От Роwег Мас к краю пропасти
14 марта 1994 года, пасмурное утро, пронзительный холод: мерзкая погода, типичная для этого времени года в Нью-Йорке. По Шестьдесят четвертой улице и бурлящему манхэттенскому Вест-Сайду вереницей тянутся желтые такси и черные лимузины. Один за другим они подъезжают к Линкольновскому центру изобразительных искусств, чтобы выпустить из себя мужчин и женщин в темных деловых костюмах и строгих плащах. Линкольновский центр — средоточие изобразительных искусств Америки и такой же бастион старой культуры, как Нью-Йоркская филармония или Нью-Йоркский балет. Этим утром, однако, знаменитый зал оказался во власти иной культуры: той, что принесли с собой технические революционеры из Apple Computer.
В тот день здесь звучала не симфоническая музыка. Из динамиков неслись мощные аккорды рок-н-ролла. Калейдоскоп огней заливал представителей компьютерной индустрии и журналистов, приглашенных, чтобы стать свидете-лями исторического запуска Apple Power Макинтош. Слово взял исполнительный директор Apple Майкл Шпиндлер. Он объявил начало церемонии, а затем передал бразды правления своему первому заместителю Йену Дайери, благодаря энергии которого идея создания этой машины была претворена в жизнь.
Лысеющая голова Дайери показалась в свете прожекторов, он улыбнулся, как альпинист после удачного восхождения, и начал свою речь.
"Сегодня,— в наступившей тишине заговорил Дайери,— мы совершим качест-венный скачок вперед". За его спиной под одобрительный шум толпы уверенно замерцали три Power Мас. Затем на сцену вышел Джим Гейбл, менеджер проекта Power Мас. Он явился, чтобы продемонстрировать свое детище. Гейбл, худощавый, быстрый человек в обычной фирменной спецовке, для начала прокрутил серию тестов, параллельно загружая ими и компьютер Wintel,— тех же тестов, что и на Comdex четыре месяца назад. Конечно же, Power Мас выиграл всухую.
Затем настала очередь светил от промышленности, как это обычно бывает в компьютерной индустрии. Отметились исполнительный директор Adobe Джон Уорнок и Пол Брейнерд, президент компании Aldus, создавшей PageMaker — мощное приложение для компьютерной верстки. Был Пит Хиггинс, глава подразделения, сотрудничающего с Microsoft. Даже Билл Гейтс засветился, хотя и не во плоти. Гейтс не мог отменить давно запланированный бизнес-тур по Европе, а потому комментировал происходящее в прямом эфире, в режиме видеоконференции. Когда его лицо появилось на главном экране Линкольновского центра, толпа немедленно отозвалась добродушным ворчанием.
Это весьма волнующее представление в честь Apple настолько воодушевило Шпиндлера, что он наконец-то расслабился и согласился дать свое первое интервью 'The Wall Street Journal" в качестве исполнительного директора. В обществе своих доверенных помощников Дэвида Сида и Кристофера Эшера, директора Apple по связям с общественностью, Шпиндлер направился в соседний зальчик с мягким диваном и потратил там целый час на то, чтобы зачитать мне, корреспонденту "Journal", длинный список стратегических ходов, которые он планирует предпринять для продвижения нового компьютера. В тот же день в сообщении Apple для прессы Шпиндлер заявил: "Сегодняшнее событие обозначило серьезный рубеж в развитии персональных компьютеров. Десять лет назад Макинтош изменил компьютерный рынок, а сегодня мы вместе с Power Мас открываем новую эру в развитии персональных компьютеров".
Скорость! Мощность! Вот боевой клич Power Mac. Microsoft, может быть, и свела на нет технические достижения Мак’овских операционных систем. Но Apple и ее партнеры по PowerPC были убеждены, что Power Мас составит такую конкуренцию компьютерам на базе Intel, что даже клиенты Wintel изменят свои пристрастия. В самом деле, Броди Кист, вице-президент отделения персональных компьютеров Apple, в частной беседе со мной зашел настолько далеко, что предсказал громадные объемы продаж Power Мас бывшим клиентам Apple и Wintel и удвоение доли Макинтоша на рынке ПК — до 20% против сегодняшних 9,4% в течение следующих двух лет.
Довольно смелое утверждение со стороны компании, которая упустила столько возможностей, а теперь оказалась со всех сторон зажатой конкурентами. Но ровно десять лет назад Apple уже пережила подобный прорыв, когда произвела на свет Макинтош Стива Джобса. Теперь история повторялась.
Как и надеялись Шпиндлер и Дайери, продажи Power Мас взлетели, подобно снаряду из катапульты. За счет быстрой реализации было продано более 200 тыс. Power Мас за отчетный налоговый квартал, заканчивающийся 1 июля. Прибыли Apple за этот период выросли до 138,1 млн. дол. К концу финансового года (к 30 сентября) объем продаж Power Мас достиг рекордной величины — 9,19 млрд, дол., т.е. на 15% больше, чем за предыдущий год, тогда как чистая прибыль выросла почти в четыре раза — с 86,6 млн. до 310,2 млн. дол.
Но самые приятные для Apple новости подоспели к ноябрю, когда маркетинговые фирмы Dataquest и International Data Corporation провели независимые исследования, показавшие, что за третий квартал Apple продала в США больше персональных компьютеров, чем любая другая компания. С учетом продаж Макинтошей, PowerBook, а теперь еще и Power Mac Apple, обычно занимающая второе место, возглавила гонку, оставив позади Compaq Computer (в свое время перехватившую лидерство у IBM). Apple уже успела побывать на первом месте по продаже компьютеров в США в 1993 году, но в 1994-м ее отодвинула Compaq Computer. Правда, в то же время аналитики утверждали, что Apple не сможет удержать первенство, поскольку главные покупатели компью-теров этой марки работают в университетах и школах: резкий всплеск их покупательной активности приходится именно на третий квартал, начало учебного года, после чего он идет на убыль. Но все же, с учетом всех прошлых проблем и рискованности происходящей перестройки, выход на первое место послужил хорошим толчком для развития Apple.
"Компания сосредоточена на достижении одной цели и действует как единое целое", — заявил Филипп де Марсильяк, ведущий аналитик Dataquest.
Обитатели Купертино дошли до того, что начали делать необычайно высокомерные и самоуверенные заявления для прессы. Так, Йен Дайери предсказал грядущее "падение Wintel", когда клиенты Wintel будут гоняться за технологиями Apple, в то время как PowerPC оставят процессоры Intel с их скоростями далеко позади. Джо Грациано, финансовый директор Apple, в открытом письме в "The Wall Street Journal" подчеркнул, что все платформы на базе Wintel "находятся на краю пропасти". И в самом деле, Apple рассчитывала на провал Wintel: в этом она видела отличную возможность увеличить свою долю на рынке до 20%, обещанных Броди Кистом перед запуском Power Мас. Дела, однако, обстояли далеко не блестяще. Apple продолжала вести неоконченные битвы прошлого. Не позаботившись вовремя о лицензировании технологии Макинтоша, Apple оказалась в ловушке у Microsoft, чье программное обеспечение поставило под свой контроль едва ли не все остальные компьютеры в мире. И в самом деле, в 1994 году на базе стандарта Microsoft-Intelбыло создано 210 млн. машин, в то время как компьютеров Apple насчитывалось всего 25 млн.
Проблема Apple заключалась в движущей силе, вернее, в отсутствии таковой. Именно об этом Билл Гейтс предупреждал Джона Скалли в далеком 1985 году, когда рекомендовал открыть лицензирование архитектуры Макинтоша, чтобы достичь долгосрочного успеха. Скалли тогда отказался, и теперь сила оказалась на стороне Гейтса и империи Wintel. С 1992 года Microsoft повторяла как заклинание: "Windows всюду". Windows 3.1 оккупировала все настольные компьютеры, захватила переносные ПК — лаптопы. В 1993 году Microsoft представила новую операционную систему под названием Windows NT, разработанную для высокоскоростных корпоративных сетей. Вот и все. Махина Windows раскрутилась на полную мощь и понеслась, набирая обороты. Ничто не препятствовало ей.
Power Мас позволил Apple сохранить своих клиентов, не дать им "соскочить с крючка". После презентации Power Мас объемы его продаж взлетели за считанные месяцы до небес, но продавались эти компьютеры в основном старым клиентам Apple, которые по привычке желали приобрести более мощные модели Макинтоша. Тенденцию не смогли переломить даже прямые обращения к клиентуре Wintel. Рекламная компания, проходившая под лозунгом "CISC против RISC", прямо противопоставляла полностью оснащенные компьютеры машинам с сокращенным набором команд. Незадолго до запуска Power Mac Apple объявила стратегию "Догоняй и подгоняй". Apple "догоняла" Wintel за счет постоянных улучшений операционной системы Мас и "подгоняла" систему под общий В стандарт, чтобы пользователям Wintel было легче переключиться на работу с продуктами Apple. Было даже разработано программное обеспечение для запуска PC-программ на Мас.
К 1994 году, однако, эту стратегию стоило бы назвать "Слишком слабо, слишком поздно". С одной стороны, не дотягивало программное обеспечение, с другой — "железо".
Несмотря на такой счастливый случай, как вмешательство фирмы Metrowerks, без приложений которой Power Мас мог остаться почти без обновленных программ, индустрия программирования решительно склонялась в сторону Windows. В результате в 1994 году программы, разработанные для Макинтошей, занимали лишь 14% программного рынка вместо 17%, которые принадлежали им пять лет назад (по данным Dataquest). Типичный пример перебежчика — компания Electronic Arts Inc., крупнейший разработчик игр и обучающих программ, принявшаяся поставить лишь пять программ CD-ROM для Мас в конце 1994 — начале 1995 года по сравнению с 25 — 30 для ПК Wintel. "Все просто: мы не можем продавать их много, чтобы считать это стоящим бизнесом",— объяснил Лоуренс Пробст, исполнительный директор этой фирмы, расположенной в Сан-Матео, штат Калифорния.
Другая проблема, затруднявшая запуск Power Мас в серийное производство: новое программное обеспечение изначально разрабатывалось для Windows и только после переделывалось под Макинтош. Естественной причиной этого, помимо большего числа пользователей Windows, была простая нехватка профессионалов, работавших на базе Apple. В трудном для компании 1993 году Шпиндлер не только избавился от многих своих разработчиков, но и полностью уничтожил специальный отдел компании, состоящий из "миссионеров", чьей специальностью было рекрутирование для работы в Apple выпускников-программистов. (Самым известным "миссионером" от Apple после Стива Джобса был Гай Кавасаки, который остается ярым сторонником Apple и по сию пору). Как выяснил Кэмило Уилсон, в Apple не осталось почти никого, кто мог бы объяснить специалистам из других компаний особенности работы в среде Мас.
