", опубликованном 3 ноября 1995 года.

Некоторое время Эйлерс поработал в должности "резервного исполнительного директора" компьютерного предприятия, основанного сильной инвестиционной компанией Kleiner Perkins Caufield & Buyers из Менло-Парк, штат Калифорния, прежде чем стал действительным президентом и исполнительным директором компании CIDCO, Inc. (Морган-Хилл, штат Калифорния), производителя "умных" телефонов и других телекоммуникационных систем. Он отказался от интервью для этой книги.

В конце концов Майкл Шпиндлер очистил компанию от всех диссидентов. Не осталось ни Джона Скалли, ни Эла Айзенштата, ни Йена Дайери, ни Джо Грациано, ни Дэна Эйлерса — только круговая порука "четырех С": Майкла Шпиндлера (Spindler), Кевина Салливена, Эда Стида и Дэвида Седы. Как всегда, Салливен, Седа и Стид рьяно поддерживали Дизеля. "Салливен заходил во все кабинеты и твердил: "Ребята, наш Майкл — классный парень, лучшего шефа нам не найти",— вспоминает бывший работник администрации Apple. Но уставшие сотрудники видели, что король-то голый. "Окончательно доверие к Шпинд-леру подорвало то, что он загубил реорганизацию, проведенную Эйлерсом всего несколько месяцев назад, — говорил мне в ту пору один менеджер среднего звена из Apple.— Честно говоря, этот раздражительный параноик уже всех здесь достал. Всех давно тошнит от его: "Ребята, давайте дружно засучим рукава!". Решения принимаются в узком кругу его приспешников. Компания разваливается. Конструкторы махнули рукой и работают сами по себе, а маркетологи сидят и выжидают, чем кончится дело".

Да, так оно и было: сидели и ждали, когда жареный петух клюнет. Эйлерс и Грациано оказались убийственно правы насчет шпиндлеровского плана атаки 'рынка. Он провалился. Apple наделала горы Макинтошей Performa в надежде на тех, кто купит свой первый компьютер под Рождество. Именно эти покупатели-новички год назад вызвали взрыв спроса в рождественский сезон 1994 года. Не очень-то разбираясь в компьютерах, они шли в магазин без четкой цели и с одинаковой вероятностью могли купить как Wintel, так и Macintosh. Модель Mac Performa выдерживала конкуренцию с Wintel-клона-ми, а кроме того, обладала рядом тех же функциональных особенностей, что и изделия конкурентов. Как и прежде, Apple проигрывала Wintel в количестве разработчиков прикладных программ для ее Mac OS. Однако компьютер Performa, как и остальные Макинтоши, работал лучше, чем Wintel, и был проще в управлении. Все необходимое, включая монитор и клавиатуру, было убрано в изящный компактный моноблок. Принеся компьютер из магазина, вы всего лишь должны были вытащить его из коробки, вставить вилку в розетку — и вперед! Это вполне по силам любому новичку.

Идеальный вариант для человека, впервые приобретающего компьютер. Если бы не пара проблем. Во-первых, покупатели-новички вдруг куда-то подевались. А во-вторых, улучшенный вариант модели Performa с вертикальным системным блоком типа tower, который популяризовали производители Wintel, на несколько месяцев задержался с выходом на рынок из-за элементарной недопоставки. Подобные задержки давно уже стали хронической болезнью Apple, а это замедляло реакцию на изменения спроса.

В конце 1994 года почти в каждом третьем доме стоял персональный компьютер. Это позволяло надеяться, что и остальные две трети не заставят себя долго ждать и вольются в число клиентов компьютерной индустрии. Но самые оптимистичные ожидания не оправдались. Хотя персональный компьютер уже приобрел статус товара народного потребления, он по-прежнему оставался дорогой игрушкой, обходясь в среднем покупателю в неласковые 2500 дол. (с монитором и принтером). Подавляющее большинство американских семей едва сводят концы с концами, поэтому естественно, что только треть из них смогла осилить покупку компьютера. По данным опроса 1500 потребителей из всех демографических групп, проведенного в середине 1994 года социологической компанией Odyssey L.P. из Сан-Франциско, 83% семей, не имеющих компьютера, считает, что "вряд ли купят его в ближайшие шесть месяцев".

Что действительно подстегнуло рост продаж на Рождество 1994 года, так это увеличение доходов у некоторой части населения, решившей по этой причине примкнуть к партии счастливых обладателей персональных компьютеров. Но к 1995 году эти счастливцы уже обрели свой ПК. В результате характер спроса на рынке домашних пользователей изменился: теперь основными покупателями стали те, кто уже имел один компьютер и желал бы сменить его или приобрести второй. В самом деле, по данным социологической фирмы Computer Intelligence, в 1995 году более половины покупок компьютеров были повторными. Естественно, "опытные" покупатели не станут "отрывать с руками" что попало. Им требуег-ся лучшее и новейшее, и ради этого они готовы раскошелиться.

Всего этого не учли стратеги Apple, готовясь к Рождеству. Apple оказалась в трудной ситуации, так же как и Packard Bell Electronics Inc. Эта частная компания из калифорнийского Сакраменто вышла в лидеры по объему розничных продаж благодаря твердой руке ее управляющего и одного из учредителей фирмы, иммигранта из Израиля Бени Алагема, стремившегося заполучить как можно больше покупателей-новичков. В изменившихся условиях, когда на первый план вышли "опытные" покупатели, техническая база компании оказалась слишком слабой и это предопределило ее крах.

Как и Apple, в преддверии Рождества 1995 года Packard Bell завалила рынок ширпотребом. На ее компьютерах устанавливались устаревшие процессоры Intel Pentium с частотой 75 МГц, тогда как главные игроки сезона на рынке — "опытные" покупатели — желали более мощных и дорогих интеловских процессоров с частотой 90 и 100 МГц. В результате компания в одночасье слетела с небес головокружительного роста доходов в 50% в год на землю: объем продаж в рождественский период 1995 года всего лишь на 5% превысил аналогичную цифру прошлого года. Никогда не отличавшаяся высокой прибыльностью и, следовательно, не имевшая финансового запаса прочности, Packard Bell в новых условиях сначала была вынуждена занять у Intel 400 млн. дол., чтобы заткнуть дыры в своем бюджете, а несколько месяцев спустя Алагем передал бразды правления компанией ее крупнейшему инвестору, японской NEC Corporation.

Майкл Шпиндлер наступил на те же грабли. Он больше не мог рассчитывать на покупателей, колеблющихся между стандартами Мас и Wintel. Не стои-ло теперь надеяться и на верных клиентов Apple, которые традиционно ориентировались на технологические новинки любимой компании, а ширпотребом не интересовались. Вот кто действительно мог бы помочь Apple в трудные для нее времена, так это японцы — но не тем способом, каким они вытащили из огня Packard Bell и Алагема.

Чтобы уложить последний недостающий элемент в мозаичное панно злосчастной судьбы Майкла Шпиндлера и Apple Computer, нам придется совершить путешествие в Страну Восходящего Солнца. В начале 90-х благодаря продуманным действиям Йена Дайери и его правой руки маркетолога Сатжива Чахила по Японии прокатилась впечатляющая волна успеха Apple. В немалой степени этот успех был обусловлен точно рассчитанными рекламными ходами Apple, такими как спонсорская поддержка концерта Джанет Джексон и женского профессионального турнира по гольфу, а также массированное размещение разноцветного логотипа Apple на рекламных щитах, в телепрограммах и метропоездах по всей Японии. "Мы расположили к себе людей веселым, прикольным имиджем Apple",— улыбался Джон Флойзанд, президент тихоокеанского отделения компании. Так по крайней мере он объяснил секрет своего успеха мне, когда по заданию редакции "The Wall Street Journal" я приехал в Японию, чтобы взять у него интервью.

Дайери учел и то, что на молодом японском рынке персональных компьютеров все еще доминировала NEC со своей операционной системой, управляемой текстовыми командами на японском языке. Японские иероглифы прекрасно ложились на графический пользовательский интерфейс Mac OS. Так что, когда в конце 80-х Apple представила в Японии Макинтош с иероглифическим интерфейсом, в очередь к ней выстроились огромные массы трудоголиков-японцев из среднего класса, предвкушавших радость полноценного доступа к самым современным разработкам в компьютерной сфере.

