APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Крушение Дизеля

Вместе с зимой, пришедшей в Купертино в начале 1995 года, на северную Калифорнию обрушился ураганный ветер с Тихого океана. Реки Напа и Русская вышли из берегов и затопили виноградники Гурнвилля и Напы, расположенные к северу от Сан-Франциско. Дороги оказались перекрыты грязевыми оползнями, повредившими даже дома. Селевые потоки превратили горы Санта-Круз, возвышающиеся на 3 тыс. футов над Силиконовой Долиной, в сплошное месиво. Штормовые ветра с корнем вырывали многолетние гигантские деревья, те падали на линии электропередач, оставляя без электричества тысячи людей. Работа ремонтных бригад не прекращалась ни на минуту.

Грозовые тучи сгустились и над Apple Computer, причем было ясно, что ветер унесет их не скоро. К концу 1994 года доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров упала с 9,4 до 8,3%. После 1990 года это стало первым падением — в прошлый раз минимальный уровень отмечался в 1991 году. Валовой доход компании по отношению к объему продаж упал до рекордного минимума в 26% по сравнению с 34% за прошлый отчетный период. Весьма плачевный результат, особенно если вспомнить времена расцвета Apple в конце 80-х, когда прибыль колебалась между 49 и 53%. Тем не менее Apple продолжала финансировать свои отделения исследований и разработок: в 1994 году на это было затрачено 564 млн. дол., т.е. 6% от объема годовых продаж. В то же время Compaq Computer, с такой же гирей на ногах, потратила на это лишь 3% от продаж. А все потому, что производители ПК полностью полагались на Microsoft и Intel, которые работали за всех, взяв на себя большую часть расходов на исследования.

В общем, Apple Computer оказалась зажатой в тисках, и с каждым месяцем они сжимались все сильнее. Шпиндлер урезал расходы, но для успешного соревнования с технологией Microsoft этого было недостаточно. Радикальному снижению потребительских цен мешала необходимость финансирования перспективных исследований. Впрочем, были новости и похуже.

К началу 1995 года Microsoft уже заканчивала новую операционную систему под кодовым названием Chicago, которая должна была выйти в свет в августе того же года под коммерческой маркой Windows 95. Это было частью стратегии Гейтса, воплощенной в лозунге "Эволюция, но не революция". Он последовательно улучшал свою операционную систему: "сырую" версию 80-х годов, вызывавшую насмешки производителей, в 90-х сменила уже вполне работоспособная Windows 3.0, за которой последовала совсем уже удовлетворительная Windows 3.1. Последнюю версию тоже нельзя было назвать идеальной. Она работала нестабильно, иногда "зависала", как и ее конкурент Мас, не отличаясь, впрочем, элегантностью и привлекательностью последнего. В целом же Windows 3.1 оказалась уже настолько хороша, что ее приняли почти все производители, а пришедшая ей на смену Windows 95 не только смотрелась не хуже Mac OS, но и намного превосходила ее в надежности.

С одной стороны Apple сдавил мертвой хваткой Гейтс. С другой — Энди Гроув из Intel. На Гроува по своей натуре склонного к паранойе, огромное впечатление произвел PowerPC — его молниеносная скорость и производительность, продемонстрированные на Comdex в 1993 году. Кроме того, Apple, IBM и Motorola постоянно каркали, что СКСтехнология Intel разобьется о бетонную стену. И Гроув начал наращивать объемы исследований: вложения Intel в это направление подскочили с 780 млн. дол. в 1992 году до 1,1 млрд. дол. в 1994-м. Значительная часть денежных вливаний направлялась на то, чтобы сделать новый чип Pentium еще более быстрым и мощным. К 1995 году инженеры Энди Гроува сотворили технологическое чудо и создали процессор, который свел на нет все преимущества PowerPC в цене и мощности.

"Мы были абсолютно уверены, что обставим Intel. Но они довели свою CISC-технологию до совершенства гораздо быстрее, чем можно было ожидать",— поделился своими наблюдениями бывший президент IBM Джек Килер в интервью для этой книги.

К тому времени у Apple оставалось только два варианта долговременной стратегии, направленной на продолжение гонки за скоростью и привлекательной ценой. Можно было объединиться с более крупным партнером, имеющим толстый кошелек (например, с IBM), что позволило бы продолжить технологическую битву. Другой вариант — наплодить огромное количество клонов Macintosh. Первый превратился в дым в 1994 году, когда Шпиндлер и председатель правления Apple Майк Марккула бесцеремонно выставили IBM за дверь. Второй, совсем уже было воплощенный в форме лицензирования, растворился "благодаря" упорным попыткам Apple работать только с крупными производителями, которые быстро перестали клевать на эту удочку.

После провала переговоров о слиянии Apple и IBM все же объявили о соглашении CHRP. Правда, первые машины CHRP, пригодные для продажи, ожидались не раньше чем через три года. При неуклонно ухудшающемся положении на рынке и растущем беспокойстве среди разработчиков программного обеспечения руководителям Apple давно следовало перебороть себя и на полную катушку запустить лицензирование. Однако Шпиндлер продолжал настаивать на работе исключительно с IBM, Dell, Compaq, словно следуя схеме, однажды нацарапанной им на своей настенной доске. В итоге у Apple не осталось ничего лучше, чем никому не известная начинающая фирма, созданная эмигрантом из Кореи, который в начале 80-х годов, на заре появления клонов IBM, подвизался на поприще консультанта. По иронии судьбы успех этого человека отбросит Apple в ее попытках лицензирования еще дальше назад.

Звали его Стив Конг. Массе своих поклонников из компьютерного сообщества он был известен как Кинг Конг — королем, правда, считался не по происхождению, а по поступкам. Он начинал консультантом в корейской Daewoo Corporation, где разработал компоновку Leading Edge, одного из первых бранд-нэймов IBM-совместимых компьютеров и самого успешного среди ранних клонов. Конг, однако, не разбогател в результате этого отнюдь не маленького успеха, так как по ряду причин не смог получить гонорар, составивший ни много ни мало — 50 млн. дол. Это сотрудничество оказалось для Конга горчайшей пилюлей: он заработал великолепную репутацию, но вынужден был добывать себе средства существования на жизнь, нанимаясь консультантом в различные компании.

Конгу было уже сорок четыре, когда в конце 1993 года ему улыбнулась удача и он раскопал новую золотую жилу. Конг давно лелеял мечту создать с нуля собственную компьютерную фирму. Вот как это начиналось. В один прекрасный сентябрьский день 1993 года он сидел за своим рабочим столом в индустриальном городке Милпитасе в Силиконовой Долине, когда вдруг зазвонил телефон. На другом конце провода оказался его друг Карл Эмдал — сын Джина Эмдала, основателя Amdahl Corporation, производителя универсальных компьютеров. Карл Эмдал предложил Конгу встретиться на следующий день за ленчем в кафе "Пеппермилл", что расположилось под сенью неуклонно расширяющегося кампуса Apple на бульваре Де-Анца в Купертино. В то время Карл Эмдал занимал кресло председателя правления NetFrame Systems Inc. в Милпитасе (в настоящий момент он оставил этот пост). "Карл заявил, что хочет видеть меня по важному делу, но не уточнил по какому",— вспоминает Конг.

Когда появился Конг, Эмдал сидел за столиком с Элсирено Пайолом, вице-президентом итальянского компьютерного гиганта Ing. С. Olivetti & Compagnia SpA, производящего компьютеры в основном для европейского рынка. Пайол слышал о работе Конга и считал его идеальной кандидатурой для проекта Olivetti по финансированию начинающей фирмы — производителя компьютеров на основе нового микропроцессора PowerPC. "Я сказал себе,— вспоминал Пайол в 1995 году,— что единственная альтернатива Microsoft и Intel — это PowerPC. Это была блестящая идея — создать компанию, которая сконцентрирует усилия на разработке PowerPC. Для этого Пайол и организовал встречу с Конгом, попросив Карла Эмдала пригласить его на ленч. Вот так Пайол и познакомился с легендарным Конгом. Он не остался разочарован встречей.

"Стив не тратит время на обсуждения и прочую ерунду,— рассказывает Пайол — Это человек действия, у него каждый цент на счету". Пайол продемонстировал недюжинную проницательность, давая такую оценку. Конг и вправду не любит пустой треп, предпочитает короткие прямые вопросы и отвечает в таком же лаконичном стиле. Авторитетный специалист, получивший хорошее образование и отличающийся соответствующими манерами, Конг, по собственному признанию, остается изрядным скрягой. Во времена, когда состоялась та историческая встреча, он постоянно ремонтировал свой "Мерседес", пробег которого за одиннадцать лет составил более 200 тыс. миль, и частенько обедал в закусочных "МакДональде". У него не было необходимости вести такую жизнь. В конце концов он зарабатывал около трех миллионов в год как эксперт. Но первые семнадцать лет своей жизни он провел в Южной Корее, где привык к режиму строгой экономии, присущей этой культуре. Он научился не бросать деньги на ветер, и даже эмиграция всей семьи в Соединенные Штаты не смогла изменить его.

В "Пеппермилле" Пайол сразу выложил карты на стол. Он рассказал Конгу, что нуждается в человеке, способном при поддержке Olivetti с нуля запустить производство PowerPC-совместимых компьютеров. По его мнению, лучшей кандидатуры, чем он, Стив Конг, не найти. Olivetti вкладывает 5 млн. дол. при условии, что Конг раздобудет остальные 4 млн. Компания будет независимой, но Olivetti сохранит за собой право преимущественной покупки новых компьютеров. Потягивая свой черный кофе, Конг думал над предложением и наконец принял решение. "Я сказал: "Хорошо. Я всегда хотел иметь такую компанию",— вспоминает Конг. Так родилась Power Computing Corporation.

Для создания PowerPC-совместимого компьютера Конгу необходим был доступ к операционной системе Macintosh, достаточно популярной для того, чтобы быстро увеличить продажи Power Computing. В феврале 1994-го, когда Power Computing состояла в основном из самого Стива Конга, Элсирено Пайол организовал переговоры с Майклом Шпиндлером. Обсуждался вопрос, как Olivetti может получить лицензию на производство Макинтошей для европейских потребителей. Эта встреча ничего не решила, за ней последовала вторая, в апреле 1994 года, между Конгом и Шерил Ведо, которая все еще возглавляла умирающую программу лицензирования Apple. "Мне пришлось привести с собой представителей Olivetti, так как Apple не была заинтересована в переговорах с маленькими людьми",— рассказывает Конг.