Уилсон — президент Cogix Corporation, небольшой компании из Сан-Ансе-льмо, неподалеку от Сан-Франциско, занимающейся программным обеспечением. В начале 1994 года его компания как раз заканчивала разработку Cross Wizard, игры-кроссворда для Power Мас. "Мы работали четырнадцать часов в сутки, семь дней в неделю в течение трех месяцев, чтобы только успеть к запуску PowerPC, — вспоминает Уилсон.— Я сто раз просил помочь нам, но даже не получал ответа на свои запросы. Их отношение выражалось словами: "Мы — Apple. Это мы нужны вам, а не наоборот". В итоге Уилсон свернул разработку игр для Power Мас и направил проект Cross Wizard для Windows, где получил необходимую поддержку. Cross Wizard стал впоследствии Windows-бестселлером, а версия для Power Мас появилась много месяцев спустя. Уилсон, при подготовке программы для Power Мас изрядно уставший от постоянных проблем с Apple, решил перенести усилия компании на разработку программного обеспечения, работающего под Windows.
С бизнес-приложениями, без которых ни одна компания не может рассчитывать на коммерческое признание, ситуация была еще хуже. Из-за того что Apple в свое время не лицензировала операционную систему для Макинтоша и с большим опозданием приступила к созданию офисных сетей, доля "персоналок" Apple в административных структурах к 1994 году упала до 6%. И это несмотря на то, что на рынке настольных издательских систем доля Apple составляла 80%, а среди компьютеров, установленных в учебных заведениях,— 60%.
В связи с этим Lotus Development Corporation решила не переделывать свой бестселлер 1-2-3 под Power Мас. Точно так же поступила компания Allegro New Media (Фейрфилд, штат Нью-Джерси). Этот изготовитель популярных бизнес-программ, в том числе Multimedia Business 500, решил оперативно свернуть поддержку компьютеров Apple. Microsoft так долго доминировала на рынке деловых программ со своими Word и Excel, что к концу 1994 года осталась единственной серьезной фигурой на рынке. На этом фоне затруднения Apple могли лишь вызвать усмешку. Чем больше руководство Apple выражало свою нелюбовь к Биллу Гейтсу, тем больше нуждалось в его поддержке. А Гейтс, похоже, помогать не собирался.
В 1994 году Уильям Гейтс III был признан некоронованным королем компьютерной индустрии. Основной капитал его компании вырос с 8,5 млрд. дол., хранившихся на счетах компании в 1988 году, до 30 млрд. дол., когда компания стала популярной. 24% акций компании принадлежали самому Гейтсу, его личные доходы от сети подразделений компании с "пустяковой" суммы в 2 млрд. дол. в 1988 году выросли до 7 млрд. дол. в 1994 году. Личный капитал Гейтса, по оценкам, почти в два раза превысил рыночную стоимость Apple, упавшую с отметки в 6,8 млрд. дол. в 1991 году до 4 млрд. дол. к 1994 году. Компьютерный гений, в 1980 году умолявший Стива Джобса о сотрудничестве, теперь не просил ни о чем. Практически все компьютерные воротилы стояли перед ним на коленях — кроме, пожалуй, гордецов из Apple Computer.
Взаимоотношения Apple с Microsoft складывались шиворот-навыворот. Доходило до абсурда. Сам Джон Скалли симпатизировал Биллу Гейтсу, а Гейтс души не чаял в Скалли. "За время работы в Apple он неоднократно приглашал меня на личные встречи,— писал Гейтс в своем электронном послесловии к данному для этой книги интервью.— Скалли понимал, что для нас Apple не соперник, хотя на Windows они смотрели как на конкурирующий продукт. Скалли любил обсуждать со мной кое-какие вещи, представляющие взаимный , интерес".
Зато команда Скалли его отношения к Биллу Гейтсу не разделяла. "Все они боялись Microsoft",— говорит Бен Уолдмен, глава разработчиков Microsoft Мас, бывший руководитель проекта Microsoft Office, мощного и популярного пакета приложений для Windows. В 1988 году эта скрытая вражда вылилась в иск фирмы Apple к Microsoft и Hewlett-Packard по поводу нарушения ее авторских прав. И тем не менее обоюдная заинтересованность компаний друг в друге заставляла их работать вместе. Microsoft нуждалась в Apple потому, что приложения для Макинтоша приносили больший доход, чем другие. Для Apple же Microsoft являлась источником бизнес-программ.
В 1994 году, однако, их отношения были существенно пересмотрены и изменились в пользу Microsoft. Успех Windows позволил Microsoft снизить количество бизнес-приложений для Макинтошей до 20%, соответственно их доля для Windows возросла до 80%. До начала 90-х Microsoft получала изрядную прибыль от программ, написанных для Маков, и прибыль большую, чем от любой программы для IBM-совместимых машин. С успехом Windows 3.0 и Windows 3.1 ситуация резко изменилась. С другой стороны, Apple очень сильно зависела от Microsoft: целых 90% рынка табличных процессоров для Мас захватила программа Microsoft Excel, а на рынке текстовых процессоров 75% приходилось на Microsoft Word. Таким образом, Apple оказалась в весьма незавидном положении: если Microsoft вдруг свернет разработку приложений для Мас, рухнет и
надежда на восстановление стабильного положения на рынках, традиционных для Apple.
Тем временем Apple Computer не упускала малейшей возможности ужалить своего старого соперника. Главной причиной этого была личная неприязнь Шпиндлера к Биллу Гейтсу, по крайней мере так считали тогдашние руководители компании. Не упускали случая покритиковать Гейтса и Эд Стид, главный советник Apple, и главный технолог Дэйв Нэйджел. Приведем характерный пример, имевший место во время спора о сравнительных достоинствах технологий OLE (Microsoft) и OpenDoc (Apple). Отказ Apple использовать OLE в Bedrock похоронил надежду облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения Макинтошей. Вдобавок ко всему наваждение под названием OpenDoc стало причиной дальнейшего охлаждения отношений между Apple и ее главным разработчиком.
И OLE, и OpenDoc создавались с целью упростить объектно-ориентированное программирование — то самое, от которого пришел в восторг сам Скалли, в 1991 году предложивший "розовый" проект в качестве залога будущего союза Apple с IBM. Эта технология избавляла разработчика от мучений, связанных с созданием огромных монолитных программных продуктов, таких как Microsoft Word, когда приходилось вылизывать все компоненты. Теперь, используя готовые части программного кода, называемые объектами, разработчик или кто-либо иной мог приделать к основной программе, например, функцию проверки правописания или подсчета слов, не изменяя главного модуля программы. Можно провести аналогию с изготовлением гобеленов. Старомодная техника предполагала плетение паутины из разноцветных нитей, каждая из которых проходит через весь рисунок. А с использованием объектов работа превращается в сборку фрагментов мозаики, которую можно исправить или улучшить, добавив новые кусочки.
Это нововведение обеспечило огромные возможности для небольших фирм, открыв для них рынок программного обеспечения, ранее занятый такими монстрами, как Microsoft или Lotus Development, имевшими достаточно толстые кошельки для финансирования разработок сложных приложений. С появлением объектно-ориентированного программирования не остались внакладе и солидные разработчики: эта технология позволила им быстрее обновлять свои крупные приложения. Понравилось это и пользователям. Так как объектно-ориентированные программы создавались для независимого выполнения компьютером, теперь можно было запускать несколько приложений одновременно. Например, появилась возможность одновременно крутить видеоролик, проводить двусторонний обмен в режиме конференции и печатать письмо в текстовом процессоре.
Короче говоря, объектно-ориентированная технология стала одной из золотых находок компьютерной промышленности начала 90-х. Впервые она была исследована Стивом Джобсом в его неудачной системе NeXT. Создание объектно-ориентированной операционной системы, в которой новые программы запускались бы проще и быстрее, являлось целью предложенного Apple "розового" проекта. Он был преобразован в Taligent, совместную разработку Apple и IBM, которая также представляла собой объектно-ориентированную операционную систему.
Но, как показала неудача с "розовым" проектом и угроза провала Taligent, объектно-ориентированное программирование — это чрезвычайно сложное дело. Создание таких объектно-ориентированных инструментов, как Apple OpenDoc или Microsoft OLE, встретило на своем пути немало трудностей. Еще в 1988 году, когда генерирование инструментов-объектов только начиналось, Microsoft обратилась к Apple с предложением объединить усилия для разработки технологии DDE (Direct Data Exchange — прямой обмен данными), идея которой принадлежала Microsoft. Цель проекта: облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения, которое могли бы поддерживать и Мас, и Intel-компьютеры, используя один общий набор средств разработки, а не два принципиально разных.
"Мы встретились с Жаном-Луи Гассе, чтобы сделать Apple предложение по внедрению DDE в их операционные системы,— вспоминает Джефф Харберс, в то время директор отделения по разработке приложений Microsoft.— Мы объясняли, что приложения для Windows уже поддерживают эту технологию, что мы хотим добиться лучшей совместимости приложений с Mac. Apple не откликнулась на это — они предпочли подход, технически гораздо более сложный".
В 1992 году, когда велись исследования OLE, и OpenDoc, Microsoft начала переговоры с Apple о совместной работе над OLE. "Мы всегда придерживались мнения, что у Apple и Microsoft найдется множество тем для совместной работы, а битвы должны происходить лишь там, где по-другому не обойтись",— говорит Пит Хиггинс, бывший вице-президент Microsoft по настольным приложениям, а теперь вице-президент группы интерактивных технологий. Как и большинство высших руководителей Microsoft, Хиггинс выглядит довольно молодо. Когда я брал интервью у него для этой книги, он был одет в лыжный свитер, будто готовился к спуску с заснеженных вершин гор, видных из окна его углового кабинета в Редмонде, штат Вашингтон. Хиггинс порадовал меня тем, что не раскачивался взад-вперед на своем стуле, как это делают другие менеджеры Microsoft, откровенно подражающие своему всесильному боссу Большому Биллу.
Apple настаивала, что технология OpenDoc гораздо лучше и будет легче воспринята промышленностью по сравнению с частной, закрытой, находящейся под полным контролем Microsoft OLE. Разработчики смогут использовать средства OpenDoc для написания объектных программ, совместимых не только с Мас, но и с Windows. В самом деле, Apple не являлась юридическим владельцем OpenDoc, хотя и создала ее. Вместе с Apple над проектом OpenDoc работали корпорации IBM, Novell, Oracle и Sun, они составляли консорциум, названный Component Integration Labs.
OLE же была технологией, полностью подконтрольной Microsoft, хотя пригодной и для программ Windows, и для Мас. Для человека, знающего, сколько времени Apple тянула с лицензированием, утверждение компании об "открытости" может показаться лицемерным. Однако Apple имела хорошее основание для такого заявления: самосохранение превыше всего. Подавляющая доля рынка контролировалась Microsoft, а значит, приходилось вынуждать разработчиков к производству программных продуктов для Apple.
