APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

"Благородное сообщество"

В одном из самых удачных для Apple году — 1987-м — Джон Скалли получал от средств массовой информации так много приглашений с просьбой дать интервью, что секретари Скалли испытывали неимоверные трудности при планировании каждой очередной встречи. Практически любой предпринятый Скалли шаг автоматически становился важной новостью для компьютерной индустрии, а следовательно, и для всего мира. Но два кадровых решения, принятых Скалли в том году, не привлекли особого внимания прессы, хотя и стали серьезными предвестниками грядущих испытаний.

В одном из пресс-релизов Apple, датированном апрелем 1987 года, было объявлено, что новым вице-президентом по кадровым ресурсам назначен Кевин Салливен. До этого 46-летний Салливен семь лет проработал на различных должностях в Digital Equipment Corporation (DEC), завершив свою карьеру там на посту корпоративного менеджера компании по персоналу. Переход Салли-вена в Apple рассматривался как весьма рядовое событие, настолько рядовое, что "The Wall Street Journal" вообще не посвятил этому ни строчки. Во втором пресс-релизе, выпущенном в июне, сообщалось о назначении некоего Аллана Лорена вице-президентом Apple по информационным системам и технологиям. До этого Лорен, которому исполнилось тогда 49 лет, на протяжении 16 лет являлся президентом Cigna Systems, компьютерным подразделением крупной страховой компании Cigna Corporation. Об этой новости "The Wall Street Journal" сообщил мимоходом в трех предложениях, затерявшихся среди других новостей колонки 'Who’s News".

В ходе полной реорганизации, осуществленной Скалли в период с 1985 по 1987 год, руководство Apple было до такой степени озабочено предотвращением назревавшей финансовой катастрофы, что у них практически не оставалось времени на междоусобные дрязги, за исключением ожесточенных дебатов вокруг лицензирования. По сути, высшее руководство Apple по-прежнему оставалось единой командой, в которой подавляющее большинство менеджеров дружно работали в одной упряжке, почти с отеческой гордостью наблюдая за тем, как их трудолюбивые подчиненные добиваются впечатляющих результатов. Конечно, все они временами совершали ошибки, но в большинстве своем менеджеры верхнего звена были игроками команды Скалли, и одно лишь это превращало их в некое подобие семьи, хотя и не особенно дружной.

В книге "Одиссея" Скалли так выразил свои взгляды на Apple того времени: "Повторяя блестящее изречение Торо, я говорю: мы — не аристократы, а благородное сообщество мужчин и женщин. Мы стараемся сделать Apple образцом компании завтрашнего дня, компании, не являющейся порождением окружающего нас рационального мира, из которого вышел я сам,— мира, слишком поглощенного могуществом и конкурентной борьбой, мира, вознаграждающего людей за возведение корпоративных империй, а не за движение к прекрасному".

Увы, слова Скалли разошлись с делами. Его команда с честью вышла из прошлых испытаний, доказав Скалли, что он вполне может на нее положиться. Но теперь Скалли все более был поглощен величественными планами на будущее. По его прогнозам, Apple через пять лет должна будет ежегодно продавать компьютеры более чем на 5 млрд. дол. Это заявление Скалли, впервые сделанное им на встрече с аналитиками финансового рынка в начале 1987 года, немало озадачило последних, поскольку Apple в тот момент только приближалась к покорению рубежа в 2 млрд. дол. ежегодных продаж. "Я привык жить на пределе возможного",— говорил тогда Скалли.

Действительно, в прошлом Скалли не раз проявлял поразительный дар предвидения; более того, его планы вполне могли сбыться и на этот раз. В своих ожиданиях Скалли исходил из растущей популярности компьютеров Макинтош, при благоприятных обстоятельствах способной принести Apple достаточно средств на расширение исследований и новых разработок, позволяющих ускорить выпуск новых моделей. Однако Скалли считал, что одному ему будет трудно справиться со столь значительно разросшейся компанией.

Другими словами, в Apple следовало ожидать появления профессиональных управленцев в темных костюмах.

До этого момента обстановка на Apple продолжала оставаться неформальной. Скалли придерживался политики открытых дверей, когда почти каждый мог свободно заглянуть в его офис, чтобы обсудить пару-тройку новых идей. Секретари Скалли также всегда предусматривали в его распорядке дня час-другой на "прогулку по Apple", и Скалли каждый день можно было встретить на территории компании разговаривающим с рядовыми сотрудниками. Но всему этому скоро должен был прийти конец.

В том же 1987 году Скалли произвел существенные перестановки в верхнем эшелоне управления Apple. Некоторые из них нельзя было назвать неожиданными. К примеру, границы инженерной империи Жан-Луи Гассе еще более расширились, вобрав в себя и маркетинг выпускаемой продукции. Руководившая зарубежными производственными мощностями Apple Деби Коулмен, самая.высокопоставленная из сотрудниц Apple, в знак признания ее заслуг по эффективнои координации производственной деятельности компании в период резкого роста спроса на компьютеры Apple получила повышение, заняв пост главного бухгалтера компании. Дейв Беррем, ранее занимавший эту должность, стал вице-президентом Apple по корпоративным вопросам.

Коулмен, окончившая Станфордский университет со степенью магистра, начала свою карьеру в Apple с контроля над деятельностью возглавляемого Стивом Джобсом отделения компьютеров Макинтош. Когда Джобс поручил ей возглавить новую фабрику, выпускавшую Макинтоши, Коулмен была вне себя от радости. Еще в детстве, проведенном в штате Род-Айленд, она любовалась работой своего отца в механической мастерской. Это увлечение сохранилось в Коулмен и в зрелые годы, когда до появления в Apple в 1981 году она работала мастером на одном из производств компании Texas Instruments, а затем вошла в число менеджеров, отвечающих за производственную деятельность компании Hewlett-Packard. Обладательница громогласного голоса, способного преодолеть шум работающего сборочного конвейера, Коулмен была прирожденным руководителем производства, что она великолепно продемонстрировала, после того как Скалли в 1985 году назначил ее руководителем глобальной сети производств Apple.

Одновременно с расширением полномочий Гассе и Коулмен в компании появились варяги из корпоративного мира, первым из которых стал Чак Бозенберг, ветеран сбыта и маркетинга, работавший в компаниях Data General и IBM. Бозенберг был назначен на пост старшего вице-президента, контролирующего отдел сбыта продукции Apple на американском рынке. Прежний руководитель отдела Билл Кемпбелл по прозвищу Тренер, несмотря на свою более чем достаточную компетентность и большую популярность среди клиентов и сотрудников Apple, оказался задвинут на место главы нового отделения программных средств Apple, носившего название Claris. "Билл был настолько эмоционален, что мог встать и расплакаться перед своими сотрудниками",—вспоминает бывший менеджер Питер Хиршберг.

Кемпбеллу в то время исполнилось 38 лет. В 1983 году его буквально упросили прийти в Apple, поскольку у него был богатый опыт маркетинга потребительских товаров, к которому Скалли намеревался прибегнуть для стимулирования спроса на компьютеры Apple. Поддавшись продолжительным, настойчивым уговорам, Кемпбелл решил оставить свой пост вице-президента по маркетингу компании Eastman Kodak и использовать свои навыки во благо Apple. Именно Кемпбелл добился выпуска в эфир исторического "оруэлловского" ролика Apple во время финального кубкового матча по американскому футболу 1984 года, преодолев сомнения некоторых членов совета директоров компании. По мнению многих сотрудников Apple, закат карьеры Кемпбелла был связан с его преимущественной ориентацией на индивидуального потребителя, в то время как Скалли решил сфокусировать усилия на корпоративном рынке. Возможно, здесь также сыграло свою роль непостоянство предпочтений Скалли, его своего рода "звездная болезнь": сегодня вы, подобно Кемпбеллу, находитесь в зените славы, а завтра ваше место уже занимает очередная восходящая "звезда".

Вскоре после прихода Бозенберга Скалли пригласил Салливена на вакантное место руководителя кадровой службы компании. Подобно самому Скалли, Салливен был представителем истеблишмента Восточного побережья США, выпускником престижных университетов Нью-Йорка и штата Коннектикут. Как очень скоро обнаружит Скалли, Салливен оказался также непревзойденным мастером корпоративных интриг, чье влияние вышло далеко за рамки его служебных полномочий. Однако в "Одиссее", датированной 1987 годом, Скалли отзывается о нем очень тепло, говоря, что Салливена пригласили "содействовать развитию нашего генетического кода".

Внешность Салливена была не слишком примечательной. Одетый почти всегда в брюки цвета хаки и светло-голубую рубашку, с несколько мрачным выражением своего холодного лица и неулыбающимися глазами, скрытыми за стеклами очков, Салливен казался настолько настороженным, что напоминал коллегам загнанного в угол кролика. "Кевин всегда был похож на маленького мальчика со школьным завтраком в своем портфеле. Вы никогда бы не приняли его за человека, облеченного большой властью. Разнервничавшись, Салливен начинал кашлять, а затем шел к своим секретаршам стрельнуть сигарету. Если бы его жена узнала, что Кевин курит, она закатила бы ему истерику",— рассказывает бывший референт одного из руководителей Apple.