По воспоминаниям Конга, интерес Apple к Power Computing едва теплился. Тем временем Конг успел переманить из Apple таких лучших инженеров, как Гари Давидьян, Карл Хьюитт и Боб Холлиер. Эти ребята стояли у истоков успеха Power Macintosh. А Конгу все еще нужен был доступ к технологии Apple, чтобы собрать и довести до ума прототип PowerPC к открытию выставки Comdex, которое должно было состояться в Лас-Вегасе в ноябре 1994 года. К Comdex всегда приурочивалось немало громких презентаций новых компьютерных технологий, и Конг считал своим долгом устроить премьеру именно там.

В июне 1994-го Конг встретился с Рассом Ирвином, поддерживающим программу лицензирования Apple. В то время как Майкл Шпиндлер и другие боссы Apple Computer хотели иметь дело только с известными производителями, Ирвин знал, что промышленники давно потеряли интерес к клонированию Мас, а значит, Apple пригодится любая помощь. Так что он предоставил Конгу всю техническую информацию, которая была так необходима для разработки. Это достижение Конг отметил сам с собою бутылочкой каберне в гольф-клубе Лос-Альтоса, членом которого состоял. А утром снова принялся за работу.

К октябрю прототип системы у Конга был почти готов. Внешне он казался обычным PC, но начинка его была вполне макинтошевской. Для того чтобы снизить себестоимость нового компьютера и сделать его достойным соперником Wintel, Конг использовал стандартные компоненты компьютеров, в частности блоки питания и мониторы, от тех же производителей, что и Wintel. Он также нашел способ физически разделить центральную плату машины на две части так, чтобы электронная начинка помещалась в стандартном корпусе PC. Еще большего снижения цены можно было добиться, продавая компьютеры по почтовому заказу, чего Apple никогда не делала, полностью полагаясь на своих дилеров. Такой компьютер обходится гораздо дешевле, чем покупка в магазине, при этом исключаются многочисленные посредники с их комиссионными и отдельным налогообложением. Вот к чему привел бережливый и эффективный подход к делу. Вот почему компания Apple опасалась конкуренции с такими парнями, как Стив Конг. К ноябрю 1994-го Конг оказался единственным человеком, создавшим макинтошевский клон, и этот клон был успешно продемонстрирован под патронажем IBM и Motorola на выставке Comdex.

Майклу Шпиндлеру совсем не хотелось делать то, к чему его подвели, но выбора у него не было, и в декабре 1994 года впервые было выдано разрешение на производство клонов Мас — лицензиатом выступила Power Computing. Так или иначе Дизель в интервью для "Wall Street Journal" от 14 марта 1994 года сообщил мне, что собирается объявить о выпуске лицензий на производство Мас к концу 1994 года. Ну что ж, 1994-й близился к завершению, и Шпиндлеру давно пора было объявить о чем-нибудь — все равно о чем. "А я как раз и дожидался этого",— вспоминает Конг.

Соглашение, однако, оказалось под угрозой, так как по мере приближения даты подписания лицензии другим руководителям Apple начали приходить в голову какие-то запоздалые идеи насчет Стива Конга. Двадцать восьмого октября, например, Дон Стрикленд, вице-президент по лицензированию, отправил по e-mail гневное письмо Рассу Ирвину, в котором требовал объяснить, почему это специалистам из Power Computing неожиданно понадобилась техническая поддержка, не оговоренная ранее. У Конга хорошо пошли дела с бывшими эп-пловскими инженерами, и поначалу ему не требовалась прямая техническая помощь от Apple. Но впоследствии выяснилось, что "слепить" клон Мас не так просто, как казалось на первый взгляд. "Чего мы добиваемся от этого сотрудничества? — спрашивал Ирвина Стрикленд.— Мы и так получим неплохой навар, когда появится объединенная платформа [CHRP]".

В своем раздраженном ответе Стрикленду от 30 октября Ирвин указал, что альтернативы-то у них практически нет. "Насколько я могу судить, — писал он, — наш телефон не разрывается от звонков с предложениями, сулящими "неплохой навар". Нам что, обзвонились из Compaq, AST, Dell, Acer, NEC и им подобных? Мы переговорили со всеми, и никто не выразил заинтересованности в нашем успехе. Они понимают, что мы хотим поделиться прибылью, но при "этом не можем обеспечить финансирование проекта. Эти производители вполне довольны своим местом на рынке, тем более что основные затраты приходятся на Intel и Microsoft".

Ирвин указал еще одну причину, по которой следует работать с Power Computing. "Это же отличный вариант альфа-тестирования. Они вполне разумны, фирма невелика и лояльна к нам. Никто другой не позволил бы нам спокойно осваиваться с лицензированием, специальными периодическими изданиями и глобальными техническими проблемами. Если мы рассчитываем увидеть в 1995 году хоть одного поставщика клонов Мас, то, вероятно, это будет нечто на базе РСС [Power Computing Corporation]".

Как выяснилось позже, то, что волновало Стрикленда, было отголоском проблем, беспокоивших самого Майкла Шпиндлера. По словам одного из бывших менеджеров Apple, Шпиндлеру "претило, что первым получит лицензию какой-то неизвестный парень. Он хотел, чтобы это было громкое имя. Такие же чувства владели Эдом Стидом, генеральным советником, который в свое время противодействовал объединению с IBM, не позволяя "Голубому гиганту" забраться во внутренности Макинтоша до окончательного подписания договора. "В то утро, когда было назначено подписание лицензии с Power Computing, он позвонил Стрикленду и задал вопрос: "Зачем мы это делаем?",— вспоминает бывший менеджер Apple.

Еще несколько недель понадобилось для завершения бумажной волокиты и объявления о завершении сделки с Power Computing. За это время Стив Конг узнал, что у него появился конкурент. Фирма Radius Inc., выпускающая мониторы и другие компоненты Мас, приближалась к тому, чтобы получить лицензию на изготовление более мощных и дорогостоящих Мас-клонов для решения инженерных задач. Так уж случилось, что во главе Radius стоял никто иной, как Чак Бергер, за годы работы в Apple поучаствовавший во многих баталиях на почве лицензирования. Бергер намеревался анонсировать соглашение на торговом шоу Macworld, открывающемся 5 января 1995 года. Но Конг обошел его, объявив о своей лицензии 27 декабря 1994-го, на третий день после Рождества. Получив наконец-то долгожданное соглашение, Конг "нажал на газ до отказа", и его команда заработала. Он сам и с ним еще тридцать человек работали по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю, и все это для того, чтобы выдать на гора первые клоны Мас — под названием Power — к маю 1995 года.

Тем временем компанию Apple покинул Расс Ирвин. Он подал в отставку в январе 1995-го, чтобы помочь японской NEC основать новый инвестиционный фонд. Там он станет генеральным директором в фирме Convergence Partners (Менло-Парк, штат Калифорния), управляющей этим фондом.

Компьютеры Power так и полетели с конвейерных линий, которые Стив Конг, предпочитающий экономить на всем, установил на арендованном участке завода в Остине, штат Техас, принадлежащего разоряющейся фирме CompuAdd Corporation, которая выпускала клоны Wintel. И никаких излишеств: штаб Power Computing располагался в двенадцати комнатках, одну из них — в самом углу, на складском этаже, занимал Конг. В то время на рынке Apple резко выросла потребность в какой-нибудь альтернативе Макинтошу, чего так боялись Иен Дайе-ри и его команда. Power Computing получала по e-mail до 150 запросов в день. Все компьютерные журналы посвятили моделям Power восторженные обзоры. Фактически, Power Computing провела настолько удачный запуск своих макин-тошевских клонов, что Apple испугалась и приостановила почти завершенный процесс лицензирования Gateway 2000. Последнее звучит просто нелепо, учитывая огромное желание Шпиндлера подыскать для клонов Мас производителя покрупнее.

Чтобы понять, почему Шпиндлер изменил свое мнение, вспомним, какая напряженная обстановка царила в Apple в январе — мае 1995 года. Сначала еще тлела надежда на возможный союз с богатым партнером. Прошло несколько дней нового года, и в кабинет Шпиндлера, расположенный на верхнем этаже Де-Анца, 7, вошел финансовый директор Apple Джо Грациано и предложил ему связаться с Лу Герстнером. Глава IBM после памятной ноябрьской встречи никак не напоминал о себе. Это удивляло Шпиндлера, равно как и других сотрудников штаб-квартиры: они-то ожидали, что Герстнер вернется, предложив по крайней мере 60 дол. за акцию.

В январе, однако, Дизель остыл в своем стремлении слиться с IBM любой ценой. Один бывший высокопоставленный руководитель Apple вспоминает о разговоре Граца со Шпиндлером в офисе последнего на четвертом этаже Де-Анца, 7. Случился он после того, как Грациано предложил связаться с IBM. "Шпиндлер говорил Джо: "Когда отправлюсь в Китай как исполнительный директор Apple Computer, я встречусь с премьер-министром. Как ты думаешь, если я буду вице-президентом IBM, меня встретят столь же радушно?". Как рассказывает тот же свидетель, Грациано, не в силах сдержать гнев, выпалил в ответ: 'Ты знаешь, Майкл, я не шучу. Неужели это все, что тебя волнует? Ты что, псих? Ты бы лучше подумал о чем-нибудь другом, например о том, что через год будешь президентом компании, вылетевшей в трубу!".

Как ответственному за финансовую политику Apple, Грацу были хорошо знакомы многие ключевые фигуры, и так же хорошо, как и все остальные, он знал, что Apple не продержится долго, если будет дрожать над статусом независимой компании. Нужно искать другие варианты, думал он. Грациано уговаривал Шпиндлера на возобновление переговоров с IBM или с другой компанией до тех пор, пока Дизель не сдался. Тогда он поднял этот вопрос на очередном собрании совета директоров, состоявшемся в марте 1995-го. Дело было вечером. Главным пунктом повестки дня стало представление Шпиндлером нового стратегического курса Apple. Дизель объявил совету, что Apple больше не может существовать самостоятельно и необходимо срочно найти партнера для объединения. Три года назад точно с таким же предложением выступил Джон Скалли. Тогда он встревожил совет директоров сообщением о скором прекращении своего директорства и отходе от дел.