Некоторое время Apple полностью контролировала японский рынок компьютеров с графическим интерфейсом. Доля Apple на всем рынке Страны Восходящего Солнца росла как на дрожжах: в 1990 году это были какие-то 2%, в 1991-м уже 5,4%, а в 1994 году и вовсе 15,4%. По оценкам токийского филиала исследовательской компании Dataquest, в 1994 году в Японии Apple уступала только самой NEC. В 1995 году Apple получила в Японии пятую часть своих доходов с продаж. Но и это еще не все. Поскольку стандарт Wintel на тот момент еще не проник в Японию, чему препятствовали местные производители во главе с NEC, оберегая от конкуренции собственную операционную систему со сложными текстовыми командами, Apple могла и дальше спокойно снимать сливки. Глазки Жана-Луи Гассе светились от удовольствия. В течение 90-х прибыльность бизнеса Apple в Японии возросла до 50%, в то время как на родине из-за ценовых войн норма прибыли в компьютерной отрасли постепенно сокращалась.

Одним словом, японское отделение Apple стало для Майкла Шпиндлера дойной коровой, прикрываясь которой он мог делать хорошую мину при плохой игре. "Это была золотая жила", — вспоминает Кенджи Муто, аналитик токийского отделения International Data Corporation, исследовательской фирмы в сфере бизнеса из Фреймингема, штат Массачусетс. Все так и было, пока Билл Гейтс со своей бандой не настиг Apple здесь, на Дальнем Востоке. В конце 1992 года Microsoft представила версию Windows на японском языке. Это событие дало старт гонке японских разработчиков прикладных программ, ориентирующихся на две совершенно разные и давно враждующие между собой системы. Между тем к началу 1994 года и до Японии докатилась волна падения цен, инспирированная Compaq летом 1992 года за пять тысяч миль отсюда, на другом берегу Тихого океана. Чуть позже, в начале 1995 года, в Японии объявилась и своя Compaq — компания Fujitsu Ltd., развязавшая ценовую войну такой силы, какой еще не знала мировая компьютерная индустрия. От массированного "удара Fujitsu" задрожали стены крепости Apple в Купертино.

Чтобы оценить все значение "удара Fujitsu", нужно помнить, что к тому времени цены на рынке ПК упали в среднем на 20 — 25%. Как и многие другие японские компании, Fujitsu была многофункциональным конгломератом, выпускавшим все — от чипов памяти до монтажных плат. Для повышения эффективности своего производства Fujitsu требовалось максимально расширить свое присутствие на мировом рынке. Однако японские производители компьютеров все еще не могли на равных сражаться на международном рынке ПК с мощными американскими конкурентами, такими как Compaq и Dell. Поэтому в 1995 году Fujitsu, прежде чем атаковать мировой рынок, решила захватить максимальную долю своего национального рынка. По свидетельству японских экономических аналитиков, Fujitsu поставила себе целью всего за один год удвоить свою долю японского рынка ПК, которая в 1994 году составляла 9%. Ради этого Fujitsu снизила цены на свои компьютеры сразу на 37% — с 3000 до 1900 дол.

Под "ударом Fujitsu" все конкуренты вынуждены были снижать цены на свою продукцию, разжигая покупательский ажиотаж. В 1995 году объем продаж на японском рынке компьютеров взлетел аж на 70% по сравнению с предыдущим годом, намного опередив темпы роста общемирового рынка ПК. Это надо было видеть. Шла последняя неделя ноября, и суматошный Токио уже украсился рождественскими огнями и декорациями — японцы с удовольствием празднуют Рождество, несмотря на то что в этой стране превалирует буддизм. Эпицентром компьютерного бума, всколыхнувшего столицу Японии подобно землетрясению, стал район улицы Акихабара, где на протяжении четверти мили теснились, словно торговцы на восточном базаре, магазины, торгующие потребительской электроникой.

Этот шумный и красочный многоэтажный базар ошеломлял. Фасады зданий были увешаны огромными сияющими и мигающими на все лады вывесками, которые рекламировали компьютеры Epson, Canon и Fujitsu. На всех этажах полыхали желтые, зеленые, синие, красные, пурпурные огни. Прямо на тротуаре торговцы предлагали компьютеры, словно самые обыкновенные леденцы, только чуть подороже. Повсюду, то и дело выползая на проезжую часть и не обращая ни малейшего внимания на непрерывно гудящий поток автотранспорта, толпились очереди из пыхтящих сигаретами юнцов, жаждущих поиграть в выставленные в витринах магазинов видеоигры. А внутри, на всех этажах, толпы покупателей собирались возле демонстрационных стендов с компьютерами, на которых "бегала" Windows 95, только что появившаяся в Японии.

Все это не предвещало Apple ничего хорошего. Японские бизнесмены, которых я опрашивал для своей статьи в "The Wall Street Journal", в одинаковых пиджаках и галстуках выглядевшие, словно солдаты регулярной армии, все как один уверяли меня, что очень любят Макинтош, но тем не менее вынуждены покупать Windows. И хотя говорили они по-японски, их слова практически дословно воспроизводили речь покупателей компьютеров в Соединенных Штатах.

"Для тех, кто имеет дело с графикой, Макинтош незаменим, он лучший в этой области,— объяснял мне в огромном магазине "Лаокс" инженер-конструктор Нобухико Гатта, выбирая модель под Windows 95.— Но в бизнесе вам не обойтись без Windows. Вы просто не сможете работать, просто никак". И хотя дома у Гатта, по его собственному признанию, стояли два Мака, он решил купить что-нибудь под Windows. Здесь же, в "Лаоксе", я познакомился с молодым программистом Йошиюки Кавата, покупавшим компьютер себе домой по той же причине, по которой это делали большинство японцев: чтобы брать работу на дом и работать еще эффективнее. "Дело не в том, хорош Мас или плох,— говорил мне Кавата, затягиваясь сигаретой.— Дело в наличии программного обеспечения. У Макинтоша оно весьма скудное. Все делается для Windows".

Естественно, и в Акихабара нашлись стойкие поклонники Макинтоша, которые есть во всем мире. Но чтобы сохранить их, Apple должна была хорошо потрудиться. И она старалась изо всех сил. Так, компьютер Power Мас 5120 в Акихабара продавался за 2300 дол., тогда как в США его цена была на 500 дол. выше. А ведь всего лишь двумя годами ранее с каждого проданного в Японии компьютера Apple получала на 70% больше прибыли, чем в Америке. В Рождество 1995 года Apple была вынуждена предоставить покупателям Макинтошей скидки размером до 150 дол.

Apple пришлось попотеть, чтобы отразить рекламный шквал Windows 95, обрушившийся на Японские острова осенью 1995 года. Компания была вынуждена увеличить бюджет своей маркетинговой службы по сравнению с предыдущим годом на 50%, чтобы расширить рекламное присутствие на телевидении и радио, поддержать сеть из пятнадцати собственных фирменных магазинов, а также разместить свою рекламу в доселе обделенных вниманием Apple вагонах токийского метро, которые со скоростью ракеты носятся по сотовидным тоннелям под улицами столицы. Стремясь поддержать свой крутой, продвинутый имидж, Apple три года подряд устраивала угарные фестивали "Мак-н-ролла" в прокуренных ночных клубах различных районов Токио. На "Мак-н-ролле *95", состоявшемся 28 ноября, бравые рок-группы с названиями типа "Петер, Пауль, Вольф и Мэри" и "Восточный плед" лабали перед набившимися в душный зал четырьмя сотнями юнцов, борясь за установленный на почетном месте главный приз — три Макинтоша. Победителем стала шумная команда "H.M.V.", "рубившая панк" на фоне огромного лозунга "Нет Windows!", перед которым скакала девчонка-танцовщица, сверкая голыми сиськами.

Все это были сильные ходы, но, чтобы остановить таяние рыночной доли Apple и прибылей, этого оказалось недостаточно. По данным Dataquest, к концу 1995 года доля японского рынка персональных компьютеров, принадлежавшая Apple, сократилась до 14%, а норма прибыли усохла более чем наполовину — до 20%.

Тем временем в Соединенных Штатах уже к началу декабря стало ясно, что план продаж компьютеров Performa не выполняется. В надежде подстегнуть спрос Джим Бакли, ставший президентом Apple America, снизил цены на Performa на 25%. К примеру, цена на модель Performa 640CD упала с 1999 до 1499 дол. за штуку. Это, конечно, увеличило ежедневный сбыт, однако и без того маленькая прибыль Apple от продаж стала еще меньше. Джон Флойзанд в Японии решил прибегнуть к тому же трюку и уменьшил цены в расчете на больший объем продаж. Все это время Майкл Шпиндлер пребывал в блаженном неведении относительно надвигавшейся угрозы. По словам одного бывшего управленца, в середине декабря Шпиндлер уверил членов правления в том, что компьютеры распродаются достаточно быстро и что ожидаемые итоги квартала не слишком будут отличаться от запланированных. Но на следующий же день Бакли и Флойзанд сообщили Дизелю, что рассчитывают продать Макинтошей на 100 тыс. МЕНЬШЕ, чем Шпиндлер наобещал совету. Поэтому из будущего дохода придется вычесть еще примерно 200 млн. дол., и это не считая убытков от снижения цен.