Заняв кресло руководителя, призванного способствовать установлению продуктивных взаимоотношений между сотрудниками компании, Салливен больше не мог по своему обыкновению избегать общения с людьми. "В разговорах с сотрудниками Apple Салливен был краток и лаконичен. Рассказав ему, что заставило очередного посетителя прийти на прием, я порой добавляла: "Будь приветливым, Кевин. Этот человек бывает нервным". В ответ Салливен раздраженно бросал: 'Тогда им не стоит приходить ко мне",— вспоминает одна из бывших референтов Салливена, просившая не называть ее имени. Отсутствие теплоты во взаимоотношениях распространялось и на его ближайших подчиненных. Его помощники, в свободную минуту пытавшиеся перекинуться с Салливеном парой слов, говорят, что разговор всегда заканчивался его продолжительным монологом о самом себе. Даже секретарша Салливена за семь лет работы с ним не может припомнить ни одного случая, когда бы тот назвал ее детей по имени.

Спустя несколько лет, уже в 90-х, Салливену, находившемуся по делам в Париже, позвонил из Купертино его помощник и сообщил, что у одного из ведущих менеджеров Салливена, Ли Керна, в авиакатастрофе над Гималаями погиб сын. Тела всех находившихся на борту самолета разбросало по склону одной из далеких гор. "Помощник спросил Салливена: "Керн рвется туда, чтобы попытаться найти останки сына. Может ли Apple оплатить стоимость перелета?" Я до сих пор не могу поверить, что Кевин ответил: "Нет",— рассказывает один из сотрудников Apple.

Впрочем, сам Салливен называет этот рассказ "ложью, не имеющей ничего общего с происходившим в действительности". Признавая, что он действительно находился в Европе, когда узнал о трагедии с сыном Керна, Салливен считает свою реакцию — тридцатиминутный телефонный разговор с Керном и письмо с соболезнованиями — искренней и неординарной. "На самом деле мне приходилось заботиться о многих людях",— подчеркивает Салливен, отнюдь не считающий, что был холоден с сотрудниками. "Я имел обыкновение говорить правду в глаза, и именно этого люди не могут мне простить".

Жесткий стиль Салливена вскоре ощутили на себе многие сотрудники Apple. В большинстве компаний главная функция отдела кадров — наблюдение за справедливым распределением зарплат и других выплат, а также за соблюдением всех правил приема на работу. Однако при Салливене отдел кадров Apple установил практически полный контроль над любыми средствами, которые выплачивались сотрудникам компании, включая традиционные для Apple премиальные для особо отличившихся работников, находящиеся в распоряжении менеджеров. Эта система премиальных была целиком неформальной и действительно требовала некоторого упорядочения при превращении Apple в крупную корпорацию. Освоив за годы работы на Digital правила игры крупных компаний, Кевин Салливен прежде всего прибрал к рукам все рычаги управления пополнением кошельков сотрудников Apple.

"В прежние времена мне ничего не стоило пригласить сотрудника пообедать в ресторане или наградить его за хорошую работу подарком стоимостью в тысячу долларов из средств, которыми я мог распоряжаться. С появлением Кевина эта процедура невероятно бюрократизировалась. Фактически Кевин уничтожил систему вознаграждения за личные заслуги. Жизнь наша превратилась в "работу на крупную компанию",— говорит Кирби Кориэлл, работавший тогда менеджером службы послепродажного обслуживания и ремонта. Скоро Кориэллу пришлось столкнуться и с другими проявлениями бюрократического стиля Салливена, организовавшего встречи для обсуждения стиля и философии менеджмента. Неявка хотя бы на одну из таких встреч — "назойливых и обременительных", по словам бывших менеджеров Apple, — становилась причиной конфликта с отделом кадров. К примеру, Кориэлл получил крупный разнос от одного из подчиненных Салливена после того, как не посетил одну из встреч, организованных отделом кадров Apple в Ирландии. В тот день Кориэлл должен был находиться в Японии для подписания там с компанией Xerox контракта на поставку компьютеров на сумму в 175 млн. дол. "На Apple вас переставали поощрять за способность идти на риск и начинали наказывать за это",— подчеркивает Кориэлл.

По мнению же Салливена, система поощрения на Apple была настолько бесконтрольной, что "у компании в любой момент могли возникнуть проблемы с налоговой службой", поскольку менеджеры раздавали небольшие премии направо и налево, даже не удосуживаясь оформить их надлежащим образом. Салливен также отрицает свою единоличную роль в ужесточении контроля за распределением премий. "Я следовал указаниям совета директоров",— утверждает он.

С приходом в компанию Аллана Лорена на должность вице-президента по информационным системам и технологиям славным традициям Apple был нанесен еще один тяжелый удар. Возглавляемая Лореном группа отвечала за работу внутренней компьютерной сети Apple. До своего прихода в Apple Лорен, уроженец Нью-Йорка, руководил службой обработки информации страховой компании Cygna из Филадельфии. Он хорошо знал, какие компьютеры готовы приобрести его коллеги из других крупных корпораций, а поскольку выход на корпоративный рынок Скалли сделал приоритетным направлением развития Apple, был именно тем человеком, который требовался Скалли. Поручив Лорену развитие внутренней информационной сети Apple, Скалли, как он утверждает в своей "Одиссее", преследовал цель "сделать Apple образцом продуктивного использования компьютеров на рабочем месте".

Лорен был крупным человеком с немалыми амбициями. Благодаря внушительному росту, весу за 90 килограммов и вьющимся волосам, Лорен обладал импозантной внешностью, вполне соответствовавшей его характеру. Будучи страстным болельщиком таких команд, как "Филадельфия Флайерс" (хоккей) и "Чикаго Буллз" (баскетбол), Лорен, пытаясь убедить своих собеседников, нередко прибегал к спортивным аналогиям и для придания большего веса своим аргументам даже использовал словесные штампы из лексикона тренеров. К примеру, от него запросто можно было услышать, что "игра длится всего сорок восемь минут и важен каждый перехват мяча" (здесь Лорен сравнивает корпоративную стратегию Apple с баскетбольным матчем). Сначала Лорен занимал небольшой отсек за перегородкой, но вскоре переехал в свободный офис на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца, 7, расположенный рядом с офисом Скалли. По мнению некоторых его коллег, решение Лорена занять кабинет по соседству с главным управляющим было тщательно продуманной попыткой снискать расположение начальства, хотя, по воспоминаниям самого Лорена, это оказалось простым совпадением. "Здесь Лорену пришлось проявить всю свою прыть",— говорит Дел Йокам, бывший тогда главным инженером Apple.

Как вспоминает одна из помощниц Лорена, у нее впервые появилось ощущение, что Лорен не вполне вписывается в привычный облик менеджера Apple, когда тот, собираясь прилететь с женой в Калифорнию на поиски подходящего дома, выразил не совсем обычную просьбу. "Он хотел взять с собой своего большого черного пуделя и настаивал на том, чтобы авиакомпания позволила ему навестить собаку во время пересадки. Лорен намеревался выйти на летное поле и заглянуть в багажное отделение, чтобы узнать, как чувствует себя его пудель. Я позвонила в авиакомпанию, где мне сразу дали понять, что это совершенно исключено",— рассказывает бывшая сотрудница Лорена, просившая не называть ее имени. Лорен, ныне занимающий пост руководителя службы информационных систем компании American Express, хорошо помнит свое беспокойство по поводу того, как его пудель с французской кличкой Денне выдержит перелет, и не считает свое пожелание чем-то из ряда вон выходящим.

"Я беспокоился за пуделя, поскольку наш перелет из Филадельфии в Сан-Франциско включал пересадку в Сент-Луисе. Получив отказ на свою просьбу навестить Денне в Сент-Луисе, я решил выбрать беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Сан-Франциско",— говорит Лорен в интервью, которое он дал автору этой книги в одном из дорогих ресторанов нижнего Манхэттена.

Но Лорен выделялся не только привязанностью к своей собаке. К моменту его появления в Купертино руководство Apple все еще придерживалось коллегиального стиля управления компанией. Конечно, между руководителями иногда происходили довольно ожесточенные дебаты, но в целом все старались быть корректными по отношению друг к другу. Даже Гассе, произнеся свою очередную яростную тираду, становился настолько любезен, что мог остановиться у стола секретарши и похвалить ее духи (подобные комплименты со стороны Гассе никем не воспринимались как преследование на сексуальной почве — просто Жан-Луи всегда и во всем оставался Жаном-Луи). Наоборот, Лорен обладал неприветливыми манерами полицейского из большого города. "Впервые я встретился с Лореном на совещании менее чем через три недели после его появления в Apple. Не прошло и тридцати секунд, как я сказал своим соседям: "Этот напористый нью-йоркский хмырь — самый противный и подозрительный тип из всех, с кем мне когда-либо приходилось встречаться",— вспоминает Боб Солтмарш, являвшийся тогда казначеем Apple.