"Майкл великолепно подготовил свой доклад,— вспоминает человек, присутствовавший на той презентации.— Он обрисовал производственные проблемы, с которыми столкнулась Apple, и доказал, что в одиночку их не решить. Его выступление поразило всех: тот самый Майкл, который не хотел, чтобы Apple была продана IBM, теперь говорит совету, что компания не справится одна и что пора подыскивать партнера для объединения". На том совещании, прошедшем в зале "Синергия" в здании на Де-Анца, 7, члены совета сгрудились вокруг стола, обсуждая возможных кандидатов: IBM, Hewlett-Packard, японская Sony Corporation. Шпиндлер добавил к этому списку японскую Toshiba Corporation и голландскую Philips Electronics NV.

"Для Майкла на первом месте была Toshiba, если, конечно, не удастся вернуться к соглашению с IBM,— вспоминает очевидец.— Он попросил совета у членов правления. Они сказали: "Вернись к IBM. И свяжись с HP".

Впоследствии, как рассказывает бывший менеджер IBM, Майк Марккула позвонил Герстнеру и сообщил, что "Apple изменила свою позицию на более позитивную, готова обсудить любое разумное предложение и предлагает новую встречу двух команд". Но на дворе уже стояла весна 1995 года, и IBM, оставив Apple с носом, устремилась прямиком к Lotus Development Corporation, своему соседу по Восточному побережью. Сделка хранилась в тайне до июня, хотя "Голубой гигант" уже занялся оценкой стоимости Lotus, расположенной в Кембридже, штат Массачусетс, чей хитовый программный пакет 1-2-3 подвигнул Билла Гейтса на завоевание рынка программ для Мас. Процесс оценивания плавно перетек во вполне приемлемое предложение — 3,52 млрд. дол. за Lotus. Герстнер видел в этом приобретении хороший трамплин для IBM, нацелившейся на рынок корпоративных компьютерных сетей. (Программа Lotus Notes была специально разработана для сетевых коммуникаций.)

По словам бывшего менеджера IBM, Герстнер позвонил Джону Томпсону, старшему вице-президенту, участвовавшему в переговорах с Apple, и спросил, что тот думает по поводу звонка Марккулы. "Томпсон признался, что чувствует себя обязанным хотя бы выслушать, что скажет Майкл",— был ответ Томпсона. На май 1995-го в отеле "Западный" рядом с чикагским международным аэропортом О’Хэйр была назначена еще одна встреча. Даже зал для проведения переговоров был тот же. Правда, на этом сходство и заканчивалось.

В этот раз из руководства IBM присутствовали только Джон Томпсон и Ли Ресвиг, директор разработки OS/2. Джим Кеннавино, проработав тридцать три года в IBM, только что ушел в отставку, чтобы ухаживать за своим тяжело-' больным сыном (тот вскоре скончался от рака). Впоследствии пятидесятилетний Кеннавино стал главным управляющим Perot Systems Corporation, основанной в 1988 году миллиардером из Техаса Россом Перотом. Со стороны Apple присутствовали Шпиндлер, Грациано и Дэйв Нэйджел, ответственный за программное обеспечение Apple. На этот раз, однако, Марккула отсутствовал, равно как и Эд Стид. Для Apple наконец пришла пора длинных речей. По словам одного из руководителей IBM, присутствовавшего на этой встрече, Шпиндлер, взяв слово, не останавливался целый час, рассказывая о том, как он был разочарован, не дождавшись ответа от IBM. Оратор настаивал на том, что сделка все еще может быть успешно завершена, хотя слова его звучали неубедительно.

По рассказам одного из представителей IBM, Шпиндлер, извинившись, отлучился на минуту. "Когда он вышел, Грациано и Нэйджел чуть ли не в один голос заявили, что представляют на переговорах интересы Марккулы и что правление дало зеленый свет на продажу компании, пояснив, что IBM среди возможных вариантов стоит на первом месте,— описывает происходившее этот человек.— Угодливость Нэйджела и Грациано бросалась в глаза". Один из менеджеров IBM прошел к белой доске и начертил график преодоления препятствий, традиционных для компаний, желающих объединиться: получение разрешения антимонопольного комитета, необходимого для слияния с Apple, займет не менее года, поэтому без предварительной передачи лицензии на выпуск Макинтошей и немедленного начала работ "Голубой гигант" не будет заинтересован в сделке. После двух часов переговоров встреча закончилась и оппоненты разошлись, решив возобновить переговоры позже. Как показало будущее, тот раз оказался последним.

"Мы благополучно вернулись на Восточное побережье и, если честно, были так заняты переговорами с Lotus, что на Apple у нас не осталось времени, — говорит один из участников тех встреч со стороны IBM.— Джон [Томпсон] просто позвонил Шпиндлеру и сказал: "Ничего у нас с вами не получится".

Таким образом, Майкл Шпиндлер снова сел в лужу. Он попытался следовать указаниям правления и подался в Hewlett-Packard. HP, расположенная в Пало-Альто, в пятнадцати минутах езды по 280-му шоссе к северу от Apple, в 1995 году была — и по сей день остается — одной из самых быстроразвивающихся компаний в мире. Известная своими рабочими станциями, мини-компьютерами и печатающими устройствами фирма Hewlett-Packard, едва появившись на рынке ПК, в 1995 году стремительно вошла в десятку самых крупных производителей персональных компьютеров. Один бывший менеджер Hewlett-Packard слышал на общем собрании рассказ Льюиса Платта, исполнительного директора HP, о том, как Шпиндлер пригласил его на деловой обед, где попытался прощупать почву на предмет возможности объединения двух компаний.

"У HP предложение приобрести Apple не вызвало особого интереса: мы не получали никаких стратегических преимуществ, — вспоминает этот управленец.— По всем направлениям деятельности мы находились в противоборствующих лагерях. Hewlett-Packard накрепко завязана с архитектурой Intel и следует в фарватере Microsoft, потому что наши лазерные и струйные принтеры спроектированы для работы с продуктами Microsoft. A Apple относится к лагерю PowerPC, совершенно противоположному".

Так очень благоразумная компания Hewlett-Packard приняла благоразумное решение не связываться с Apple. Шпиндлер попытался договориться с Toshiba и Philips, но и эти переговоры не привели к желаемому результату. Тогда поздней весной 1995 года Apple отправилась на переговоры с наименее желательным партнером, Compaq Computer. В свое время эта компания стала причиной ценового обвала, столь навредившего бизнесу Apple. Обсуждения начались со звонка Майка Марккулы председателю Compaq Бену Роузену. В то время исполнительный директор Compaq Экхарт Пфайфер был в раздоре с Энди Гроувом из Intel. Гроув как раз решил, что Intel должна наконец-то вплотную заняться разработкой и производством материнских плат, на которых устанавливается основная электронная схема компьютера и микропроцессор. (До этого материнские платы изготавливали в основном производители ПК и их субподрядчики, что позволяло каждой компании использовать свои уникальные компоненты.) Это вызвало ярость Compaq: возможностей для подавления конкурентов у них становилось меньше.

Но переговоры с Compaq продлились всего несколько недель. По словам хорошо осведомленного бывшего эппловского управленца, Джо Грациано и Майк Марккула встретились с Пфайфером и Роузеном из Compaq в имении Марккулы, название которого — Вудсайд (woodside — лесная сторона) очень подходит для этих мест. "Мы были готовы объединиться с Apple,— вспоминает менеджер.— В тот момент для Compaq было важно преодолеть зависимость от Intel". Но и эти переговоры заглохли, едва начавшись: Compaq быстренько примирилась с Intel и забыла о новых друзьях.

За переговорами с Compaq последовала дискуссия с Sony, представители которой стремились лишь к скромному долевому участию, но не к полноценной покупке Apple. С такой постановкой вопроса не согласился Грациано, так как Sony вообще не собиралась вносить какие-либо залоги будущего сотрудничества; оговаривалось только некоторое финансирование в дальнейшем. После двух ни к чему не обязывающих встреч заинтересованные стороны разошлись ни с чем. После каждой следующей неудачной попытки переговоров Apple оказывалась все в большей изоляции. В это время Майкл Шпиндлер стал выказывать явные признаки ненадежности и даже склонности к паранойе. Особенно яркое свидетельство тому — его судорожная попытка окончательно испортить отношения с Microsoft. История эта, сохранившаяся в памяти многих под названием инцидента с фирмой Canyon, настолько нелепа, что до сих пор при воспоминании о ней Билл Гейтс лишь качает головой.

Если помните, Дизель ненавидел Билла Гейтса и презирал его. Гейтс в общем-то тоже не дарил Шпиндлеру роз, но, будучи профессионалом до мозга костей, не позволял себе руководствоваться эмоциями. После первой встречи со Шпиндлером, имевшей место на выставке Comdex ‘93, Гейтс решил, что должен встретиться с более представительной группой руководства Apple для того, чтобы обсудить взаимовыгодные возможности сотрудничества. Гейтс и некоторые другие управленцы Microsoft выступили с идеей совместной рекламной кампании, цель которой объяснить всему миру, как прекрасно работают компьютеры Apple и программы Microsoft. Однако Apple не проявила никакого интереса к проекту.

"Мы с Майком договорились о моем двухчасовом выступлении перед сотрудниками Apple. Я основательно потрудился, готовясь к докладу и. к его обсуждению в Купертино,— вспоминает Гейтс.— За два дня до назначенной встречи [в ноябре 1994 года] Майк решил отменить ее — без каких-либо объяснений и назначения новой даты. Сотрудники Microsoft, занимавшиеся программным обеспечением для Мас, были в шоке. Мы пытались наладить отношения, используя для этого любые доступные возможности, но, похоже, параноидальное стремление вставлять нам палки в колеса оказалось сильнее".

Как выяснилось позже, Шпиндлер беспокоился совсем не об этом: дело было в небольшой фирме под названием San Francisco Canyon Company co штатом в десять человек, точнее, в той работе, которую они выполняли для Intel, а следовательно, для Microsoft. Фирма Canyon, расположенная в Сан-Франциско, в 1992 году подписала с Apple контракт на разработку программного обеспечения, которое позволило бы использовать эппловскую технологию QuickTime для проигрывания видео- и аудиороликов на компьютерах, работающих под Windows. Изначально QuickTime разрабатывалась для Макинтоша, но Apple, в надежде вызвать больший интерес к этой технологии у программистов-разработчиков, собиралась сделать QuickTime доступной и под Windows. Это был один из тех редких случаев, когда Apple решилась приподнять завесу над своими тайнами. В результате в ноябре 1992 года на свет появился продукт под названием QuickTime for Windows, в котором использовалось упрощенное программное обеспечение, называемое драйверами. Эта системная программа задавала микросхеме параметры внешнего устройства.