"Шпиндлера здорово уделали",— вспоминает этот управленец.

Шпиндлер оказался в ситуации, требующей его немедленного возращения к членам совета директоров. Он должен был сообщить им, что результаты квартала будут не совсем такими, как он обещал ранее, а немножко хуже. Для него это стало бы приступом deja vu. Ведь именно он в мае 1993 года докладывал Джону Скалли и совету директоров, что Apple с успехом закончит квартал — и после оказалось, что он ошибся. Потрясенный до глубины души, Шпиндлер вызвал Бакли и Флойзанда на собрание руководителей и потребовал объяснений случившемуся. Эти двое волюнтаристски снизили цены и тем самым превратили сложную ситуацию в абсолютно паршивую. "Как вы могли продавать эти штуки в убыток себе?" — Шпиндлер от ярости не находил слов, воротничок шелковой рубашки был расстегнут. Бакли и Флойзанд начали сбивчиво объяснять, что они всего лишь выполняли его же указания, рассчитывая продать больше компьютеров. "Я просил продавать компьютеры, а не делать для них упаковку из денег!" — взревел Дизель.

Несмотря ни на что, Бакли до сих пор утверждает, что и он, и Флойзанд сбросили цены только на устаревшие модели, чтобы поскорее их продать, так как новые компьютеры Perfoma в корпусе tower к объявленному сроку не поступили. К этому Бакли добавляет, что ни он сам, ни Флойзанд ко времени злополучного доклада не успели подготовить нового прогноза по объему продаж и Шпиндлеру пришлось оперировать завышенными цифрами. "А для второго выступления мы сотни раз перепроверили каждую цифру, лишь бы не ошибиться",— говорит Бакли. Форсайт считает, что в неудачном прогнозе, повлекшем за собой снижение цен, нельзя винить кого-то одного. "Все члены тогдашней команды несут ответственность",— сказал он во время интервью, расслабленно потягивая свой кофе без кофеина.

Майкл Шпиндлер вообще плохо справлялся со стрессами и уж конечно не мог расслабиться во время такого кризиса. Переутомление, вызванное работой, становилось все очевиднее. Фил Диксон, один из менеджеров, ушедший из Apple в 1989 году, вспоминает, что как-то раз столкнулся со Шпиндлером в вестибюле одного из зданий Apple. Дело было в 1995 году, как раз во время кризиса. Диксон ждал своего друга, чтобы вместе пойти на ленч. К тому моменту Диксон не встречал Дизеля уже год и был неприятно поражен его видом. Шпиндлер набрал вес, был бледен, выглядел нездорово и даже перестал плоско шутить. "Он пожал мне руку и спросил как мои дела, — вспоминает Диксон.— Потом он добавил: "Держу пари, что жизнь у вас куда легче моей".

Первый громкий сигнал о надвигающейся катастрофе прозвучал в пятницу, 15 декабря, когда Apple выпустила для прессы такое вот мрачное сообщение: "Сегодня Apple Computer Inc. заявляет, что, несмотря на ожидаемое повышение дохода и объема продаж в текущем квартале по сравнению с прошлым годом, просматривающаяся тенденция уводит нас ниже уровня наших внутренних прогнозов. Развитие этой тенденции приведет к убыткам в первом финансовом квартале", который закончится 29 декабря. Дальше в сообщении ссылаются на проблемы ценового давления, возникшие в Японии и в Соединенных Штатах, а также на непредвиденно низкие доходы вообще. "Результаты, ожидаемые в первом финансовом квартале, весьма и весьма разочаровывают,— сообщает Шпиндлер.— Сейчас мы интенсивно пересматриваем все аспекты нашего бизнеса, включая факторы, повлиявшие на результаты первого квартала, и предпринимаем все меры, чтобы ответить на этот вызов".

Аналитики из отдела обеспечения и раньше иногда предсказывали кварталы без особых прибылей. Однако никогда еще в истории Apple не было такого, чтобы компания теряла деньги во время рождественских каникул, самого прибыльного периода для компьютерной индустрии. До этого объявления они рассчитывали, что компания заработает около 87 млн. дол., или 72 цента на акцию. В прошлом году чистый доход за тот же квартал составил 188 млн. дол., или 1,55 дол. на акцию. После выхода пресс-релиза они пересмотрели свои прогнозы и предсказали потери в 5 млн. дол., т.е. 4 цента на акцию. В тот же день цены на акции Apple сползли до 35,25 дол., снизившись на 3 дол., а на следующий день уже к открытию биржевых торгов котировки составили всего 32,35 дол. Стоимость Apple уменьшилась на 15%, что эквивалентно потере 720 млн. дол. всего за четыре дня, а ведь на этом история еще не закончилась.

Новый 1996 год тоже не принес радостей Apple. Когда рассеялся дым рождественских шутих и появилась возможность оценить полный ущерб, ситуация оказалась даже хуже, чем прогнозировалась. Норма валового дохода уменьшилась наполовину, т.е. упала с 29% — прошлогоднего показателя — до 15%. А ведь всего пять лет назад этот показатель легко и свободно парил над планкой в 50%. Когда в 1993 году Майкл Шпиндлер взял рычаги управления на себя, он так реконструировал компанию, что она смогла работать из расчета 20 - 30% прибыли. Но Apple вновь оказалась слишком перегруженной своими 13 191 сотрудником. А значит, головы должны были полететь снова.

Но это было еще не все. На те же самые дни пришелся кризис и в личной жизни Дизеля. В понедельник, 8 января, в 7.10 вечера — как раз накануне открытия грандиозного шоу Macworld в Сан-Франциско — судебный исполнитель позвонил в дверь особняка Шпиндлера в Атертоне и вручил ему копию судебного иска. На него, а также на его семнадцатилетнюю дочь Лори, завели дело. Та попала в автомобильную аварию на территории Вудсайда, в результате конторой водитель другой машины, тридцатипятилетняя женщина, отправилась прямиком в реанимацию.

11 октября, в три часа дня, Лори Шпиндлер пересекала перекресток на беглом "Шевроле-блейзере" своего отца. По свидетельству очевидцев, она проехала на красный сигнал светофора и столкнулась с машиной, съезжающей с 280-го шоссе. Лори Шпиндлер отделалась небольшой царапиной и парой синяков, а вот другую женщину, Карен Финци, увезли в реанимацию со множеством переломов и серьезным повреждением головы. Иск, предъявленный Шпиндлеру, включал оплату медицинских счетов Финци и компенсацию доходов, за время лечения недополученных ею в качестве консультанта компьютерной индустрии.

Майкл и Лори Шпиндлер отрицали свою вину, утверждая, как сказано в протоколе центрального суда Калифорнии, что Финци фактически сама спровоцировала аварию. Лори Шпиндлер твердила полицейским, расследующим причины этого столкновения, что, на ее взгляд, сигнал был "абсолютно зеленным". Однако согласно рапорту из полицейского управления Сан-Матео вина за происшедшее лежит на Лори, что подтверждается свидетельскими показаниями, из которых следует, что она въехала под красный сигнал светофора. Шпиндлер поначалу собирался потребовать расследования, но в декабре 1996 года отказался от этой затеи — его страховая компания согласилась оплатить определенную часть расходов Финци. (В течение года после аварии Финци проходила курс реабилитации и находилась под наблюдением врачей.) По данным судебного расследования, дочь Шпиндлера, Лори, после аварии поступила в театральную школу в другом штате.

Теперь читатели знают, как развивались события, последовавшие за той аварией, но 8 января 1996 года сам Шпиндлер этого не знал и, естественно, переживал случившееся. По словам бывшего менеджера Apple, в этот вечер Дизель пожаловался на "сердечные боли" и отправился в Станфордскую университетскую больницу. На следующий день в Сити-центр-3 он прибыл уже с нагрудным кардиомонитором. На самом деле Шпиндлер показывал своему другу письмо от лечащего его врача еще на рождественские праздники. В письме тот предупреждал, что если Шпиндлер не оставит свой пост, то очень скоро сойдет в могилу. Дизель не планировал официально появляться на Macworld — его обязанности там исполнял Джим Бакли,— а теперь, учитывая давление надвигающегося кризиса и проблемы со здоровьем, ожидать его появления не приходилось вовсе.

Отсутствие исполнительного директора Apple на самом важном для компании шоу еще больше акцентировало внимание на серьезности проблем Apple. Так что открытие выставки оказалось подпорченным, получив оттенок неопределенности. Происходило это 9 января в Москоун-центре, на южной окраине деловой части Сан-Франциско. Как уже говорилось раньше, в Соединенных Штатах проводилось по два таких мероприятия ежегодно: одно в августе — в Бостоне, а другое в январе — в Сан-Франциско. Исторически сложилось так, что сан-францисская презентация отличалась большей информативностью и масштабностью — именно на ней руководители Apple рассказывали о стратегии компании на предстоящий год.