В Cigna Лорен приобрел скандальную известность своим обыкновением рвать на части не понравившиеся ему тексты докладов своих подчиненных — одним широким движением прямо перед их глазами. И в Apple он как-то раз попытался проделать это на одном из совещаний. Охотно признавая за собой подобную привычку, Лорен уверяет, что, разрывая доклад, он стремился поощрить этим докладчика. "Я не собираю архивов, и если бумаги можно выбросить, значит, с ними все в порядке".— говорит Лорен. На другом совещании

Лорену надоело слушать выступление менеджера Apple Майка Хоумера. "Лорен сказал, что "это не та тема, которую я намеревался обсудить сегодня", после чего встал и вышел из зала",— вспоминает один из участников совещания Джордж Эверхарт, бывший менеджер Apple. Сам же Лорен не припоминает, чтобы он когда-либо совершал нечто подобное.

У Лорена были и другие странности. К примеру, он требовал от всех называть его полным именем — не Ал, а Аллан. Он также просил произносить его фамилию (Loren) Лорен, а не Лоэн, как можно было подумать. В итоге подчиненные Лорена так робели перед ним, что это не раз создавало проблемы, когда, например, Лорен вдруг засыпал на глазах всего своего окружения. "Как-то Лорен созвал большое совещание, на котором предстояло утвердить планы на будущий год. Показав первые два или три слайда, я увидел, что Лорен задремал. Положив на проектор следующий слайд, я подошел к Лорену и, положив руку на его плечо, сказал: 'Только вы можете принять окончательное решение — одно из двух, А или Б". Лорен поднял на меня глаза и ответил: "Б",— вспоминает Питер Хиршберг, один из менеджеров отдела Лорена.

Внезапно заснуть на работе мог и Ал Эйзенштат, человек плотного сложения с волнистыми седеющими волосами, бывший одновременно вице-президентом Apple, ее главным консультантом, а также секретарем компании, в ноябре 1985 года повышенный в должности до старшего вице-президента и члена совета директоров Apple. Сразу несколько бывших менеджеров Apple рассказывают, что своими глазами видели, как во время совещаний глаза Эйзенштата неудержимо закрывались за стеклами очков. По словам одного из бывших сотрудников Apple, Эйзенштат однажды заснул прямо во время диктовки своему секретарю.

Таковы были новые люди, поставленные в 1987 году Скалли во главе компании. Все вместе они составляли довольно живописную команду. В одной части Apple Лорен гордо правил своими вассалами. К удовольствию Скалли, Лорен повесил на стену своего кабинета фирменный пакет лондонского универмага "Харроде", славящегося высоким качеством товаров и безупречным обслуживанием клиентов. Лорен хотел, чтобы в Apple каждый знал, как, на его взгляд, должны обслуживаться клиенты компании. Формально Лорен отвечал лишь за внутреннюю компьютерную систему Apple, но с самого начала он нацелился на большее. Другой частью компании руководил Салливен, нервно кашляющий в своем офисе и бросающий быстрый, оценивающий взгляд на собеседника. Салливен ни на секунду не переставал укреплять собственное влияние в компании, умело используя свое положение руководителя кадровой службы.

Соседний кабинет занимал Майкл Шпиндлер, возглавлявший процветающую империю зарубежных филиалов Apple. Обладавший недюжинным интеллектом, но не умевший ясно выражать свои мысли, Шпиндлер порой увлекался и выплескивал весь свой запас теорий глобальной стратегии компании на пер-вого встречного, имевшего несчастье находиться рядом в этот момент. Большая доска, висевшая рядом с его столом, всегда была покрыта практически не поддающимися дешифровке надписями. За Шпиндлером следовал Гассе — первый парень на деревне, постоянно несущийся с легкой улыбкой на губах на очередное совещание со своими инженерами. Эйзенштат вел записи на заседаниях совета директоров и руководил юридическим отделом Apple, одновременно снабжая коллег билетами на футбольные матчи, а также попутно оказывая Скалли и совету директоров другие мелкие услуги. Некоторые руководители Apple считали Эйзенштата агентом совета директоров компании и потому старались держаться от него подальше.

Деби Коулмен часами просиживала в своем офисе, жонглируя числами и отслеживая финансовое положение компании и при этом ни на минуту не прекращая бороться со своим весом, который в конце концов подтолкнет ее к решению уйти с поста главного бухгалтера Apple, чтобы попытаться взять эту проблему под контроль. К 1987 году 34-летняя Коулмен достигла пика своей карьеры, став самым молодым главным бухгалтером среди 200 ведущих американских компаний. Но это достижение, по собственному признанию Коулмен, омрачалось тем, что вес ее приближался к 90 килограммам при росте в 168 сантиметров.

Над всеми только что перечисленными фигурами возвышался Дел Йокам, стоявший в служебной иерархии Apple лишь немного ниже Скалли,— невысокий человек в очках и с безупречно ухоженной бородкой, в волосах которого чередовались черные и седые пряди. В 1979 году Йокам стал первым профессиональным управленцем в Apple, куда он перешел из компании Fairchild Camera and Instrument Corporation с должности менеджера по снабжению. Уроженец южной Калифорнии, Йокам обожал воду и солнце и большую часть свободного времени проводил, носясь в своем катере по местным озерам. Одновременно Иокам был не менее страстным ревнителем порядка, недовольно хмурившим брови, если папки для документов — каждая с соответствующей наклейкой — стояли не идеально ровными рядами на полках его кабинета.

"Стоило передвинуть карандаш на его столе, как Йокам немедленно замечал это",— вспоминает одна из сотрудниц, работавшая на одном этаже с Иока-мом. По вечерам, унося домой под мышкой толстую пачку документов, Йокам просил кого-нибудь из секретарш помочь ему донести до машины его дорогой дипломат фирмы Hartmann. "Йокам не хотел, чтобы я ставила дипломат на пол гаража, и поэтому мне приходилось держать его в руках, пока он открывал свою машину",— рассказывает одна из его секретарш. Однажды Йокам вернулся в офис после прогулки вокруг своего нового дома в горах, над прибрежным городом Санта-Круз, явно расстроенным. "Оказывается, он поцарапал ботинки и хотел, чтобы я нашла сапожника, который отремонтировал бы их и принес назад вечером того же дня",— продолжает свой рассказ секретарша Йокама.

Сын крайне дисциплинированных прихожан методистской церкви, Дел Йокам контролировал деятельность разраставшихся с каждым днем подразделений Apple со всей присущей ему педантичностью. В каком бы месте компании Йокам ни появлялся, он всегда держал в руках большой бордовый инженерный блокнот со страницами в зеленую линейку, где отмечал для себя любые обещания, данные ему менеджерами. "Дел всегда говорил: "Хорошо, Барбара. Вы обещаете мне сделать это к четвергу. С вашего позволения, я запишу это в блокнот",— рассказывает Барбара Краузе, возглавлявшая тогда отдел по связям с прессой.

Дотошность Йокама и его внимание к мелочам раздражали в Apple многих, но именно эти качества требовались молодой и быстро развивающейся компании. По воспоминаниям Йокама, появившись впервые в Купертино в 1979 году, он застал Apple в ужасном беспорядке. Компоненты компьютеров — клавиатуры, мониторы и т.п.— всюду были навалены большими кучами прямо на полу. Олицетворением беспорядка являлся кабинет самого Джобса, весь пол которого был завален полуразобранными остовами компьютеров. Иокам нанял временный персонал, чтобы привести производство Apple в порядок, и повесил в своем кабинете гигантскую доску с периодически обновляемой диаграммой структуры производственных мощностей компании. На одной стороне Йокам записывал прогнозы объемов продаж, полученные из отдела маркетинга Apple, а на другой отслеживал реакцию производственных подразделений компании. Если цифры на сторонах доски не стыковались, Йокам поднимал трубку телефона и требовал объяснений.

"Порой приходилось давать хороший нагоняй",— с удовольствием вспоминает Иокам.