Одновременно с анонсированием этой технологии Apple публике был представлен конкурирующий программный продукт — конечно же, производства Microsoft. Назывался он Video for Windows. Вскоре после этого Intel без ведома Microsoft начала исследовать возможности ускорения работы этой программы, чтобы увеличить размеры изображения на экране и сделать движение ролика не таким прерывистым. И вот, в июле 1993 года, Intel подписала с San Francisco Canyon контракт на разработку соответствующих драйверов. Когда Microsoft узнала, чем занимается Intel, то решила свести их независимые усилия в совместный проект по созданию интерфейса управления дисплеем (Display Control Interface, DCI), который стал частью Video for Windows.

Все было очень мирно и мило: технологи заботятся о разработчиках программного обеспечения и т.д. Не стоит забывать, что и Video for Windows, и QuickTime for Windows были всего-навсего "наборами инструментов", призванными облегчить жизнь разработчикам мультимедийных программ, в том числе использующим стремительно развивающееся CD-ROM-обеспечение. Проблемы начались в конце 1994 года, когда Microsoft опубликовала технические спецификации DCI для изготовителей графических чипов и разработчиков программного обеспечения, а кто-то из Apple покопался в программном коде. Сразу же обнаружилось, что в части, которую сделала Canyon, имеются строки, идентичные тем, что эта фирма сделала для QuickTime for Windows.

А теперь представьте: спорная часть программы включает всего несколько сотен строк из миллионов, составляющих версию 1.1D Video for Windows, несколько копий которой уже были направлены программистам-разработчикам осенью 1994 года. Убрать эти строчки несложно: на это потребуется пара недель. Для Microsoft и Intel это не проблема — для Apple же равносильно началу третьей мировой войны. Сидел как-то Йен Дайери, первый заместитель Шпиндле-ра, у себя в офисе, наверху Де- Анца, 7. Был спокойный декабрьский день, вдруг вбегает к нему Эд Стид с криком: 'Ты должен мне помочь! Сейчас я подсыплю кое-кому в шестеренки песочку!" — рассказывает очевидец.

И 6 декабря 1994 года Apple подала в окружной суд Сан-Хосе судебный иск к San Francisco Canyon. В нем указывалось на нарушение авторского права, имевшее место в программном коде набора инструментов Video for Windows, разработанного Microsoft с помощью Intel. Сделав такой ход, Apple получала доступ ко всем программам Microsoft и Intel для проверки, а нет ли еще где-нибудь кусков кода из QuickTime for Windows. Компьютерная общественность, узнав об этом иске, ужасно возбудилась: ура, старушка Apple проснулась и снова досаждает Гейтсу.

В самой Microsoft об этом узнали только из официального письма юристов Apple, в котором запрашивалась помощь в проведении упомянутого выше расследования. Карл Сторк, генеральный менеджер по разработке платформы Windows, настоял на встрече с Дэйвом Нэйджелом и другими представителями Apple, чтобы обсудить проблему. Выждав шесть недель, Apple, наконец, дала согласие на встречу; в Купертино приехали Сторк и юрист Microsoft Кори Ван Арсдэйл. "Я им объяснил, что ни в одной из наших продаваемых программ нет никаких частей из QuickTime for Windows, а в Video for Windows спорный код составляет меньше одного процента,— вспоминает Сторк, сидя в безоконном конференц-зале в городке Microsoft, построенном по подобию университетского кампуса.— Я сказал тогда: "Послушайте, мы постараемся это уладить". Встреча закончилась ничем, решение не было принято, и Сторк, вернувшись в Microsoft, в одностороннем порядке распорядился выкинуть весь программный код от Canyon. Теперь на смену версии 1.1D Video for Windows пришла версия 1.1Е, в которой не осталось и следа сомнительного кода.

Тем временем Гейтс собирался на встречу со Шпиндлером и его командой, чтобы разработать совместные стратегические шаги Apple и Microsoft. И вновь встреча была отменена менее чем за два дня, хотя на сей раз Йен Дайери убедил Шпиндлера назначить новую конкретную дату —13 января 1995 года.

Одной из причин, по которым Дайери добивался встречи, было то, что представители Microsoft должны были привезти с собой пригодные к запуску копии тестовой бета-версии операционной системы Windows 95. За несколько месяцев до этого Apple объявила о выходе новой модели Макинтоша, способной работать с программами DOS и Windows, и Дайери хотел быть уверенным в том, что так называемый DOS-совместимый Макинтош справится и с новой версией Windows 95. Для проверки нужна была работающая бета-версия системы, ведь инженеры Apple должны разобраться с ней до августа 1995 года, когда новая операционная система поступит в продажу. Microsoft божилась, что уже переслала бета-копии, Apple же утверждала: "диски повреждены и не читаются".

Сам факт этой встречи казался настолько нереалистичным, что никого не удивило время ее проведения — в пятницу, тринадцатого числа. В тот день Билл Гейтс и Роджер Хайнен (бывший менеджер Apple по программному обеспечению, после отбытия которого в Microsoft проект Star Trek остался без рулевого) поднялись на четвертый этаж здания Де-Анца, 7, и в уже известном нам зале "Синергия" встретились с Майклом Шпиндлером, Дэйвом Нэйджелом, Йеном Дайери и другими управленцами. Шпиндлер начал совещание, как вспоминает Гейтс, с результатов тестов независимой компании Ingram Laboratories, показавших, что PowerMac имеет более высокую производительность, чем Pentium аналогичной конфигурации. Отличия составляли 24-54%. Гейтс, по свидетельству очевидцев, в конце концов вклинился в речь Шпиндлера со словами: "Майк, я не понимаю, о чем ты говоришь". (Гейтс был одним из немногих людей в индустрии, кто все еще мог обращаться к Шпиндлеру "Майк", как того называли в начале восхождения Apple, не придерживаясь нынешнего почтительного "Майкл".)

Как утверждает сам Гейтс в интервью для этой книги, он выразился более дипломатично: "Я сказал, что ничего не слышал об этой компании и не совсем понимаю, почему этому уделяется столько внимания". Впрочем, даже если он и сказал: "Я не понимаю, о чем ты говоришь",— это вполне понятно. Многим в Apple часто приходило в голову то же самое, когда Дизель затевал свои лекции у белой доски.

Так или иначе, совещание шло своим чередом. Гейтс вновь напомнил о старом общем проекте Apple и Microsoft — о работе над OpenDoc и OLE. Целью проекта было облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения для Мас. Гейтс повторил свою идею общего освоения рынка, которая пришлась по вкусу Дайери. В отличие от других руководителей Apple Дайери не испытывал враждебности по отношению к Microsoft. "Мне всегда казалось, что Йен просто хотел добиться успеха для PowerMac",— вспоминает Пит Хиггинс из Microsoft. После общего обсуждения Шпиндлер пригласил Гейтса минут на десять к себе в кабинет, чтобы обсудить "некоторые нововведения и способы их реализации Apple и Microsoft". В общем, по словам Гейтса, он и Хайнен "решили, что встреча была продуктивной".

У Apple, однако, была собственная версия события. По свидетельству Нэйджела, данному под присягой в зале суда, рассматривавшего общую бизнес-практику компании Microsoft, у Гейтса спросили, почему он до сих пор не предоставил Apple бета-версию Windows 95: "Тот ответил, что лично принял решение не передавать нам бета-выпуск системы, и построил логическую цепочку из причины и следствия: раз Apple предъявила иск компании Canyon, Microsoft не станет выполнять свои обязательства перед Apple". Далее Нэйджел голословно утверждал, что "Microsoft пыталась добиться от Apple прекращения судебного дела против Canyon, задерживая предоставление бета-версии Windows 95. Эта попытка была, по-видимому, оставлена, когда мистер Гейтс сообщил мистеру Шпиндлеру, что Microsoft предоставит необходимые копии бета-выпуска и сопутствующую поддержку разработчиков Microsoft, если мистер Шпиндлер согласится связаться с ним лично до оформления иска против Microsoft и Canyon. Мистер Шпиндлер уверил мистера Гейтса в том, что позвонит прежде, чем даст ход судебному преследованию Microsoft".

В своем заявлении Нэйджел также утверждал, что при возобновлении спора "OpenDoc против OLE" Гейтс позволил себе "плохо скрытую угрозу прекратить разработку приложений для Макинтоша, если Apple продолжит отстаивать свои интересы". По словам Нэйджела, Гейтс ссылался на растущую стоимость разработок с использованием OpenDoc по сравнению с OLE и хотел добиться от Apple полного прекращения разработок OpenDoc. Сам Гейтс отрицает, что когда-либо угрожал Apple в какой бы то ни было форме.

Когда прошло 31 января, а обещанные бета-копии еще не появились, Шпиндлер скрепя сердце написал Гейтсу письмо, начинавшееся словами "Дорогой Билл!". Далее в письме говорилось: "Я весьма разочарован тем, что мы все еще не получили от вас бета-версию Windows 95 для нашей группы разработки универсальной платформы, хотя вы обещали ее не задерживать. Пожалуйста, обеспечьте поставку версии как можно скорее. Как вы хорошо знаете, это очень важно для Apple". Шестого февраля Гейтс позвонил Шпиндлеру и сообщил ему, что перед тем как бета-версия будет передана, хотел бы провести "деловое обсуждение". Шпиндлер согласился с предложением и повторил свое обещание не давать хода судебному разбирательству, не уведомив об этом Гейтса.

Наконец, 8 февраля диски с бета-версией были доставлены в Apple. И на следующий же день Apple оформила иск против Microsoft и Intel, добавив его к старому, еще ожидающему решения, иску против Canyon. Никто и не подумал предупредить Microsoft. В момент, когда слух о судебном разбирательстве достиг "The Wall Street Journal", а точнее, бюро новостей, расположенное в деловой части Сан-Франциско, в отделе "горячих" новостей из мира бизнеса дежурил репортер Дон Кларк. Кто-то из отдела связей с общественностью Apple позвонил Кларку и велел ожидать звонка от исполнительного директора Apple Майкла Шпиндлера для обсуждения иска к фирме Canyon. Так как Шпиндлер обычно избегал средств массовой информации и до этого случая только раз дал интервью для "The Wall Street Journal", Кларк понял, что ему улыбнулась удача. Прошло немного времени, и к трубке подошел сам Дизель, запускающий процесс против Microsoft. "Мы вкладываем в эту разработку немалые деньги, это область нашего технического приоритета. И мы будем защищаться",— цитировал Кларк слова Шпиндлера по поводу иска.