Жаркий спор продолжался с 1992 по 1994 год. По воспоминаниям Хиггинса, он все время твердил Нэйджелу и другим руководителям Apple, что OpenDoc заставит разработчиков выбирать, что поддерживать — Apple или Microsoft. "Я пытался убедить их, что не стоит спорить о внутренностях, которые пользователь все равно никогда не увидит",— говорит Хиггинс.
С другой стороны, Дэйв Нэйджел вспоминает, что Apple вовсе не спешила с распростертыми объятиями встречать технологию своего основного конкурента: "Я согласился бы поддержать эту технологию, если бы Microsoft была лишь еще одной компанией. Но особый статус корпорации гарантировал, что мы не будем первыми на рынке [с технологией Microsoft], потому что она уже заложена в Windows. Я знал, что если мы примем OLE, то опоздаем с выходом на рынок. В этом случае мы проиграем".
Дебаты по проблеме OpenDoc и OLE не шли из головы у Билла Гейтса во время его беседы с Майклом Шпиндлером, состоявшейся на Comdex в Лас-Вегасе в 1993 году. Эта встреча была первой из трех запланированных. Инициатором переговоров выступил Гейтс, однако ему пришлось уйти не солоно хлебавши. "Мы обратились к Apple с предложением сконцентрировать усилия на нововведениях, существенных для пользователей,— не на объектных внутренностях, а на пользовательском интерфейсе, включающем голосовые, графические, информационные и видеопредставления,— написал Гейтс в своей электронной рецензии на эту книгу,— Наша позиция заключалась в том, что Apple следует заняться действительно важными вещами и пустить в ход все свои ресурсы. В особенности мы беспокоились о разной объектной структуре OpenDoc и OLE, а также о том, что разработчики не смогут одновременно работать для Windows и Macintosh". Говорил, в основном, Билл Гейтс — Шпиндлер слушал. "Я был разочарован неуверенностью и излишней осторожностью Майкла, тем, что он так и не сказал ничего определенного",— вспоминает Гейтс.
Переговоры между Apple и Microsoft все еще продолжались, но в мае 1994 года Apple неожиданно вырвалась вперед. Тогда, на ежегодной Всемирной конференции разработчиков (Worldwide Developers Conference, WWDC) в Сан-Хосе (штат Калифорния), Apple объявила о готовности OpenDoc. "Они нас даже не предупредили,— со злостью произносит Хиггинс, багровея от одного только воспоминания,— а мы целых два года вели с ними переговоры об OLE".
Бывший менеджер Microsoft вспоминает, что на одной из WWDC сотрудники Apple своровали приглашения на вечеринку, устроенную Microsoft в баре отеля "Фейрмонт". Они это сделали, чтобы всласть поглумиться над Гейтсом. Microsoft выделила на вечеринку 25 тыс. дол. "Люди из Apple оскорбляли меня и пили мое пиво",— вспоминает менеджер Microsoft, руководивший разработками для Мас; он пожелал остаться неизвестным.
Для Microsoft путь к Power Мас обернулся разочарованиями. "В январе 1994 года Джим Гейбл и другие специалисты, ответственные за Power Мас, посетили отделение Microsoft в Редмонде лишь затем, чтобы сказать: "Нам нужно, чтобы вы присутствовали при запуске Power Мас",— вспоминает бывший менеджер.— Они заявили, что нам следует согласиться, так как это — RISC". Насколько помнят Хиггинс и другие руководители Microsoft, их компания и так планировала всемерную поддержку Power Мас. Они хотели от Apple не так уж много, всего лишь бизнес-план, в котором было бы написано, что делать Microsoft как разработчику, т.е. каким образом они могли бы извлечь из новой машины немного прибыли. Microsoft не религиозные фанатики. Там поклоняются только балансовому отчету и не вынашивают планов изменения мира.
Через месяц, в феврале 1994-го, менеджер по маркетингу Microsoft Дон Пай-кенс и еще пятеро специалистов по маркетингу Мас отправились в Силиконовую Долину на встречу с Джимом Гейблом и его командой в офисе Microsoft в Менло-Парке. Целью встречи было обсуждение стратегии Apple по продвижения Power Мас. Разговор начался в 17.00, а закончился за полночь. "Они говорили, что их новая машина привлечет обывателей, "сидящих на завалинке" и до сих пор не выбравших между Microsoft и Apple, а мы пытались выудить у них, на кого же именно они рассчитывают как на покупателей и почему,— вспоминает один из менеджеров Microsoft.— Microsoft ставит себе цель и идет к ней. А в Apple стараются везде урвать понемножку, "совершают рандомизированные действия", как сказал бы Билл".
Настойчивые расспросы со стороны представителей Microsoft вынудили специалистов Apple поделиться своими планами. Выяснилось, что их стратегия опиралась всего лишь на большую скорость Power Мас и на быструю модернизацию машин, уже имеющихся у клиентов. Пайкенс с Гейблом собрали все эти данные в ярко-красную папку, которую Пайкенс забрал с собой в Редмонд и показал Биллу Гейтсу. Гейтс охотно согласился поддержать Power Мас и обеспечить присутствие Microsoft на презентации в Нью-Йорке, но, как обычно, не безвозмездно. Ключевой момент: Apple прекращает свою практику предустановки, или бесплатной установки, бизнес-системы ClarisWorks, разработанной подразделением Apple Claris, на все Power Мас в течение первых восемнадцати месяцев после запуска в производство. Гейтс настаивал на этом, потому что расценивал предустановку как предоставление несправедливого преимущества Claris.
"Это было главным на переговорах,— говорит менеджер Microsoft.— Йен Дайери отказался дать гарантию, что они не будут предустанавливать ClarisWorks. Мы ответили: либо устанавливайте наши программы вместе с Claris, либо ничьи. Йен, на которого давили ненавидевшие нас руководители Apple, заявил, что они не будут устанавливать программы Microsoft". Это вызвало ярость у Гейтса, и Пайкенс с Хиггинсом были уверены, что бумаги по сделке можно порвать и спустить в унитаз.
После таких дебатов Гейтс сказал Пайкенсу, что Microsoft примет участие в презентации Power Мас, только если Apple согласится вложить миллион долларов (и столько же Microsoft) в общую рекламную кампанию Power Мас и нового пакета Microsoft Office для этой машины. Кроме того, Гейтс настаивал на предустановке некоторых программ Microsoft на машины Apple. Те согласились, но только на предустановку, причем в компьютерных магазинах, где продажи Apple были невелики. Это выглядело подачкой, но все же лучше, чем ничего. К июню Гейтс обещал выдать на-гора Microsoft Office для Power Mac.
Сага о Microsoft еще не заканчивается, совсем нет. На презентации в Нью-Йорке, как вспоминает Хиггинс, Майкл Шпиндлер был "весьма дружелюбен, искренен, но в то же время чрезвычайно подозрителен и не уверен, как долго будет продолжаться работа с Microsoft". А в это время в Редмонде Бен Уолдмен и его программисты готовили новый пакет Microsoft Office. Проблемы появились неожиданно, причем серьезные: Apple отклонила их запрос на предоставление базового программного обеспечения для разработки, тем самым вынудив их пойти по пути, который задержит работу над Microsoft Office на несколько месяцев. Так Microsoft попала в западню.
Гвоздь пакета Microsoft Office — Microsoft Word, так как именно с ним большую часть времени работают в офисе. Для того чтобы обеспечить максимальную скорость и производительность PowerPC, Microsoft планировала полностью переписать Word, названный Word 6.0, под Power Мас. В то время ведущим специалистом по Аррlе-технологии в Microsoft был Бен Уолдмен, добродушный инженер, пришедший в Microsoft в 1989 году, но страстно мечтавший писать программы для Макинтоша, в который он давно был влюблен. Уолдмен же возглавил и разработку Mac Excel 5.0, программу обработки таблиц из пакета Office, который Microsoft готовила для Power Мас. "Мы хотели, чтобы эта платформа [Power Мас] добилась коммерческого успеха, так как знали, что сможем продать для нее немало прикладных программ",— вспоминает Уолдмен.
Но Word 6.0 для Power Мас получился на удивление неудачным. В октябре 1994 года, когда его наконец-то сдали, оказалось, что он загружается в компьютер целых 30 секунд, а затем работает настолько медленно, что даже простой подсчет слов в тексте проходит на много секунд дольше, чем в Windows. Как сейчас утверждает Гейтс, проблема была драконом о трех головах: первая версия очень долго загружалась из-за того, что ее не успели полностью отладить. Операционная система Apple не умела эффективно справляться с программой, огромной по объему занимаемой памяти (позже Apple внесла в систему изменения, которые значительно ускорили работу). А для старых Макинтошей, после модернизации доведенных до стандарта PowerPC, Word 6.0 так и остался слишком громоздкой программой.
Пользователи Мас были в ярости, пресса тоже здорово поиздевалась над неудачной программой. Приверженцы, да и многие сотрудники Apple, были убеждены, что Microsoft специально саботировала продвижение Power Мас, поставляя некачественное программное обеспечение. Некоторые руководители Apple в неофициальной обстановке признавались, что считают задержку разработки Microsoft Word и всего пакета Office намеренной, направленной на то, чтобы дать главному союзнику Microsoft, Intel, время на раскрутку продаж Pentium. В проблемах с редактором Word они видели свидетельство падающего интереса Microsoft к платформе Макинтош.
Однако вряд ли эти обвинения были справедливы. Даже Билл Гейтс так расстроился, что в своем электронном послании Дону Пайкенсу назвал Word 6.0 "нашим самым большим позором". Это же признание он повторил в записке, адресованной мне. "Больше всего мне стыдно, что мы не смогли добиться приличного результата, — писал Гейтс.— Если бы Apple сотрудничала с нами, мы сделали бы работу гораздо лучше, но это все равно не оправдывает наши ошибки". Microsoft очень старалась исправить ситуацию, и в течение нескольких недель выдала три обновленные версии для клиентов, загружавшиеся намного быстрее.
Задержка с поставкой на рынок самого популярного бизнес-приложения, ответственность за которую так или иначе несет Microsoft, поколебала надежды Apple на внедрение продукции на корпоративный рынок, а тем самым и на создание сколько-нибудь заметного оживления на Уолл-стрит. Так, в апреле 1994 года известная фирма Salomon Brothers советовала придерживать акции Apple, в значительной мере опираясь на изначальное отсутствие программного обеспечения Microsoft для нового Power Мас, запущенного месяцем раньше, в марте. Выход бизнес-программ Microsoft — Excel, PowerPoint, Word и пакета Office — задерживался до сентября-октября 1994 года. По той же причине в мае у некоторых дистрибьюторов начали снижаться объемы продаж Power Мас: за неделю продажи упали на 10%. Позже, когда появились офисные программы и клиенты Apple с новыми силами занялись модернизацией своих компьютеров, объемы снова возросли.
Однако доступность бизнес-программ Microsoft не решала всех проблем Power Мас. К концу 1994 года Apple все еще не проникла на рынок Wintel, но совсем по другой причине: компьютерное "железо" Apple за это время нисколько не упало в цене.