Около года, после того как власть в Apple перешла от Джобса к Скалли, Йокам и Гассе обладали примерно равными полномочиями. Йокам занимал пост главного вице-президента по текущей деятельности компании и отвечал за все этапы производства компьютеров и их пути к потребителю, в то время как Гассе, вице-президент по новым разработкам, контролировал работу над созданием перспективных моделей. Впрочем, по своим личным качествам Йокам и Гассе не имели абсолютно ничего общего. Трудно представить себе более разных людей — блистательного провидца Гассе, готового стать новым Стивом Джобсом, и полностью лишенного качеств стратега Йокама, одержимого страстью к скучным, но таким важным мелочам. В действительности трудно было найти лучшего главного инженера, чем Йокам, и поэтому в 1986 году Скалли назначил его на этот пост, поручив ему контролировать текущую деятельность всех подразделений компании. Своим решением Скалли не просто обошел Гассе, но и поставил его под руководство человека, который лишь недавно был равен ему по званию. "Этот шаг Скалли стал для Гассе чувствительным щелчком по носу",— вспоминает Билл Карли, работавший тогда менеджером среднего звена в группе информационных систем компании.

Впрочем, в то время Гассе был настолько поглощен завершением работ над новыми моделями Макинтошей, что никак не реагировал на изменение баланса сил, вплоть до 1987 года, когда обнаружил, что далеко не одинок в своем неприятии деспотичного стиля Йокама. К тому моменту Шпиндлер, являвшийся старшим вице-президентом по сбыту и маркетингу на зарубежных рынках, стал все чаще покидать европейскую штаб-квартиру Apple в Париже и появляться в Купертино. Подобно Гассе и другим старшим руководителям Apple, Шпиндлер подчинялся непосредственно Йокаму и не скрывал своей неприязни к этому человеку, с которым был вынужден встречаться как минимум раз в месяц. "Шпиндлер не раз говорил, что ненавидит свои визиты к Йокаму: "У этого Дела нет ни одной дельной мысли в голове, но все равно я должен регулярно ходить к нему на поклон",— вспоминает бывший секретарь одного из руководителей компании.

По словам этого же человека, Йокам еще более настраивал против себя Шпиндлера, Гассе и некоторых других руководителей своей манерой поведения. Не будем забывать, что речь идет о людях с весьма развитой самооценкой. И Гассе, и Шпиндлер определенно относили себя к числу величайших умов двадцатого столетия. И тут над ними появляется какой-то Дел Йокам, с его обыкновением выходить в коридор по завершении перерыва в совещаниях и хлопать в ладоши, приглашая всех вернуться в зал, как будто он имеет дело с учениками начальной школы. "Дошло до того, что Шпиндлер и Гассе назло Йокаму начали специально опаздывать на встречи и совещания",— рассказывает один из бывших секретарей.

Хотя Кевин Салливен предпочитал держать свои взгляды при себе, вскоре стало очевидно, что и ему Йокам не по душе. Одним из немногих близких

друзей, которые появились у Салливена в Apple, стал Шпиндлер — возможно, потому, что Салливен обладал редкой способностью терпеливо слушать его сбивчивые монологи. Кроме того, Шпиндлер, с глубокой подозрительностью относившийся к своим потенциальным конкурентам в высшем эшелоне Apple, вряд ли считал Салливена одним из них, поскольку тот был всего лишь руководителем кадровой службы компании. Со временем отношения между Шпиндле-ром и Салливеном стали только прочнее, что имело крайне серьезные последствия для будущего Apple.

К концу 1987 года, когда в руководстве компании появился Аллан Лорен, у которого еще не прошло чувство опьянения внезапно обретенной властью, над головой Йокама начали сгущаться тучи. "Возможно, на ранних этапах развития компании действительно требовался кто-то такой [похожий на Йокама]. Но позднее, когда к руководству Apple пришли профессионалы... вряд ли имело смысл продолжать ходить по кабинетам с блокнотом под мышкой",— говорит Лорен. Весной 1988 года Салливен, Шпиндлер, Гассе и Лорен предприняли первую попытку мятежа, высказав свое мнение Скалли в Париже во время коллективного посещения руководством Apple процветающего европейского отделения компании, в ходе которого также обсуждался проект бюджета Apple на 1989 финансовый год, начинавшийся в октябре 1988 года.

Как вспоминает Салливен, Йокам стремился стать президентом Apple вместо Скалли, занимавшего эту должность и одновременно посты председателя совета директоров и главного управляющего компании, и настаивал в Париже на своей ведущей роли в выработке плана на 1989 год. "Дел мечтал стать президентом Apple и Скалли уже пообещал ему, что он действительно станет президентом. Но не забывайте: в Париже тогда собралось немало крайне незаурядных личностей — Деби, Билл Кемпбелл, Шпиндлер, Скалли, Гассе и Бозенберг, не считая самого Йокама. В итоге парижская встреча превратилась в подобие рок-концерта, на котором каждый стремился перехватить микрофон и спеть в него что-нибудь. Каждый хотел стать самым главным",— рассказывает Салливен в своем интервью автору этой книги, сидя в ресторанчике посреди китайских кварталов Сан-Франциско.

Напряженность между участниками встречи достигла наивысшей точки, когда Йокам представил собравшимся проект бюджета 1989 года, в котором цифры ожидаемых доходов, расходов и валовой прибыли "не стыковались друг с другом". Салливен решил от имени своих коллег переговорить со Скалли. "Я подошел к Джону и сказал: "Члены вашей команды больше не хотят работать с этим человеком. Вам следует внимательнее отнестись к этой проблеме",— вспоминает Салливен. По завершении встречи Салливен, Гассе, Шпиндлер и Лорен встретились со Скалли в ресторане парижской гостиницы, чтобы высказать свое мнение. От имени группы снова говорил Салливен. "Они требовали отставки Дела с поста главного инженера Apple, но Джон отверг все их дововды", -вспоминает один из бывших руководителей Apple, оказавшийся свидетелем разговора.

Скалли рассказал Йокаму о встрече с его недругами, что еще более накалило обстановку в верхних эшелонах управления Apple. "Я требовал напряженной и плодотворной работы, и именно за это они меня так ненавидели. Они не могли примериться с тем, что кто-то постоянно подталкивает их в спину",— говорит Йокам. Летом 1988 года, спустя несколько месяцев после парижской встечи, "грозная четверка" вновь предстала перед Скалли, на этот раз уже твердо настаивая на своем. Загоревший и отдохнувший Скалли только что вернулся из девятинедельного отпуска — первого настоящего отдыха за пять лет с момента перехода в Apple. Скалли страстно наслаждался возможностью переменить обстановку: побывать у себя дома в штате Мэн, вволю накататься на скутере и наплаваться по волнам на своем катере марки "Boston Whaler", а также спроектировать новую конюшню для обширного ранчо, расположенного неподалеку от Купертино, у подножия близлежащих холмов, где Скалли и его жена Лиззи жили, проводя свободное время со своими лошадьми.

Вернувшись на работу, он увидел перед собой Салливена со своей командой, и это быстро вернуло Скалли с небес на землю. "Они снова пришли к Скалли и заявили: "Мы больше не будем работать с ним",— пригрозив своими отставками. И Джон решил, что у него нет другого выхода, кроме как расстаться с Делом",— рассказывает бывший высокопоставленный сотрудник Apple.

Йокам был ошеломлен, узнав в августе 1988 года об этом решении, тем более что оно исходило непосредственно от Скалли. В конце концов, разве он не демонстрировал все эти годы полную лояльность Скалли? Разве он не доказал свою верность еще в момент противоборства Скалли с Джобсом? Под неусыпным оком Йокама запасы готовой продукции Apple всегда находились в идеальном соответствии с заказами клиентов, и, на его взгляд, было совершенно недопустимо вносить какие-либо изменения в безукоризненно налаженный порядок. Сотрудники Apple также недоумевали по поводу отставки Йокама, который был весьма популярен среди персонала компании и олицетворял преемственность ее традиций с первых лет существования Apple. Другими словами, именно Йокам занимал место патриарха в глазах сотрудников компании.

Даже спустя много лет после этой истории Йокам не до конца уверен, что Скалли был и в самом деле обеспокоен ростом его влияния в Apple. "На протяжении трех последних лет я руководил повседневной деятельностью компании. Тем временем Джон общался с прессой, писал свою книгу, а затем разъезжал по всей стране с ее презентациями. Когда Джон бывал в отъезде, я действительно получал полный контроль над компанией и, возможно, он считал, что в моих руках сосредоточивается слишком много власти. Но нельзя забывать и о роли Шпиндлера, Гассе и Лорена, каждый из которых мечтал стать самым главным в компании",— размышляет Иокам в тиши своего дома площадью 650 квадратных метров, стоящего посреди стройных елей на берегу озера в штате Орегон.

Хотя Скалли отказался обсуждать эпизод с отставкой Йокама, он как-то раз признался одному из своих друзей, что "очень, очень глубоко сожалеет о происшедшем". Хотя Apple уже не была прежней дружной семьей, Йокам все же не давал ей распасться. С его уходом в Apple не осталось ни одного человека, относившегося к делам компании, как к своим собственным.