Через десять минут после того, как новость о тяжбе, затеянной Apple, распространилась в эфире, по деловым информационным каналам и на видео, взбешенный Гейтс уже звонил по телефону на четвертый этаж Де-Анца, 7, в Купертино. Он честил Дизеля и в хвост и в гриву. Свое неудовольствие он высказал и в последовавшем после этого письме от 23 февраля: "Если судить по тому, как быстро появился официальный пресс-релиз на видео и какая поднялась шумиха по этому поводу, ваша акция планировалась заранее. Я считаю, что с вашей стороны было непорядочно обещать мне частное предупреждение перед подачей иска, а затем не выполнить его".

В письме, адресованном "дорогому Майку", Гейтс добавляет: "Во время нашей последней встречи вы запросили дополнительные копии бета-версий Windows 95 и говорили о деле Canyon. Apple перед этим уже получила некоторое количество копий бета-версий, однако вы потребовали еще. Необходимости предоставлять вам дополнительные копии не было, но мы решили пойти вам навстречу в знак уважения и доброй воли. В ответ я просил лишь о небольшом одолжении: прислать делегацию для обсуждения проблемы с Canyon, если будут предъявлены основания иска. Я говорил, что, если перед началом процесса вы со мной хотя бы устно это обсудите, я обеспечу дополнительные бета-версии. В факсимильном сообщении от 16 января вы обещали сделать это".

После телефонной перепалки Шпиндлер вскочил и начал нервно расхаживать по своему офису, в волнении заламывая руки. Его пытался успокоить Йен Дайери: "Майкл, не расстраивайтесь,— говорил он Шпиндлеру, как Свидетельствует очевидец.— Это всего лишь крупная деловая игра". Шпиндлер, однако, всегда принимал подобные конфликты близко к сердцу, так что и в этот раз он "беспокоился, беспокоился и еще раз беспокоился".

Гейтс тоже пребывал не в лучшем расположении духа, хотя причины этого, несомненно, выходили за рамки взаимоотношений Apple и Microsoft. Влияние Microsoft на индустрию ПК возросло настолько, что конкуренты Гейтса стали направлять федеральному правительству жалобы на монополистическую практику бегемота из Редмонда, штат Вашингтон. В самом деле, еще в 1990-м году Федеральная комиссия по торговле (FTC) приступила к рассмотрению вопроса о возможных нарушениях со стороны Microsoft, практически установившей монополию на операционные системы для ПК. Как утверждали некоторые фирмы, Microsoft, злоупотребляя своим положением на рынке, предоставляла разработчикам программного обеспечения возможность опережающего тестирования, когда поставляла им программный код новейших версий операционной системы. Microsoft отрицала существование этой практики, дающей несправедливое преимущество над соперниками на рынке программного обеспечения.

В 1993 году FTC приостановила свое разбирательство, недобрав два голоса для официального расследования жалобы на Microsoft. Но как только FTC закрыла свое расследование и вышла из игры, за дело взялись антимонополисты из Министерства юстиции США и юристы из Европы — они начали независимую проверку тех же жалоб. Microsoft удалось уладить эти публичные расследования, 16 июля 1994 года издав постановление об изменении условий своих контрактов с производителями ПК и устранении некоторых ограничений, налагаемых на программистов-разработчиков. Только улеглась первая буря, как поднялась новая волна жалоб на монополистскую практику — на сей раз в октябре 1994 года, когда Microsoft объявила, что планирует приобрести Intuit Inc., своего конкурента на рынке бухгалтерского программного обеспечения. Стоимость сделки, первоначально составлявшая 1,5 млрд. дол., по мере роста капитала Microsoft дошла до 2,1 млрд. дол.

Мир застыл в ожидании появления самого крупного объединения производителей программного обеспечения. Компьютерная индустрия боялась этой сделки. В то время Intuit (Менло-Парк, штат Калифорния) была одной из немногих фирм, опережающих Microsoft в ключевой области рынка, а именно в области программ для управления денежными средствами. В частности, ПО Quicken позволяет учитывать расходы в домашнем хозяйстве. Сделка должна была получить одобрение Министерства юстиции, поэтому уж чего Билл Гейтс хотел меньше всего, так это шумихи по поводу "драйверов", поднятой надоедливой мухой по имени Apple.

Увидев такую удобную мишень, Эд Стид из Apple решил еще сыпануть песочку в машину Гейтса. Уже давно в индустрии ходили слухи, никем, правда, не подтвержденные, что среди компаний, направивших анонимный запрос на федеральное расследование, была и Apple. В феврале, 13 числа, Стид отправил письмо в Вашингтон, округ Колумбия, окружному прокурору США Стэнли Споркину, в котором заявил, что Гейтс угрожал Apple отказом поставлять некий решающий программный продукт, если Apple не закроет дело Canyon, а заодно и проект OpenDoc. Дэйв Нэйджел и некоторые другие представители Apple послали свои заверения в поддержку этой жалобы. Так уж вышло, что именно в тот момент Споркин пересматривал антимонопольное соглашение между Microsoft и Министерством юстиции на предмет его продления. И Билл Гейтс с его империей Microsoft не на шутку встревожили Стэнли Споркина.

День Святого Валентина ознаменовался судебным постановлением, в котором рассматривались и другие обвинения в адрес Microsoft, такие как незаконное объявление о выпуске новых продуктов задолго до их готовности к продаже с целью причинения неприятностей конкурентам. Судья не слишком церемонился с формулировками, черным по белому обозначив, что методы, практикуемые Microsoft представляют "потенциальную угрозу для национального благосостояния", препятствуя здоровой конкуренции в области программного обеспечения.

Неудивительно, что Билл Гейтс был вне себя, когда 23 февраля сочинял письмо "дорогому Майку": "Пишу это лишь для того, чтобы ясно показать, насколько я разочарован в Apple из-за ее неискренности и нечестности, в чем я убедился в последние месяцы". Впрочем, свое письмо на трех страницах Гейтс заканчивает, как обычно, оставляя двери открытыми: "Тем не менее я считаю, что конструктивный диалог между нами может быть полезен обеим нашим компаниям и общим клиентам. Microsoft остается преданной пользователям

Macintosh. Я думаю, у Macintosh есть будущее. Я призываю Apple к более открытому и прямому общению с Microsoft".

По апелляции судьи Споркина в высших инстанциях было пересмотрено соглашение между Microsoft и Министерством юстиции. После того как в апреле 1995 года Министерство юстиции в судебном порядке приостановило движение Microsoft к монополизму, Гейтс был вынужден оставить свои планы приобретения Intuit Inc. Дурацкая история с Canyon развеялась как страшный сон, а иски по этому делу были благополучно отозваны. Вся эта буря в стакане воды произошла из-за каких-то несчастных сотен строк программы. Однако этот эпизод продемонстрировал всем, как мало Майкл Шпиндлер ценит отношения с Microsoft, своим главным разработчиком программного обеспечения, а также то, как скверное местечко под названием штаб-квартира Apple становится еще более скверным.

Помните, какими словами описывал Apple Джон Скалли в своей книге "Одиссея"? Он называл компанию "благородным сообществом мужчин и женщин". Уже тогда, в конце 80-х, когда создавалась его книга, это сообщество растратило изрядную долю своего благородства, и уж тем более оно не изменилось к лучшему к началу 1995-го. На четвертом этаже Де-Анца, 7, в одном углу гнездился почтенный Эдуард Б. Стид, эсквайр, любитель "подсыпать песочку в шестеренки". В другом был всезнающий Кевин Дж. Салливен, все еще способный на нормальные человеческие отношения и более могущественный, чем когда-либо, так как на вершине служебной лестницы находился его хороший приятель Майкл Шпиндлер. Офис, когда-то принадлежавший Жану-Луи Гассе, теперь занимал Йен Дайери, яркая личность с выраженной харизмой, но в то же время бескомпромиссный боец, не делающий особого секрета из того, что был бы не прочь занять место исполнительного директора Apple Computer. Был еще Дэвид С. Нэйджел, бородатый малый с профессорскими повадками, которого все считали милейшим человеком, но в то же время абсолютно неспособным внушить идеи дисциплины пребывающему в вечном хаосе инженерному подразделению.

В управляющей структуре Apple в те времена господствовали "четыре С". Со Шпиндлером (Spindler), Стидом, Салливеном мы хорошо знакомы, а вот и четвертый — Дэвид Седа. Имя последнего не было напечатано на странице 46 ежегодного доклада Apple в 1995 году, где перечисляются высшие руководители компании. А зря. Подобно Салливену, Седа имел немалое влияние на Шпиндлера. Хотя официально он занимал должность всего лишь исполнительного помощника при президенте и исполнительном директоре, Седа был одним из самых могущественных людей в Apple Computer. Куда бы ни пошел Шпиндлер, там же оказывался и Дэвид Седа, чуть сзади. Необходимо назначить встречу с Главным? Через Дэвида Седу. Готова речь для Шпиндлера, чтобы прочесть на встрече с "магнатами"? Ладно, только пусть сначала Дэвид Седа просмотрит ее. Короче говоря, он держал в своих руках все подступы к Майклу Шпиндлеру и, как говорили некоторые сотрудники штаба, этой властью нередко злоупотреблял.

"Каждый человек прежде чем оказаться в расписании Майкла, должен был пройти через Седу,— вспоминает бывший исполнительный секретарь.— Некоторые хотели записаться в расписание, но не могли". Судя по словам этого человека, да и по другим источникам, Седа вовсе не был таким уж плохим. Просто он старался защитить Шпиндлера и делал это подобно яростному доберману, преданному только одному хозяину.

Седа, однако, говорит о своей власти в сослагательном наклонении: "Хотелось бы, чтобы это было правдой". Он отрицает, что его влияние когда-либо было очень велико.

Жизнь Седы практически полностью проходила в стенах Apple Computer. Этот человек родился в Кении и был одним из немногих афро-американцев, работавших в Apple. По свидетельствам очевидцев. Седа был невероятным трудоголиком, работал по восемнадцать-двадцать часов в сутки и часто спал прямо в офисе. Похоже, его основной заботой было предугадывать желания шефа и оберегать того от всевозможных стрессов. А ведь Дизель легко впадал в стрессовое состояние, как тогда, во время борьбы с Canyon и Биллом Гейтсом, поэтому у Седы всегда было, чем заняться. "Седа часто воспринимал любые пожелания Шпиндлера буквально. К примеру, на его высказывание: "Я не хочу говорить с прессой",— Дэвид отзывался: "Ясно",— и отменял все назначенные встречи с журналистами",— вспоминает бывший высокопоставленный управленец из Apple.