В интервью перед запуском Power Мас Йен Дайери обещал подготовить продукт к конкуренции, доведя его розничную цену до предела — сделать на 200 дол. ниже, чем у аналогичных машин производства Compaq и IBM. При этом за свои "зеленые" клиент получал гораздо больше. Процессор PowerPC обходился дешевле, чем Intel Pentium. Впервые Apple получила преимущество в цене. По соотношению цены и производительности новые компьютеры Apple тоже выглядели вполне удовлетворительно.
22 февраля 1994 года в интервью для "The Wall Street Journal" Дайери сказал: "Вот и настал наш час — мы вторгаемся на вражескую территорию".
Дайери произнес это, сидя в своем офисе на Де-Анца, 7, и любуясь видом на заснеженные пики хребта Диабло. Тогда он и вправду так полагал. Дайери был продавцом до мозга костей. Больше всего на свете он мечтал продать огромное количество коробок с Макинтошами — столько коробок, сколько позволят его человеческие возможности. Он твердо знал, что, если цены Apple останутся на прежнем заоблачном уровне, компания никогда не завоюет значительную долю рынка. Гвоздем стратегии Дайери было наращивание объемов. У плана был один недостаток: реализовать его ни Шпиндлер, ни другие руководители Apple никогда не позволят.
Проблема заключалась в том, что Дайери возглавлял единственное подразделение Apple, приносящее серьезный доход. Отделение Applesoft не приносило денег, потому что занималось исследованиями. Отделение PIE оставалось бесприбыльным, потому что их "Ньютон" MessagePad продавался с большим трудом. А отделение Apple Business Systems не приносило больших доходов, так как занимало слабую позицию на рынке серверов баз данных. Прибыль от продажи Макинтошей составляла 95% суммарной прибыли Apple, хотя в подразделении работало всего 60% сотрудников компании. Оставшиеся 40% были распиханы по разным проектам ("Ньютон", eWorld, системное программное обеспечение) и транжирили деньги, как пьяные в стельку матросы.
Короче, остальная часть компании связывала Дайери по рукам и ногам и, подобно пиявкам, сосала деньги из подразделения ПК. В то время как производители Wintel регулярно снижали цены, а в Купертино возобновились переговоры об открытии собственного рынка компьютеров — клонов Apple, Дайери, опасаясь, что компания станет неконкурентоспособной, стал уговаривать Шпиндлера кардинально снизить расходы Apple. В 1993 году для того, что исполнить бюджет компании, Дизелю пришлось избавиться от 2500 сотрудников, но расходные статьи Apple все еще намного превышали затраты их конкурентов. Например, в 1994 году Apple пустила 15% своих доходов на расходы по продаже (бюджетная статья SG) и административные расходы (А), в то время как Compaq потратила около 11%. Более того, расходы на исследования и разработки дошли до 6% от прибыли того года по сравнению с 3% у Coinpaq.
"Йен отправился к Шпиндлеру и прочим директорам, и заявил им: "Вы должны развязать мне руки",— вспоминает бывший старший менеджер, присутствовавший при этом,— Он сказал: "Сейчас я вынужден добывать сотни миллионов долларов, чтобы поддерживать остальные подразделения. Мне нужно снизить цены на Мас, тогда я добьюсь успеха". Они здорово испугались".
Если бы у Дайери были развязаны руки и он мог вести ценовую войну с Packard Bell и Gateway, это привело бы к очередной приостановке производства в Apple, возможно, даже более серьезной, чем в 1993 году. Дайери добивался, чтобы все подразделения потуже затянули пояса и чтобы все исследовательские проекты, не приносящие денег, были закрыты. "Йен непрерывно твердил об интереснейших проектах, вроде "Ньютона", на которые выбрасываются деньги",— вспоминает Дон Стрикленд, в то время занимавший должность вице-президента Apple по издательским системам и приложениям для работы с изображениями. Проект "Ньютон" уже проглотил около 500 млн. дол. из бюджетной статьи на исследования и, по данным менеджеров, знакомых с успехами "Ньютона", продолжал пожирать их ударными темпами — по 50 млн. в год.
Несмотря на свою репутацию упрямца и скряги, Дизель-Шпиндлер не собирался раскачивать прохудившуюся лодку Apple по рецепту Дайери: он слишком сроднился с этой компанией. Не в восторге от этой идеи были и другие управленцы. Один из старших менеджеров, пожелавший остаться неназванным, вспоминает, что в какой-то момент, когда Дайери сокращал расходы в своем подразделении, к нему пришел Дэйв Нэйджел, генеральный менеджер Apple-Soft, и пожаловался: "У меня проблема. Если я урежу расходы, мои инженеры рассердятся на меня". Озабоченность Нэйджела возникла не на пустом месте: энтузиазм инженеров упал до опасно низкого предела, причем случилось это еще во время задержек 1993 года, когда финансирование исследований уменьшилось наряду с остальными расходами.
Итак, никто в компании не поддержал Дайери, и тот был вынужден отступить, в результате чего цена Power Мас оказалась на 1000 дол. выше, чем на сравнимые с ним машины стандарта Wintel. По результатам маркетинговых исследований, проведенных в 1994 году фирмой InfoWorld, Power Mac 7100 с 60-МГц процессором и 500-Мбайт жестким диском продавался в среднем за 3212 дол., а сравнимый по конфигурации Gateway 2000 Р5-60 — за 2299 дол., AST Bravo МТ Р/60 — за 2846 дол. В Apple пытались замаскировать эту разницу, выставляя на витрины цены, не включающие необходимую периферию, например клавиатуру, монитор или модем. И громко возмущались, и письменно, и даже лично заявляясь в редакцию "The Wall Street Journal", когда я обратил на это внимание в своих статьях.
Обмануть клиентов не удалось. В результате Apple потеряла свою золотую жилу, когда под Рождество 1994 года промышленность подхватила мультимедийную технологию, выношенную под сердцем у Apple. Рождество — самое горячее время для производителей компьютеров, в это время продажи составляют едва ли не 40% всего объема годовых. В то Рождество не только на заводах производителей компьютеров, но и в гостиных по всей Америке звучало волшебное слово "мультимедиа". До этого времени Apple была единственной компанией, способной производить машины, оборудованные CD-ROM-дисководами, позволявшими крутить видеоклипы, просматривать тексты и проигрывать музыку. Позже, к 1994 году, подоспели полчища Wintel, поставившие на рынок процессоры Pentium и широкий поток мультимедийных программ.
Благодаря домашним пользователям, стремящимся успеть за развитием мультимедиа, в Соединенных Штатах продажи компьютеров достигли рекордной величины — в штучном исчислении на 32% больше, чем в рождественский период прошлого года. Производители получили громадные барыши на этих распродажах — все, кроме Apple. У нее объем продаж в основном остался тем же, что и за аналогичный период прошлого года. Баланс Apple был с большим плюсом: доходы более чем учетверились с прошлого Рождества — до 188 млн. дол., или 1,55 дол. на акцию. Но надежды на увеличение доли на рынке разбились вдребезги: на мировом рынке ПК она упала до 8,3% в 1994 году по сравнению с 9,4% в 1993-м.
Было очевидно, что Power Мас сам по себе не спасет Apple. Для этого требовался принципиально иной ход, и такой ход уже назревал. "Кошмарное слово на Л" — лицензирование — должно было стать лебединой песней компании Apple, самой громкой за всю ее историю.
Очередной толчок в сторону лицензирования Макинтоша на самом деле произошел еще в середине 1993 года, когда Скалли был отстранен от должности исполнительного директора и Шпиндлер взял на себя стратегическое управление. Теперь, во многом благодаря шокирующему отчету Рэнди Бэттата, вице-президента отделения переносных и настольных компьютеров, о поездке в Тайвань в 1992 году с целью найти партнеров в области дизайна и производства среди тайваньских сборщиков компьютерных клонов, Шпиндлер все больше приходил к необходимости решительных шагов. От зрелища дюжин и дюжин производителей ПК, делающих все: от печатных плат до коробок для мониторов, Бэттат вернулся в Купертино намного бледнее обычного.
"Для Рэнди стало настоящим откровением понимание того, насколько же огромна компьютерная промышленность,— вспоминает бывший менеджер Apple, который слышал отчет Бэттата,— Он пришел к выводу, что Apple по уши в дерьме. Apple пыталась в одиночку играть против всей отрасли и делать все самостоятельно". Apple не только изготавливала собственные компьютеры, но и разрабатывала каждую свою печатную плату и полагалась лишь на небольшой круг поставщиков электроники. Круг этот действительно был невелик, как, впрочем, и круг производителей Макинтоша состоял только из Apple.
В то время Роберт Лоридсен все еще был вице-президентом Apple по корпоративному развитию. Он помогал Скалли, когда тот пытался договориться с AT&T или Kodak о продаже Apple. После того как Скалли вышел из игры, Лоридсен стал проводить еженедельные совещания по вопросам лицензирования. Они совпали с инициативой Шпиндлера изменить название операционной системы Макинтош на Navigator OS (вслед за Knowledge Navigator Скалли), чтобы сделать лицензирование более привлекательным для потенциальных изготовителей клонов.
На самом деле Скалли подал ту же идею своим менеджерам еще в 1992 году, но тогда из этого ничего не вышло. Предложение Шпиндлера тоже не получило поддержки, но дало повод группе Лоридсена нанести неофициальный визит таким производителям ПК, как IBM, Dell и Compaq, чтобы прощупать вопрос с лицензированием Мас. На тот момент их заинтересованность едва теплилась; Compaq, например, больше волновало, "является PowerPC угрозой или нет",— вспоминает бывший менеджер Apple, который с ними встречался.
В общем, Apple почти исчезла из поля зрения.
Во время спада 1993 года Бэттат предстал перед Шпиндлером и остальными руководителями, чтобы сделать по сути то же предложение, что и молодой Дэн Эйлерс в 1985 году. "Если мы немедленно не проведем лицензирование, — сказал Бэттат, как рассказывает один из присутствовавших на том совещании, — мы вылетим из бизнеса. У нас нет времени. Если нам повезет, мы сможем убедить производителей делать отдельные компоненты для Макинтоша и выживем". Иен Дайери возражал, как и в 1992 году, когда выступал против проекта "Драма" — выдачи разрешения дочерней компании Claris на изготовление и продажу клонов Мас. Несколько месяцев спустя, когда вновь была затронута эта тема, выдержка изменила Дайери.