Произнося вступительное слово в зале "Ерба Буена", Бакли старательно изображал хорошую мину при плохой игре, пытаясь вселить в зрителей уверенность в будущем, которой не испытывал сам. Затем он быстро переключил внимание на технического менеджера, продемонстрировавшего публике новые возможности Copland — проекта Apple, призванного заменить операционную систему Макинтош. Выход новой системы планировался на конец 1996 года. Эта система могла открывать два файла одновременно, анализировать два документа, содержащих информацию по одной теме, и объединять их в один, и все это в течение нескольких секунд. Аудитория взорвалась аплодисментами, после чего Бакли вернулся к микрофону и произнес: "Всегда полезно помнить, что мы продолжаем двигаться вперед".

Несмотря на явное преувеличение значимости новых достижений Apple, многие из 450 посетителей шоу, чье благосостояние зависело от успеха платформы Макинтош, вовсе не были уверены в будущем. "Они не смогут продолжать работать так, как работали последние несколько лет,— говорил Джон Уилчек, исполнительный директор MetaTools Inc., в то время как посетители шоу толпились вокруг стендов его компании, производящей программное обеспечение.— Либо они реорганизуются и останутся независимыми, либо за них это сделает тот, кто их захватит".

Забавно, что Уилчек тоже заговорил о захвате. В тот самый момент "сдача в плен" была наиболее вероятным исходом для Apple, хотя об этом не говорилось официально. На второй день выставки, 10 января, Apple выпустила пресс-релиз с прогнозами, из которых следовало, что ожидаемые потери за рождественский квартал составят 68 млн. дол. Эта цифра заметно отличалась от декабрьских предсказаний аналитиков. Там же сообщалось, что Apple планирует серьезную реструктуризацию фирмы, которая повлечет за собой значительные сокращения персонала. Ровно через неделю Apple объявила официальные результаты квартала, согласно которым потери составили не 68, а уже 69 млн. дол. В этом же отчете говорилось о намечающемся увольнении 1300 сотрудников, т.е. 8% персонала компании. Но хуже всего было то, что компания ожидала ухудшения ситуации, по крайней мере и в следующем квартале; потенциальный ущерб оценивался в 125 млн. дол.

Ну и ну! Суденышко не просто накренилось, оно могло в любой момент опрокинуться! Напряжение резко возросло 23 января, когда в "The Wall Street Journal" появилась статья, потрясшая всю компьютерную индустрию. В ней говорилось, что Apple остался один шаг до того, как ее приобретет Sun Microsystems примерно за 4 млрд. дол., что составит 33 дол. за акцию. Указанная цена была несколько завышенной, так как днем раньше рыночная стоимость акций Apple упала до 30,5 дол. Автором статьи был я, а вышла она как раз в день пятнадцатого ежегодного собрания акционеров Apple. Собрание проводилось в театре "Таун-Холл", в городке исследователей и разработчиков, представляющем собой одиннадцать зданий из стекла и бетона, расположенных в форме подковы вокруг дорожки под названием Infinite Loop (бесконечная петля). На этом собрании кардиомонитор Шпиндлера, который он теперь всегда носил под пиджаком, работал за двоих.

В "Таун-Холл" набилось столько акционеров, что пришлось оборудовать два зала и связать их системой видеомониторов. Инвесторы, пребывавшие в самом мрачном настроении, кроме всего прочего, жаловались на плохую организацию собрания, выразившуюся в недостатке еды и кресел для присутствующих. Майкл Шпиндлер устроился на сцене вместе с Марккулой. Марккула представил Шпиндлера собравшимся, и тот занял их своим докладом на следующие сорок пять минут. "Команда руководителей Apple считает, что ситуация как нельзя более серьезна, и относимся мы к ней соответственно. Теперь нас подгоняют обстоятельства, но мы полны решимости преодолеть все трудности",— вещал Шпиндлер, а взгляды собравшихся были прикованы к его массивной фигуре. Затем он обрисовал планы переноса усилий Apple на освоение новой перспективной отрасли компьютерной индустрии — Интернета. Но вот Шпиндлер закончил, и пришло время получать от акционеров "по счетам".

В пятом ряду вскочил с места инвестор из Нью-Йорка по имени Орин МакКласки. С трудом сдерживая гнев, он заговорил, глядя прямо в глаза Шпиндлеру. "Вы не справились с управлением фирмой. Вы отказались от ценнейшей возможности франчайзинга. Наконец, вы поставили великую компанию на колени!" — вот что сказал МакКласки, владелец 10 тыс. подешевевших акций Apple. "Мистер Шпиндлер, вы должны уйти!" Раздались отрывочные аплодисменты. Когда же с места поднялся еще один акционер, Ричард Эш из Филадельфии, и заговорил в установленный в зале микрофон, разразились овации: "Мы хотим видеть нового лидера компании". Шпиндлер стоял как оплеванный, с безвольно опущенными руками и выражением боли на лице.

Несмотря на общее критическое отношение, Майк Марккула не собирался давать в обиду Шпиндлера. На пресс-конференции после собрания Марккула выразил свое отношение к Дизелю, похлопав того по плечу и сказав: "Мне нравится этот парень. Он хороший человек". Когда у Шпиндлера спросили кто несет ответственность за нынешние проблемы Apple, он взорвался. "Конечно же, я! Кто же еще?" Эти два человека отвечали на вопросы журналистов со всей возможной искренностью, обходя лишь один, который волновал всех: действительно ли Sun собирается купить Apple, как было напечатано в утреннем выпуске 'The Wall Street Journal".

Перед собранием акционеров группа из отдела связей с общественностью Apple вручила журналистам документ, в котором говорилось: "Компания не продается, однако руководство компании считало и считает своей главной обязанностью заботиться о повышении рыночной стоимости акций Apple". На пресс-конференции Марккула отказался давать какие-либо комментарии по поводу переговоров об объединении. А когда один из журналистов попросил его повторить утверждение о том, что Apple не продается, Марккула улыбнулся и сказал: "Apple не продается". Это утверждение, однако, оставалось справедливым только в формальном, юридическом, смысле. Apple действительно не шла с молотка, компанию не мог купить любой, предложивший самую высокую цену. А между тем Apple созрела для продажи еще в 1992 году. И в тот самый день Марккула, Шпиндлер и другие члены правления договорились о переговорах с менеджерами Sun.

То, что Sun собиралась всерьез рассмотреть затею с Apple, было похоже на насмешку судьбы, отвернувшейся от компании в 90-х. Вспомним, что Джон Скалли обращал внимание на Sun по крайней мере дважды. В первый раз это случилось в конце 80-х, когда он вынашивал планы покупки Sun отчасти для того, чтобы исполнительный директор Sun Скотт МакНили занял пост главного управляющего вместо Дела Иокама. Во второй раз — в 1990 году, тогда Джо Грациано успел даже набросать заявление для прессы, в котором говорилось что переговоры о покупке Sun близки к успешному завершению. В тот раз Скалли прервал переговоры, потому что ему позвонили из IBM. Теперь МакНили снова получил шанс стать главным управляющим двух объединенных компаний.

Но теперь Скалли был далеко, да и IBM тоже скрылась с горизонта. А вот Скотт МакНили, трудоголик со щербатой улыбкой, работал в Sun с невероятной интенсивностью. В промежутке между 1991 и 1995 годом он увеличил прибыли компании до 6 млрд. дол. в год, а цены на акции Sun возросли с 10 до 50 дол. за акцию. 23 января — в день собрания акционеров Apple — Sun выпустила новый язык программирования для сетевых приложений под названием Java, который должен был закрепить компанию в сети Интернет. Это был интернетовский эквивалент языка Бейсик, придуманного двадцать лет назад Биллом Гейтсом для удобства программирования. К 1997 году Java разрастется так, что станет стандартом для программирования в Интернете, и окончательно закрепит за Sun марку технологического новатора виртуального мира.

На самом деле сеть Интернет появилась на свет еще в 1969 году, ее родителем было Министерство обороны Соединенных Штатов. Сеть должна была связать все компьютеры в мире так, чтобы они смогли функционировать даже после глобальной катастрофы, к примеру ядерной войны. В 80-х эта сеть начала разрастаться, ее открыли для научных исследований. Тогда к ней подключили компьютеры многих университетов, одновременно развивалась и компьютерная почта; на эту возможность сразу обратили внимание бизнесмены, поскольку обмен электронными сообщениями оказался намного дешевле обычного — почтового или телефонного.