Поскольку Салливен являлся лидером группы заговорщиков, добившихся отставки Йокама, именно ему и пришлось перекраивать схему управления компании, распределяя добычу равными долями между своими соратниками. Эти части правильнее было бы назвать вотчинами, где их владельцы могли править подобно королям. Король Гассе стал президентом Apple Products — нового отделения компании, включавшего в себя не только разработку и маркетинг, но и производство серийной продукции. Король Шпиндлер получил во владение другое новое отделение Apple под названием Apple Europe. Наконец, король Лорен был повышен до звания президента нового отделения Apple USA занимавшегося продажами и маркетингом на крупнейшем компьютерном рынке мира.

Так как в новой организационной структуре Apple больше не было должности главного инженера, президенты новоиспеченных отделений подчинялись непосредственно Скалли. Несмотря на проблемы, вызванные введением новой схемы управления компанией, Салливен до сих пор гордится своим детищем. "Построенная мной схема являлась верхом совершенства. Джон должен был взять управление Apple под свой контроль, поскольку компания продолжала увеличиваться в размерах и деятельность его окружения все больше требовала присмотра",— подчеркивает Салливен.

Даже бедный Йокам получил свою утешительную долю: его назначили президентом Apple Pacific — нового отделения компании, отвечавшего за весьма активные поставки компьютеров Apple в школы, а также за их сбыт на крошечном рынке стран Тихоокеанского региона. Не стоит и пытаться понять, что общего между образовательным рынком и Тихим океаном, — даже менеджеры пресс-службы компании не смогли предложить ни одного сколько-нибудь убедительного довода, когда Скалли поручил им дать внятное объяснение новых обязанностей Йокама. Но это не имело большого значения, поскольку для Йокама новое назначение все равно становилось лишь последним шагом на пути за ворота компании. Салливен и Ко. вовсе не удовлетворились отставкой Йокама с поста их руководителя. Очень скоро они опять подошли к Скалли и заявили, что не хотят работать с Йокамом, какую бы должность тот не занимал. В итоге через полтора месяца после отставки с поста главного инженера Apple Йокам объявил, что покинет компанию в начале будущего года, когда исполнится ровно десять лет его работы на Apple. По словам самого Йокама, на посту президента Apple Pacific он не испытывал никакого внешнего давления и решение уйти было принято вскоре после отстранения от обязанностей главного инженера Apple.

Непосвященным было очень непросто увидеть какой-либо смысл в кадровых перестановках 1988 года, последовавших вскоре за реорганизацией 1987 года. "За всеми реорганизациями в Apple становится трудно уследить",— признался тогда консультант Стюарт Элсоп, имевший большое влияние в компьютерной промышленности. В своей книге "The Macintosh Way", опубликованной в 1990 году, Гай Кавасаки отмечает, что реорганизации для сотрудников Apple стали настолько привычным делом, что те перестали воспринимать их всерьез. "В Купертино ходила поговорка: "Если вам не нравится очередная реорганизация, не волнуйтесь — через три месяца произойдет еще одна",— рассказывал Кавасаки, к тому времени уже покинувший Apple и создавший свою собственную фирму.

Как помнит читатель, Кавасаки был главным пропагандистом Макинтоша среди разработчиков программного обеспечения, мастерски владевшим искусством убеждения. Очень многие прислушивались к нему, полностью доверяя его ясному и мощному голосу в любых вопросах, связанных с деятельностью компании. Поэтому можно не сомневаться, что Кавасаки выражал господствующую среди сотрудников Apple точку зрения на причины такого обилия реорганизаций, выделяя из них две основные. Во-первых, Apple настолько быстро расширяла свой бизнес, что частые перемены становились неизбежными.

Во-вторых, Apple всегда была крайне политизированным местом. Очень часто основой принятия того или иного решения становилась не его осмысленное гь, а политическая допустимость. Именно поэтому реорганизации следовали одна за другой, ведь каждый должен был получить свою собственную песочницу. Во время руководства Джобса ситуация была кардинально иной:

Джобс владел самой большой песочницей, в которой лежала основная часть игрушек, а все остальные получали разрешение либо играть в этой песочнице либо наблюдать за происходящим из окна, сидя за своими партами",— пишет Кавасаки в своей книге.

Впрочем, Скалли мог придумать правдоподобное объяснение каждой реорганизации, поскольку обладал отточенной способностью придавать смысл тому, что на самом деле являлось очередным нонсенсом. В отчете за 1988 год Скалли сообщил акционерам Apple, что последняя реорганизация была вызвана стремлением ускорить движение компании вперед. "Мы стремились сделать структуру Apple менее иерархической, сократив число уровней управления. Это позволит нашей постоянно расширяющейся компании стать еще более инновационной, гибкой и быстро реагирующей на любые перемены",— говорилось в отчете. Разумеется, эта внушительная фраза на деле представляет собой полную чепуху. В действительности, Скалли в очередной раз не сумел выдержать натиска своих подчиненных, но вряд ли об этом можно было сказать в годовом отчете.

Глядя на большое фото Скалли и его приближенных, напечатанное в отчете, читатель вряд ли заподозрил бы что-то неладное. Скалли, на котором был темный пиджак в едва заметную светлую полоску с платком в нагрудном кармане, как всегда, стоял в центре, впереди остальных, всем своим видом являя типичный образец главного управляющего компании, входящей в Fortune 500 — группу из 500 наиболее преуспевающих американских компаний. За его спиной, словно стая одетых в строгие темные костюмы стервятников, красовались Гассе, Лорен и Шпиндлер с волчьими улыбками на лицах. Полностью соответствуя своей роли режиссера закулисных интриг, Салливен почти скрылся за спинами своих коллег, в число которых также вошли Коулмен, Эйзенштат и Йокам, смело улыбающийся с самого края снимка. Отойди он от основной группы хотя бы на полшага в сторону, и его фигура при редактировании наверняка осталась бы за кадром.

Но даже и это уже не могло спасти остальных участников снимка от ожесточенного конфликта амбиций. Выведя Йокама из игры, Гассе, Шпиндлер и Лорен начали с опаской поглядывать друг на друга. Каждый из них надеялся в один прекрасный день стать главным управляющим Apple, что отнюдь не делало позиции Скалли прочнее. Атмосфера в Apple все меньше напоминала "благородное сообщество мужчин и женщин", о котором так идеалистично мечтал Скалли в "Одиссее". По сути, здесь царили придворные нравы, столь ярко описанные Макиавелли. "В Apple вся команда разом набрасывалась на самого слабого", — говорит Аарон Голдберг, бизнес-консультант с большим стажем, ныне исполнительный вице-президент занимающейся изучением конъюнктуры рынка компании Computer Intelligence из калифорнийского города Ла-Джолла.

Если верить сообщениям прессы того периода, то главными претендентами на пост Скалли являлись Лорен и Гассе. При правильной игре Лорен имел реальные шансы обойти Гассе в этой борьбе. "Лорен не обладает ни властью Гассе, ни его даром технического гения. Однако у него есть устоявшийся облик восходящей звезды",— писала "San Jose Mercury News". Опубликованная в номере за 21 сентября 1988 года статья о Лорене под заголовком "Apple’s Magician" ("Чародей из Apple") сопровождалась снимком Лорена, откинувшегося на спинку вращающегося кресла в своем офисе прямо под висящим на стене плакатом со словами "Satisfaction Is Your Right" ("Быть довольным — право покупателя").

Вероятно, Лорен мог приглянуться кому-либо со стороны, но только не большинству сотрудников Apple. Он плохо ладил с людьми и имел мало общего со своими коллегами, даже во вкусах и привычках. В то время как обычная публика, облачившись в синие джинсы, надев рюкзаки и оседлав безвредные для окружающей среды горные велосипеды, отправлялась штурмовать окружающие горы, Лорен предпочитал отравлять горный воздух, проводя уикенды за рулем своего могучего джипа. Хотя Лорен утверждает, что в свое время прошел немало горных троп и до сих пор не утратил любви к этому занятию, он с очевидностью не вписывался в ряды секты под названием Apple. "Лорен выглядел среди нас белой вороной",— вспоминает Джордж Эверхарт, один из бывших менеджеров по сбыту в отделении Лорена.

Подобно Салливену, Лорен стремился воздвигнуть вокруг себя прочные бюрократические барьеры, что сотрудники Apple ненавидели больше всего на свете. В конце концов, в своем подавляющем большинстве они были свободными калифорнийцами, призванными изменить мир. Более того, на инструктажах с подчиненными менеджеры Apple открыто насмехались над традиционным истеблишментом. "На сцену выходил человек в пиджаке с четырьмя чемоданами в руках и устраивал настоящий спектакль. На чемоданах было написано: "Корпоративная политика", "Бизнес-план" и "Правила текущих операций". Затем я вставал и говорил слушателям: "Здесь вы не встретите ничего подобного. В нашей компании все устроено по-другому",— вспоминает Питер Кейвеноу, проводивший занятия с новыми сотрудниками Apple.