Ежедневно, в четыре часа дня, Шпиндлер прочитывал сообщения, приходящие по внутренней сети e-mail. Это частенько служило хорошим поводом для несварения желудка, в особенности сообщения от недовольных рабочих. Седа, как верный доберман, бежал впереди хозяина, скаля зубы и всячески стараясь лишить Шпиндлера доступа к внутренней электронной почте, названной AppleLink. "Однажды Дэвид отправил назад особенно резкое сообщение, адресованное Шпиндлеру, сопроводив его такой фразой: "Сам отправил, сам и читай",— вспоминает бывший секретарь,— К счастью, позже Дэвид отказался от такой практики". Сам Седа отрицает это, называя случай "полной нелепицей".

Седа даже взял на себя окончательное редактирование речей Шпиндлера, хотя они уже были тщательно продуманы и подготовлены в отделе по работе с общественностью. Однажды Седа запустил руки в текст речи, написанной искуснейшим оратором Кристофером Эшером, одним из ведущих спичрайтеров Apple. "Крис работал над ней несколько дней, а Седа взял да и выдрал оттуда кусок,— вспоминает бывший сотрудник.— Шпиндлер ее прочел, и прозвучала она крайне невнятно". Седа подтверждает, что "редактировал" речи, но только в отношении стиля. Судя по тому, как невразумительно иногда изъяснялся Дизель, Седа отлично справлялся со своей задачей.

Временами близость к исполнительной власти заставляла Седу ошибочно полагать себя реальным управляющим компании. "Я на самом деле слышал, как он говорил: "Как же мне управиться с делами компании, если у меня нет хорошего помощника?" — вспоминает бывший секретарь. Конечно же, Седа пользовался своим положением, и даже вне компании. Фактически он был одним из тех, чьи письменные свидетельства оказались на столе судьи Споркина в деле о том злосчастном дне, пятнице 13-го, когда проходила встреча Шпиндлера и Гейтса. Там же Седа признавал, что "вкратце обсуждал" с Питом Хиггинсом, вице-президентом Microsoft, проблемы "открытости OLE и ее способности функционировать на разных машинах". Но подождите-ка, технический секретарь обсуждал что-то с одним из высших чинов Microsoft? Звучит невероятно, однако же вот, написано черным по белому и собственноручная подпись Седы.

Весна 1995 года принесла на холмы и равнины северной Калифорнии обычные радующие глаз цвета, а тем временем в штаб-квартире на Де-Анца, 7, вовсю развернули деятельность темные силы. Строго говоря, там находились одни только высшие руководители. Хотя, если бы там был кто-то еще, это мало что изменило бы. Четверка Шпиндлер, Стид, Салливен и Седа была подобна четырехголовому существу, и общались они в основном друг с другом. В этот же круг входили и Грациано с Нэйджелом; они все больше становились себе на уме. К тому моменту Грациано уже перешел в оппозицию к Шпиндлеру, до глубины души разочарованный тем, как Дизель повел себя в сделке с IBM. Между Грацем и Шпиндлером пробежала черная кошка. Наконец, там был и непоколебимый Иен Дайери, сам себе начальник, единолично заправляющий всеми гаечками и болтиками реального производства, в то время как остальные руководители слонялись из угла в угол в поисках лучшей стратегии.

У Дайери, конечно же, были свои недостатки. В том, как долго он боролся с лицензированием, проявилась его недальновидность. Мало кто считал его хорошим стратегом. Его называли отличной занозой для задницы, в особенности для задницы менеджера по продажам в каком-нибудь богом забытом углу, каждый день крутящегося как уж на сковородке: этот регбист-австралиец обожал устраивать публичные разборки с сотрудниками, недополучившими плановую прибыль. "Если он обращался ко мне "приятель", значит, все в порядке,— рассказывает Джим Бакли, президент отделения Apple в США, работавший под началом Дайери.— Но если я слышал от него "болван", то точно знал — беда". Не обращая внимания ни на какие привходящие обстоятельства, Дайери твердо держал руку на штурвале корабля Apple. Он выполнял скучную и рутинную работу, но без нее невозможно было обеспечивать продвижение компьютеров со складов к пользователям. Он был "Мистер Power Мас", осуществляющий переход со старых Макинтошей на новые. Дело шло как по маслу, одно только было плохо: рыночная доля продолжала падать.

Как, наверное, помнит читатель, Дайери мечтал о радикальном увеличении рыночной доли Apple и когда-то предлагал сбросить цены на Power Мас до уровня, позволяющего начать прямую ценовую конкуренцию. Для этого, правда, Apple пришлось бы резко сократить расходы: в частности, избавиться от такого балласта, как проект "Ньютон", забиравший львиную долю выручки Дайери. Не получив поддержки ни со стороны Шпиндлера, ни от правления, Дайери пытался реализовать стратегию поддержания высоких цен, нарочно снижая объемы. Это делалось для того, чтобы Apple получила шанс мобилизовать денежные средства для усиления своего финансового положения и нового броска для завоевания рынка. "Лучше сделать ставку на увеличение доли на рынке с надежным балансом, чем со слабым",— говаривал он тогда.

В своих интервью Дайери умалчивает о том, что постоянно твердил руководству о необходимости общего сокращения расходов за счет остальных групп в Apple. Каждый год появлялись прогнозы об увеличении рыночной доли, и подразделения вроде AppleSoft или PIE начинали планировать свой бюджет в соответствии с этими прогнозами, не заботясь о том, реализуются они или нет. Если Дайери предсказывал рост продаж Макинтошей на 25%, остальные подразделения быстренько увеличивали свой бюджет на те же 25% и честно тратили эти деньги еще в начале финансового года.

Эта тенденция становилась исключительно опасной, и Дайери пытался сдержать ее. Для этого он предложил придержать в 1995 финансовом году рост продаж на уровне 15%, а год начинался в октябре 1994-го. 'Таким образом Йен затормозил бы трату средств другими подразделениями, а сэкономленные деньги стали бы основой для будущего снижения цен",— говорит бывший менеджер Apple, хорошо знающий стратегию Дайери. Однако падение рыночной доли, начавшееся в 1994 году, продолжалось и в 1995-м: за первый квартал она упала до 7,6%. Шпиндлер нервничал все сильнее. Но беспокоился он не только о рыночной доле: по свидетельствам многих сотрудников Apple, гораздо больше его волновало другое — усиление позиций Йена Дайери. "Майкл был очень нерешительным человеком, с трудом говорящим людям нет, а особенно таким, как Дайери,— вспоминает человек, работавший тогда в высшем эшелоне.— В душе Йен был уличным драчуном, так что Майклу приходилось нелегко, он постоянно находился в состоянии стресса".

По свидетельству того же человека, Шпиндлеру так трудно было общаться с Дайери потому, что тот последовательно отстаивал свою точку зрения, если был с чем-то не согласен. "Йен всегда оставался Йеном, он был крутым парнем и крепко стоял на своих двоих,— говорит один из бывших эппловских управленцев,— Его не так просто сбросить со счетов, а Майкл всегда испытывал трудности в общении с такими людьми". Гастон Бастианс, бывший глава эп-пловского подразделения PIE, был Дайери номер два. Шпиндлер не переносил и его, а Бастианс платил ему той же монетой (например, он не стал выбирать выражения, когда исполнительный директор отчитал его за промахи в стратегии продвижения на рынок компьютера "Ньютон").

Позиции Дайери пошатнулись, когда его стратегия снижения объемов продаж накануне Рождества 1994 года привела к повсеместной нехватке Power Мас’ов, в то время как b результате всеобщей погони за мультимедиа продажи других компьютеров взлетели до неба. В то же время Дайери оказался ослаблен внутренними политическими передрягами в компании. Всегда придерживаясь жесткой политики, Дайери отстранил некоторых старших менеджеров, высказывавшихся против его постоянных выступлений за снижение цен. Внутренние проблемы в верхах оказались настолько серьезными, что в марте 1995-го Кевин Салливен решил организовать трехдневный тайм-аут для руководства. Они остановились в гостинице на берегу Испанского залива. Калифорнийский курорт Пеббл-Бич, где волны разбивались о причал, как нельзя более подходил для их цели: помочь Шпиндлеру обрести такой взгляд на компанию, который разделяли бы все.

Как вспоминает Салливен, он затеял эту выездную сессию потому, что многие в руководстве, включая Грациано, были возмущены действиями Дайери, который самовольно изменил стратегию повышения рыночной доли Apple, принятую пять лет назад. "Йен заморозил годовой валовой доход для того, чтобы перестроить распределение бюджета между подразделениями и поднять свои собственные акции,— высказывает Салливен обвинения в адрес Дайери (тот их, естественно, решительно отрицает).— Йен проталкивал свой режим, хотя правление во главе с Джо Грациано уже утвердило общий план, направленный на увеличение доли на рынке и рост компании". Вспомним, что с самого своего возвращения в Apple, т.е. с 1989 года, Грациано убеждал Джона Скалли бороться за увеличение пресловутой рыночной доли.

За окнами резко вскрикивали чайки, где-то неподалеку шуршали тележки для гольфа, а в снятых Салливеном номерах шла напряженная работа. Салливен, Дайери, Шпиндлер и другие совещались в местном конференц-зале с людьми из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, приглашенными в качестве советников. Салливен роздал присутствующим семидесятистраничный отчет, в котором, в частности, было написано: "Несмотря на то что годовой доход значительно возрос, наша рыночная доля сократилась, а доля конкурирующей платформы возросла. Мы вновь стоим на распутье. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, нам нужен новый качественный скачок. Время пошло. Тик, тик, тик, тик..."

По мнению Салливена, основной проблемой фирмы было приложение маркетинговых усилий одновременно к разным точкам, что делало их неэффективными, в то время как нужно было сфокусироваться на направлениях, традиционных для Apple, таких как компьютеры для системы образования, настольные издательские системы и машины для домашнего пользования. "Мы вбухали уйму денег в маркетинг, например, программных продуктов для рынка бизнес-приложений, который составляет всего 6% наших доходов",— вспоминает Салливен. Майкл Шпиндлер разглядел эту проблему еще в 1993 году и сразу же во всеуслышанье объявил о ней, а также о том, что Apple необходимо сконцентрировать свои усилия на наиболее выгодных направлениях. Шпиндлер, однако, действовал в своем стиле. Он представил план, но ничего не сделал для его осуществления.