На том совещании, в хорошо знакомом нам конференц-зале "Синергия" на Де-Анца, 7, когда Расс Ирвин, менеджер отдела корпоративного развития Роберта Лоридсена, высказал свое мнение по поводу клонов Мас, разгорелся
громкий спор между Йеном Дайери и Дэйвом Нэйджелом. Спор начался после того, как Дайери предложил продавать лицензии на Макинтош только тем производителям, которые согласятся предустанавливать на свои клоны РС-совмес-тимую программу под названием Soft PC. Это подняло бы цену на каждый компьютер на 500 дол., вспоминает человек, присутствовавший там. Таким образом, объяснял Дайери, мы получим гарантию, что лицензии будут продаваться тем, кто имеет дело с PC, так как эта программа понадобится им для работы MS-DOS- и Windows-приложений. "Дайери сказал: "Лицензирование — это здорово. Я всей душой за, до тех пор пока они будут продавать машины другим (т.е. не клиентам Макинтошей],— вспоминает очевидец.— А затем добавил: "Но я не хочу, чтобы меня сожрали".
Дэйв Нэйджел не был ярым фанатиком лицензирования. Нельзя сказать, чтобы эта идея его так уж увлекла. Но предложение Дайери он посчитал просто нелепым. "Нэйджел принципиально был против этого [добавления в нагрузку программы Soft PC], говоря, что это абсурд — предложить лицензирование, а затем полностью обесценить сделанное предложение",— рассказывает очевидец. После горячего получасового спора Дайери наконец сдался. В процессе обсуждения Шпиндлер по большей части молчал. Может быть, его и называли Дизелем во всем мире, но по сравнению с жестким и властным Дайери он был сама кротость. Любопытно, что в этом отношении Майкл Шпиндлер был полной противоположностью Джону Скалли.
И дело вовсе не в том, что Йен Дайери опасался лицензирования. Предыдущим летом, в августе 1993 года, Аарон Гольдберг, исполнительный вице-президент исследовательской фирмы Computer Intelligence в Ла-Джолле, штат Калифорния, добрался до Купертино, чтобы провести свою консультацию по лицензированию для группы из двадцати менеджеров Apple. Гольдберг был одним из консультантов, призванных Apple для помощи в вопросах лицензирования. Он едва выбрался оттуда живым. Гольдберг, уроженец Массачусетса, с фигурой профессионального футболиста, предупредил группу из Apple, что у них есть в лучшем случае девять месяцев для лицензирования, так как у Microsoft вскоре готовился выпуск новой операционной системы под кодовым названием "Chicago" (она вышла в 1995 году как Windows 95). "Сразу четверо из них завопили: "Это ложь! Это дезинформация! — вспоминает Гольдберг.— Я сказал им, что у них нет другого шанса, кроме клонов. Я убеждал: "Вы, ребята, проиграете Wintel в цене".
Более радушный прием Гольдберг встретил у Шпиндлера. Гольдберг вспоминает, что исполнительный директор метался около своей обычной белой доски и все царапал на ней, в своем "дизельном стиле": "IBM," "Compaq," "Gateway" и "Dell". Затем Шпиндлер отвернулся от доски и заявил: "Мы не объявим о начале лицензирования, пока эти парни не согласятся". После совещания с Бэттатом и другими Шпиндлер бросил на решение проблемы лицензирования крупные силы во главе с Рэнди Бэттатом. Дайери все это было не по вкусу, хотя он признавал, что в той или иной форме лицензирование неизбежно. Времени оставалось настолько мало, что Бэттат надавил на Шпиндлера, чтобы тот включил объявление о лицензировании в свой доклад, который Дизель должен был сделать на выставке Comdex в Лас-Вегасе.
Так, с еще сырой стратегией лицензирования, ожидал Шпиндлер ежегодного собрания акционеров 26 января 1994 года. Он сообщил акционерам о том, что производители PC будут делать клоны Мас на основе чипа PowerPC. Позже представитель Шпиндлера добавил, что компания находится в стадии активных
переговоров и подписание соглашения о лицензировании ожидается до конца года. Ну вот! Дошло наконец. После девяти лет страшных судорог больная Apple Computer все же согласилась принять лекарство. И что бы вы думали? Никого это, похоже, не взволновало. "В Apple считалось, что все просто мечтают заполучить Mac OS, — говорит Ирвин.— В Apple держались за свой Мас как за великую драгоценность. На самом же деле мир давно плюнул на Мас".
Очередная беда постигла лицензирование, когда Рэнди Бэттат объявил, что уходит на должность вице-президента и генерального менеджера подразделения Motorola, специализирующегося на беспроводной передаче данных. Бэттат не вдавался в комментарии, сказал только, что принимает эту должность из-за хороших перспектив. Ему на смену Шпиндлер назначил Шерил Ведо — ту самую Ведо, которой в 1987 году не дали улететь из бостонского аэропорта, когда Джон Скалли решил заключить лицензионное соглашение с ее работодателем, компанией Apollo.
После этого Ведо поработала в Sun и в феврале 1992 года пришла в Apple на должность вице-президента по маркетингу Apple в США, под начало Боба Пьюитта, президента отделения. Двумя неделями позже ее ставка была сокращена в ходе очередной реорганизации, и ей предложили возглавить маркетинговый отдел К-12, крупное отделение Apple, занимающееся бизнесом в сфере образования. После отставки Пьюитта в 1993 году Ведо пришла в группу лицензирования Бэттата. Йен Дайери быстро взял на себя обязанности Пьюитта, до того как совет директоров в январе 1994 года призвал на этот пост ветерана маркетинга Джима Бакли, проработавшего в Apple девять лет. Бакли еще сыграет свою роковую роль в драме под названием "Лицензирование", но это произойдет позже.
Поначалу, когда Ведо взяла управление лицензированием на себя, Шпиндлер, по ее собственным словам, полностью ее поддерживал. "Казалось, Майк руками и ногами за лицензирование",— вспоминает Ведо. Но еще до начала каких бы то ни было серьезных переговоров с возможными партнерами, говорит она, ей нужно было выработать схему поведения Apple в новой ситуации. От компании требовалось предоставить каждому производителю клонов необходимую техническую поддержку технологиями "железа" и программ. Это было обязательно, так как операционная система Мас очень тесно связана с "железом" компьютера. На десерт оставался еще и стратегический вопрос: каким же компаниям Apple будет продавать лицензии? Какими должны быть условия для нижнего уровня Мас-бизнеса Apple, где ценовая конкуренция с клонами будет чрезвычайно жесткой?
После нескольких месяцев изучения этих проблем, Ведо решила, что лицензировать следует или все, или ничего. "Мы рассмотрели множество вариантов и пришли к выводу, что ограниченное лицензирование не сработает,— говорит она.— Нашей целью было завоевать большую часть рынка с помощью лицензирования Мас. И вместе с тем за одну ночь переориентировать компанию на конкуренцию с дешевыми клонами, которые станут угрожать самому основному бизнесу". Ведо, однако, уже не успевала реализовать весь план лицензирования. 3 июня 1994 года, меньше чем через шесть месяцев после назначения, она заявила об уходе из Apple. Как и Бэттат, Ведо отправилась искать лучшей доли. Она стала исполнительным директором маленькой компании под названием Media3. Теперь она называется Tenth Planet, и Ведо по-прежнему ее возглавляет.
Кадровая чехарда не сулила ничего хорошего. В июне 1994 года Шпиндлер призвал на это место Дона Стрикленда, вице-президента Apple по издательским системам и технологиям обработки изображений. Бывший менеджер Kodak, Стрикленд пришел в Apple в 1993-м, чтобы продолжить свою работу над цифровой фотокамерой. Стрикленд, обладавший аналитическим умом и деловой хваткой, очень подходил для этой работы. Что не менее важно, он был новичком в Apple, которого не коснулись навязшие в зубах споры о лицензировании.
В первую очередь Стрикленд решил оценить, насколько предстоящее лицензирование подорвет собственное производство компьютерного "железа" Apple. Один из рассматриваемых им вариантов выглядел так: лицензируются один или два производителя, что сводит таким образом потери Apple на продажах компьютеров к минимуму. Другой вариант: давать лицензии всем, как предлагала Ведо. К такому же мнению пришел и Стрикленд. Ситуация осложнялась наличием двух диаметрально противоположных точек зрения на будущее компании. Первая принадлежала службе продаж Apple, ожидавшей падения доходов на одну пятую. Другая, которой придерживались стратеги вроде Стрикленда, предполагала, что на самом деле доходы будут расти с увеличением роли Мас на рынке и по мере завоевания клиентуры Wintel.
"Никакого компромисса быть не могло. Вопрос стоял только так: да или нет?" — говорит Стрикленд. В один прекрасный день в конце июня 1994 года Шпиндлер вызвал Стрикленда к себе в офис на самом верху Де-Анца, 7, и, улыбаясь, объявил: "Я решил — да. Понимаю, что это будет нелегко". Таким образом, Шпиндлер решился-таки предоставлять лицензии всем желающим без всяких ограничений. "Он попросил меня подготовить бизнес-план, причем быстро",— вспоминает Стрикленд.
Стрикленд работал даже в праздник 4 июля, анализируя все данные, стоящие внимания. 19 сентября он наконец поведал о своем плане миру. Apple, заявил он, не будет оказывать никакого влияния на выбор лицензированными компаниями своей рыночной стратегии. "Они могут предлагать любые типы Макинтоша, какие только захотят, по каким угодно ценам и на каком угодно рынке",— говорил мне Стрикленд в интервью для 'The Wall Street Journal". Вначале лицензированных фирм будет не больше шести, так как у Apple недостаточно ресурсов, чтобы работать с большим количеством. Да и заполучить этих шестерых тоже будет нелегко, несмотря на райские кущи, запечатленные в ролике Apple под названием "По-моему, мы стали клонами".
Видеоролик, сделанный группой анализа конкуренции Apple для служебного пользования и обозначенный как Только для Apple", напомнил о тех юмористических традициях, существовавших в Apple во времена Скалли. В ролике менеджер по лицензированию Дэйв Гарр пел песенку "По-моему, мы стали клонами" на мотив популярного в 1987 году шлягера "Я думаю, что мы теперь одни" в исполнении поп-звезды Тиффани. В шляпе, яркой футболке и джинсах, Гарр, окруженный привлекательными сотрудницами в черных фирменных майках, распевал на лужайке исследовательского городка Apple:
Ну разве это не забавно:
Когда-то мы владели рынком Мас.
Ах, мистер Скалли, правда, славно:
Теперь лицензии даем мы просто так.
Путешествие Apple в Тайвань и Японию, рассказ о том, как делать клоны Мас, воспоминание о Жане-Луи Гассе, которого уже нет рядом, чтобы вновь преградить дорогу лицензированию — обо всем этом пелось в незатейливой песенке.
Пока Гарр солировал, девушка в маске Майкла Шпиндлера стояла на небольшом столике, протягивая картонную коробочку в сторону потенциальных "лицензиатов", которые выстроились под указателем "Производители клонов Мас, занимайте очередь".