Теперь попробуйте представить себе, как в Купертино отреагировали на появление Лорена, едва ли не сразу по прибытии из Филадельфии убедившего Скалли начать грандиозный проект под названием New Enterprise. По отзывам менеджеров Apple той поры, рассчитанная на два года первая стадия проекта включала в себя множество различных мероприятий — от приглашения консультантов для изучения путей модернизации внутренней компьютерной сети Apple до "культурной инициативы", направленной на "развитие способности мыслить и действовать глобально". В целом проект должен был стать пятилетней программой перестройки корпоративной структуры Apple, однако от него за километр несло пустой бюрократической затеей.

"Лорен пришел и сказал: "Почему бы нам не определиться, какой компанией мы намерены стать в будущем, и заранее построить информационную систему, призванную способствовать грядущим преобразованиям?" Мы все напряглись и подготовили проект "Apple в 90-е годы". Наиболее интересные идеи проекта и легли в основу программы New Enterprise",— вспоминает Салливен. Обнародуя эту программу, Apple ни на йоту не изменила своему стилю, организовав конференцию на курорте Палм-Спрингс и пригласив выступить на ее открытии ныне покойного создателя серии фильмов "Star Trek" Джена Род-денберри, давнего поклонника компьютеров Apple, которому не составило ни малейшего труда провести вольные аналогии между захватывающими дух путешествиями звездного крейсера "Enterprise" в его лентах и славном пути к звездам, которым для Apple станет программа New Enterprise. В момент, когда I ассе готовился начать свой доклад, на телевизионном экране внезапно появилось изображение Патрика Стюарта (актера, игравшего капитана Жан-Люка Пикарда в последней части сериала "Star Trek: The Next Generation"), обращение которого к слушателям стало вводной частью выступления самого Гассе.

С каждым следующим днем проект New Enterprise начал терять свои обороты, но до наступления его бесславного конца менеджеров всех подразделений Apple успели организовать в специальные группы по различным проблемам и отправить на занятия. Один из тогдашних менеджеров Apple среднего звена рассказывает: "Нас заставляли посещать посвященные менеджменту занятия, на которых иногда собиралось до ста человек. По общему мнению, подобные псевдоинструктажи были не более чем пустой тратой времени". А также денег: в целом на программу New Enterprise было израсходовано около 100 млн. дол. без сколь-нибудь заметного конечного результата.

Впрочем, Салливен до сих пор утверждает, что проект New Enterprise потерпел неудачу из-за неспособности верхнего эшелона управления Apple прийти к согласию при выработке основных направлений стратегии развития. "Мы не могли решить, увеличивать ли долю рынка или продолжать поддерживать максимальные цены на наши компьютеры",— отмечает Салливен. Сторонником текущей стратегии Apple, направленной на сохранение высокой прибыльности компании за счет поддержания максимально высоких цен на Макинтоши, являлся Гассе, в то время как другие руководители Apple, включая Билла Кемпбелла и Скалли, выступали за расширение рыночной доли компании, стимулируя спрос путем снижения цен. Точку зрения Салливена разделяет и Лорен, считающий, что именно неспособность Скалли выработать определенную стратегию поведения компании и далее придерживаться этой стратегии привела к краху как проекта New Enterprise, так и — уже в 90-х годах — самой Apple.

"Залогом успеха любой компании служит хорошая команда руководителей, обладающих ясным видением будущего компании и четким пониманием ее стратегии. Эти качества позволяют руководству согласованно и систематически, день за днем, вести компанию по пути к успеху. В отличие от Билла Гейтса и Microsoft нам так и не удалось добиться этого,— говорит Лорен. По его словам, единственной стратегией, представленной Скалли своим соратникам, стало стремление вывести годовой оборот компании сначала на уровень 5 млрд., а затем и 10 млрд. дол. "Но существует миллион разных способов добиться этого",— отмечает Лорен. Программа New Enterprise, добавляет он, "могла бы дать нам возможность выработать общий взгляд на наше будущее и создать корпоративную культуру, позволяющую потребителю заранее знать, когда они получат ту или иную новую модель. [Но] у Джона не хватило смелости начать по-настоящему выполнять эту программу".

Вопрос о том, действительно ли в те годы у него не было четкой стратегии развития Apple, вызывает у Скалли глубокое удивление. "У меня всегда была неизменная, четкая и последовательная стратегия развития Apple. Используя опыт многочисленных маркетинговых кампаний, я стремился через рекламу и контакты с широкой публикой превратить Apple прежде всего в признанную и популярную торговую марку... Во-вторых, мне было крайне трудно руководить Apple с помощью обычных внутренних рычагов управления компанией, поскольку Apple всегда жила по законам средневекового религиозного ордена с этим гипнотическим лидером [Стивом Джобсом] во главе. Поэтому я старался управлять компанией извне [через публичные выступления и встречи за ее пределами], всегда преследуя две ясно обозначенные темы — образование и мультимедиа",— вспоминает Скалли.

Но даже если у Джона Скалли и имелась стратегия развития, он все равно не мог заставить следовать ей даже самых приближенных к себе руководителей. К примеру, при выпуске на рынок систем делового назначения Скалли собирался сделать упор на проталкивание Макинтошей в такие ключевые отделы любой компании, как конструирование и маркетинг, опираясь на значительное превосходство графических возможностей компьютеров Apple над IBM-совместимыми ПК. Однако, по воспоминаниям Скалли, и Лорен, и Шпиндлер планировали предлагать Макинтоши прежде всего как универсальные офисные компьютеры, не уделяя сколь-нибудь серьезного внимания рынку настольных издательств. В результате между Джоном Скалли и его соратниками вырос барьер взаимного непонимания, с годами становившийся все выше.

Но Скалли, в полном соответствии со своей идеей совместного кооперативного менеджмента, в любом случае предпочитал предоставлять максимум свободы своим соратникам. Увы, трудно было найти среди них человека, менее подготовленного к подобному грузу ответственности, чем Аллан Лорен. Проработав лишь около года во главе службы обработки информации Apple, Лорен внезапно становится руководителем сбыта и маркетинга на всем американском рынке компании. Здесь возникает естественный вопрос: как можно начальника информационной системы поставить во главе службы сбыта и маркетинга? Для многих на Apple это явилось полной загадкой, о чем свидетельствует реакция двух тысяч ошеломленных работников компании, заполнивших в августе 1988 года аудиторию Флинт-центра колледжа Де-Анца во время выступления Скалли, посвященного деталям последней реорганизации.

"А теперь позвольте представить вам человека, который будет руководить отделением Apple USA",— торжественно объявил Скалли, и все головы повернулись в сторону человека, тяжелой поступью поднимавшегося на сцену, чтобы получше разглядеть его крупную фигуру. Но неужели это Аллан Лорен?! "В зале воцарилось недоуменное молчание, нарушенное затем жидкими аплодисментами. Все словно спрашивали Скалли: как это только могло прийти вам в голову?",— рассказывает Боб Солтмарш.

Присутствовавшим не давал покоя и еще один вопрос: чем же так провинился Чак Бозенберг, прежний руководитель отдела по продажам на внутреннем рынке США? Подобно Салливену и Лорену, Бозенберг также был выходцем из корпоративной Америки, но и при этом еще человеком редкого обаяния. Бозенберг быстро завоевал расположение почти всех и, по общему мнению, вполне справлялся со своими обязанностями. Правда, он никогда не входил в узкий круг самых приближенных к Скалли людей и, в отличие от Лорена, даже не пытался попасть в соседний офис со Скалли. "Думаю, что Чак Бозенберг работал совсем неплохо, но Джону не нравился его стиль",— считает Йокам. В итоге Бозенберг оказался в подчинении у Лорена и, естественно, вскоре покинул компанию.

Несмотря на что Apple была заметной фигурой на мировом рынке, основная доля ее продаж, как и любой другой компьютерной компании, приходилась прежде всего на внутренний американский рынок. Именно американский рынок играл особую роль в стратегии Apple; именно здесь покупателям впервые предлагалась большая часть технических новинок, созданных в Apple, и именно здесь компания меньше всего желала наломать дров, хотя, по мнению многих на Apple, как раз к этому Лорен всеми силами и стремился. Первую успешную попытку он предпринял чуть ли не сразу после своего вступления в должность, отменив ежегодную конференцию торговых представителей Apple.

В целом торговые представители — не слишком надежная публика, и ее приходится всячески холить и лелеять. Любой крупной компании хорошо известно, что сбытовых агентов минимум раз в год следует созывать на большую конференцию, чтобы каждого отечески похлопать по спине, а самым отличившимся вручить достойные подарки. По сути, главная цель подобного мероприятия — поднять моральный дух его участников. Кроме того, на Apple ежегодные встречи торговых агентов всегда были поводом хорошо повеселиться. Предшествующая встреча не стала исключением: ее участники танцевали и орали во все горло ночи напролет, лишь к утру покидая прогретые солнцем пляжи острова Мауи в Гавайском архипелаге.