Непосредственной предшественницей Интернета до 1995 года была служба World Wide Web, созданная в 1990 году Европейской организацией ядерных исследований. С ее помощью ученые могли обеспечить доступ к своим файлам и работать с чужими, задавая тему для поиска, например "Apple Computer", или щелкнув мышью по подсвеченному тексту стандартного запроса — получить в виде электронных документов всю информацию, имеющуюся на связанных в Интернете компьютерах. В 1994 году маленькая начинающая компания под названием Netscape Communication, расположенная рядом с Sun в Маунтин-Вью, штат Калифорния, выпустила программу-браузер Netscape Navigator. Эта программа позволяла пользователям быстро "пролистывать" миллионы документов в World Wide Web, сделав таким образом Интернет неисчерпаемым источником информации для бизнесменов и простых пользователей.

Основой для Navigator послужил браузер Mosaic, разработанный в 1993 году Национальным центром суперкомпьютерных приложений Университета штата Иллинойс. Программу написал студент-дипломник по имени Марк Эндрис-сен. Netscape родилась на следующий год, когда Джим Кларк, основатель и председатель Silicon Graphics Inc., оставил свою должность, чтобы присоединиться к Эндриссену в разработке новых браузеров. Netscape Navigator распространился по всему миру и открыл для массового пользователя доступ к различным базам данных, что вызвало настоящий бум информационных технологий. Новоявленная программа имела такое же большое значение, как и революция, начавшаяся в гараже Стива Джобса и приведшая к созданию компьютерной индустрии.

Именно Интернет-революция заставила Скотта МакНили обратить внимание на Apple. В то время коньком Sun была продажа больших компьютеров — рабочих станций для работы в бизнес-сетях. Но этот бизнес неожиданно оказался под угрозой, исходящей не только от таких соперников как Digital Equipment и Hewlett-Packard, но и от компьютеров Wintel, которые в одночасье стали достаточно мощными, чтобы работать в режиме мини-станции. Для МакНили было жизненно важно укрепить свое влияние на Интернет, где созданный Sun язык Java становился стандартом для программирования приложений для World Wide Web. Можно ли придумать лучший способ распространить Java, чем сделать это с помощью компьютеров компании с мировым именем, такой как Apple? МакНили и думать не хотел о заключении стратегического союза с Microsoft, ведь Гейтс был его заклятым врагом, подрывающим положение Sun на рынке рабочих станций своей системой Windows NT.

Под таким же девизом к Интернету со все возрастающим интересом приглядывалась и Apple, ища возможности вырваться из ловушки и перейти из области продажи компьютеров в другую, пока еще свободную от влияния Билла Гейтса. Первым заходом Apple в виртуальное пространство стала попытка наладить онлайновую службу eWorld в 1994 году. Эта попытка закончилась неудачей из-за острого соперничества со стороны уже налаженных сетей, таких как America On-line. У Apple имелась интересная разработка — приставка для видеомагнитофонов под названием Pippin, которая могла считывать данные из World Wide Web прямо на экран телевизора. Пиппин, задуманная еще в 80-х инженером Стивом Перлманом, позволила бы пользователю "скользить" через World Wide Web, не покидая уютной гостиной и не связываясь с компьютером за 2 тыс. дол. Эта идея имела отличный шанс воплотиться в совершенно новый промышленный стандарт.

Но до массовой реализации этой идеи было еще далеко. Она не успела бы вытащить хвост Apple из огня. Кроме того, усилия отдела исследований и разработок Apple были крайне неорганизованными, а компания очень медленно продвигалась в деле освоения Интернета. Microsoft тоже опоздала — внезапный рост World Wide Web застал врасплох почти всех. Однако уже к осени 1995-го Билл Гейтс издал "указ" о том, что теперь Microsoft становится компанией, ориентированной на Интернет. Отныне каждая программа, каждая деталь должны быть связаны с Интернетом. Итак, Гейтс заставил свою "девятисотфунтовую гориллу" развернуться на месте и устремил взор на крошечную Netscape. Так началась битва между Microsoft Internet Explorer и Netscape Navigator, которая впоследствии будет названа "войной браузеров".

Молниеносное решение Microsoft о захвате Интернета великолепно показывает контраст между четким и эффективным стилем управления Билла Гейтса и хаотичным стилем Apple. История Microsoft — это история непрерывного правления Билла Гейтса и внутреннего круга доверенных лиц, куда входили Стив Баллмер, Джефф Харберс, Джефф Райкс и Чарльз Симони, которые с самого рождения направляли развитие компании. История же Apple наполнена переворотами, дворцовыми интригами и реорганизациями, ставшими почти ежегодной традицией. В руководстве появлялись все новые действующие лица, а потому стратегия компании без конца менялась. Другой проблемой являлась традиция единоличного принятия решения — это касалось всех, вплоть до дворников. Последняя милая особенность Apple создавала огромные трудности на пути принятия необходимых решений — в отличие от Microsoft, готовой для использования возможностей Интернета перевернуть производственный процесс с ног на голову.

Такова была общая картина взаимодействия Apple и Sun. Переговоры начались с телефонного звонка летним днем 1995 года. Разговор состоялся между человеком по имени Реджис МакКенна, сидящим в своем офисе в Пало-Альто, и Джоном Дерром из расположенного неподалеку Менло-Парка. Реджис МакКенна — известный маркетинговый гуру Силиконовой Долины, чье рекламное агентство создало фирменный знак Apple в виде разноцветного яблока, от которого сверху откушен кусочек. За последние годы МакКенна стал доверенным лицом многих исполнительных директоров Apple и особенно хорошие отношения имел с Майклом Шпиндлером. А Джон Дерр — тот самый парень, который объединился с частным инвестором Роджером МакНэйми для защиты Apple в дискуссии "Сможет ли Apple Computer выжить как независимая компания?" Дерр был влиятельным инвестором в фирме Kleiner Perkins Caufield & Byers и, кроме того, членом совета директоров Sun.

"Я предложил провести переговоры между Apple и Sun,— говорил мне МакКенна в начале 1996-го в интервью для "The Wall Street Journal". (Он отклонил мое предложение о специальном интервью для этой книги.) — И подтвердил это по e-mail". МакКенна утверждал, что руководители Apple могут принять предложение об объединении с Sun, и Дерр взялся организовать встречу со Шпиндлером. Шпиндлер действительно оказался готов к прозвучавшему предложению, и эта встреча стала началом переговоров об объединении двух компаний. Примерно так же описывают ход событий и бывшие менеджеры Apple.

Переговоры заняли всю осень и проходили с переменным успехом. Сделке было присвоено кодовое название "Армагеддон". Участники обсуждали не столько стоимость сделки, сколько то, как Apple и Sun объединят свои технологии. Что касается Майкла Шпиндлера, то его, по словам одного бывшего менеджера, более всего занимал нерешенный вопрос, кто же возглавит объединенную компанию. Безусловно, себя Шпиндлер считал главным кандидатом на это место. "Шпиндлер говорил о себе как о закаленном, испытанном временем старшем руководителе, а о Скотте как о каком-то сопливом мальчишке,— вспоминает этот менеджер.— По-моему, все это было всерьез".

Снова поставить Шпиндлера во главе компании? Да это была просто абсурдная идея, если учесть его проблемы с Apple. В любом случае к концу осени Шпиндлер не горел желанием управлять даже Apple, не говоря уже о более крупной организации. Однажды он пожаловался своему другу из Силиконовой Долины, что выжжен изнутри и "хочет выбыть из этой крысиной гонки". Скотт же МакНили, напротив, бурлил энергией, а в связи с делом Apple его переполнял такой неподдельный энтузиазм, что он отправился в Нью-Йорк, чтобы лично изложить свои предложения правлению Apple. Члены правления собрались в исключительно дорогом отеле Св. Реджиса в центре Манхэттена, где номера стоили до 5 тыс. дол. за ночь. Один из участников этого собрания в конференц-зале отеля вспоминает, как МакНили выступал перед небольшой группой людей, страстно доказывая необходимость объединения сил для борьбы с Биллом Гейтсом.

"Любое изменение ситуации предоставляет нам новые возможности выбора, и теперь, с появлением этого [Интернета], мы получили такую возможность, — пересказывал тот же человек слова МакНили.— Гигант уязвим. Microsoft упустила Интернет". Хотя Гейтс и переориентировал Microsoft на Интернет, было ясно, что могучая империя проспала свой час. Все тот же свидетель вспоминает, что совет директоров в целом благосклонно отнесся к перспективе объединения Apple и Sun, причем обе стороны решили сохранить за объединенной компанией название Apple, потому что оно было более раскрученной корпоративной маркой. Однако, по словам менеджеров, бывших в курсе переговоров, к началу января МакНили дал задний ход из-за неожиданно плохих результатов рождественского сезона продаж. Проект "Армагеддон" отправился на полку.

Шпиндлера это не волновало. У него в рукаве лежал туз по имени Philips.