Однако, когда Расс Ирвин отправился на поиски желающих получить лицензию, никаких очередей он не встретил. В течение многих месяцев в 1994 году Ирвин встречался с представителями AST, Compaq, Dell, Gateway, IBM, Motorola и Zenith Data Systems в Соединенных Штатах; Vobis Microcomputer AG в Германии и итальянской Ing.C.Olivetti & Compagnia SpA в Европе; тайваньской Acer Inc., корейской Goldstar Company и японской Toshiba Corporation. Везде Ирвина ждал прохладный прием. Теперь, когда Apple позарез был нужен успех, она пожинала плоды прошлых отказов.
"Ни один серьезный производитель не желал связываться с нами,— вспоминает Ирвин.— Они не верили в искренность наших намерений и хотели убедиться, что смогут получить какие-то реальные преимущества перед самой Apple". Все компании думали, что у Apple будет преимущество в цене, так как ей не нужно платить за лицензию на операционную систему Мас. Ирвин доказывал, однако, что у Apple условия гораздо хуже, так как ей приходится финансировать все исследования и разработки, необходимые для этой системы. Впрочем, будучи крупнейшим производителем Mac, Apple могла получать детали по сниженным ценам.
Еще одна проблема — невозможность заставить потенциальных клиентов платить за родную марку Apple, а не клона. По предварительным подсчетам, ценовая надбавка за имя составила бы 10 — 15% по сравнению со стоимостью клона.
"Кроме того,— добавляет Дон Стрикленд,— электроника и программы Мас настолько взаимозависимы, что трудно отступить от стандарта. А если вы не попытаетесь сделать это, то ничем не будете отличаться от Apple. Плюс маркетинговая проблема: как не спугнуть своих клиентов, ориентирующихся на Wintel?". Клиенты Dell, к примеру, были бы сильно озадачены, видя как производитель машин Wintel начинает делать клоны Мас. Развитие маркетинга Dell, таким образом, может пойти по двум линиям.
Для того чтобы доказать искренность намерений Apple, Ирвин предоставил производителям диаграммы с ценами компании на оборудование, чтобы "разрушить их опасения на счет того, что Apple поймает их в ловушку своих цен". Наконец будущие партнеры поняли, что им не нужно покупать у самой Apple почти ничего, кроме операционной системы Мас и лицензии на основную электронную схему. А это уже было вполне приемлемо. Apple предлагала лицензировать свои печатные платы, например, за единовременную сумму в 50 — 100 тыс. дол.
Решение проблем цен и конструктивных различий, казалось, заключалось в новой инициативе Apple, IBM и Motorola под названием CHRP (произносится "чирп"), которая предлагала "Платформу на основе стандартной технологии оборудования" (Common Hardware Reference Platform). В течение трех последующих лет в рамках CHRP предусматривалось разработать новую модель компьютера PowerPC, собираемую из наиболее распространенных деталей. Поэтому стоимость ее производства должна была существенно приблизиться к уровню Wintel. Путь к CHRP, однако, обещает быть тернистым и, очень возможно, закончится созданием одного из крупнейших экономических альянсов XX века: Apple Computer, самого передового разработчика компьютерных технологий, и IBM, самой большой компьютерной компании в мире. Взаимоотношения Apple с IBM, как и с Microsoft, складывались весьма непросто. Поначалу Apple всячески порицала IBM, даже когда "Голубой гигант" и легионы его клонов грохотали совсем рядом, захватывая контроль над рынком. Великое перемирие было наконец объявлено в 1991 году. Тогда Джон Скалли с президентом IBM Джеком Килером подняли руки в победном приветствии в честь исторического объединения технологических исследований. Однако после изгнания Скалли и отставки Килера в 1993 году тесные связи между этими двумя компаниями прервались. Apple и IBM вместе с Motorola достигли огромных технических успехов в PowerPC, и этот новый микропроцессор был призван удержать Apple на плаву до того, как найдется выход из ловушки.
Но уже в 1994 году два других пункта сделки — проект Taligent, разработка новой операционной системы, и создание нового языка Kaleida для программирования мультимедиа — горели синим пламенем под звон 300 млн. дол., выброшенных на это IBM и Apple и бесследно канувших в 1995 году в связи с бесславным завершением проекта. Эл Айзенштат, старший вице-президент, вышибленный Шпиндлером, мог бы сказать: "Я же говорил!". Когда в 1991 году проекты Taligent и Kaleida сформировались как части альянса двух компаний, Айзенштат написал Скалли письмо, в котором на шести страницах убеждал его не участвовать в этих проектах. "Это обойдется компании чертовски дорого",— предупреждал Айзенштат Скалли. А в ответ услышал: "Благодарю вас".
Оба проекта были основаны на технологии Apple, деньги и управление предоставляли и Apple, и IBM. Taligent, естественно, был попыткой придать определенность весьма аморфному "розовому" проекту, задуманному как замена устаревающей операционной системе Macintosh: Apple надеялась довести его до ума, объединив ресурсы с IBM. Но новый проект операционной системы начал разлагаться со страшной силой: похоже, "розовый" заразил своего преемника.
Проект Taligent начинался в 1991 году, его первым ответственным исполнителем был ветеран IBM по имени Джо Гуглиелми, более известный в промышленности как Джо Г. Его старшим заместителем назначили Эда Бирсса, бывшего вице-президента Apple по программному обеспечению. Укомплектованный почти исключительно бывшими инженерами "розового" проекта, Taligent представлял собой настолько "эпплоцентричное" зрелище, что даже штаб его располагался в комплексе небольших зданий рядом с городком Apple в Купертино. И инженеры Taligent работали в совместном предприятии ничуть не лучше, чем в материнской компании.
Дэйв Барнард первым заметил разложение Taligent. Он работал в команде инженеров "розового" проекта с 1988 года, затем присоединился к своим коллегам, перешедшим из Apple в Taligent. Почти сразу же цели "розового" изменились: раньше они хотели сделать новую операционную систему Apple, основанную на золотой жиле "объектно-ориентированного программирования". Целью же Taligent стало создание операционной системы, способной работать на любом компьютере,— универсальной ОС. "В тот момент я не мог понять, что происходит",— вспоминает Барнард.
Taligent стремительно разрастался — со 120 инженеров, специалистов по маркетингу и обслуживающего персонала, занятого в проекте в 1991 году, до 350 человек к концу 1992 года. В течение всего этого времени продолжали меняться и цели проекта, инженеры постоянно формировали какие-то новые группы, решающие, например, как заставить компьютер изображать набор телефонного номера и т.п. Как раз в этом-то большинство пользователей никогда не станет разбираться, но над задачей ломали голову четыре инженера. Когда же наконец после целого года исследований программисты Taligent добрались до задач, действительно необходимых клиентам, оказалось, что миру вообще не очень-то нужна какая-то новая операционная система. Как раз тогда Джо Г. свернул разработку ОС и переключил инженеров на менее грандиозную задачу — разработку основы для существующей операционной системы в форме объектно-ориентированных программ
К тому времени Microsoft уже два года как распространяла свою объектную структуру под названием OLE, да и сама Apple проталкивала на рынок OpenDoc. A Taligent все еще была в стадии "два года до готовности" — как и в самом начале "розового" проекта. В общем, достижения группы Taligent не стоили выеденного яйца.
Проект Kaleida находился в таком же плачевном состоянии. Поначалу это предприятие планировалось как прорыв в деле создания нового языка программирования для мультимедиа под названием "Код X", причем инженеры обещали добиться результатов к октябрю 1992 года. Но почти столько же времени — до июля 1992 года — потребовалось только для того, чтобы начать работу. Apple и IBM остановили свой выбор на промышленном инвесторе Нэте Голдхабере в качестве главы предприятия, названного Kaleida Labs Inc. Оно расположилось рядом с Apple в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Однако у Голдхабера, выступающего в роли антрепренера, почти сразу же начались проблемы с управлением штатом из 125 инженеров Apple и IBM, которые долго работали в больших компаниях и привыкли к тому, что крупные проекты, как правило, заканчиваются ничем. "Культуре IBM и Apple в значительной степени соответствуют огромные прибыли, зазнайство, просторные офисы, лучшие в мире компьютеры и большое количество сотрудников",— говорил мне Голдха-бер в своем интервью для "The Wall Street Journal" в 1994 году.
Судя по разговорам, многие инженеры видели в Голдхабере всего лишь прижимистого менеджера, а не способного организатора. Однажды, например, на их запрос об изготовлении визитных карточек, украшенных орнаментом и стоивших 1 дол. штука, он заказал простые по 20 дол. за упаковку из пятисот штук. "Даже описать невозможно, как низко я пал в их глазах",— сказал Голдхабер.
Будучи не в состоянии координировать исследования по проекту Kaleida, Голдхабер подал в отставку годом позже, в 1993-м. Его сменил Майк Браун, бывший вице-президент IBM по мультимедиа. К тому времени проект Kaleida | увяз в тупиковых разработках типа использования языка "Код X" на портативном проигрывателе CD-ROM, известном под условным названием "Сладкий горошек". В этом проигрывателе, однако, изначально было столько недоделок, что, промучившись с ним восемнадцать месяцев, группа забросила его доводку, после чего про него позабыли. Со своей стороны, и Apple, и IBM тоже сделали немало для того, чтобы помешать успеху совместного предприятия. Так, например, за один год было проведено девять аудиторских проверок, когда хватило бы и одной-двух. В основном проверки состояли из отчетов о проделанной работе, каждый из которых отнимал в среднем по три недели драгоценного времени на подготовку окончательного варианта презентации.
Браун торопился перенаправить усилия Kaleida, сократив штат на 50 человек и ограничив цели проекта одним только "Кодом X". Заодно он выкинул за борт вспомогательные проекты вроде "Сладкого горошка", интерактивной операционной системы и специального графического чипа. Однако эти действия запоздали: проекты Kaleida и Taligent уже ничто не могло спасти. В ноябре 1995 года Apple и IBM прикрыли проект Kaleida, а месяц спустя расформировали и Taligent. Половина из четырехсот сотрудников Taligent была распущена, а остальные влились в IBM, прихватив с собой разработанное программное обеспечение. Дэйв Барнард и его страдающие звездной болезнью коллеги из Taligent получили свою благодарность в День благодарения.
"Мы шутили насчет Реалиста и Фантазера,— вспоминает Барнард, сидя в кафе на Площади пионеров в Сиэтле и потягивая кофе по-итальянски. Теперь он работает инженером в исследовательском отделе Adobe.— Фантазер не волновался о реализации проекта, а Реалист беспокоился с самого начала в 1992 году".
История взаимоотношений Apple и IBM далеко не радужная, так что никто не удивился, когда проект CHRP завершился безрезультатно. Основа CHRP была заложена в августе 1993 года, когда главный технолог IBM Нобуо Мии, японец по происхождению, прилетел из Нью-Йорка в Бостон на встречу с Дэйвом Нэйджелом. Эта встреча состоялась на выставке "Мир Макинтошей" в Бостоне. Лу Герстнер заменил Джона Экерса на посту председателя и исполнительного директора IBM в феврале того года и, вместе с Джимом Кен-навино, своим лучшим стратегом, передал Шпиндлеру пожелание о лицензировании операционной системы Мас либо объединении ее с OS/2. По крайней мере, так утверждает менеджер Apple, осведомленный обо всех этих событиях. Как вспоминает Мии, Нэйджел поинтересовался, почему бы IBM просто не лицензировать Мас для машин PowerPC, в которых IBM намеревалась использовать свою новую OS/2.