В сентябре 1988 года, когда Лорен взял в свои руки деятельность Apple на американском рынке, едва ли не вся компания жила в предвкушении грядущей конференции торговых представителей, для проведения которой выбрали Диснейленд близ Орландо, штат Флорида. Билеты на самолет и гостиничные номера были давно забронированы, и все готовились хорошо отдохнуть после трудного года. Увы, надеждам не суждено было сбыться. "Стоило Алу возглавить службу сбыта, как он сразу начал нервничать, не зная, что именно ему следует сказать на конференции. В итоге Лорен попросту отменил конференцию всего за две недели до ее открытия",— рассказывает Питер Хиршберг.

Решение об отмене конференции было принято в расположенном по соседству с Купертино городке Редвуд-Сити за столиком ресторана "Гиги" в гостинице "Софител". Здесь Лорен встречался с Жаном-Луи Гассе и Кевином Салливеном. Кроме них, во встрече принял участие еще один человек — помощник Лорена Стив Шейер, бывший управляющий делами законодательного собрания штата Калифорния. Как вспоминает Лорен, "мои могущественные собеседники не переставали спрашивать, какую стратегию я намерен предложить [участникам конференции]. Мне оставалось только отвечать: "Понятия не имею". Тогда все стали говорить, что "наверное, нам не стоит проводить эту конференцию". Тут я заявил: "Если никто из вас не готов выступить на конференции, то мне придется и в самом деле ее отменить". Теперь-то ясно, что нам ни в коем случае не следовало поступать подобным образом". Один бывший руководитель Apple, случайно оказавшийся свидетелем этой сцены, услышал, как после разговора с Гассе и Салливеном Шейер отозвал своего шефа в сторону и предупредил: "Похоже, у вас есть шанс крупно влипнуть". Аллан ответил: "Ну и пусть. Зато нам не придется изворачиваться и нести со сцены всякую чепуху".

Примечательно, что отмененную конференцию предполагалось проводить под девизом "Don’t Worry, Be Happy!" ("Зачем беспокоиться — радуйтесь жизни!"). Совсем скоро у Apple появится более чем достаточно поводов для беспокойства.

Мы уже не раз говорили о весьма холодных отношениях Лорена с подчиненными. Конечно, в этом нет ничего хорошего, но временами Лорен не мог правильно вести себя даже с крупными клиентами, с которыми он просто обязан был найти общий язык. Сотрудники службы сбыта Apple, желая произвести должное впечатление на клиента, часто предлагали тому поговорить по телефону с одним из высших руководителей компании. Билл Кемпбелл и Чак Бозенберг были яркими личностями, легко умевшими понравиться не только сотрудникам Apple, но и клиентам компании, становясь для последних заботливыми партнерами. Увы, Лорен менее всего подходил на эту роль. По воспоминаниям одного из бывших руководителей Apple, Лорен как-то задремал прямо во время телефонного разговора, когда пытался завоевать расположение крупного корпоративного клиента из Чикаго. В другой раз этот человек

вместе с Лореном наносил визит в компанию Motorola, также являвшуюся крупным клиентом и партнером Apple. Здесь Лорен прочитал руководителю информационной службы Motorola целую лекцию, как тому лучше справляться со своими обязанностями. И хотя Motorola была одним из крупнейших покупателей компьютеров Apple, располагавшим целой армией Макинтошей, "после той встречи глава информационной службы Motorola едва смог дождаться, когда Лорен покинет его офис, а потом позвонил мне и сказал, что выкинет на свалку все наши компьютеры, если мой спутник еще хоть раз появится в его кабинете".

Лорен полностью отрицает свое некорректное поведение с клиентами. Некоторые менеджеры Apple также дают иную оценку его стиля взаимоотношений с клиентами. "Когда появлялась возможность встретиться с нашим клиентом, Аллан готов был бросить все остальные дела. Я ни разу не был разочарован, слыша, как он разговаривает с клиентом по телефону”,— вспоминает Джим Бакли, бывший подчиненный Лорена, ставший затем президентом Apple USA.

Поездки Лорена для встреч с торговыми представителями Apple на местах также запомнились многим. Джон Зиэл, в описываемый период времени являвшийся представителем службы сбыта Apple в Северо-Западном регионе США, припоминает, как позвонил своему коллеге в Денвер, откуда Лорен должен был вылететь к нему в Портленд. "Я поинтересовался, как прошел визит Лорена, и услышал в ответ: "Ты получше корми этого друга, а не то он может выйти из себя". Поэтому, принимая Лорена, мы в первую очередь старались позаботиться о еде",— говорит Зиэл. Узнав об этой истории, Лорен оторвался от своей тарелки, стоящей на столике элегантного ресторана "Хадсон Ривер Клаб" в Манхэттене, посмотрел на меня и с раздражением произнес: "Неужели вы сами не любите поесть? Я люблю и вовсе не считаю, что настоящий американец должен это скрывать".

Скоро жалобы на Лорена посыпались отовсюду. Фил Диксон, любезный темноволосый человек с характерным акцентом истинного британца, отвечал за программу занятий "Опыт лидерства", являвшуюся составной частью деятельности Apple University — аналитического центра компании. В рамках этой программы до двухсот менеджеров на протяжении нескольких (как правило, четырех) дней обсуждали перемены, с которыми компании предстояло столкнуться в будущем, а также факторы, сдерживающие успешное развитие Apple. "Однажды мне довелось выслушать мнение тридцати или сорока участников занятий, и у нас сформировалось ясное и четкое понимание того, что Аллан Лорен — это катастрофа, которая может разразиться в любой момент",— вспоминает Диксон. На этих занятиях всегда выступал Скалли с краткой речью, призванной подбодрить участников. За два дня до очередной его встречи с группой, давшей единодушную негативную оценку Лорену, Диксон счел своим долгом сообщить Скалли об этом.

"Представ перед слушателями, Скалли сказал: "Вы открыто говорили о своих проблемах с одним из ведущих руководителей компании. Я должен сказать, что Аллан — один из лучших менеджеров, с которыми мне когда-либо приходилось работать",— рассказывает Диксон. Скалли решил выступить в защиту Лорена даже на страницах журнала "Fortune", написав в вышедшей 8 мая 1989 года статье: "Я знаю, что многие до смерти боятся Лорена, и меня это волнует. Но с самого начала было ясно, что жесткому парню с Восточного побережья, требующему от подчиненных четкого следования корпоративной политике трудно будет стать популярным среди них"

Впрочем, позже Скалли в разговорах с друзьями признает, что одной из его главных ошибок как профессионального управленца было доверие, которое он оказывал людям, этого не заслуживающим. Через несколько лет Скалли с горечью признает, что приглашение Лорена на работу в Apple было его катастрофическим промахом и это с самого начала понимали почти все, но только не сам Скалли. "Я всегда думал, что люди стремятся работать ради общего дела. Это было так наивно",— говорит Скалли.

Но Лорен оказался далеко не единственным источником проблем Apple. К концу 1988 года, после того как у Йокама были подрезаны крылья, Жан-Луи Гассе фактически сравнялся по могуществу со Скалли, объединив под своим началом влиятельнейший инженерный сектор компании. Мы уже не раз говорили о том, каким героем выглядел Гассе в глазах своих инженеров, по сути, разрешая им самим определять, чем заниматься. В свою очередь, инженеры Apple были готовы следовать за Гассе хоть на край света. К Скалли же они, наоборот, относились с таким презрением и пренебрежением, что, по словам Салливена, на протяжении большей части 80-х годов "Скалли был просто закрыт вход в инженерное сообщество Apple".

В результате Гассе мог позволить себе разговаривать повелительным тоном с другими членами руководства Apple и легко шел на открытую конфронтацию, почти наслаждаясь возможностью вступить в словесную баталию с каждым, кто пытался встать ему поперек дороги. Скалли настолько боялся вступать в противостояние с Гассе, что при малейшей угрозе конфликта с ним практически всегда шел на уступки. "В Apple обычно существовали две точки зрения на стратегию развития компании: какой эту стратегию хотел видеть Джон и какой ее хотел видеть Жан-Луи",— вспоминает Салливен.

Разгромив планы лицензирования, Гассе был близок к победе и еще в одном сражении, исход которого имел почти столь же принципиальное значение для будущего компании. В 1988 году Apple наконец-то смогла совершить несколько значительных прорывов на корпоративный рынок, начав теснить там могущественную IBM, которая в том году выпустила новую усовершенствованную cерию персональных компьютеров под общим названием Personal System/2(PS/2), призванную стереть Apple и других конкурентов по рынку с лица земли. Однако компьютеры PS/2, прозванные Peanut (орешек), оказались слишком сложными в работе и непонятными для простого пользователя, что заметно отразилось на рыночных позициях IBM. Проявив присущее ему благородство, Скалли удержался от соблазна предпринять контратаку на раненого врага. "Джон сказал нам: "Не злорадствуйте. Это могло произойти и с нами",—вспоминает руководитель пресс-службы Apple Барбара Краузе.