После Испанского залива Шпиндлер благословил Салливена на работу по подготовке плана реорганизации, которой он должен был заниматься вместе с Грациано и консультантами из McKinsey. Салливен неоднократно демонстрировал свою власть, и ему вполне удавалось перестроить организацию на свой лад. В процессе этих преобразований он решительно устранял важных чиновников, таких как бывший главный управляющий Дел Йокам или бывший глава подразделения исследований и разработок Жан-Луи Гассе. Он же в свое время придумал схему, которая оставила не у дел бывшего секретаря фирмы Эла Айзенштата. Сам Салливен настаивает, что всегда окончательное решение принимали исполнительные директора, однако следы его длинных рук видны практически в каждой крупной перетряске фирмы с тех самых пор, когда в 1987 году он пришел в Apple. Очередной его жертвой должен был стать Йен Дайери.

Новый план Салливена предусматривал разделение Apple на четыре части. Первая — исследования и разработки, включая программы и оборудование, в точности также, как это было до 1993 года. Вторая — международный маркетинг и работа с клиентами, что вместе подразумевает все маркетинговое направление, причем с упором на ключевые рынки: образовательные программы, издательские системы и домашние компьютеры. Третья — всемирная служба продаж и поддержки пользователей, под одной крышей объединяющая американскую, европейскую и тихоокеанскую ветви Apple. И наконец, отдел производства и распределения, в который должно превратиться старое отделение PC.

Салливен верил, что новая организация поможет защитить Apple в конкурентной борьбе технологий, воздвигнув технологический барьер перед стандартом Wintel, подобно тому, как в старые времена американские переселенцы огораживались барьером из повозок для защиты от мародеров. В новой организации роли распределялись следующим образом: Дэйв Нэйджел во главе исследований и разработок, причем не только программ, но и электроники. Дэн Эйлерс, в 1991 году после многих лет неудачных попыток лицензирования ушедший в Apple Claris, отзывается оттуда, чтобы возглавить новое маркетинговое подразделение. Всемирное торговое подразделение переходит под совместное управлением нынешних региональных президентов Джима Бакли из отдела США, Марко Ланди из европейского отдела и Джона Флойзанда из тихоокеанского. Производство остается под руководством Фреда Форсайта, который высказывал серьезные опасения насчет изменений бизнес-схемы Apple, когда в 1992 году исполнительному руководству представляли пораженный звездной болезнью проект StarTrek.

Рассказывая об этом плане, Салливен и Грациано предложили Дизелю два главных варианта работы: один со старшим управляющим, другой — без. Очевидным претендентом на эту должность был Йен Дайери, от такого варианта Шпиндлера буквально затрясло, и выбор был предрешен. Салливен не высказывает недобрых намерений по отношению к Дайери, однако, долго работая вместе с Дизелем и хорошо зная о его отношениях с Дайери, он не мог не понимать, чем дело кончится.

Вот так, в одночасье, Дайери остался без работы. Шпиндлер предложил ему надзор за продажами. Это стало бы довольно крупным понижением в должности, ведь раньше игровое поле Дайери не было разделено на куски. Неудивительно, что Дайери ни капельки не обрадовался. Дальнейшее, однако, расстроило его еще больше. Шпиндлер подбросил ему идею насчет работы в отделе продаж, и Дайери обдумывал ее, совершая заранее запланированный двухдневный бизнес-тур по Европе. "Как только Йен вернулся из Европы, Майкл сказал ему: "Мне не кажется, что начальник продаж — это серьезное предложение. Так что я попросил Кевина организовать дополнительный отдел",— вспоминает бывший сотрудник, слышавшийэтот разговор. Дайери словно громом поразило, хотя он и не подал вида. "Йен лишь сказал: "Отлично, надо только сначала закрыть отчеты за этот квартал, чтобы не навредить продажам",— рассказывает тот же человек.

Таким образом, официальное объявление об "отставке" Дайери было отложено до 4 апреля, т.е. до окончания второго финансового квартала. Словно в насмешку над Дайери, этот квартал оказался довольно хорошим, уровень продаж поднялся до привычных 20%, что сохранило позиции Apple по отношению к другим фирмам и задержало уменьшение рыночной доли. В своем публичном выступлении Дайери придерживался официальной версии, что он сам себя лишил места при реорганизации Apple. "Теперь там не осталось должности, которую мог бы занять человек с моим опытом и амбициями,— говорил мне Дайери в интервью для "Wall Street Journal".— Я решил, что пора уйти". В официальном заявлении Шпиндлер восхвалял заслуги Дайери перед компанией, сказав, что реорганизация "не предусматривает места, которое удовлетворяло бы его личным целям".

За кулисами, конечно, все выглядело совсем не так мило. Узнав о случившемся, Джо Грациано рвал и метал. Он-то был полностью уверен, что Шпиндлер выберет тот план, где предусмотрено место главного управляющего. Грац поспешил в офис Дайери и, по словам очевидца, сказал ему: "Я не могу поверить, что ты так спокойно говоришь об этом". Йен ответил: "Джо, эта структура не сможет работать. Я лучше уйду, чем стану смотреть на то, как она эазваливается". Увольнение причинило Дайери немало боли, но к ней примешивалась горькая обида: никто из правления не "отвел его в сторонку и не поинтересовался, что же произошло", впоследствии он частенько жаловался на это друзьям.

За времена правления Шпиндлера состав администрации значительно изленился. После ухода Артура Рока, случившегося в 1993 году, из старой гвардии остались только Марккула, Питер Крисп и Бернард Гольдштейн. Лпиндлер расширил правление, чтобы включить Б. Юргена Хинтца, частного инвестора из Лондона; Кэтрин М. Хадсон, президента и исполнительного директора W.H. Brady Company из Милуоки; Делано И. Льюиса, президента и исполнительного директора National Public Radio штата Вашингтон, округ Колумбия; Джилберта Ф. Амелио, президента и исполнительного директора National Semiconductor Inc., Сан-Хосе, штат Калифорния. (Амелио сыграет важную роль в более позднем преобразовании Apple.)

Да, состав правления изменился, однако отсутствие интереса к делам Apple осталось прежним, таким же наплевательским, как и в прежние годы. В конце концов, речь шла о втором по значению человеке в компании, человеке, который стал героем, приведшим компанию к переходу на мощные процессоры Power Мас, столь важному для Apple. И этого героя теперь бесцеремонно вышвыривают вон. Неужели ни один из этих внешних директоров не счел ситуацию заслуживающей простого вопроса: почему? У правления еще будет о чем пожалеть в последующие месяцы — и гораздо сильнее.

Новая организация Майкла Шпиндлера вступила в силу с мая 1995 года и поначалу выглядела достаточно логично. За исключением одной проблемы: все четыре подразделения оказались в прямом подчинении у Шпиндлера. Не было Йена Дайери, и некому было встречаться с непосредственными исполнителями и заниматься ежедневной рутиной, пока Дизель вальяжно рассуждает о том, как прошли переговоры с китайским премьер-министром. Теперь ему приходилось доказывать делом, фактами, что он — именно то, что нужно, настоящий Дизель. Теперь ему самому приходилось стучать кулаком по столу во время собрания, приструнивая недовольных управленцев и призывать их к соблюдению дисциплины, ощущая собственное бессилие.

Джо Грациано, как и большинство в штаб-квартире, понимал, что у Хозяина возникнут большие проблемы с принятием решительных мер. "Мы все говорили Майклу, что эта схема не сработает",— вспоминает один из бывших управленцев. Другой добавляет: "Майкл твердил нам: "Нет, я изменюсь. Я обещаю, мы справимся".

Первое серьезное испытание решительности Шпиндлера не заставило себя долго ждать.

Вернемся немного назад, всего на несколько месяцев, в январь 1995 года, когда в новостях промелькнуло небольшое сообщение по поводу лицензирования. Первая новость касалась "Кинг Конга": его Power Computing получила первую лицензию на изготовление клонов Мас. Несколько дней спустя, на выставке MacWorld в СанФранциско, старый добрый Чак Бергер объявил, что его Radius Inc. тоже вступила в игру. Бергер был вторым Дэном Эйлерсом: он так же трепетно относился к этому слову на букву "Л". В том же месяце Майклу Шпиндлеру позвонил молодой человек по имени Тэд Уэйтт, председатель правления, исполнительный директор и соучредитель Gateway 2000 Inc., мощной компании, расположенной в городе Норт-Сиу, штат Южная Дакота. Она поставляет PC по почтовым заказам. Тэду Уэйтту хотелось знать, сохранился ли у компании Apple интерес к лицензированию Мас.

Gateway 2000 — вот оно, заветное имя! Это была одна из тех крупных компаний, которых Шпиндлер так хотел видеть в списке производителей лицензированных клонов перед тем, как предать программу забвению. И в самом деле, Gateway занимала почетное место среди компаний, с которыми Шпиндлер хотел бы объединиться в рамках исполнения схемы, которую он так любил рисовать на своей доске. Кстати, история Gateway тоже делалась по схеме "из грязи в князи", только начинали мальчики не в гараже, а в амбаре. Как и его главнейший соперник, Майкл Делл, Тэд Уэйтт покинул колледж и со своим братцем по имени Норм и другом Майком Хэммондом устроил магазин по продаже компьютеров у своего отца в амбаре в Южной Дакоте. В первый же год — 1987-й продажи составили 2 млн. дол., а Тэду Уэйтту было всего двадцать три года от роду. К 1990-му продажи выросли до 276 млн. дол. А к началу 1995 года, когда Уэйтт звонил Шпиндлеру, годовые продажи Gateway достигли 2,7 млрд, дол. Компания стала одним из крупнейших производителей компьютеров в Америке.

Да, Gateway была крупной фирмой.

Повесив трубку, Дизель поднялся с кресла и неуверенными шагами направился в офис Дона Стрикленда, вице-президента по лицензированию. "Gateway проявляет интерес,— сказал Шпиндлер Стрикленду,— Разберись". Встречи, последовавшие за этим телефонным звонком, стали мини-версиями тех, которыми сопровождались переговоры Apple с IBM. Стрикленд сел в самолет, его коллега из Gateway — в другой, и на середине пути они встретились в Денвере, штат Колорадо.

Тем временем Шпиндлер и Уэйтт провели большое количество телефонных переговоров. Уэйтт был явно заинтересован. По словам одного сотрудника Gateway, хорошо осведомленного о ходе переговоров, Уэйтт говорил, что Gateway хочет бросить на эту работу силы двух сотен людей, которые будут заниматься только изготовлением клонов Мас, и продажи быстро взлетят до 300 млн. дол. Конечно, Gateway при этом рисковала вызвать раздражение Билла Гейтса и Энди Гроува, но, по расчетам Уэйтта, овчинка стоила выделки. В результате действий Gateway рыночная доля, приходящаяся на Макинтоши, возросла до масштабов, которые Уэйтт считал более справедливыми. Однако по мере углубления переговоров Уэйтту становилось все яснее, что Шпиндлер не горит энтузиазмом по поводу этого плана. К примеру, он постоянно твердил, что Gateway лишит Apple большой части рынка, части, которую ребята из Купертино не собирались отдавать за просто так.