Основы операционной системы OS/2 были заложены IBM в 80-х, вначале с помощью Microsoft. Когда Microsoft отказалась от этого проекта в пользу Windows, IBM нажала на разработчиков OS/2, рассчитывая сделать ее альтернативой Windows. А так как Windows уже стали стандартом на Intel-компьютерах в начале 90-х, то IBM надеялась усовершенствовать свою систему под новые персональные компьютеры на основе микропроцессора PowerPC, аналогичного Intel. Пока Apple готовила PowerPC на замену старой линии Макинтошей, IBM планировала развивать PowerPC-компьютеры, на которых будут использоваться различные ОС, включая OS/2, Windows NT, AIX собственной разработки для компьютеров Unix и Мас.
"Они хотели, чтобы мы делали точные клоны, но нам-то от этого какая выгода",— объясняет Мии, ныне председатель и исполнительный директор SegaSoft в Редвуде (это калифорнийское отделение японской Sega Enterprises Ltd.). Нэйджел продолжал давить, и в конце концов Мии предложил компромисс: почему бы не сотрудничать на основе общей разработки нового PowerPC- компьютера, способного работать не только с ОС Мас, но и с OS/2, Windows NT и Unix. (Unix — операционная система для рабочих станций, существующая во множестве версий.) Это и называлось бы CHRP. И когда Нэйджел отказался от плана, Мии отправился назад, в штаб IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, и начал работу над аналогичным проектом, названным PReP или PowerPC Reference Platform (связанная с PowerPC платформа). У нее было, правда, одно серьезное отличие. PReP с самого начала создавалась для работы со всеми операционными системами, кроме Мас.
"Я был готов работать над CHRP, но в Apple слишком упорствовали со своими клонами Мас",— говорит Мии.
Нэйджел, однако, отрицает, что добивался лицензирования IBM на строгих условиях. "Это неправда,— говорит Нэйджел.— Должно быть мы друг друга не поняли [он намекает на японское происхождение Мии]". Нэйджел добавляет, что настоящей помехой в переговорах с IBM было настойчивое их требование распотрошить исходный код MacOS, который содержал секреты технологии Макинтош.
В тот момент, когда IBM обнародовала свою стратегию PReP на осенней выставке Comdex в 1993 году, Шпиндлер мертвенно побледнел, поняв, как обошли Мас. Он разозлился на IBM и потребовал встречи на нейтральной территории — в Далласе, штат Техас, поздней весной 1994 года. На встречу прилетели члены команды IBM, в которую вошли Джим Кеннавино, Рик Томан, тогда глава отделения PC, и Нобуо Мии, а также Apple (Шпиндлер, Нэйджел, Джо Грациано и незаменимый помощник Шпиндлера Дэвид Седа). Расположившись вокруг стола для конференций в отеле, айбиэмовцы выслушали, что Шпиндлер согласится лицензировать Мас при условии, если "Голубой гигант" возобновит свои обязательства по проекту CHRP.
Уступка Шпиндлера была поворотом на 180 градусов по сравнению с тем, что произошло в 1993 году на встрече Дэйва Нэйджела и Нобуо Мии. Но необходимо помнить, что в 1993-м у Apple едва ли была сформулирована стратегия лицензирования, к тому же не все в компании были ее сторонниками. IBM приняла условия, назначив место для следующих переговоров в Купертино в начале лета.
За этот промежуток времени Apple укрепила свои позиции. Сначала, когда Шпиндлер согласился лицензировать Мас, "в IBM думали, что это отличная идея",— вспоминает Мии. Но когда в IBM начали настаивать на том, что выбор операционной системы для новой машины CHRP следует предоставить пользователю, говорит Мии, уперлись уже в Apple. "Они сказали: "Нам нужно лицензионное соглашение с IBM". Apple хотела объявить о лицензировании на весь мир, — припоминает Мии.— Но нам это не казалось необходимым, так как мы хотели предоставить выбор пользователю".
Пока стороны торговались — Нэйджел, отстаивающий точку зрения Apple, и Ли Райсвиг, руководитель разработки OS/2 в IBM, возглавляющий переговоры о программном обеспечении для "Голубого гиганта",— Мии и другие высшие айбиэмовцы пришли к решению. "Я убеждал Кеннавино: "Нам нужно просто купить Apple",— рассказывает Мии.— Честно говоря, мы устали тогда от переговоров. И у нас почти кончилось терпение". В свою очередь, Шпиндлер и Со не хотели делиться секретами технологии Мас, если IBM не согласится дать какие-то официальные обязательства.
Обе стороны встретились вновь тем летом в бурно растущем исследовательском городке Apple, где гигантский, раскрашенный всеми цветами радуги символ Apple, прикрепленный к одному из четырехэтажных зданий, виден с пролегающего неподалеку 280-го шоссе. Городок был окружен дорогой, называемой "Бесконечным кольцом", что как бы символизировало проекты, навечно остающиеся в исследовательских коридорах. Маленькая делегация менеджеров сгрудилась в конференц-зале в одном из зданий. Как и на первых переговорах между Apple и IBM, посвященных PowerPC, люди Apple были одеты в костюмы, a IBM — нет.
В какой-то момент Шпиндлер отозвал Кеннавино из конференц-зала для личного разговора. Их сопровождали только помощники. Шпиндлер спросил, может быть, лучше их двум компаниям объединиться? Это был тот самый вопрос, который Скалли поднял в начале 1993-го, когда IBM обхаживала его по поводу возможности успеха Экерса в качестве председателя правления и исполнительного директора IBM.
"Шпиндлер считал, что мы должны пройти весь путь, а не только какой-то отрезок,— вспоминает менеджер IBM, присутствовавший на всех этих встречах.— Они были уверены, что мы отколемся, если не согласимся на их условия. Вот почему мы не могли прийти к соглашению о платформе CHRP или лицензировании Мас". В самом деле, идея покупки Apple звучала заманчиво для IBM еще в 1991 году, когда Кеннавино и тогдашний президент IBM Джек Килер обсуждали это между собой и с Джоном Скалли на переговорах, имевших своей целью объединение технологий двух компаний.
Преимущества были очевидны: технологии IBM, огромная клиентура на деловом рынке — и горы денег. Apple владела компьютерами мирового класса, знаменитой на рынке домашних и образовательных компьютеров маркой и ведущим программным обеспечением в компьютерной промышленности. Объединившись с Apple, IBM получила бы доступ ко всей этой технологии и хорошую базу на рынках компьютеров для домашних пользователей и для сферы образования. И Apple прорвалась бы на рынок бизнес-приложений, который до сих пор от нее ускользал; кроме того, компании открылись бы несметные ресурсы "Голубого гиганта" для дальнейших исследований.
Кеннавино улетел назад в Армонк и передал слова Шпиндлера Луису Герст-неру. Тот позвонил Шпиндлеру и Марку Марккуле, новому председателю правления, пришедшему на смену Скалли, и предложил обсудить возможность покупки Apple.7 Вслед за этим Шпиндлер, с отсутствующим выражением на лице, отправился наверх, к Роберту Лоридсену, вице-президенту Apple по корпоративному развитию. "Я тут кое с кем побеседовал",— сказал Шпиндлер скромно, по словам бывшего менеджера Apple, который слышал разговор. Затем Дизель описал прошедшие переговоры. Двумя днями позже, по словам того же человека, Шпиндлер остановил Лоридсена на улице и спросил: "Может быть, имеет смысл обсудить нам все это с IBM серьезно?". Лоридсен не колебался: "Ты абсолютно прав".
А через несколько дней после такого обмена репликами, в начале октября 1994 года, состоялась вторая встреча в Далласе между IBM (Кеннавино, Томан, Томпсон и Ли Райсвиг) и делегацией Apple, в составе которой были Шпиндлер и Йен Дайери. На этот раз уже не было костюмов, самая обычная одежда. "Большую часть времени тогда мы провели за обсуждением вопросов, связанных с программным обеспечением, — рассказывает об этом менеджер IBM, участвующий в переговорах.— Мы решали, как нам объединить Mac OS и OS/2. Что будем использовать — QuickTime или QuickDraw? Что делать с Taligent? Шпиндлер говорил о сегментировании рынка и вновь на белой доске рисовал схему, показывающую тот уровень компьютерного рынка, где была сильна Apple. "Это нам нужно, чтобы стать "Мас навсегда",— объяснял Шпиндлер собравшимся. Затем он нарисовал на схеме общее пространство корпораций, где мы сможем объединить OS/2 и Мас, чтобы добиться лучшего результата".
Энтузиазм Шпиндлера по поводу слияния нарастал, впрочем, как и у Йена Дайери. Последний, в конце концов, был инженером до мозга костей и просто дрожал при мысли о том, что два изготовителя PC — с общей долей на мировом рынке в 20% — объединят свои силы. "Я думаю, это была отличная идея, великолепная возможность для IBM добиться огромных преимуществ на рынке РС,— заявлял Дайери по прошествии какого-то времени.— И Apple получила бы мощный толчок в бизнесе. Клиенты были бы в восторге".
Когда Кеннавино вернулся к Герстнеру с отчетом о результатах встречи в Далласе, тот решил, что пришла пора браться за дело серьезно. Он назначил внутреннюю комиссию по делам объединения, поставив Рика Томана, ответственного за электронику при приобретении Apple, и Кеннавино — за программное обеспечение, т.е. тех же, кто участвовал в переговорах с Apple ранее. Джерому Йорку, финансовому директору IBM, предложили проследить за финансовой частью. "Лу попросил Рика и Джима разработать план игры",— рассказывает менеджер IBM.
В то время, когда разворачивалась вся эта интрига в высших эшелонах, в прессу не просочилось ни капли информации. Вскоре после второй встречи в Далласе в начале октября обе стороны вновь встретились на ничейной земле, на этот раз в Чикаго. Затем, в середине октября, делегация IBM вылетела на Западное побережье и разбила лагерь в отеле "Саммерфилд", приблизительно в десяти минутах езды от международного аэропорта Сан-Франциско. Под рев пролетающих прямо над головой реактивных самолетов, от которого тряслись стены всех девяноста двух комнат отеля, десять инженеров из высшего подразделения IBM и десять их коллег из Apple провели остаток октября, разрабатывая технические детали союза Apple-IBM. Такие шишки, как Кеннавино и Томан, прилетали на некоторые из совещаний. Кстати, все сотрудники Apple и IBM жили в комнатах, зарезервированных IBM.