Еще в начале 1995 года Шпиндлер вознес хвалу упорству, с которым Грациано настаивал на продолжении попыток объединения Apple с какой-нибудь крупной компанией. В посвященной этому вопросу шпиндлеровской презентации для совета директоров в числе самых желательных партнеров были заявлены Toshiba Corporation и Philips Electronics N.V. В то время переговоры с означенными компаниями не дали результатов. Но к началу декабря, когда МакНили обсуждал проект "Армагеддон" с правлением Apple, заседавшим в Нью-Йорке, Шпиндлер уже убедил Philips сесть за стол переговоров.

Компания Philips, штаб-квартира которой размещается в Эйндховене, Нидерланды, является одним из самых крупных конгломератов производителей электроники в мире. Имея 40 млрд. дол. ежегодного дохода, Philips одновременно ведет сотни дел в 150 странах мира, производя и продавая все — от электроламп и сотовых телефонов до компьютерных мониторов и полупроводниковых микросхем. У Philips, тем не менее, имелся один пробел в ассортименте продукции: очень слабые позиции на мировом рынке персональных компьютеров. То, что Philips и Apple необычайно подходят друг другу, было очевидным для всех.

Под контролем Apple находилось производство Макинтошей, о которых было известно каждому ребенку. Более того, Apple занимала сильные позиции именно в тех областях рынка компьютеров, которые наиболее интересовали Philips: образовательной, издательской и домашней. Philips уже начала подстра иваться под рынок интерактивной развлекательной продукции и освоила

выпуск маленьких компьютеров под названием CD-i, позволявших пользователю проигрывать оцифрованные ролики и играть в видеоигры с использованием обычного телевизора. Вышеперечисленные рынки Apple являлись приоритетными для интерактивных технологий Philips. Что касается выгоды Apple, то Philips могла предоставить ей доступ на быстро растущие рынки, к примеру китайский, где та имела сильное влияние. В распоряжении Philips находилась громадная инфраструктура, отвечавшая за производство и распространение продукции, которой могла воспользоваться Apple. А также была огромная куча денег для финансирования эппловских исследований и разработок.

"Мы считали, что слияние с Philips предоставит нам отличные возможности,— вспоминает один из старших менеджеров, участвовавших в переговорах,— По крайней мере, Майкл был в этом уверен".

Шпиндлер из-за своего европейского происхождения, несомненно, больше тяготел к Philips, чем к Sun. Philips представляла собой образец традиционного стиля менеджмента, так нравящегося Шпиндлеру: крупная компания под управлением солидных чиновников с многолетним стажем, а не зеленых юнцов, гоняющих по Силиконовой Долине на своих "Порше" и "Феррари". Большинство менеджеров Philips пребывало в возрасте пятидесяти — шестидесяти лет. Президенту и председателю правления Philips Корсу Бунстре на тот момент исполнилось пятьдесят восемь.

Видимо, Шпиндлер чувствовал себя с высшими руководителями Philips так же, как когда-то Джон Скалли со своими собратьями из IBM, и посчитал их компанию хорошей партией для своей фирмы.

В первых числах декабря начались переговоры между Apple и Philips, которые продолжались около месяца. Майкл Шпиндлер слетал в Эйндховен, чтобы представиться руководству Philips. Затем все шестеро высших руководителей Philips прилетели в Калифорнию. Для них организовали официальную презентацию, на которой рассматривалась возможность работы с Apple. В этой презентации, занявшей половину рабочего дня, приняли участие все высшие управленцы Apple, включая начальника исследовательского отдела Дэйва Нэйджела и вице-президента по маркетингу развлекательной индустрии Сатжива Чахила. Эмигрант из Германии Бунстра и его заместители, среди которых был и финансовый директор Philips Дадли Дж. Юстас родом из Англии, удобно расположились в новом конференц-зале Apple наверху восьмиэтажного здания Сити-центр-3 и напряженно внимали. Этот зал, между прочим, тоже был назван "Синергия" — в честь старого зала на Де-Анца, 7.

"Сатжив рассказал гостям о путях развития технологии мультимедиа и ее применении в индустрии развлечений. Затем Нэйджел подробно описал технологии, которыми владела Apple, не забыв и знаменитый QuickTime" — так описывает происходившее сотрудник Apple, хорошо знакомый с деталями той презентации. А вот что говорит по этому поводу сам Нэйджел: "Насколько я могу судить, наша презентация произвела благоприятное впечатление".

Так оно и было. Корс Бунстра действительно был впечатлен, равно как и его коллеги по Philips. До такой степени, что предложили 36 дол. за акцию, полных 4,3 млрд, дол., т.е. на 13% выше реальной цены в 32 дол. по состоянию на декабрь 1995 года. С другой стороны, у Philips тоже было чему подивиться. "Нет никого, кто лучше бы их разбирался в тонкостях рынка мультимедиа, — вспоминает бывший управленец Apple, принимавший участие в переговорах.— Они в деталях показали нам, какой прорыв могут сделать мультимедийные технологии. Они подсчитали, что даже на Ближнем Востоке обычный человек так или иначе использует мультимедиа по три часа в день, проводя остальное время во сне, молитвах Аллаху и занимаясь всякими повседневными делами".

Бунстра и его команда вернулись в Нидерланды, чтобы детально обсудить между собой перспективную сделку. Перед отъездом они недвусмысленно потребовали от Apple строжайшего соблюдения тайны. Как вспоминает один из высших руководителей Apple, они сказали: "Если хоть слово об этом просочится в печать, сделке — конец". И Apple смогла удержать язык за зубами.

Шпиндлер напряженно ждал, какое же решение примут управленцы Philips. Бунстра и его коллеги из Эйндховена собрались для решающего голосования в начале января. У Philips существовала традиция одобрять шаги подобного масштаба единогласным голосованием. Объединение с Apple было провалено одним голосом против. Управленцам из Apple не сказали, кто именно проголосовал против, но дали понять, что освоение компьютерного бизнеса — слишком рискованное вложение для Philips. Другими словами: "Спасибо, ребята, но у вас слишком жесткая конкуренция". Официально Philips не прокомментировала свое решение никак.

"Никто из Philips не говорил нам этого напрямую, но я чувствовал, что их беспокоит большая разница между культурой работы Apple и Philips,— рассказывает Нэйджел.— Конечно, они, как и мы, занимаются сложнейшими фундаментальными разработками, но разница между бизнес-культурами огромна — это разница между европейским и калифорнийским стилем". Европейцы традиционно придерживаются более жесткого управленческого стиля, тогда как в Калифорнии дело движется как бы само собой.

Шпиндлер совсем пал духом. У него оставался единственный шанс для спасения своего тонущего корабля — поддержка со стороны Sun. А тем временем акции Apple продолжали падать — с 34,25 дол. 5 января до 29,88 дол. к 19-му числу того же месяца. Падение акций вело к тому, что начальная цена Apple для Скотта МакНили становилась все более приемлемой. Он решил возобновить переговоры и назначил встречу с руководством Apple на 23 января. Там он собирался сделать свое предложение, и в тот же день должно было состояться собрание акционеров.

До встречи, назначенной на 23 января, руководство Apple было убеждено, что МакНили намерен несколько завысить стоимость акций Apple, до 33 дол. согласно данным "The Wall Street Journal". Считая начальную цену делом решенным, раз уж однажды с ней согласились, высшие эшелоны Apple полагали, что между ними и Sun очень много общего и одно это обеспечивает гладкое прохождение сделки. Наверное, этим и можно объяснить загадочную улыбку Майка Марккулы, когда днем раньше ему был задан вопрос о продаже Apple. Конечно, компания не продавалась, потому что она уже была продана.

Совещание в зале "Синергия" здания Сити-центр-3 только началось, а директора уже не могли дождаться, когда же они, наконец, смогут избавиться от этого бремени, которым стала для них Apple Computer. Решение совета директоров о продаже Apple поддерживали и многие высшие управленцы, в том числе Бакли, Форсайт и Нэйджел, которых пригласили сделать короткие презентации по своим отделениям. "Всех нас спросили, считаем ли мы, что Apple способна выжить в одиночку, — вспоминает один из управленцев, участвовавший в той встрече.— Мы дружно ответили: "Нет".

Предвкушение неизбежного, однако, быстро рассеялось, стоило Скотту МакНили подняться на сцену. Со своей неизменной мальчишеской улыбкой он выглядел весьма дружелюбно, но был совсем не так прост, как казался. По словам одного из участников совещания, МакНили сказал, что Sun по-прежнему заинтересована в приобретении Apple и предлагает цену 23 дол. за акцию, что составляет 2,8 млрд. дол. Это ошеломляющее предложение было сделано не напрямую, но сложная формула, которой оперировал МакНили, означала именно такие деньги. По словам другого присутствовавшего там человека, представленная формула рассчитывала среднюю стоимость капитала Apple в том случае, если в течение следующих двух кварталов финансовые показатели придут в норму.