Но неожиданные трудности IBM все же давали Apple редкий шанс расширить свою долю рынка. Для этого было достаточно лишь снизить цены на ужевыпускавшиеся модели Макинтошей, стоившие от 5 тыс. дол. и выше, что в среднем на треть превышало стоимость IBM-совместимых машин. Корпорации с готовностью выкладывали дополнительные деньги за Макинтош, значительно превосходивший другие компьютеры по графическим возможностям и одновременно бывший намного проще в использовании. Макинтоши превратились в незаменимое средство для макетирования и графического оформления печатных страниц, а также для инженерно-конструкторских работ.

Руководители Apple, в частности Кемпбелл, возглавивший новую дочернюю фирму Claris, подталкивали Скалли начать борьбу за расширение рыночной доли Apple. Деби Коулмен перед своим уходом в начавшийся 1 февраля 1989 года пятимесячный отпуск для борьбы с лишним весом (по возвращении из которого она попросила перевести ее на менее напряженную работу, но вскоре вообще покинула Apple) успела даже добиться изготовления нескольких прототипов компьютера, который она.называла "Макинтош для секретаря",— простого и дешевого варианта Макинтоша, предназначенного для помощников руководителей и других сотрудников, использующих компьютер прежде всего для подготовки текстов, несложного бухгалтерского учета и работы с архивными файлами. На взгляд Кемпбелла и Коулмен, Apple ни в коем случае не следовало упускать удобного момента. По свидетельству менеджеров Apple, принимавших участие в обсуждении этого предложения, Скалли также поддерживал идею снижения цен для расширения доли рынка. Конечно, снижение цен неминуемо привело бы к сокращению прибыльности компании, но неужели это не стало бы достойной платой за возможность захватить часть территории главного конкурента Apple? Работая на PepsiCo, Скалли без колебаний пошел бы на подобный шаг.

Но Гассе не соглашался с доводами его оппонентов. Вернувшись к своим аргументам времен дебатов о лицензировании, Гассе продолжал настаивать на том, что Макинтош настолько технически совершеннее любых других ПК, что ему и не требуется иметь значительную долю рынка. Макинтоши всегда найдут спрос даже по более высокой цене, что обеспечит Apple прочные и выгодные позиции на рынке. Гассе сравнивал свою стратегию с рыночной политикой японского автомобильного концерна Honda, на протяжении 80-х годов имевшего возможность устанавливать на свои машины более высокие цены, чем у конкурентов по американскому рынку, поскольку машины этой фирмы превосходили по качеству продукцию американских компаний. В итоге Honda завоевала хотя и не доминирующие, но стабильные и весьма прибыльные позиции на американском автомобильном рынке.

Гассе так и не дал "Макинтошу для секретаря" подняться в небо, хотя это детище Коулмен имело все шансы достичь впечатляющих высот. Одновременно Гассе убедил Скалли попытаться вывести прибыльность Apple на новый уровень. Гассе не удовлетворяла 51%-ная прибыльность, показанная Apple по итогам 1988 года, хотя по этому показателю компания почти на треть опережала Compaq и других конкурентов. "Девизом дня стал лозунг: "Пятьдесят пять процентов или смерть", — рассказывает бывший менеджер Apple, вспоминая о крестовом походе Гассе за прибыльность в 55%. Стратегия Гассе получила название "удара в правый верхний угол", что на жаргоне службы маркетинга Apple означало позиционирование дорогостоящих компьютеров Apple в правой части диаграммы "Цена/производительность" на заметном отдалении от занимающих левый угол диаграммы дешевых и более медленных ПК, выпускаемых конкурентами Apple.

Гассе удалось переманить в свой лагерь Аллана Лорена, возомнившего себя не кем иным, как новой восходящей звездой компании. Хотя со временем Гассе и Лорен станут все меньше нравиться друг другу, между ними установится своеобразное перемирие. Лорен оказался даже более последовательным в развитии идеи повышения прибыльности, чем Гассе, предложив просто поднять цены на компьютеры Apple и тем самым проигнорировав один из важнейших законов компьютерной промышленности: никогда, ни при каких обстоятельствах не повышать цены. Откуда взялся этот закон? Новые компьютеры всегда основаны на новейших технологических достижениях, которые появляются примерно каждые шесть месяцев. Поэтому выпуск новых моделей автоматически означает

заметное снижение цен на предыдущие, и этот цикл повторяется до бесконечности. Нечто похожее происходит и в автомобильной промышленности: когда новинки только появляются на рынке, они стоят больших денег, но после выпуска моделей следующего поколения быстро дешевеют.

Однако Лорен нашел удобный случай оправдать свою бредовую идею. Чуть раньше, в том же самом 1988 году, на Apple стали с тревогой ожидать грядущего повышения цен на микросхемы динамической памяти с произвольной выборкой (dynamic random access memory, DRAM), вызванного их глобальной нехваткой в масштабах всей компьютерной промышленности. Поскольку круг поставщиков DRAM и других важнейших комплектующих для компьютеров Apple был весьма ограничен по сравнению с миром IBM-совместимых ПК, компании пришлось заранее создать большие запасы микросхем памяти, чтобы избежать их нехватки в конце осени — начале зимы, когда наступает пиковый сезон рождественских продаж. Но цены на память взлетели настолько высоко, что Лорен не захотел полностью относить все неизбежные издержки в счет убытков Apple. Вдобавок перед компанией встала и еще одна проблема: к 1988 году расходы на исследования и новые разработки возросли до рекордных 273 млн. дол. в год, на 42% превысив аналогичный показатель предыдущего года. Кроме того, общие и управленческие расходы также увеличились на 23% по сравнению с предшествующим годом. Что может быть проще, подумал Лорен, давайте переложим издержки на плечи потребителей, тех самых потребителей, которым Лорен обещал всячески угождать, словно в универмаге "Харродc". Узнав о предложении Лорена, Гассе радостно хлопнул в ладоши и полностью поддержал его.

Вскоре Лорен собрал своих менеджеров по сбыту в Сан-Хосе на важное совещание в здании Apple, прозванном Прищепка, поскольку оно сильно напоминало гигантскую прищепку для бумаг. Там Лорен, всего лишь несколько недель находящийся на своем новом посту, объявил примерно двадцати собравшимся, что Apple намерена поднять цены на компьютеры Макинтош, в некоторых случаях на целых 29%. "Не все менеджеры отдела сбыта поддерживали подобное решение, но никто не решился высказать вслух свое несогласие, поскольку Лорен не допускал никаких возражений",— вспоминает Джордж Эверхарт, в то время работавший менеджером по вторичным продажам на американском рынке. Однако другой бывший менеджер Apple, много работавший с Лореном, с возмущением отреагировал на подобную оценку этого эпизода. "Лорен всегда приветствовал, когда другие высказывали свое мнение. Он хотел, чтобы люди говорили ему правду в глаза, и никогда не прятался за чужие спины. Лорен не переставал повторять: "Я сделаю это лучше. Я сделаю это лучше".

И тем не менее Лорен принял самое бездарное и глупое из всех возможных решений. Клиенты яростно протестовали, объявив бойкот тем Макинтошам, которые поставлялись на рынок укомплектованными дорогостоящей памятью, необходимой прежде всего для обработки графических изображений. Все они как один дружными рядами отправились закупать машины в минимальной конфигурации без дополнительной памяти, приобретая затем необходимые микросхемы DRAM на стороне по более низким ценам. Встревоженный Скалли через три месяца распорядился вернуть цены на прежний уровень, но дело было сделано. Потери оказались непоправимыми: священный уровень прибыльности в важнейшем квартале предрождественских продаж упал ниже 50%. В следующем же квартале общие объемы прибыли сократились на 29% — впервые за той гола непрерывного роста ежеквартальных прибылей. Apple оказалась доверху заваленной драгоценными микросхемами DRAM-памяти, и даже у ее самых лояльных клиентов во рту остался горький привкус от этой истории.

В итоге Apple безрассудно надломила сук, на котором сидела.

"Мы взяли процветающий бизнес и столкнули его в пропасть",— признает теперь Скалли, горестно покачивая головой. Гассе сейчас тоже видит всю ошибочность своих взглядов. "Я считал, что наши компьютеры лучше всех остальных и поэтому мы можем запросить за них большую цену. Оказывается, так можно поступать далеко не всегда",— говорит он. И Лорен не отрицает своей близорукости, но при этом добавляет: "Мы все стояли за решением повысить цены".

История с ценами станет переломным моментом в судьбе Apple. Да, компания сумеет оправиться и после этого удара, но на ее гладкой коже появится первая резкая морщина, со временем становящаяся все глубже.