"Тэд повторял Майклу: "Свою долю на рынке вы все равно потеряете. Но вы можете оставить ее мне, обеспечить по крайней мере будущее Mac OS",— вспоминает сотрудник Gateway, пожелавший остаться неизвестным.

С другой стороны, к Gateway очень хорошо относился Дон Стрикленд. Да, это была крупная компания и она угрожала превратиться в серьезного конкурента Apple. Но, рассуждал он, ее каналы продаж были почтовыми, а не через магазины и перекупщиков, как у Apple. Кроме того. Gateway занимала сильную позицию на корпоративном рынке Америки, а это могло открыть Макинтошам дверь в большой бизнес, дверь, до этого плотно закрытую. По словам бывшего участника переговоров из Apple, к маю 1995 года дело зашло настолько далеко, что уже появились наброски лицензионных соглашений между Apple и Gateway. "Все было на мази",— утверждает этот человек.

О’кей, теперь угадайте с трех раз, что же произошло дальше? Два первых не в счет. Вы уже достаточно наслышаны про бесконечные упущенные возможности, так что не удивитесь, узнав, что и эту спустили в унитаз. Именно так, и не иначе. Бедный Дэн Эйлерс. Надо отдать ему должное. Другой давно бы уже плюнул на это лицензирование, а он все еще пытался, как в 1985-м, 1990-м, 1992-м и вновь на собрании руководства Шпиндлера в мае 1995 года. На этот раз, однако, Эйлерса допустили в круг избранных, фактически, его уже считали преемником Шпиндлера, если правильно разыграть карту.

На этом собрании, в небезызвестном зале "Синергия", Эйлерс призвал Шпиндлера к принятию решения о выдаче лицензии на производство Макинтошей, чтобы Gateway смогла начать работу. В прошлых битвах у лицензирования имелись могущественные противники, такие как Жан-Луи Гассе и Иен Дайери, а теперь в зале заседаний собрались почти одни сторонники. Юмор ситуации в том, что Дайери давно уже изменил свою точку зрения на лицензирование. Подобно Рэнди Баттату, который внезапно стал чуть ли не фанатиком лицензирования, когда во время поездки на Тайвань своими глазами увидел изготовителей клонов Wintel. Фактически, перед тем как Дайери вышвырнули вон, он создал несколько исследовательских групп, чтобы изучить возможные последствия конкуренции Apple с собственными клонами. Если бы Дайери в тот день присутствовал на переговорах, возможно, он помог бы наведению мостов между Apple и Gateway, а увядающий рынок Макинтошей получил бы новый толчок к развитию.

Но Дайери там не было. Его место занял президент отделения Apple в США Джим Бакли, последний самостийный и ревностный охранник бриллиантов, украшающих корону Apple. Он яростно сопротивлялся лицензированию. На самом деле Бакли вовсе не был злодеем. Он пришел в Apple в 1985 году и сделал карьеру в отделе продаж. А в 1993-м, когда подал в отставку Боб Пюэтт, Бакли стал президентом американского отделения. Прекрасный оратор с едва заметным нью-йоркским акцентом, Бакли честно пытался восстановить нарушенные связи Apple со своими традиционными дилерами, к которым так презрительно относились в прошлом. "В заднем кармане я всегда держал карточку, на которой значились телефонные номера первых по значимости десяти дилеров в США, — вспоминает Бакли.— Я звонил им каждое утро по дороге на работу, чтобы проверить как идут дела". Подчиненные обожали своего шефа.

Бакли очень любил свою работу, и в течение нескольких предыдущих лет он обзванивал собственных дилеров вовсе не для того, чтобы смириться с перспективой потери объема продаж из-за ушлого Тэда Уэйтта из Gateway.

Против сделки с Gateway выступал не только Джим Бакли. Самый первый лицензиат Apple, PowerComputing, с места в карьер набрала прекрасный темп. Производимые этой компанией клоны Мас оказались на 20% дешевле родных эппловских и использовали более быстрый процессор PowerPC. По некоторым оценкам, к концу 1995 года Power Computing должна была продать около 50 тыс. машин на сумму 100 млн. дол.15 Несомненно, часть этих доходов будет получена за счет Apple, так как новые компьютеры купят не только новые, но и старые клиенты, уже работавшие с Макинтошами. Как следствие, менеджеры и инженеры опять поддались старым антилицензионным страхам. "Отовсюду слышалось: "Что мы наделали?" — вспоминает Дон Стрикленд, в 1996 году покинувший Apple для того, чтобы стать президентом и исполнительным директором PictureWorks Technology Inc., фирмы по производству программного обеспечения, расположенной в Данвилле, штат Калифорния.— Вот она, настоящая прямая конкуренция, и Power Computing повела себя весьма агрессивно. Людям хотелось немного оправиться от случившегося". В тот день Джим Бакли стал воистину выразителем гласа народа.

По воспоминаниям самого Бакли, он, в принципе, не был против клонирования Мас. "Мои аргументы сводились к тому, что на наших складах не хватает продукции из-за того, что мы производим недостаточное ее количество [здесь говорится об ошибочных прогнозах Дайери относительно грядущих продаж Макинтошей]",— убеждает Бакли, крупный человек, выражающийся весьма прямолинейно. Беспокоило Бакли и то, что Apple собиралась заключить сделку именно с Gateway. Продавая компьютеры без посредников, и Gateway, и Dell имели возможность предоставления клиентам огромных скидок, до 20% по

сравнению с ценой аналогичных компьютеров в магазинах и других торговых точках, где в цену входили местные налоги, аренда и комиссионные. Неудивительно, что обычные дилеры не будут в восторге, когда у них появится могущественный почтовый конкурент.

"Я сказал [в зале "Синергия"]: "Слушайте, если мы отдадим продажи на откуп Gateway, то уже не сможем напрямую обратиться к нашим каналам сбыта и запросто сказать им, что хотим от них большого заказа. А тут еще добавится прямое давление со стороны Gateway,— рассказывает Бакли.— Потом я добавил: "Если вам так хочется выдать лицензию, найдите тех, кто работает по нашей же схеме". Сидевший неподалеку Фред Форсайт кивнул, соглашаясь. "Фред с пониманием относился к беспокойству Бакли: ведь его бизнес в одночасье мог развалиться",— вспоминает один из присутствовавших на заседании.

Дэйв Нэйджел, какое-то время активно защищавший идею лицензирования, говорил, что Gateway настолько велика, что вреда не причинит, зато раздвинет границы рынка сбыта Макинтошей. Эйлерс придерживался того же мнения. "Аргументы Бакли были все теми же, что и прежде: собрат пожрет собрата,— вспоминает бывший управленец из высшего эшелона власти, присутствовавший на заседании.— Как человек из отдела продаж, он считал, что сегодня контролирует все 100% рынка, а стало быть, в результате дополнительного соперничества может только потерять, а не приобрести. Дэн сказал: "Ребята, вы рассматриваете клоны Макинтош как соперников. А ведь наш настоящий соперник не клоны, a Windows".

Эйлерс, как всегда, горой стоял за лицензирование. Бакли выпрямился во весь рост и встал в противоположном углу ринга. Но ни Дэн Эйлерс, ни Джим Бакли не управляли Apple Computer. Верховным жрецом оставался Майкл Шпиндлер, он принимал окончательное решение. Не особенно утруждая себя комментариями, он прикрыл сделку с Gateway. Тэд Уэйтт до сих пор не может прийти в себя от изумления.

"Apple так и не смогла выработать единого мнения по вопросу о лицензировании. Судя по всему, они никогда не решатся на это,— говорит Уэйтт, отклонивший просьбу прокомментировать свои переговоры с Apple.— Либо вы даете лицензию, либо нет. Но Apple на это не способна. Они знают, что надо делать, но боятся шевельнуть пальцем".

Вот, снова то же самое. Пресловутая культура консенсуса. Только в Apple возможно такое: тысяча человек, собравшись на заседание, принимают соглашение, а единственный упрямец ставит все с ног на голову. А в мае 1995 года не удалось достигнуть консенсуса насчет того, есть у Apple проблемы или их нет. Джо Грациано все более убеждался, что надеяться не на что, кроме скорого объединения с крупной компанией. Дэн Эйлерс, как и в 1990-м, был уверен, что компания превратится в "живой труп", если откажется от масштабного лицензирования: она останется формально функционирующей компанией, но перестанет что-то значить на компьютерном рынке. Когда в мае 1995-го Эйлерс вернулся из Claris в Купертино, он нашел подтверждение своим опасениям в словах сотрудников, собравшихся на дружеский ленч.

"Дэн вышел на середину комнаты и сказал: "Что-то вы, ребята, плохо выглядите,— вспоминает бывший менеджер Apple, присутствовавший на этом обеде.— Затем Дэн добавил: "Давайте проверим. Если ваш лучший друг окажется без работы, кто из вас ему скажет: "Дай-ка мне свое резюме. Я попробую пристроить тебя в Apple"? Ну, кто из вас так поступит? Из сорока пяти менеджеров ни один не поднял руки". Эйлерса, отдавшего Apple всю свою профессиональную жизнь, это весьма удручало. Ему довелось работать в Apple в 80-х годах, а в то время едва ли на Земле была другая компьютерная компания, в которую так стремились попасть молодые программисты. Резюме приходили тысячами.

Лагерь пессимистов возглавляли Грациано и Эйлерс. Однако были и оптимисты, смотрящие сквозь розовые очки. Джим Бакли, к примеру, думал, что если держать нос по ветру и четко контролировать рынок Макинтошей, то все будет отлично. Дэйв Нэйджел всерьез полагал, что, как только инженеры Apple закончат проект новой операционной системы под названием Copland, Microsoft и остальные приспешники Wintel исчезнут с лица земли. Майкл Шпиндлер влюбился в Copland настолько, что, по словам консультанта Тима Байярина, на одной презентации в Купертино, где Apple демонстрировала новинки промышленным аналитикам, Дизель, отвел его в сторонку и сказал: "Билл Гейтс с удовольствием наложил бы лапу на это сокровище, но он его не получит". 8 мая 1995 года на Всемирной конференции разработчиков Apple Нэйджел уверенно объявил, что система Copland будет готова к середине 1996 года.