Директора Apple ужаснулись. Как же мы можем, думали они, продать Apple Computer — одну из величайших компаний в мире — по цене, которая почти на треть ниже реальной биржевой стоимости? Стоимость акции на тот момент составляла 31,63 дол. "Мы были поражены, — вспоминает один из членов правления,— Я думаю, они пытались надавить на нас, добиваясь прямой выгоды от покупки".

МакНили играл действительно жестко, но можно ли винить его за это? Покупка Apple обеспечила бы ему доступ к всемирно известному бранд-нэйму и клиентуре Макинтошей, насчитывавшей 22 млн. человек со всего мира. Но вместе с этим он унаследовал бы от Apple и кучу проблем: сокращающуюся рыночную долю, падавшие доходы, разброд в инженерном подразделении и корпоративную культуру, противоречившую образцу дисциплины, который он старательно прививал внутри Sun. С приобретением Apple МакНили заработал бы сильнейшую головную боль. Он твердо знал, что, если не сможет добиться прямой выгоды от сделки, его линчуют свои же акционеры. И в самом деле, некоторые члены правления Sun боялись, что объединение с Apple понизит акции Sun, хотя и Эрик Шмидт, главный инженер Sun, и Эд Зандер, президент большого отделения Sun Microsystems Computer Company, поддерживали сделку. (Это был тот самый Эд Зандер, которому Apple в 1987 году отказала в ответ на предложение о выдаче лицензии для Apollo Computer.)

Директора Apple заявили, что им требуется время на обдумывание предложения, которое представители Sun сделали в столь неофициальной форме, что у Apple даже не было легального основания для сообщения о переговорах. К тому времени после ухода Джо Грациано совет директоров сократился до восьми членов. И вот эти восемь человек уединились и продолжали вести переговоры и по телефону, и лично на протяжении всей следующей недели.

А тем временем внешний мир гудел как потревоженный улей. Издательства, расталкивая друг друга локтями, вступили в схватку за лакомые кусочки информации о проходящих переговорах. Журнал "Business Week" опубликовал эту историю с рекламой на обложке под названием "Падение американского кумира", а пишущий для "Fortune" Брент Шлендер начал статью об упадке Apple словами "От этого разбивается сердце". Ведущие ток-шоу на радио и авторы колонок в торговых изданиях пытались оживить ситуацию веселыми предложениями назвать новую компанию в честь лимонада — "Снэппл", скомбинировав Sun и Apple. Однако директорам Apple было не до смеха: в связи с растущей среди клиентов неуверенностью в завтрашнем дне продажи Макинтошей резко упали. К примеру, за январь в сети магазинов на Северо-Западном побережье объем продаж снизился на 15% по сравнению с прогнозами, сделанными до переговоров.

"Сама возможность принятия подобного решения, по всей видимости, более важна, чем конкретное "да" или "нет", произнесенное Apple,— говорил мне тогда

президент сети магазинов Джон Лэндфорс из Корвиллиса, штат Орегон,— Apple должна сообщить хоть что-нибудь — подтвердить или опровергнуть".

Между тем сотрудники Apple были на грани паники, ведь лидер терял контроль над происходящим прямо у них на глазах. В то время как остальные члены правления совещались, Шпиндлер укрылся в своем бункере в здании Си-ти-центр-3 и прислушивался главным образом к словам остальных "трех С" — Кевина Салливена, Эда Стида и Дэвида Седы. По словам бывшего сотрудника, в один из этих дней Шпиндлер объявил, что любой, кого станут цитировать в прессе, будет уволен за нарушение дисциплины. А 29 января Шпиндлер разослал по AppleLink всем сотрудникам записку на восьми страницах, посвященную стратегическим планам компании. В записке, в частности, говорилось о его ответственности "за ситуацию, в которой мы все оказались", а также содержалось предупреждение: "Я призываю вас не верить никаким сообщениям прессы, кого бы там ни цитировали, даже если будут упомянуты "источники, близкие к делам компании", или "управленец, пожелавший остаться неизвестным". Они не друзья компании, они добиваются нашего разобщения. Мы выполним свои обязательства перед вами и сразу сообщим вам, как только появится какая-либо новая правдивая информация".

"Это напоминало последние дни президента Никсона в Белом доме",— вспоминает бывший управленец.

Весь компьютерный мир смотрел сейчас на Майка Марккулу и совет директоров Apple, и под этими взглядами им было жарко. "Внутри компании назревал бунт, а директора дергались, оказавшись выставленными на всеобщее обозрение, — вспоминает член правления, участвовавший в обсуждениях.— Конечно, мы действовали под давлением ситуации". Другие свидетели утверждают, что все возможности продолжения нормальной работы после собрания акционеров 23 января, когда многие инвесторы ополчились против Майкла Шпиндлера, были исчерпаны. По мнению правления, из сложившейся ситуации имелось только два выхода: либо принять условия МакНили, либо назначить нового исполнительного директора и навести долгожданный порядок. Некоторые из директоров, оправившись от первого шока, по-прежнему считали слияние с Sun панацеей от неразберихи, царящей в компании. Джил Аме-лио, впрочем, возражал, считая сумму, предложенную Sun, слишком низкой для такой компании, как Apple.

"Когда одна сторона слаба, а другая, напротив, слишком сильна, настоящую сделку заключить невозможно", — твердил Амелио своим коллегам по совету директоров. И затем добавлял: "Для начала нужно привести компанию в порядок".

Ровно через неделю после унизительного предложения МакНили, т.е. 30 января, совет директоров Apple в полном составе прибыл в отель "Св. Реджис", расположенный в центре Манхэттена. На следующий день была назначена официальная встреча. То, что встречу назначили там же, где и в первый раз, говорило само за себя. Вот Apple Computer, распятая и истекающая красными чернилами, истощенная годами неумелого управления. И все равно члены правления Apple выбирают самый дорогой отель в Нью-Йорке, один из лучших в мире.

Двадцатиэтажное здание отеля, построенное в 1904 году, возвышается над Пятой авеню. Его внутреннее убранство, золоченые потолки, величественные своды и витиеватая отделка — все поражает великолепием; "Architectural Record" в свое время писала, что отель "предназначен для ценителей абсолют ного совершенства в устройстве отелей, тех ценителей, кто готов заплатить за это". Теперь, по прошествии почти целого века, это описание все еще соответствует действительности — в 1988 году новый владелец отеля — компания ITT Sheraton Corporation — вложила 100 млн. дол. в полную реконструкцию увядающей красоты. После трехлетнего ремонта отель сорвал бешеные овации со стороны архитектурных критиков. Особенно обращали на себя внимание такие детали, как отделка вишневым деревом в баре "Кинг Коул", золоченые карнизы "Коньячной комнаты" и все 313 номеров, украшенных в стиле времен Луи XVI с восточными мотивами в обстановке и шелковой обшивкой стен. Верхом изящества стало поручение каждого гостя или гостьи заботам собственного "настоящего английского дворецкого", в любое время дня и ночи готового завязать галстук, подать банный халат или срезать кончик сигары.

"Это — собрание оживших легенд,— сообщается в рекламной брошюре отеля.— Это — воплощенная роскошь!"

Именно в этом лоне роскоши и поселились попечители Apple Computer. Майкл Шпиндлер прибыл туда вместе с женой-француженкой Маризой, там же устроились Марккула и некоторые другие, даже Сатжив Чахил и Дэвид Седа. 31 января директора покинули "Св. Реджис" и отправились в пятиминутную поездку на такси в Рокфеллеровский Центр. Там, в конференц-зале на пятьдесят пятом этаже офиса Venrock Associates, и была назначена встреча. В этой инвестиционной фирме старшим управляющим партнером служил один из членов совета директоров Apple Питер Крисп. Уже в зале, поглядывая с головокружительной высоты на улицы, заполненные множеством желтых таксомоторов, Марккула сообщил своему старому другу Майклу Шпиндлеру дурные новости. Друга освобождали, причем не только от должности исполнительного директора, но и от места в правлении.

Можно предположить, что у Дизеля голова пошла кругом, причем не от огромной высоты, на которой находилась комната. По словам одного его помощника, Шпиндлер не имел ни малейшего представления о том, какие мероприятия назначены на этот день, в точности так же как в свое время Джон Скалли, его предшественник на месте исполнительного директора. "Если бы он только знал, что готовится, то не взял бы с собой жену",— говорит тот же помощник. Однако Шпиндлер, несмотря на массу неприятностей, все еще считал, что будь у него чуть больше времени, он привел бы Apple в порядок. "Хотя бы один удачный квартал, и этот кошмар закончится",— заявил Дизель в октябре, подытоживая неудачу предыдущего квартала, закончившегося в сентябре. Но никто ему это время давать не собирался. Оставшуюся часть совещания, продолжавшегося почти целый день, посвятили выбору подходящей кандидатуры на место Шпиндлера. У Джила Амелио уже имелось готовое решение: он сам.

Довольно много людей, работавших тогда в Apple, сейчас не сомневаются, что Амелио нацеливался на место исполнительного директора с того самого момента, как появился в Apple, т.е. с 1994 года. Сам Амелио оспаривает это мнение. "Я поступил так, потому что влюблен в то, что делает эта компания,— утверждает он.— Я живу в Силиконовой Долине и воочию наблюдал попытки Apple выпутаться из сложной ситуации. Я просто не мог сидеть сложа руки, ведь мне казалось, что я смогу помочь".

Так или иначе, но Амелио оказался не единственным директором, метившим на эту должность. По словам человека, посвященного в детали дискуссии, обсуждались кандидатуры Джила Амелио и Юргена Хинтца. К своим пятидесяти двум годам Хинтц успел двадцать семь лет проработать в Procter & Gamble Corporation руководителем маркетингового отдела, а сейчас оказался не у дел.

После своего ухода из Procter & Gamble Хинтц был исполнительным директором в Carnaud Metalbox SA. С учетом его маркетингового опыта и способности работать он являлся весьма серьезным кандидатом.

Однако заслуги Амелио были еще более значительными. Ему тоже было пятьдесят два, а в списке его побед числилась National Semiconductor, которую он превратил из убыточной компании в прибыльную, будучи там исполнительным директором с 1991 года. Его инженерные заслуги также немалы — шестнадцать технологических патентов и дипломы бакалавра, магистра и кандидата физических наук. Конечно, соревнования не получилось. Амелио оказался лучшим претендентом из возможных.

Но Амелио не собирался покидать National Semiconductor, не потребовав дополнительных гарантий со стороны Apple. Ему необходим был полный контроль над Apple, для чего он добился места председателя; этот ход передвинул Марккулу на ступень ниже, сделав его вице-председателем. Когда дело сладилось, некоторые члены правления под звуки шотландской волынки отпраздновали начало новой жизни в зале "Астории", роскошно обставленной гостиной первого этажа.

В тот вечер почти все, за исключением Шпиндлера, покинули отель. Вместе с женой и еще какой-то женщиной он вышел в 15-градусный мороз и прошел пешком два небольших квартала до "Ил Тинелло", девяностоместного итальянского ресторана, славящегося отличной кухней и обслуживанием. Там он сидел с угрюмым видом, беседуя со своими спутницами по-французски, когда официант подошел к их столику и сказал, что ему звонят. Шпиндлер взял трубку, рявкнув в нее: "Алло?" — и затем несколько секунд слушал репортера из "The Wall Street Jounal" (которым был автор этой книги), попросившего Шпиндлера прокомментировать его изгнание из Apple. "Я ничего не собираюсь комментировать, мистер!" — проревел он и грохнул трубкой по аппарату.

На следующее утро, 1 февраля, во время шестичасового полета обратно, на Западное побережье, Шпиндлер подозвал к себе Сатжива Чахила и сказал ему: "Все закончилось. Поговори с Эдом [Стидом]". Чахил отправился к Стиду со словами: "Нам придется сообщить об этом прессе". На высоте 35 тыс. футов Чахил начал подготовку сообщения о смене руководства Apple, предназначенного для ежедневной сводки новостей. Но когда Стид и Чахил вернулись в Купертино, выяснилось, что Амелио продиктовал еще не все свои условия. День перешел в ночь, а сделка все еще не была завершена. "Эд Стид кипел от бешенства, потому что аппетиты Амелио все росли и росли, — вспоминает бывший управленец Apple.— Эд говорил: "Его запросы — ужасное нахальство".

Вот на какие условия пришлось согласиться совету директоров Apple: минимум 2,5 млн. дол. ежегодно, 200 тыс. дол. за подписание контракта. Ссуда в 5 млн. дол. Выплата 10 млн. дол. наличными в случае, если он теряет работу в течение первого года по любой причине, кроме последствий смены управления Apple. Apple согласилась арендовать личный самолет Амелио, "что подлежит обсуждению". Амелио получает право приобретения 200 тыс. акций Apple каждый год, что должно быть одобрено акционерами. Конечно, в тот момент у Apple имелся некоторый избыток акций, но это было уже слишком. И все для человека без опыта управления компьютерной компанией, поставленного над Apple, уже истекающей кровью и готовой к увольнению сотен работников.

К ночи 1 февраля Apple еще не подготовила свой пресс-релиз, хотя у отдела связей с общественностью в National Semiconductor все уже было готово. Отчасти из-за того, что я надоедал им своими запросами, а также потому, что было нежелательно держать в тайне такую важную информацию, как уход исполнительного директора, National Semiconductor выпустила свое сообщение одна. В пятницу, 2 февраля, утренние новости разразились над Силиконовой Долиной подобно грому. Сотрудники Apple просто плясали от радости. "В Купертино устроят огромную вечеринку!" — выкрикивал кто-то. Apple, все-таки выпустившая в тот день свой пресс-релиз, сопроводила его цитатой Амелио: "Как пользователь, привязанный к Apple еще со времен Apple II, я с большим удовольствием вхожу в команду управления Apple — компании, известной своими передовыми технологиями и верностью клиентам".

В седьмом параграфе из восьми официального пресс-релиза Apple упомянули о заслугах Шпиндлера, прослужившего в компании шестнадцать лет. Однако хвалебные реляции по адресу изгнанника, обычные при смене исполнительного директора, в сообщении почему-то отсутствовали. Шпинд-лер, тем не менее, опубликовал свое прощальное сообщение. 2 февраля в сети AppleLink, связывающей между собой сотрудников Apple, появилась "Записка от Майкла Шпиндлера", начинающаяся словами: "Дорогие коллеги, долгое путешествие подошло к концу. Перевернута страница моей жизни. Почти 16 лет я был и профессионально, и лично до глубины души привязан к явлению, оказавшему большое влияние на общество и продолжающему свое существование".

Уже отстраненный от власти, Шпиндлер все еще выражал свою убежденность в успешном продолжении "крестового похода" Apple, в создании уникального "персонального информационного пространства" для всего мира. В продолжении своей "Записки" Шпиндлер с заметным эмоциональным подъемом описывал лучшие моменты своей карьеры в Apple. В полном соответствии со своими взглядами в качестве иллюстраций грядущего счастья он использовал описания своих встреч с высокопоставленными чиновниками всего мира, заинтересованными в процветании Apple.

В частности, упоминалась встреча с индийским премьер-министром и обсуждение возможного участия Apple в поддержании государственной образовательной реформы. Не забыты и суматошные переговоры с вице-президентом ЮАР Тамбо Мбеки после падения режима апартеида, когда Мбеки с сияющими глазами говорил про светлое будущее, которое молодежь страны построит с помощью компьютеров Apple. Тогда дела с ЮАР впервые возобновились после принятого в 1985 году решения компании покинуть рынок в поддержку всемирного протеста против апартеида, решения, которое Шпиндлер в свое время назвал "заворачивающим кишки". Конечно же, Шпиндлер описал и незабываемую сцену в Китае, на первой компьютерной издательской выставке, когда "гордый чиновник" показывал ему газету, полностью сверстанную на Макинтоше, в то время как рядом исполнялся традиционный китайский танец льва. Старый мир сдавал полномочия новому.

Далее Шпиндлер вспоминал недавние события, вынудившие его покинуть вершины власти. Он всячески подчеркивал, что именно совет директоров принял решение о его замене, однако не отрицал свою ответственность за проблемы компании. "Ошибки и просчеты? О, да, их было множество!" — признается он. Затем Шпиндлер говорит об ответственности, которую он несет за то, "что не удалось, хотя должно было сработать", и утверждает, что делал все что мог "и интеллектуально, и физически, в каждом уголке мира, для развития общего дела".

Записка заканчивалась сложным пассажем, под стать ее автору: "Удаляясь от места, которое я так любил и боялся, я снова стану цельным — отцом, мужем и личностью, самим собой".

Странное и мучительное прощание, оно было хорошо воспринято сотрудниками компании. Один из них сказал: "Пока все это длилось, я воспринимал ситуацию как просто бардак, но, по-моему, прощание получилось просто классное. Надеюсь, что у Шпиндлера все сложится хорошо". Однако, записка появившаяся на AppleLink, была основательно подредактирована по сравнению с первоначальным вариантом Дизеля. 'Та была полна горечи заколотого в спину человека,— вспоминает бывший сотрудник отдела внешних связей, видевший первоначальный вариант.— Перед тем как ее разослать, мы пошли к Эду Стиду и сказали: "Он должен это переделать".