Один из инженеров Apple, бывший на этих совещаниях, вспоминает ощущение клаустрофобии, возникавшее, когда они работали в конференц-зале. Он был рассчитан на десять человек, а там ежедневно находилось двадцать. Этот неприятный момент усугублялся тем, что в отеле не функционировали кондиционеры. Неудивительно, при таких-то условиях, что каждый день работа заканчивалась около 18.00 чьим-нибудь жалобным стоном: "Пора бы и попкорна с пивом!". В "Саммерфилде" все это бесплатно подавалось как раз в это время в комнате, которую окрестили гостиной; там были столы, кресла и телевизор.
Стороны обсуждали, как сделать OS/2 основой операционной системы, которая была бы удобной и естественной для пользователя, как Мас. Преимуществом OS/2 было наличие современного "микроядра", т.е. программного модуля, позволявшего компьютеру выполнять множество функций одновременно и без сбоев. System 7 у Apple не имела подобного ядра и из-за этого имела склонность зависать и разваливаться при попытке запустить больше одной программы одновременно.
Все это время Шпиндлер не прекращал жаловаться на слабое здоровье. Неоднократно коллеги и подчиненные Шпиндлера были свидетелями его депрессии, когда он, например, начинал заметно дрожать или прятался за своим столом. Неоднократно он ложился в больницу с повышенным давлением или другими недомоганиями. На двух встречах Apple-IBM на высшем уровне Дэйву Нэйджелу, Джо Грациано и Эду Стиду, главному советнику Apple, приходилось извиняться за отсутствие исполнительного директора, объясняя представителям IBM, что тот очень плохо себя чувствовал, чтобы добраться из Долины в
"Саммерфилд". (Эд Стид, бывший юрист IBM, тормозил процесс, отказывая IBM в доступе к технологии операционной системы Мас до тех пор, пока сделка не будет закончена, говорят менеджеры IBM, участвовавшие в переговорах.) Главное, что тревожило IBM во время переговоров, это необходимость улаживать дела с государственными службами, в том числе с антимонопольным комитетом Департамента юстиции. В это время IBM могла бы использовать ограниченную лицензию, данную Apple, с тем, чтобы инженеры "Голубого гиганта" в Бока-Ратоне, штат Флорида, начали бы "лепить" новую операционную систему из OS/2 и Мас. И тогда она была бы готова как раз к завершению объединения, рассказывает менеджер IBM, принимавший участие в переговорах. "Мы даже говорили Стиду, что ограничим доступ к исходному коду для всех, кроме небольшой команды разработчиков, и, если объединение не получится, вернем код, а эту команду отстраним от разработок операционных систем",— рассказал участвовавший в переговорах менеджер.
Стид, однако, упрямо отказывался, в этом его поддерживал Джо Грациано. Стид отклонил предложение дать интервью для этой книги, но его бывший коллега хорошо помнит его взгляды. "Эд знал, что если мы передадим технологию IBM, а Департамент юстиции не даст своего разрешения, то мы вряд ли сможем помешать IBM использовать то, что они узнали,— говорит этот человек.— Он придерживался мнения, что IBM не прочь заполучить несколько секретов бесплатно. А у нас не было никакой защиты прав на технологию в случае, если объединение не будет одобрено".
Такое противодействие со стороны Apple порождало большое беспокойство даже среди самых ярых сторонников объединения в IBM, включая Кеннави-но. Теряя время на попытки добраться до "сокровищ" Apple: внутреннего программного кода, делавшего Макинтош уникальным, IBM искренне беспокоилась о том, что неопределенность для клиентов как Apple, так и самой IBM приведет к падению объемов продаж. Вот почему Лу Герстнер очень нервничал в ноябре 1994-го, садясь в самолет, летящий в Чикаго, чтобы заключить наконец эту сделку. На этот раз уже все были в костюмах.
Свежим осенним утром в Роузмонте, штат Иллинойс, представители Apple Computer и IBM собрались в 525-м номере на двенадцатом, привилегированном, этаже местного отеля "Западный", что неподалеку от чикагского международного аэропорта О’Хэйр. Делегация IBM, прибывшая утром, включала Герстнера, Кеннавино, Томана, Джерома Йорка и Джона Томпсона, старшего вице-президента IBM. Герстнер прилетел на арендованном самолете "Гольфстрим". В делегацию Apple, прибывшую накануне вечером, входили Шпиндлер, Марккула, Стид, Дайери, Нэйджел, Грациано и Лоридсен.
Это могло стать историческим моментом и имело бы даже более важные последствия, чем союз Apple и IBM с целью обобщения технологий в 1991-м. Здесь присутствовали высшие руководители двух крупнейших производителей компьютеров в мире, тайно собравшиеся для величайшего, возможно, объединения технологий всех времен. Это было бы колоссальное предприятие: 64 млрд. дол. прибылей IBM за тот год и 9 млрд. дол. Apple вместе дали бы объем продаж в 73 млрд. дол. А воздействие объединения на компьютерную отрасль было бы еще более глубоким: с 8,7% IBM на мировом компьютерном рынке и 8,3% Apple две компании контролировали бы 17% поставок компьютеров в мире и далеко обошли бы признанного лидера в этой области — Compaq с их 10% рынка.
Объединение между Apple и IBM, кроме того, покончило бы с былой независимостью компании Apple. И сделано это было бы руками компании, которую всего несколько лет назад Стив Джобс и его братия называли не иначе, как "Злобный Голубой гигант". Ведь Макинтош на самом деле был призван освободить массы людей от тирании больших компьютерных конгломератов, таких как IBM. А теперь, десятилетие спустя, монстр собирался поглотить Apple. Это в самом деле стало бы горьким моментом в истории. Но Apple сама себя загнала в угол своей бесперспективной стратегией, играя "вне промышленности" и придерживая Мас для себя. Необходимо было войти в команду с большой компанией. И "Голубой гигант" оказался тем, что нужно.
Во время перелета из Сан-Хосе на одном из личных самолетов Марккулы в салоне сгустилось почти осязаемое напряжение. Все заметнее Шпиндлер выражал нежелание завершать начатое. Грациано, напротив, хотел довести сделку до конца. Apple безуспешно пыталась продать себя с 1992-го, и на текущий момент выбора не было. Как рассказывает человек, знающий подробности того полета, Грац, наклонившись в своем кресле, говорил Марккуле: "А может быть, . попробовать предложить цену повыше (для IBM), так как у нас слишком мало времени. И вы сможете получать прибыль, пользуясь ресурсами IBM".
К тому времени переговоры об объединении зашли настолько далеко, что и Apple, и IBM известили своих членов правления и нашли советников и инвесторов. Представителем Apple была инвестиционная банкирская фирма Goldman Sachs & Company, а представителем IBM — Morgan Stanley & Company. Для осуществления слияния были привлечены силы обеих компаний: Дэйв Нэйджел из Apple и Джим Кеннавино из IBM занимались проблемами операционной системы, тогда как Рик Томан из IBM отвечал за другие аспекты, связанные с объединением компаний.
Прибыв в отель "Западный", менеджеры Apple и IBM отметились в комнате заседаний и расселись напротив друг друга по сторонам огромного стола из красного дерева. Зал, пропитанный духом корпоративной власти, был устлан толстыми коврами в бежевых тонах, украшен шторами того же цвета. На одной из стен висела писанная маслом картина, изображавшая озеро, одинокую лодку... Сюжет прямо про Apple: если компания не воспользуется лодкой IBM, следующей может и не дождаться...
Вот рассказ о событиях, происходивших в тот день, со слов трех менеджеров, находившихся тогда в кабинете. Встреча началась ровно в 8.30, под рев заходящего на посадку самолета. Менеджеры IBM провели свою презентацию, сводившуюся в основном к словам: "Это должно сработать". Затем последовало обсуждение и следующие презентации IBM и Apple. В заключение, в 11.30, Герстнер обернулся к Шпиндлеру и Марккуле и объявил: "Я хотел бы провести маленькое совещание". Герстнер проводил двух руководителей Apple в боковую комнату и туда же пригласил Кеннавино и своего финансового директора Джерома Йорка. Пятеро мужчин удалились на сорок пять минут, а их коллеги остались нервничать в зале заседаний. Внезапно дверь боковой комнаты открылась, Герстнер быстро прошел к столу и забрал документы, которые он там оставил. "Мы уезжаем",— только и бросил он своим подчиненным. Все пребывали в шоковом состоянии.
Из конфиденциальных воспоминаний тех, кто присутствовал на том секретном совещании, складывалась такая картина случившегося: Герстнер сказал Шпиндлеру и Марккуле о своем желании купить Apple за 5 млрд. дол. Для этой сделки Герстнер использовал оценку только рыночного капитала Apple, что соответствовало 40 дол. за акцию, если исходить из количества выпущенных акций. Получалась очень небольшая прибавка к стоимости, так как тогда акции были на уровне 37 дол. "Ну, это не совсем то, что надо, — ответил Марккула,— впрочем, я уверен, мы договоримся". И предложил установить цену в 60 дол. за акцию, т.е. оценить капитал в 7,5 млрд. дол. Тут и Шпиндлер стал тянуть одеяло на себя: он хотел гарантировать себе положение в новой структуре, чтобы быть подотчетным только Герстнеру.
Нет нужды говорить, что Герстнер был напуган и вместе с тем, по словам одного менеджера IBM, бывшего в комнате заседаний в тот день, вздохнул с облегчением. В конце концов отказы Apple делиться секретами Макинтоша заставили понервничать в "Голубом гиганте" всех, и Лу Герстнер не исключение. "Я думаю, что, когда Apple стала набивать себе цену, а Шпиндлер потребовал непосредственного подчинения Герстнеру, все и решилось",— утверждает этот человек.
Представители IBM улетели на восток, Apple — на запад. Как близко они подошли друг к другу! И все сгорело синим пламенем. Отчасти это результат алчности и высокомерия Apple; вся история компании свидетельствует о том, как дорого обходились ей эти качества. И почти столь же важным фактором оказалось нежелание Apple расстаться со своим драгоценным Макинтошем — разве что за гарантию Департамента юстиции. Это было проявлением той самой паранойи, которая уже стоила Apple многих возможностей превратить Макинтош в настоящий стандарт для промышленности.
Apple осталась в гордом одиночестве. 1994 год подходил к концу, а ни одного лицензированного производителя так и не появилось. Была упущена возможность величайшего объединения века. Доля компании на рынке уменьшалась на глазах. Попытки выжать максимум прибыли усиливались, но она все равно упала до 26% по сравнению с 34% годом раньше. В такой ненадежной для Apple ситуации Марк Марккула и Майкл Шпиндлер на той встрече с IBM должны были встать на колени и умолять Лу Герстнера спасти Apple от краха. Униженный Шпиндлер вернулся бы в IBM, и с подобающим смирением наконец-то началось лицензирование Мас.
Стремительно приближался 1995 год. Для Apple Computer он должен был стать годом расплаты.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги