APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Инженерное болото

Пока высшее руководство Apple дискутировало по поводу стратегии компании и делило сферы влияния, инженеры Apple — ее душа и сердце — могли спокойно заниматься тем, что считали нужным. Apple удалось создать элитный инженерный корпус, собрав под свое крыло немало выдающихся специалистов по компьютерам, лучших выпускников Станфорда, Гарварда, Дартмута и Политехнического института штата Калифорния, одержимых идеей изменить мир.

"Apple представлялась нам океаном, на поверхности которого ревут шторма, но в его глубине мы, словно планктон, спокойно плаваем в тихой воде",— вспоминает инженер Лонни Миллетт, появившийся на Apple в 1989 году, когда компания преодолевала последствия необдуманного повышения цен.

Скалли не слишком разбирался в компьютерных технологиях, но он с самого начала признавал ведущую роль инженерных талантов Apple. Собственно говоря, основной целью его стратегии "удара в правый верхний угол" было как можно скорее направить все эти огромные прибыли в лаборатории компании, чтобы инженеры Apple смогли создавать больше новых перспективных разработок, способных, подобно Макинтошу, снова совершить революцию в молодой промышленности персональных компьютеров, во главе которой стояла Apple. Такие прорывы не только укрепили бы репутацию Apple как лидера прогресса компьютерных технологий, но и позволили бы компании значительно опередить своих конкурентов, чтобы у клиентов, как и прежде, не возникало вопросов, почему компьютеры Apple заметно дороже всех остальных. В свою очередь, это — к всеобщему удовлетворению — поддерживало бы прибыли компании и курс ее акций на высоком уровне.

Исследованиям и разработкам Скалли придавал настолько важное значение, что в 1986 и 1987 годах ежегодные расходы на эти цели были увеличены в полтора раза и достигли почти 200 млн. дол. К 1989 году указанная сумма возрастет еще более чем в два раза и составит 421 млн. дол.

Но что будет, если исследования и разработки вдруг не оправдают возлагаемых на них надежд и инженерным гениям Apple не удастся совершить новый прорыв в компьютерных технологиях? Как суждено было убедиться Apple, в этом случае ее не ждало ничего хорошего.

* * *

Конечно, Жан-Луи Гассе был яростным бойцом на бюрократическом ринге, не раз побеждавшим самого управляющего Apple в словесных баталиях и способным наводить ужас на целые отделения компании, например на службу маркетинга. "Никогда не пытайтесь перескочить через голову Гассе или обойти его",— предупреждает один из бывших лидеров маркетинга Apple Гай Кавасаки в своей книге "The Macintosh Way". "Если Гассе скажет вам "нет", то отступите, перестройте боевые ряды и снова атакуйте его. Попытка вместо этого заявить Гассе, что вы "пойдете к Скалли", немедленно отправит вас на дно". Гассе мог позволить себе говорить менеджерам по сбыту и маркетингу все, что ему вздумается, поскольку сам он был выходцем из их круга, большую часть своей карьеры занимавшимся именно сбытом и маркетингом.

Несмотря на приличное образование в области математики и физики, Гассе ни в коем случае не был инженером. Поэтому он всегда относился к инженерам с огромным уважением, почти что нося их на руках. Инженеры у него могли делать то, что сочтут для себя в данный момент наиболее интересным. "Гассе был блистателен, умел очаровывать собеседника и давал инженерам возможность спокойно заниматься своим делом. Но его деятельность мало походила на зрелое систематическое руководство",— вспоминает Пол Мерсер, в то время один из инженеров Apple.

Сейчас Гассе признает свою неспособность по-настоящему контролировать инженеров, но основной причиной этого считает безволие Скалли и характерный для Apple культ полной свободы. "Я предпринимал попытки управлять ходом некоторых инженерных проектов, но Скалли всегда стремился избегать скандалов. Хорошо помню, как однажды стал расспрашивать одного из инженеров о ходе интересовавшего меня проекта и услышал в ответ, что тот решил заняться совсем другим делом. Я попытался заставить этого человека делать то, что требовалось, но он пошел в кадровую службу, где мою позицию не поддержали. Apple зарабатывала тогда кучу денег, и им просто не хотелось ни с кем связываться",— говорит Гассе.

Давайте еще раз вернемся к структуре управления Apple. Конечно, во главе всего стоял совет директоров, но он полностью контролировался профессиональными инвесторами, по большей части имевшими лишь общее представление о внутренних законах развития индустрии ПК. В конце 80-х места внешних членов совета директоров Apple занимали Питер Крисп, Салли Райд, Артур Рок и Джон Роллваген. Расчетливый и скрытный Рок был легендарной фигурой в Силиконовой Долине. Его средства сыграли немалую роль при создании Intel и Apple. Крисп пришел в совет директоров Apple на место Генри Смита, своего генерального партнера по нью-йоркской инвестиционной фирме Venrock Associates, когда тот решил покинуть совет после недолгого пребывания в нем. Подобно Року, Крисп также сторонился публики и избегал давать интервью. Роллваген занимал пост председателя совета директоров и главного управляющего компании Cray Research Inc., известного производителя суперкомпьютеров. Наконец, Салли Райд попала в совет директоров Apple в основном благодаря своей известности как первой американской женщины-астронавта.

На взгляд менеджеров высшего звена Apple, отвечавших за взаимоотношения с советом директоров компании, его вышеперечисленные члены в большинстве своем интересовались прежде всего курсом принадлежавших им акций Apple, стремительно возраставших в цене. И пока дела шли как нельзя лучше, они не слишком стремились вмешиваться в управление компанией. Конечно, в совет директоров входил сооснователь Apple Майк Марккула, однако он предпочитал сидеть на своих миллионах и наслаждаться ничегонеделанием. Марккула, сыгравший заметную роль в управлении Apple совместно со Стивом Джобсом, вышел из игры в 1985 году, когда Скалли консолидировал власть в своих руках. Формально Скалли продолжал оставаться главным управляющим компании, но, по его же собственному признанию, всегда уступал, если Гассе или кто-либо другой из влиятельных членов руководства Apple начинал настаивать на своей точке зрения. Наконец, Гассе был властителем инженерного королевства, хотя на практике всегда шел на поводу у своих инженеров.

Так кто же тогда в действительности контролировал компанию? Разумеется, инженеры. Apple превратилась в сумасшедший дом, управляемый его же пациентами.

В конце 80-х в Apple насчитывалось около пяти тысяч инженеров, составлявших примерно половину всего персонала компании. Инженеры создавали абсолютно все, так или иначе связанное с компьютерами Apple, начиная от программного обеспечения, управляющего работой компьютера, и кончая дизайном машины и ее эргономикой. В то время инженеры действительно представляли собой душу и сердце компании, и должность инженера Apple Computer была одной из самых престижных на свете.

Никакая другая компания Силиконовой Долины не могла что-либо противопоставить ореолу полумифической славы, окружавшему Apple в те годы, и ни в одной другой компании инженеры не отдавали столько сил работе. Стив Джобс больше не руководил инженерами Apple и уже не мог личным примером вдохновлять их на подвиги, но созданный им дух страстной индивидуальности все еще уверенно господствовал в компании. Кроме того, инженеры постоянно видели перед собой более чем четкие финансовые стимулы. Каждые полгода зарплата инженера автоматически увеличивалась примерно на 10%, причем уже ее первоначальный базовый уровень, составлявший от 50 до 90 тыс. дол., на 20% превышал средний уровень на других компьютерных фирмах. Помимо зарплаты инженеры ежегодно получали выплаты в счет прибыли компании, величина которых могла достигать 15% годового оклада. Здесь сбывались сразу все мечты любого настоящего инженера: работать в замечательной компании, заниматься любимым делом и получать за свою работу кучу денег.

Вся эта армия инженеров так наслаждалась жизнью, что некоторые из них порой даже начинали испытывать легкое чувство стыда, когда приходило время получать очередной чек с зарплатой. И многие тысячи нереализованных талантов постоянно толпились у дверей компании в надежде попасть на бал. Претендентов на работу было так много, что менеджерам конструкторских отделов приходилось проводить специальные "вечера резюме", чтобы хоть как-то разобраться с морем кандидатур. "Каждый из нас брал кусок пиццы резюме которого удавалось последовательно пройти через трех менеджеров, получал приглашение на собеседование".

Руководство Apple всеми силами стремилось создать обстановку, где гениальным идеям ничто не мешало бы свободно приходить в головы инженеров. У инженеров не было фиксированного графика работы. При желании можно было прийти в лабораторию посреди ночи и уйти домой в полдень. Надо немного передохнуть и проветриться? Рядом с корпусами были оборудованы баскетбольные площадки и натянуты сетки для волейбола, где чуть ли не круглые сутки не составляло большого труда найти партнеров для игры. Свободная обстановка была официально закрепленной частью "корпоративной культуры" Apple: "Мы стремимся наполнить компанию атмосферой творческого подъема, добившись того, чтобы работа в Apple приносила радость, удовлетворение и достойное вознаграждение. Главными принципами нашей жизни служат открытость, общее видение будущих рубежей, свобода образования и совершенствования".

Увы, излишняя свобода принесла Apple мало пользы. Конечно, в компании имелась административная иерархия, призванная направить весь гигантский интеллектуальный потенциал компании на разработку изделий, которые Apple могла бы предложить потребителю. Над исследовательскими и конструкторскими подразделениями Apple возвышалась хорошо знакомая нам фигура Жана-Луи Гассе, открыто признавшего свою неспособность заставить инженеров выполнять его указания и к тому же вообще не являвшегося профессионалом в компьютерных технологиях. Основу царства Гассе составляли два тесно связанных между собой отделения, занимавшихся исследованиями в области аппаратных средств и в области программного обеспечения. Аппаратными средствами в те годы заведовал вице-президент Apple Эрик Харслем, а разработку программного обеспечения возглавлял другой вице-президент — Эд Берсс.

В своем отдельном мире, никоим образом не замкнутом на отделения аппаратуры и программного обеспечения, парила основанная в 1986 году выдающимся компьютерным специалистом Ларри Теслером группа перспективных технологий Apple (Advance Technology Group, ATG), ставшая мозговым центром компании. ATG насчитывала около пятисот инженеров, занимавшихся изучением технологий завтрашнего дня, публикацией статей в технических и научных журналах и другими делами, подобающими столь высокообразованным исследователям. Словно бы олицетворяя то, что инженеры компании находились на переднем крае технологических исследований, в конце 80-х годов штаб-квартира ATG размещалась у края территории Apple, занимая целый этаж в здании на углу авеню Мариани и бульвара Де-Анца. С 1986 по 1990 год ATG возглавлял Теслер, хорошо известный своим коллегам из американских компьютерных фирм. В 1979 году он был в группе ученых PARC, демонстрировавших разработанный компанией Xerox первый графический пользовательский интерфейс во время ставшего историческим посещения Стивом Джобсом лабораторий PARC. Худощавый Теслер отличался настойчивостью и неудержимой страстью начать как можно больше новых исследовательских проектов. Он перешел в Apple через год после той самой встречи с Джобсом в PARC.

Хотя с приходом Скалли все разработки программного и аппаратного обеспечения были собраны под одной крышей, инженеры по-прежнему затевали междоусобные войны. После отставки Джобса Скалли пытался превратить компанию в единое целое, надеясь навсегда избавиться от конфликтов, разрывавших Apple на части, когда компания была разделена на отделения Арple II и Макинтош. На какое-то время показалось, что Скалли удалось достичь успеха, когда компания общими усилиями преодолела кризис 1985 года. Но к концу 80-х годов в рядах инженеров и разработчиков Apple опять начался разброд, и компания вновь раскололась на два конфликтующих лагеря, занимавших в буквальном смысле противоположные позиции по разным сторонам одной улицы.

В известной степени подобное противостояние было вызвано фундаментальными принципами архитектуры Макинтош, в которой операционная система оказывалась настолько тесно связанной с аппаратурой компьютера, что, по сути, они представляли единое целое. В результате выпуск каждой новой модели Макинтоша требовал от инженеров новых изменений как в аппаратных средствах, так и в программном обеспечении. Иными словами, программисты должны были работать рука об руку с инженерами-электронщиками. Так получилось, что первые стали группироваться на одной стороне бульвара Де-Анца, а вторые разместились на противоположной. Подобный раздел не только угрожал единству компании, но и представлял вполне реальную опасность для сторонников обеих конфликтующих сторон. Программисты Apple дважды попадали под проезжающие машины (к счастью, без серьезных последствий), торопясь пересечь бульвар Де-Анца, чтобы успеть на встречу со своими коллегами-разработчиками аппаратных средств.

Так что же важнее: электронная начинка компьютеров или их программное обеспечение? Следовало ли Apple воспринимать себя в первую очередь как компанию-производителя компьютеров, вроде Compaq, или как фирму-разработчика программного обеспечения, подобную Microsoft? Оба варианта имели свои преимущества. В конце 80-х годов подавляющую часть доходов Apple получала от производства и продажи компьютеров Макинтош. Но последним никогда не удалось бы стать такими популярными, если бы не их программное обеспечение, придававшее этим машинам характерный, неповторимый облик. Однако многие на Apple — включая и самого Скалли — продолжали твердо верить в то, что Apple прежде всего производитель компьютеров. На следующий день после одного из выступлений Скалли перед сотрудниками Apple, где он четко изложил свои взгляды на эту проблему, уязвленные до глубины души программисты Apple пришли на работу в майках с крупной надписью "APPLE IS А HARDWARE COMPANY" (буквально "Мы производим металлоизделия"), ниже которой был приведен полный список программного обеспечения, разработанного в Apple за годы существования компании. "Одной из принципиальных проблем, стоящих перед Apple, было полное непонимание того, следовало ли рассматривать нашу компанию в первую очередь как производителя "железа" или как разработчика программ",— говорит Константин Отмер, работавший в то время инженером-программистом.

Оказавшись без систематического руководства и не найдя посредников, способных сгладить бесконечные трения, инженеры большую часть времени были предоставлены самим себе. Apple напоминала скорее университетский кампус, чем корпорацию, напряженно прокладывающую путь к успеху. Вы кончали университет со степенью магистра по одной из инженерных специальностей и приходили на Apple, чтобы начать работать над кандидатской диссертацией. "Лично мне ни о чем лучшем не приходилось и мечтать. Но для компании в целом это было просто ужасно",— рассказывает Стив Рожковски, один из инженеров Apple той поры

Его история типична для многих инженеров Apple. Поступив в компанию в 1987 году, он начал работать над проектом, обреченным на неудачу. Когда этот проект наконец лопнул, Рожковски присоединился к команде, занимавшейся другим проектом, который спустя некоторое время разделил участь первого проекта, и Стиву снова пришлось выбирать, к кому бы присоединиться. За пять лет работы в Apple он так ни разу и не участвовал в разработке чего-то, что стало частью законченного изделия, которое можно было бы продавать потребителям. Но это не помешало Рожковски прекрасно провести все эти годы. "Apple буквально притягивала к себе тем, что в компании каждый твердо знал: он занимается главным делом своей жизни. Инженеры Apple были подобны богам".

Рожковски предложил удачную аналогию, прекрасно иллюстрирующую подход высшего руководства Apple того времени к исследованиям и новым разработкам: "Apple напоминала илистый пруд, со дна которого поднималось множество пузырьков [исследовательских и конструкторских проектов]. На берегу пруда стояли администраторы Apple и палили по крохотным пузырькам, когда те окончательно переставали им нравиться". Между 1987 и 1997 годом Apple потратила примерно 1,5 млрд. дол. на перспективные проекты по разработке аппаратных и программных средств, подавляющему большинству которых было суждено увязнуть в политических интригах и административных неурядицах, потерпев сокрушительную неудачу на рынке или вообще не появившись на свет. Apple дает нам яркий пример того, как одна из лучших инженерных команд в истории вышла из-под контроля и безнадежно погрязла в трясине.

Одним из многочисленных проектов Apple, пришедших к печальному концу, стал проект "Аквариус".

Разработки новых технологий сегодня чрезвычайно сложны, поэтому исследовательским и конструкторским проектам в любой компьютерной компании обычно присваиваются простые условные имена. Единое обозначение заменяет громоздкие технические формулировки, которыми участникам проекта и так приходится постоянно пользоваться. Иногда кодовое имя проекта настолько нравится инженерам, что в итоге становится официальным названием готового продукта. Именно это и произошло с компьютером Макинтош, с самого начала разрабатывавшимся под этим кодовым именем. Название "Аквариус" было дано грандиозной затее, начатой в 1986 году инженером группы перспективных исследований Apple Сэмом Холландом, которому удалось убедить Гассе в необходимости разработки собственных микропроцессоров, само название которых стало для Apple символом позора.

Для того чтобы понять всю абсурдность проекта "Аквариус", получившего свое имя по названию книжного магазина из близлежащего города Лос-Гатоса,

в основном предлагавшего литературу "новой волны", давайте еще раз остановимся на сильных сторонах Apple. В первую очередь Apple являлась общепризнанным мировым лидером в создании передовых персональных компьютеров, по уровню программного обеспечения не имевших себе равных во всей компьютерной индустрии. Даже внешний вид машины Apple радовал глаз: их закругленные формы напоминали телевизоры или стереосистемы и разительно отличались от угловатых корпусов IBM-совместимых машин. Теперь от внешнего о лика компьютеров перейдем к микропроцессорам, наряду с операционном системой являющимся важнейшей составной частью персонального компьютера, ею мозгом", поручающим другим компонентам ПК выполнение определенных задач.

Современные микропроцессорные технологии настолько сложны, что двум лидерам в этой области — Intel и Motorola — пришлось вложить не один миллиард долларов в свои лаборатории и серийные производства. Без столь внушительных инвестиций им не стоило бы и браться за производство микропроцессоров, поскольку в соответствии с одним из фундаментальных принципов электронной промышленности, получившим название закона Мура по имени сооснователя компании Intel Гордона Мура, сформулировавшего его в 1965 году, количество транзисторов на пластинке кремния одного и того же размера должно удваиваться каждые восемнадцать месяцев. В результате микропроцессоры становятся все более дешевыми и эффективными. Однако для любой компании, намеревающейся вступить в игру на этом рынке, закон Мура означает бесконечную ожесточенную борьбу с конкурентами, требующую громадных средств. Motorola, представляющая собой гигантский конгломерат электронных производств с многомиллиардным оборотом, могла позволить себе столь масштабные капитальные вложения. Помимо микропроцессоров, Motorola занимает ведущие позиции по многим другим направлениям современной электроники, снискав наибольшую известность на рынке пейджеров и сотовых телефонов. В отличие от Motorola основной деятельностью Intel является именно производство микросхем, и прежде всего микропроцессоров, что позволяет этой компании сконцентрировать свои силы на выпуске их еще более быстрых и совершенных моделей.

Конечно, Apple тоже располагала возможностями делать значительные инвестиции, но отнюдь не такого масштаба. Кроме того, все необходимые микропроцессоры ей уже поставляла Motorola. Ну и что из этого? Разве Apple не лучше всех? И если компания вознамерилась создать свой собственный микропроцессор, ее уже ничто не могло остановить. Apple словно выполняла историческую команду, отданную американским адмиралом Фаррагутом во время одной из атак на конфедератов: "Плевать на торпеды — полный вперед!" Услышав предложение Сэма Холланда, Гассе пришел в такой экстаз, что не обратил никакого внимания на предупреждения двух своих старших менеджеров — руководителя отделения программных средств Эдда Берсса и Стива Сакомена, представлявшего отделение аппаратного обеспечения. "Мы с Эддом сказали Гассе: "Не затевайте этого. Это же просто глупо". На мой взгляд, Жан-Луи просто загорелся идеей создать нечто выдающееся в надежде получить в итоге что-нибудь стоящее",— вспоминает Сакомен, с 1985 по 1987 год возглавлявший отделения разработки аппаратных средств Apple и затем уступивший этот пост Эрику Харслему, чтобы заняться одним секретным проектом.

Безоговорочно доверяя Гассе и его инженерам, Скалли полностью поддержал проект "Аквариус" и даже приобрел суперкомпьютер Cray стоимостью 15 млн. дол. для использования инженерами, участвующими в проекте. Это была действительно весьма нетривиальная машина, напоминавшая цилиндр трехметрового диаметра и получавшая питание от специальной электрической подстанции. Залитый феерическим голубым светом в стерильной комнате, суперкомпьютер Cray больше всего походил на детище НАСА. Безусловно, это была потрясающая игрушка. Именно возне с ней пятьдесят инженеров проекта "Аквариус" и посвящали основную часть своего времени.

Одной из главных причин, приведших к появлению проекта "Аквариус", явилось беспокойство Apple по поводу замедления темпов развития семейства микропроцессоров Motorola 68000, с самого начала бывших основой всех компьютеров Apple. На Apple всерьез стали опасаться, что скоро им нечего будет противопоставить конкурентам с микропроцессорами от Intel. В начале 80-х годов микропроцессоры Motorola заметно превосходили выпускаемую Intel серию х86, и в первую очередь по графическим возможностям, что сыграло основополагающую роль в успехе компьютеров Макинтош. Но к 1986 году развитие микропроцессоров Motorola замедлилось, и компании никак не удавалось выпустить на смену микропроцессору 68030 следующую модель — 68040. "И именно тогда в центре всеобщего внимания оказалось предложение Сэма Холланда. Компьютеры Apple были жестко привязаны к уровню производительности процессоров, достигнутому на Motorola. Целью создания альтернативного процессора была попытка достичь значительно более высокой производительности",— вспоминает Терри Фаулер, с 1986 по 1989 год работавший инженером в Apple и отвечавший за реализацию "в кремнии" работоспособного прототипа процессора "Аквариус".

Идея Холланда была столь же амбициозной, как и любые другие проекты Apple. По сути, Холланд предложил разработать не просто микропроцессор, а микросхему из четырех микропроцессоров, размещенных на общем кристалле кремния. Подобная концепция носила название архитектуры с параллельной обработкой, и именно она позволила суперкомпьютерам, таким как Cray, достичь доселе невиданной производительности. Наличие сразу четырех процессоров вместо одного позволяло распределить между ними все выполняемые операции и сделать тем самым машину намного быстрее. В итоге компьютеры Apple "должны были сконцентрировать мощь суперкомпьютера Cray в настольной машине",— говорит Ал Алкорн, почетный стипендиат Apple, некоторое время возглавлявший проект "Аквариус".

Единственная трудность заключалась в том, что до этого никто никогда не пытался реализовать параллельную обработку в настольных микрокомпьютерах, и здесь предстояло решить массу всевозможных технических проблем. К примеру, некоторых ключевых компонентов программного обеспечения, в частности эффективных и универсальных компиляторов, превращающих программу на языке высокого уровня в машинный код конкретного микропроцессора, для параллельных систем тогда просто не существовало (как, впрочем, и сейчас, добавляет Алкорн). На деле проект "Аквариус" оказался настолько грандиозным, что, по словам некоторых его участников, инженеры с большим опытом в подобных делах даже не рискнули бы за него браться. "Проект "Аквариус" стал примером стремления высшего руководства Apple осуществлять великие проекты, которые любой опытный менеджер с техническим образованием сразу бы счел невыполнимыми",— подчеркивает Алкорн.

Но все же перед проектом "Аквариус" зажегся зеленый свет, и под началом Сэма Холланда оказалась команда, со временем увеличившаяся до пятидесяти инженеров-электронщиков и программистов. Проект "Аквариус" был не просто секретным — он хранился в такой строжайшей тайне, что, когда в 1989 году Холланд покинул пост его руководителя и впервые за три года проект стал испытывать трудности с финансированием, оставшимся участникам пришлось специально рассказывать о проекте коллегам по Apple в попытке найти себе нового лидера, "в Apple было очень важно добиться полной поддержки со стороны ваших коллег-инженеров",— отмечает Фаулер.

Но менеджеры компании проявили настолько мало желания связать свою судьбу с проектом "Аквариус", принимая во внимание огромные технические проблемы, требовавшие преодоления, что Сэм Холланд бесстрастно предположил, что после его ухода проект неизбежно будет свернут. "Он сказал мне, что для проекта необходимо найти нового энергичного лидера, способного продолжать двигать дело вперед, но "в нынешней обстановке вряд ли кто возьмется за это",— вспоминает Фаулер. Подумав мгновение, Фаулер ответил Холланду: "А как насчет Ала Алкорна? В конце концов, он почетный стипендиат Apple и уж он-то точно ничего не потеряет". Действительно, Ал Алкорн, создатель Pong — самой первой видеоигры в мире (похожей на пинг-понг), был в Силиконовой Долине поистине легендарной личностью. Именно Алкорн, в то время главный инженер Atari, известной компании — производителя видеоигр, в 1974 году принял Стива Джобса на должность техника с зарплатой 5 дол. в час. В знак признания заслуг Алкорна Apple в 1986 году пригласила его стать почетным стипендиатом компании. За все годы существования Apple эта честь была оказана лишь нескольким выдающимся деятелям мира компьютеров, изменившим ход развития компьютерных технологий. Поэтому, получив от команды разработчиков процессора "Аквариус" предложение стать новым лидером проекта, Алкорн принял его.

Примерно в то же самое время в Apple из небольшой компании Ridge Computers перешел специалист по микропроцессорам Хью Мартин (Hugh Martin, высокий, худощавый и темноволосый человек, получивший шутливое прозвище Гигантский Марсианин (Huge Martian) — именно так сотрудник приемной Apple в первый раз записал его имя. Мартин должен был помочь Apple выработать стратегию по решению проблемы микропроцессоров, а также изучить ситуацию, вызванную стагнацией нынешней серии микропроцессоров Motorola. Помимо постоянных задержек с выпуском новых поколений микропроцессоров серии 68000, Мартин увидел еще более серьезную проблему, стоящую перед разработчиками Motorola. Все существующие процессоры серии 68000 были основаны на традиционной процессорной архитектуре CISC (Complex Instruction Set Computer), которая наделяла процессор довольно широким набором команд, но дни ее, казалось, были сочтены. Именно Мартину Скалли поручил ускорить работы по переводу компьютеров Макинтош на микропроцессоры более новой и рассчитанной на длительную перспективу технологии RISC (Reduced Instruction Set Computer) с сокращенным набором команд.

Всего лишь через несколько лет после описываемых событий всю компьютерную промышленность охватит яростная битва между архитектурами CISC и RISC, для непосвященных выглядящими как очередные таинственные компьютерные аббревиатуры. На архитектурах CISC основаны большие универсальные ЭВМ и мини-компьютеры, при решении практических задач использующие многочисленный набор разнообразных машинных команд. Архитектура RISC позволяет решать те же самые задачи быстрее с помощью меньшего набора коротких команд. В вышедшей в 1992 году книге Роберта Крингли "Accidental Empires" говорится: "Если у компьютера CISC-архитектуры может иметься специальная команда "Пересечь комнату, перешагнув при этом через собаку", то RISC-процессоры выполняют то же самое действие быстрее с использованием последовательности из нескольких более простых команд: "идти-идти-перешагнуть-идти-идти".

Через две недели после появления Мартина в Apple Скалли вызвал его в свой кабинет на Де-Анца, 7. "Он спросил меня: "Что вы думаете о проекте "Аквариус"?" В ответ я произнес: "Джон, это просто глупо. Apple не имеет ни собственного производства микросхем, ни опыта разработки микропроцессоров. Неужели вы и в самом деле намереваетесь стать конкурентами Intel и Motorola?",— вспоминает Мартин. Даже при всем нежелании признать свою ошибку Скалли рано или поздно должен был прислушаться к словам Мартина. Не прошло и шести месяцев, как в том же 1989 году "Аквариус" окончательно стал достоянием истории. Впрочем, к тому моменту кончина проекта была предрешена. Незадолго до этого Ал Алкорн собрал участников проекта "Аквариус" и спросил, как они оценивают будущий проект. "Больше всего меня потрясло полное отсутствие заинтересованности в успешном завершении разработки процессора. Ал сказал: "Хорошо. Давайте будем двигаться в другом направлении",— но все равно никто не выразил ни малейшего интереса",— вспоминает Фаулер, покинувший компанию вскоре после прекращения работ над проектом с чувством глубокого разочарования в Apple. Алкорн тоже извлек горький урок из этой истории. "Работать вместе с другими исследователями над созданием передовых технологий легко и увлекательно. Но превратить полученные результаты в серийное изделие намного труднее",— подчеркивает Алкорн, ныне занимающий пост исполнительного вице-президента и главного технолога компании Silicon Games Inc., основанной им в 1994 году после ухода из Apple.

В целом между 1986 и 1989 годом на проект "Аквариус" было безвозвратно потрачено около 20 млн. дол. из бюджета исследований и новых разработок. Увы, в истории Apple "Аквариус" оказался далеко не последним лопнувшим пузырем. Еще одним таким пузырем должен был стать другой секретный проект Apple, ради которого Стив Сакомен покинул пост главы отдела аппаратного обеспечения. И хотя этот пузырь тоже имел все шансы лопнуть, не доплыв до поверхности, он все-таки увидел свет, но своим появлением лишь усугубил положение компании. Речь идет о злополучном проекте "Ньютон".

Начало этого проекта выглядело вполне безобидно. Летом 1987 года Стив Сакомен подошел к Жану-Луи Гассе в надежде заинтересовать его многообещающим новым проектом. В Apple Сакомен играл роль главного эксперта по портативным компьютерам, которые только начали появляться на рынке. Работая в Hewlett-Packard, Сакомен принимал участие в разработке компьютера HP Portable, ставшего первым "наколенным" (laptop) ПК на рынке. Именно этим Сакомен, выходец из штата Огайо, и привлек внимание Стива Джобса, пригласившего его в Apple в 1984 году. В Hewlett-Packard Сакомену приходилось столько заниматься калькуляторами, персональными компьютерами и мини-ЭВМ, что он все чаще стал задумываться: а нельзя ли придумать принципиально новое устройство, избавляющее пользователей от набора цифр или букв на клавиатуре, а следовательно, намного упрощающее его использование? "Как-то я подумал: а что, если просто начать писать слова на экране и предоставить компьютеру распознавать ваш почерк?" — рассказывает Сакомен своим тихим, спокойным голосом.

Эту идею нельзя было назвать принципиально новой. Замысел персонального компьютера, способного распознавать почерк его хозяина и обмениваться информацией с другими компьютерами без применения проводов, возник за много лет до Сакомена у известного компьютерного специалиста Алана Кея, в 1968 году предсказавшего возможность создания портативного компьютера размером с блокнот и названного им Dynabook. Кей — еще один из сотрудников компании Xerox, выполнявших в PARC пионерские разработки компьютеров с графическим интерфейсом,— также являлся почетным стипендиатом Apple. В Apple Алан Кей имел сильное влияние на Джона Скалли, использовавшего многие его идеи и перспективные исследования в проекте "Навигатор знаний".

Однако Сакомен, в отличие от Кея, предлагал от теоретических рассуждений о возможности создания подобного компьютера перейти к практической его разработке. По замыслу Сакомена, новый компьютер должен был быть размером со стенографический блокнот и обладать целым рядом революционных новшеств. Вместо того чтобы набирать текст на клавиатуре, пользователь должен был писать его на экране с помощью электронного карандаша, позволяющего также перемещать документы по экрану и выполнять другие действия, традиционно осуществляемые с помощью курсора и мыши. Наконец, вместо запуска различных прикладных программ для вставки в документ графиков, рисунков и фотографий, предусматривалось автоматическое выполнение подобных операций, так что пользователю даже не приходилось думать над тем, какая именно программа отвечает за ту или иную операцию. "Мы хотели максимально упростить работу с новым компьютером",— продолжает свой рассказ Сакомен.

Сакомена трудно заподозрить в склонности к бесплодному теоретизированию. Вся его карьера так или иначе строилась вокруг разработки и выпуска конкретных электронных устройств, причем в условиях жесткого графика выхода готовых продуктов на рынок. Однако, последовательно наладив выпуск Макинтоша Плюс, Макинтоша SE и Макинтоша II, Сакомен решил попробовать создать что-то принципиально новое. Какое-то время он даже рассматривал возможность выделения всех работ над портативным компьютером в отдельную новую компанию. Сакомен стал всерьез подумывать об этом после того, как его навестил старый знакомый — известный предприниматель в области программного обеспечения Митч Кейпор, ставший мультимиллионером благодаря своей популярнейшей электронной таблице Lotus 1-2-3, уложившей даже самого Билла Гейтса на обе лопатки. Сакомен близко познакомился с Кейлором, устанавливая Lotus 1-2-3 на портативный компьютер Hewlett-Packard в процессе разработки этой машины.

В 1986 году Кейпор ушел в отставку с поста председателя совета директоров Lotus, намереваясь посвятить себя новым исследовательским проектам, и в 1987 году, во время деловой поездки по Калифорнии, Сакомен познакомил Кейпора со своей идеей. Кейпор пришел в такой восторг, что немедленно сел в самолет и полетел домой в Бостон, стремясь поскорее обсудить предложение Сакомена со своим коллегой Джерри Капланом, бывшим главным технологом Lotus, недавно также покинувшим эту компанию. "Все они были весьма воодушевлены и хором предлагали: "Почему бы нам не создать компанию, чтобы заняться этим проектом?" Жан-Луи отреагировал точно так же, предложив создать новую компанию, включающую его, Митча, Джерри и меня",— вспоминает Сакомен. Четверка собиралась для неформального обсуждения возможных перспектив своего объединения, но Сакомен в конце концов решил воздержаться от этой затеи. "Идея создания новой компании вызывала у меня довольно смешанные чувства. Столько людей вокруг мечтают стать управляющими своей собственной компании, и я не думаю, что нам всем следует идти по этому пути",— говорит Сакомен. Сегодня, зная о том, что произойдет с Apple вследствие избранной Гассе технической политики, остается лишь сожалеть, что он тогда не воспользовался случаем покинуть Apple и создать компанию со своими друзьями.

После отказа Сакомена от создания новой компании Гассе предложил тому попытаться реализовать свою идею в рамках отдельного проекта внутри Apple. Речь шла о секретном проекте, хранящемся в тайне от остальных сотрудников компании. "Жан-Луи переговорил с Джоном Скалли, и Джон дал согласие, не имея ни малейшего представления о сути проекта",— вспоминает Сакомен. Он немедленно приступил к работе. Первым делом надо было подыскать для проекта подходящее имя. Вспомнив о первом варианте корпоративной эмблемы своей компании, на которой был изображен известнейший ученый семнадцатого века сэр Исаак Ньютон, сидящий под яблоней, Сакомен решил назвать свой проект "Ньютон". "Выбор такого названия во многом преследовал цель вернуться к корням Apple — выпуску принципиально новых разработок, призванных изменить человеческую жизнь к лучшему",— подчеркивает он.

Некоторое время Сакомен работал один, определяя основные параметры будущего изделия, которое он собирался выпустить на рынок в течение трех лет. Затем Сакомен собрал небольшую группу, до тридцати человек. Ее конструкторское ядро составили инженеры Apple Гленн Адлер, Эрни Биэрнинк, Сью Букер, Стив Кэппс, Эрик Грюнберг и Пит Фоли. Адлер и Грюнберг работали с Сакоменом еще в Hewlett-Packard. Кэппс входил в легендарную команду Стива Джобса, занимавшуюся проектом Макинтош, и только что вернулся в Apple после продолжительного пребывания за границей. Большую часть времени группа по разработке проекта "Ньютон" работала по соседству с главным комплексом Apple в Купертино, в заброшенном складе на Бабб-роад, в окна которого к моменту их вселения даже не успели вставить стекла.

Начало реализации проекта "Ньютон" совпало с подведением итогов конкурса для студентов американских университетов на лучший проект персонального компьютера 2000-го года, спонсором которого выступила Apple. Из поступивших со всех уголков США проектов компания выбрала пять лучших, в числе которых оказался проект студентов Принстонского университета, поразительно перекликающийся с работой Стива Сакомена над портативными компьютерами завтрашнего дня. Назвав свое устройство персональной информационной средой (Personal Information Environment), или PIE (пирог), пятерка студентов из Принстона на двадцати страницах подробно описала его возможности как портативного устройства, заменяющего компьютер, телефон, телевизор и радио. На сделанном явно наспех наброске, прилагавшемся к проекту, PIE напоминал обыкновенную стереомагнитолу с ручкой для переноски и гигантскими динамиками. "При правильной реализации наш проект будет иметь еще большее значение, чем установка паровой машины на вагон конной железной дороги".

Инженеры Apple были просто заинтригованы этим проектом, и некоторые из них решили встретиться с его авторами во время их поездки в Apple, оплаченной компанией. Одну из студенток звали Мэри Линн Уэлвоз; она специализировалась на изучении политологии и, подобно своим соавторам, не имела подготовки по компьютерам. "Кто-то спросил Мэри: "Что вы думаете об AI?" - и услышал в ответ подробнейший расказ об Amnesty International (международная амнистия), и о том, как как наша собеседница восхищается деятельностью этой авторитетнейшей правозащитной организации. Увы, задавший вопрос имел в виду отнюдь не защиту прав человека, а проблему искусственного интеллекта - Artificial Intelligence", - вспоминает куратор проекта Говард Джей Страусс, менеджер Принстонского университета по перспективным прикладным системам. Конечно, ребята из Принстона были полными профанами в компьютерах, но их идеи оказались очень удачными и действительно имеющими большое будущее. Через пять лет целое отделение Apple Computer, занимающееся разработкой и выпуском карманных электронных устройств, получило название PIE. Правда, теперь эта аббревиатура расшифровывалась как Personal Interactive Electronics (персональные интерактивные электронные устройства).

Но вернемся к проекту "Ньютон". Как и предполагал Сакомен, его идеи оказались по-настоящему пионерскими, и к концу трехлетнего срока создание готового к выпуску образца по-прежнему оставалось делом далекого будущего. Одной из самых трудных проблем было распознавание рукописных букв. Часть соответствующего программного обеспечения Apple удалось приобрести, купив небольшую программистскую фирму Arus из штата Орегон. Позже в руки Apple попала разработка некоей загадочной группы русских программистов, работавших в обстановке полной секретности. Это были последние годы существования СССР, и все происходившее напоминало детективный роман.

Ал Эйзенштат, старший вице-президент Apple по взаимодействию с советом директоров и юридическим вопросам, хорошо помнит, как однажды ночью в 1987 году, когда он находился в Москве с деловым визитом, его разбудил настойчивый стук в дверь гостиничного номера. Проснувшись с огромным трудом (накануне вечером он ходил на балет), Эйзенштат открыл дверь и увидел русского программиста, державшего в руке дискету с программой распознавания рукописного текста. "Парень все время оглядывался по сторонам, желая убедиться, что за нами не следят",— рассказывает Эйзенштат. Отдав дискету, таинственный посетитель растворился в полумраке, а Эйзенштат по прибытии в Купертино передал ее инженерам, которые использовали технические решения русских коллег в своем программном обеспечении.

Несмотря на явную перспективность "Ньютона", к концу 1989 года Жан-Луи Гассе разочаровался в проекте. "Ньютон" с трудом продвигался вперед, "мне становилось все более ясно, что необходимые технические решения не будут готовы в обозримом будущем",— говорит сейчас Гассе. Если бы ему удалось убедить в этом и Скалли, вскоре по уши влюбившегося в новинку Сакомена! Но Скалли с помощью "Ньютона" надеялся навсегда утвердиться в роли пророка компьютерных технологий, одновременно удовлетворив давнишнее подспудное желание создать что-то не менее яркое и революционное, чем Макинтош. И если Макинтош был творением Стива Джобса, то Скалли мечтал о собственном детище. Поэтому когда Скалли смог наконец-то составить представление о проекте "Ньютон", в его глазах эта новинка отнюдь не выглядела скромной попыткой реализации новых технологий, некогда начатой Стивом Сакоменом.

"Скалли всегда стремился доказать свою состоятельность в компьютерных технологиях и делал это (с не меньшей энергией, чем другие пытаются утвердить свое мужское достоинство",— говорит Мансур Закариа, президент издательства компьютерной литературы Agora Digital Corporation из Сан-Франциско, с 1991 по 1994 годы выполнившего ряд совместных издательских проектов с Apple, таких как указатель компаний, предоставляющих услуги для разработчиков программного обеспечения к компьютерам Макинтош.

Нельзя сказать, что инженеры Apple сознательно брались за проекты, обреченные на неудачу. Не имея сколько-нибудь четких указаний сверху, исследователи и разработчики блуждали в потемках, пытаясь создать то, что казалось им наиболее перспективным. И, надо признать, некоторые из этих разработок действительно выглядели многообещающими. Увы, менеджеры верхнего уровня настолько плохо знали и понимали принципы развития компьютерных технологий, что им было крайне трудно отличить стоящие проекты от бесперспективных. Характерным примером здесь может служить история Стива Пел-мана.

Придя на Apple в 1985 году, сразу по окончании колледжа, Пелман начал работать инженером элитной группы перспективных технологий — ATG — и вскоре получил должность менеджера по новым технологиям. Быстро завоевав репутацию одного из самых способных инженеров компании, подающих большие надежды, Пелман стал постоянно приглашаться Скалли для демонстрации передовых технических разработок Apple на выставках и презентациях. Появляясь на сцене, молодой и привлекательный Пелман своими длинными каштановыми волосами напоминал зрителям кого-то из легендарной четверки "Битлз". Впрочем, это не помешало им после одной из демонстраций подняться с мест и устроить Пелману настоящую овацию.

В ATG Пелман работал над новыми графическими микросхемами для проекта QuickScan, новой технологии создания видеоизображений, призванной к концу 80-х наделить Макинтоши способностью демонстрировать на экране видеоклипы с движущимися трехмерными объектами, например сцены из приключенческих фильмов. Речь действительно шла об исключительно перспективной технологии, на годы опередившей свое время и способной вызвать у людей, впервые видящих подобное на экране компьютера, искреннее восхищение. Именно Пелман был выбран Скалли для демонстрации участникам одной конференции видеоролика QuickScan с конями, несущимися во весь опор. И Пелман блестяще передал захватывающий дух сюжета, позволив лошадям с помощью QuickScan перенестись с экрана одного Макинтоша на экраны нескольких других машин, стоящих на сцене неподалеку. Ошеломленные зрители притихли, а затем разразились бурей аплодисментов.

"Все просто потеряли дар речи",— вспоминает Пелман. Однако разработка этого проекта внезапно была прекращена, хотя через несколько лет идеи QuickScan легли в основу QuickTime — другой технологии воспроизведения трехмерного видео, впервые появившейся на рынке в 1992 году и ставшей общепринятым стандартом. В отличие от стандарта QuickTime, где изображения строятся на экране чисто программными средствами, технология QuickScan основывалась на специализированных аппаратных средствах. Она была практически готова уже к 1987 году и через год-два могла выйти на рынок в своей окончательной форме.

У инженеров Apple, и в частности у Пелмана, было немало и других, ничуть не менее выдающихся идей, которые в случае их реализации позволили бы Apple успешно преодолеть полосу грядущих испытаний. Как и многие кадровые инженеры Apple, Пелман считал, что компании следует воспользоваться широкой популярностью своей марки и начать использовать ее на других потребительских товарах, подобно тому, как это делает Sony. Начиная с вошедшего в историю ролика Apple, снятого по мотивам романа Дж. Оруэлла "1984" и показанного миллионам зрителей финального кубкового матча по американскому футболу, имя Apple прочно утвердилось на рынках всего мира, превратившись к концу 80-х в одну из известнейших торговых марок на планете. Почему бы не воспользоваться этим и не ставить марку Apple на другие изделия, например на СП-плейеры, думал Пелман. Это позволило бы компании выйти из опасной ситуации, когда все ставки сделаны на успех единственного изделия — компьютеров Макинтош. Однако стратегия расширения присутствия на потребительском рынке прямо противоречила философии Скалли, нацеливавшего Макинтоши, а вместе с ними и всю компанию, исключительно на корпоративных клиентов и их бездонные кошельки. Конечно, здесь можно сделать уточнение, сказав, что на самом деле так выглядела стратегия Гассе, которой Скалли лишь следовал. Но суть дела остается неизменной: эпоха, когда Скалли определял маркетинговую политику PepsiCo на огромном потребительском рынке, осталась в далеком прошлом. Сегодня Скалли был адептом передовых технологий.

В итоге Пелману не удалось далеко продвинуться ни с этой, ни с какой-либо другой из своих идей, таких, например, как создание мини-Макинтоша, подключаемого к телевизору и позволяющего пользователям работать с любимыми программами, не покидая своих комфортабельных гостиных. Эта разработка была просто положена на полку, хотя позже послужила основой телевизионной Интернет-приставки Pippin (название которой дал сорт яблок пепин), выпущенной Apple в 1996 году, но не снискавшей широкой популярности у потребителей из-за завышенной цены, приближавшейся к 1000 дол. Кроме того, Пелман создал MacGS — Макинтош на печатной плате, предназначенный для установки внутрь старых машин Apple II и обходящийся всего в 300 дол. Но ни один замысел Пелмана так и не получил поддержки высшего руководства компании, упрямо следовавшего девизу "Больше и мощнее", не оставлявшему места для чего-либо еще.

"Я бился будто о каменную стену, пытаясь объяснить им, что для успеха на потребительском рынке нужны изделия, стоящие менее 300 дол.",— говорит Пелман.

К 1990 году, после пяти лет безуспешных попыток реализовать хотя бы одну свою идею, Пелман окончательно разочаровался в Apple. Он не только не получал ни малейшей поддержки сверху, но и постоянно подвергался нападкам со стороны коллег-инженеров, опасавшихся, что яркие задумки Пелмана отвлекут внимание начальства от их собственных проектов. Временами Пелману приходилось сталкиваться с откровенной подлостью. Как-то раз, зайдя в свой угол за перегородкой, Пелман обнаружил важные документы порванными, а несколько дискет разломанными. Надо сказать, что объектами подобных "шуток" становились не только инженеры, но и сотрудники других отделов Apple, включая службу маркетинга. Однажды в 1988 году отдел маркетинга подготовил к важной встрече с торговыми представителями компании видеоролик, показывавший Макинтош. На экране компьютера был изображен автомобиль с вращающимся вертолетным винтом, лопасти которого пролетали через весь экран. Этот ролик каким-то образом попал в руки инженеров Apple, вставивших в него фрагмент из фильма "Top Gun" с Томом Крузом в главной роли. В итоге участники встречи увидели, как чей-то меткий выстрел разносит на экране несчастный автовертолет в клочья. И это лишь один пример мальчишеских проделок шутников компании.

Итак, Пелман стал всерьез задумываться об уходе из компании, но Скалли уговорил его не торопиться. Теперь Пелман подчинялся непосредственно Скалли и работал у себя дома. Его последним проектом стало еще одно устройство для массового потребителя, способное превратить телевизор в гигантский компьютер. Впрочем, на сей раз Пелман особенно не обольщался, так как чувствовал, что его новую затею постигнет судьба всех его предыдущих проектов в Apple. И хотя официально последний проект Пелмана носил кодовое имя "Гибсон", сам автор упорно называл его ’Такер" — в честь предпринимателя из штата Мичиган Престона Томаса Такера, в 1948 году успевшего выпустить пятьдесят один автомобиль "Такер Торпедо", пока его компания не отправилась на дно, накрытая волной обвинений в том, что новинка — между прочим, обладавшая рядом революционных новшеств, таких как ремни безопасности, ветровое стекло, легко сбрасываемое при авариях, и подвижная третья фара, поворачивающаяся синхронно с движениями руля,— является простой мистификацией.

Интуиция не подвела Пелмана: в положенный срок проект Такер отправился прямиком на полку, а его автор с наступлением нового десятилетия покинул Apple. Правда, на этот раз он тщательно подготовил свой уход, убедив компанию согласиться передать ему права на некоторые технические решения, разработанные в рамках проекта "Такер". Это позволило Пелману основать собственную компанию WebTV Networks Inc., в 1996 году наладившую выпуск телевизионных приставок по цене менее 500 дол., позволяющих владельцам телевизоров выходить на просторы Интернета. В предрождественский сезон 1996 года название WebTV оказалось на слуху у каждого американца, когда Пел-ман заполнил телеэфир Соединенных Штатов рекламой своей новинки. Его пионерская деятельность по созданию принципиально нового класса устройств, адресованных потребителям старшего возраста и всем тем, кто традиционно сторонится компьютеров, привлекла большое внимание компьютерной индустрии.

И все-таки годы титанических усилий в Apple не пропали для него даром. В начале 1997 года Пелман, бывший одним из владельцев WebTV, в одну ночь стал мультимиллионером, когда Microsoft приобрела его компанию за 420 млн. дол.

К 1988 году, т.е. спустя четыре года с момента выхода первого Макинтоша на рынок, большая часть некогда руководимой Джобсом команды его создателей рассеялась по разным местам. Некоторые из бывших разработчиков Макинтоша, включая блестящего программиста Энди Херцфельда, давно ушли из Apple и занимались различными новыми проектами. Другие, подобно программисту Биллу Аткинсону — создателю программы QuickDraw, позволявшей пользователю рисовать на экране Макинтоша,— с головой ушли в работу над проектами, не имевшими к Макинтошу ни малейшего отношения. И хотя программное обеспечение Макинтоша стало общепринятым стандартом пользовательского интерфейса персонального компьютера, его еще нельзя было назвать венцом развития компьютерных операционных систем. Здесь постоянно требовалось устранять все новые ошибки, и в первую очередь те, что приводили к частым сбоям всей системы. Как только пользователь пытался выполнить слишком много действий одновременно (например, печатая один документ, тут же открыть другой файл), на экране появлялся крохотный значок с изображением бомбы, сообщавший о "системной ошибке". Это означало, что в системе произошел сбой и компьютер следует перезагрузить; в результате все несохраненные документы, разумеется, оказывались утраченными. Для устранения подобных ситуаций в операционной системе Макинтош требовалось как можно скорее реализовать так называемую "защиту памяти".

Тем временем, бюрократический дух, постепенно заполнявший собой все пространство внутри Apple, распространился и на инженерные отделы. Для руководства различными аспектами разработки программного обеспечения был назначен ряд менеджеров среднего звена, до этого зачастую занимавших рядовые инженерные должности и не имевших опыта программирования. В частности, контроль за исправлением погрешностей существующей операционной системы Макинтош и ее улучшением был возложен на двух менеджеров — Шейлу Брейди и Гиффорда Календу, которые понравились далеко не всем

инженерам, оказавшимся под их началом. Уподобляясь избалованному карапузу, настаивающему на праве выбирать няню себе по вкусу, инженеры, не желавшие работать с Брейди и Календой, решили начать новый проект. Пятеро ведущих программистов Apple, как их прозвали "банда пяти" (по аналогии с "бандой четырех" времен китайской культурной революции.— Прим. пер.), убедили своих менеджеров позволить им перестать заниматься рутиной и приступить к созданию принципиально новой операционной системы для Макинтоша. Этот обреченный на катастрофу проект получил название Pink (розовый).

Лидером проекта стал Эрик Ринджвальд, пришедший в Apple в 1985 году и работавший в составе группы, вносящей необходимые улучшения в работу операционной системы Макинтош с памятью машины. Ринджвальд был невысок и выделялся способностью предельно четко выражать свои мысли. Кроме того, в еде он явно предпочитал японское суси чизбургерам. В марте 1988 года Ринджвальд со своими соратниками — Дэвидом Голдсмитом, Бейлсом Холтом, Джином Поупом и Джерардом Шаттеном — отправились в четырехзвездочную курортную гостиницу "Сонома мишн", расположенную в часе езды к северу от Сан-Франциско, в самом центре калифорнийского виноделия, с целью "обсудить возможность заняться чем-нибудь принципиально новым". Вместе с пятеркой своих молодых коллег во встрече также участвовали менеджеры по программному обеспечению Гиффорд Календа, Шейла Брейди и Майк Поутел. "Мы начали говорить о том, что необходимо создать специальную группу, призванную изучить технические перспективы будущей операционной системы для Макинтоша",— вспоминает Ринджвальд.

Инженеры достали стопку карточек, окрашенных в красный, синий и розовый цвет. На розовых карточках они стали набрасывать важнейшие особенности операционной системы следующего поколения, такие как защита памяти и вытесняющая многозадачность (preemptive multitasking). На компьютерном языке термин "многозадачность" означает возможность одновременной работы нескольких запущенных пользователем программ, например текстового редактора и электронной таблицы. В частности, многозадачность позволяет бухгалтеру в процессе составления отчета заняться подготовкой диаграммы для этого же отчета, не закрывая окна редактора текстов. При работе с Макинтошем и любым другим персональным компьютером того времени пользователю пришлось бы запустить текстовый редактор, набрать текст отчета, а затем закрыть редактор и запустить графическую программу, чтобы начать работу над диаграммой. Таким образом, многозадачность, заметно облегчающая работу с компьютером, наверняка была бы благосклонно встречена пользователями.

На встрече обсуждались и другие перспективные возможности будущих систем. К примеру, все согласились, что крайне заманчиво создать компьютер, способный, как в телесериале "Star Trek", воспринимать голосовые команды его владельца. Конечно, для этого потребовалось бы решить множество технических проблем, и поэтому участники встречи договорились выделить распознавание речи и другие ультрасовременные возможности в проект Red (красный — по цвету соответствующих карточек). "Для самых невероятных идей мы выбрали карточки красного цвета, поскольку нам они казались еще более розовыми, чем самый розовый цвет",— рассказывает Ринджвальд. Теперь оставалось решить, как поступить с существующей операционной системой Макинтош, требовавшей переработки для повышения быстродействия и реализации возможности использования большего объема памяти. Инженеры назвали этот проект Blue (синий) и перечислили его цели на карточках синего цвета.

Шейла Брейди и Гиффорд Календа взяли на себя реализацию "синего" проекта, в то время как Ринджвальд возглавил работы над "розовым". На первых порах проект Ринджвальда продвигался вперед весьма обнадеживающими темпами. Сперва Ринджвальд и его "бандиты" обосновались на третьем этаже корпуса Apple по Де-Анца, 3, прямо под штаб-квартирой всех программных разработок Apple. Однако из-за глубокой засекреченности проекта Ринджвальда его участники вскоре переехали в ничем не примечательное здание на Бабб-роад, примерно в полутора километрах от основного комплекса Apple, оказавшись на том же складе, где трудилась команда проекта "Ньютон".

Уже через несколько недель "розовый" проект начал обретать зримые очертания. И тут его участникам стало ясно, что им не обойтись без применения самых радикальных технических решений, а точнее, без так называемого объектно-ориентированного подхода. На практике это означало, что разрабатываемая операционная система должна быть собрана из множества "объектов" — кусочков и фрагментов программного кода. Объектный подход значительно облегчает выпуск будущих версий системы, поскольку в этом случае изменения вносятся только в компоненты, требующие обновления. Кроме того, объектно-ориентированная технология могла бы облегчить разработку новых программ для Макинтошей и сделать их более простыми в использовании. К примеру, вместо того чтобы целиком разрабатывать текстовый редактор со своим модулем проверки правописания, системой подсчета статистики и т.п., фирма-разработчик или отдельный программист могли бы сконцентрироваться на одном лишь модуле проверки правописания или подсчета статистики, которые затем будут собраны в единую большую систему обработки текстов. В результате в создании ведущих пакетов прикладных программ удалось бы принять участие не только гигантам вроде Microsoft или Lotus, но и небольшим фирмам. Пользователи же получили бы возможность вставлять в свои документы диаграммы и рисунки, не запуская для этого отдельные программы. Именно такие возможности Стив Сакомен уже предлагал реализовать в своем портативном компьютере "Ньютон", операционную систему которого также предполагалось построить на основе объектно-ориентированного подхода.

Хотя объектно-ориентированное программирование не могло не привлечь внимания программистов, поскольку оно принципиально упрощало сопряжение программных модулей друг с другом и их повторное использование, эту концепцию нельзя было назвать новой. Подобно многим другим перспективным направлениям развития компьютерных технологий, программные объекты также впервые увидели свет в легендарном центре PARC компании Xerox. Более того, во время своей знаменитой экскурсии по PARC, результатом которой стало появление компьютеров "Лиза" и Макинтош, Стив Джобс видел и непродолжительную демонстрацию объектного подхода к программированию. Однако, как Джобс не раз заявлял широкой публике, он настолько увлекся тогда идеей графического пользовательского интерфейса, что почти забыл обо всем остальном, вернувшись к объектным методам лишь после своего ухода из Apple и создания компании NeXT. Объектная технология использовалась в операционной системе Mach, которую Джобс установил на своем новом компьютере NeXT, выпущенном в 1989 году. Увы, эта опередившая свое время машина, отличавшаяся интересным дизайном, не смогла получить сколько-нибудь заметного успеха на рынке из-за своей цены, составлявшей 10 тыс. дол., и отсутствия традиционного дисковода для флоппи-дисков.

Несмотря на то что инженеры пользовались огромным авторитетом в Apple в их рядах не было единства. К примеру, Ринджвальд всегда стремился сократить до минимума число участников своего проекта ради его максимальной эффективности. Такого же подхода придерживался и Стив Сакомен в проекте "Ньютон". Причина проста: чем меньше инженеров, тем обычно выше эффективность их работы, поскольку в маленькой группе люди работают интенсивнее и больше нацелены на достижение конечного результата. (Для подтверждения своей позиции инженеры часто вспоминали команду разработчиков первого Макинтоша, ядро которой состояло примерно из двадцати человек.) Однако практически сразу после начала реализации проекта Ринджвальда ряды его участников удвоились: к исходной "бандитской пятерке" присоединилась группа из шести человек, разрабатывавшая микроядро, являющееся ключевым компонентом операционной системы. Именно системное ядро обеспечивает защиту памя ти, необходимую для предотвращения сбоев системы в целом, а также приоритетную (вытесняющую) многозадачность. И MS-DOS, и операционная система первых Макинтошей вообще не имели ядра, и поэтому не могли обеспечить выполнение двух этих важнейших функций.

"Нам требовалось создать ядро, и в группе перспективных технологий ATG к уже были специалисты по системным ядрам. Мы не нашли ничего лучшего, какпригласить их участвовать в нашем проекте",— рассказывает Ринджвальд. Примерно через месяц команда участников "розового" проекта еще раз удвоилась. Очень скоро Ринджвальд обнаружил, что его проект мутирует с огромной скоростью и ему становится все труднее удерживать его под контролем. Как оказалось, Дэвид Голдсмит, один из членов "исходной пятерки", решил, что проект не должен быть сфокусирован лишь на создании преемника существующей операционной системы Макинтош, а должен преследовать более амбициозные цели. Он начал настаивать на серьезных изменениях в структуре проекта, одновременно требуя всевозможных дополнительных вложений в него. Напротив, Ринджвальд выступал за сохранение исходных задач проекта в надежде успеть выпустить за два года хотя бы некое подобие завершенного программного продукта, как это первоначально предполагалось. "Как утверждал Дэвид, нам все равно требовалось внести в систему столько исправлений, что лучше уж было взять и переработать весь Макинтош заново. Я же пытался объяснить ему, что мы и так едва успеваем реализовать все возможности прежнего Макинтоша",— говорит Ринджвальд.

Здесь мы видим классический пример стиля управления Apple, когда Ринджвальд, глава проекта, не может заставить одного из своих подчиненных следовать выработанным правилам игры. "Мне было трудно что-либо противопоставить попыткам Голдсмита, поскольку консенсус в Apple был превыше всего",— признает Ринджвальд.

К октябрю 1988 года, когда работы над "розовым" проектом шли уже около шести месяцев, Ринджвальд и двое других членов первоначальной пятерки — Джин Поуп и Джерард Шаттен — решили выйти из игры. "У меня появились огромные сомнения в достижимости наших целей",— объясняет Ринджвальд. Однако большинство их коллег по Apple стали связывать с бывшим проектом Ринджвальда такие ожидания перемен в компании и компьютерной индустрии в целом, что инженеры Apple считали за честь принять участие в его реализации. Тремя годами позже этот проект привлек всеобщее внимание, оказавшись в центре соглашения о широкомасштабном техническом сотрудничестве Apple и IBM.

Еще в 1988 году "розовым" проектом был очарован один из инженеров Apple Дейв Бернард, высокий, худощавый человек с бородкой, всем своим видом напоминающий ученого. Будучи доктором философии по астрофизике и экспертом по мощным суперкомпьютерам, Бернард решил перейти на работу в Apple после того, как впервые увидел Макинтош и с первого взгляда почувствовал влечение к нему. В рамках "розового" проекта Бернард отвечал за разработку инструментальных средств, необходимых программистам при создании прикладных программ для новой операционной системы. По сути, Бернард смотрел на проект глазами пользователя, ненадолго заскочившего в Apple со стороны. По воспоминаниям Бернарда, на первых порах проект летел вперед на всех парах. "Я не думаю, чтобы в тот момент у кого-то могли появиться серьезные сомнения в правильности выбранного пути. Все, что мы делали, продвигалось в нужных направлениях",— рассказывает Бернард.

Но к апрелю 1989 года ряды участников "розового" проекта достигли уже почти ста человек, и по Купертино стала гулять шутка: "Когда выйдет новая система? Она выйдет — в тираж — через два года". Забавно, что эта шутка вместе с самим проектом дотянула до 90-х годов, намного пережив отпущенные ею два года. "У меня не было ни малейших сомнений в том, что проект окончательно вышел из-под контроля и начал самостоятельное существование, но продолжал при этом поглощать средства компании",— говорит Ринджвальд. Впрочем, ни Бернард, ни другие его коллеги по проекту не разделяли тогда подобную точку зрения. К концу 1989 года им даже удалось подготовить первый прототип новой системы, еще очень сырой, но уже обладающей рядом принципиально новых возможностей, например способностью автоматически перенастроить текстовый процессор для работы с кириллицей. Заметно улучшилось и графическое исполнение системы. Сам Гассе однажды посетил новую штаб-квартиру проекта, перебазировавшуюся за пять миль от Купертино, в городок Саннивейл. Гассе был поражен увиденным. "Мы смогли представить ему работоспособную операционную систему, демонстрирующую в действии ключевые [фундаментальные] возможности новой технологии. По глубине своих технических решений новая система намного превосходила прежний Макинтош",— вспоминает Бернард.

Однако этот момент стал своего рода кульминацией во всей истории "розового" проекта. Именно тогда он был наиболее близок к появлению на рынке в качестве реальной операционной системы. За 1990 год команда участников проекта настолько разрослась, что обрела изощренную внутреннюю организационную структуру. Во главе иерархии стоял Эд Берсе, старший вице-президент Apple и одновременно глава новой группы объектно-ориентированных систем. Под его началом находилось 150 инженеров, менеджеров, специалистов по маркетингу, секретарей, вплоть до группы из трех сотрудников службы кадровых ресурсов. Именно тогда было принято решение сделать "розовую" систему заменой традиционной MacOS, а не ее кардинально улучшенной версией, как изначально предлагал Ринджвальд. В результате проект превратился в многоголовое чудовище, на глазах начавшее обрастать легендами и преданиями — ведь речь шла о многообещающей зарождавшейся технологии объектно-ориентированного программирования, находившейся в центре внимания околокомпьютерной прессы.

Завершив свое участие в запуске "розового" проекта, Ринджвальд перебрался в Париж, где стал работать в исследовательских лабораториях европейского отделения Apple. В 1989 году он вернулся в Купертино и присоединился к

программистам, участвующим в создании нового монстра под названием "Ягуар". Проект "Ягуар" стал детищем Хью Мартина, сумевшего убедить руководство Apple разрешить ему возглавить специальную группу инженеров для создания компьютера, основанного на процессорах с архитектурой RISC которые, по убеждению Мартина, были быстрее и дешевле традиционных CISC-процессоров. "В ответ начальство заявило: "Все отлично, но только ваша новая разработка должна стоить не более восьми тысяч долларов и быть ориентирована на рынок профессиональных ПК",— вспоминает Мартин. Еще не оправившись от смены часовых поясов, Ринджвальд отправился на встречу с Мартином. Тот заявил, что новым RISC-системам потребуется совершенно новая операционная система, так как они в любом случае не будут совместимы со всеми ныне существующими программами для Макинтошей. Мартин предложил взять за основу систему, разрабатываемую в рамках "розового" проекта.

К тому времени некогда начатый Ринджвальдом проект превратился в одну I из популярнейших новых разработок Apple и чуть ли не каждый инженер компании мечтал присоединиться к нему, включая даже тех, кто методично двигал вперед другой — "синий" — проект, в итоге ставший законченной системой, известной потребителям под названием System 7. Впрочем, проект "Ягуар" тоже был весьма популярен, поскольку и в нем речь шла о развитии принципиально новых технологий. Со временем между участниками двух проектов возникла конкуренция, достигшая такого накала, что члены команды "розовых" наотрез отказывались даже просто показать завершенные компоненты будущей системы кому-либо из участников проекта "Ягуар". В итоге участникам проекта "Ягуар" пришлось пройти все ступени бюрократической лестницы, вплоть до Скалли, чтобы получить разрешение просмотреть программный код "розовой" системы и оценить его пригодность для использования в будущих RISC-компьютерах. Но и с таким трудом достигнутый компромисс нельзя было назвать особенно удачным. В соответствии с ним один из инженеров проекта "Ягуар" Фил Голдман, пришедший в Apple в 1986 году сразу по окончании колледжа, получил от Скалли разрешение посещать штаб-квартиру "розового" проекта и изучать разработанные там программы. Каждый такой визит очень напоминал посещение Пентагона. "Нам позволяли войти в здание и подойти к специально выделенному Макинтошу, не включенному в компьютерную сеть и не имевшему дисковода для флоппи-дисков. И все это время с нас не спускали глаз",— вспоминает Голдман. Можно ли поверить, что все участники этого спектакля работали на одну и ту же компанию?

Ринджвальд пришел в ужас от идеи использовать "розовую" систему в проекте "Ягуар". "Я объяснил Хью, что "розовая" система не появится на свет еще как минимум два года и будет намного проще собрать вместе десяток программистов и поручить им разработать простую систему для создаваемой RISC-машины". В итоге Ринджвальд сумел настоять на своем и получить под свое начало группу программистов, которая со временем тоже стала разрастаться и в конце концов достигла примерно восьмидесяти человек. Однако им удалось выпустить работоспособный прототип, производивший довольно сильное впечатление. По совету почетного стипендиата Apple Ала Алкорна и ряда других экспертов участники проекта "Ягуар" построили свою машину на базе одной из самых передовых операционных систем того времени — системе Mach, недавно разработанной в Университете Карнеги — Меллона и, в свою очередь, основанной на операционной системе UNIX, традиционно используемой в мощных рабочих станциях.

Система Mach обладала микроядром и потому поддерживала защиту памяти и полноценную многозадачность. Ее вариант для проекта "Ягуар" получил название "Божоле" — по марке известного французского вина. Даже на стадии прототипа машина обладала трехмерной графикой, стереодинамиками и камерой для видеоконференций. Все новые возможности основывались на новом RISC-микропроцессоре 88110, разрабатываемом компанией Motorola. "По сути, мы сделали законченный мультимедийный компьютер, на годы опередивший свое время",— подчеркивает Мартин.

Возвращаясь к аналогии с прудом, можно сказать, что пузырь под названием "Ягуар" достаточно увеличился в размерах, чтобы начать уверенно подниматься к поверхности. И тут на него обрушился град выстрелов, на сей раз направленных снизу, из ила. Ведущие инженеры традиционной линии Макинтошей, построенных на устаревающих микропроцессорах серии Motorola 68000, готовы были вцепиться своим конкурентам в горло, ясно понимая, что в случае успеха создаваемых группой Мартина компьютеров у всех, кто был связан с прежними Макинтошами, велика вероятность остаться не у дел. "Лидеры каждой из враждующих инженерных групп не переставали ходить к Скалли и жаловаться друг на друга",— рассказывает Ринджвальд.

Разумеется, перед проектом "Ягуар" стояли определенные проблемы. Во-первых, Motorola еще не запустила микропроцессор 88110 в серийное производство, и в случае ее возможной неудачи новый микропроцессор для машин "Ягуар" пришлось бы создавать с нуля. Разумеется, здесь не было ничего сверхъестественного, но у Apple уже был печальный опыт взяться однажды за эту нелегкую задачу. Кроме того, "Ягуар" оказался бы весьма крепким орешком для службы маркетинга Apple, поскольку его владельцам пришлось бы выбросить все свои старые программы для прежних Макинтошей и фактически начать на пустом месте. "Реализация проекта "Ягуар" требовала тщательно продуманной политики. Самой серьезной трудностью было то, что вы не могли просто выпустить на рынок принципиально новую машину, заставив разработчиков адаптировать свои программы под систему, еще не успевшую завоевать доверие пользователей",— вспоминает один из бывших руководителей Apple.

Однако не приходится сомневаться, что все эти проблемы можно было бы успешно преодолеть, если бы Скалли решил связать с машинами "Ягуар" будущее компании. В душе Скалли был сторонником проекта "Ягуар", но он все время помнил о неписаном девизе Apple: "Нет консенсуса — закрывай проект!" Поэтому Скалли достал свой длинный пистолет и разнес "Ягуар" в клочья. Подобно Пелману, Ринджвальд и Голдман вдоволь насытились обстановкой в Apple и покинули компанию с чувством глубокого отвращения. Голдман присоединился к Пелману, став старшим вице-президентом компании WebTV по новым разработкам, в то время как Ринджвальд со временем воссоединится с Гассе, заняв пост директора по новым разработкам новой компании Be Inc. Разработки, оставшиеся от проекта Ягуар, будут использованы участниками нового проекта создания компьютерной архитектуры следующего поколения, получившего название "Ураган" и положившего начало исторической битве Apple Computer за переход на новый микропроцессор PowerPC.

Еще одна междуусобная схватка, разгоревшаяся на другом фланге инженерного фронта компании, обрекла на поражение проект QuickDraw GX, ничуть не менее многообещающий, чем другие проекты инженеров Apple. В своем первоначальном варианте программа QuickDraw давала пользователю

возможность создавать на экране Макинтоша графические изображения с помощью электронных карандашей, кисточек и других средств с инструментальной панели. QuickDraw входила в число программ, выделявших Макинтош среди всех остальных персональных компьютеров, поскольку в то время для IBM-совместимых машин просто не существовало ничего подобного.

С появлением QuickDraw GX эта славная программа должна была выйти на принципиально новый уровень, по-прежнему предоставляя пользователям возможность чертить и рисовать на экране, но делая это намного быстрее и позволяя добиться еще более потрясающих результатов. Как всегда, идея создания новой, улучшенной версии QuickDraw пришла в голову не далеким от техники людям, стоящим во главе Apple, а рядовому инженеру компании Кэри Кларку — специалисту по компьютерной графике, поступившему в Apple в 1981 году и успевшему поработать под руководством Джобса в команде создателей первого Макинтоша. Предложив в 1987 году переработать QuickDraw, Кларк в одиночку приступил к реализации проекта, лишь изредка прибегая к помощи студента-практиканта. Проработав так шесть или восемь месяцев, Кларк сумел заинтересовать инженеров, занимающихся технологией печати документов, созданных на Макинтоше. Они надеялись, что QuickDraw GX улучшит качество распечатываемых на принтере графических изображений с экрана монитора.

Затем QuickDraw GX разделился на два параллельно развивающихся проекта. Группа Кларка, насчитывавшая всего около полудюжины инженеров, работала над собственно графическими возможностями новой программы. Их проект назывался Skia — от греческого слова, обозначающего рисунки в виде черных силуэтов, известные с античных времен. Еще с десяток специалистов по компьютерной печати занимались проектом "Цунами". Следует отметить, что это название оказалось как нельзя более точным, поскольку в итоге весь проект GX был погребен под огромной волной дублирования инженерных разработок и других проявлений бюрократических порядков в инженерных подразделениях Apple. Со временем в составе проекта GX появлялось все больше независимых инженерных групп. К примеру, поддержкой конкретных печатающих устройств занималась группа периферийного оборудования. Цветной печатью и проблемой национальных алфавитов также занимались специальные инженерные группы. Как и в случае с "розовым" проектом Ринджвальда, ряды инженеров, работавших над QuickDraw GX, становились все шире и шире.

Были моменты, когда над проектом трудилась целая сотня инженеров, нередко конфликтующих друг с другом. Поскольку все участники проекта были разбиты на группы, которые занимались различными аспектами программного обеспечения или аппаратных средств и старались как можно реже контактировать между собой, отчитываясь только перед своими собственными менеджерами, инженеры постоянно дублировали работу своих коллег. К примеру, группа "Цунами" разрабатывала программный код поддержки различных печатающих устройств, но точно тем же занималась и группа периферийного оборудования, располагавшаяся где-то в другом конце коридора. Что еще хуже, над проблемами компьютерной графики работали специальные группы практически во всех проектах, реализуемых в Apple. Константин Отмер из группы по внесению улучшений в исходный вариант программы QuickDraw попытался однажды подсчитать, сколько же всего инженерных групп в Apple одновремен но занимается проблемами компьютерной графики. Он насчитал семь таких групп, входивших, помимо отделения перспективных технологий АTG, в состав участников проекта "Ньютон", "синего" и "розового" проектов, мультимедийного проекта Kaleida, проекта разработки графического ускорителя GC, а также собственно проекта QuickDraw GX (группа Skia).

"И все эти люди работали над одним и тем же, никогда не объединяя свои усилия и не обсуждая общие проблемы. Главная проблема Apple заключалась в том, что ее инженерный состав был раздроблен на мелкие независимые группы, напоминавшие крохотные, недавно возникшие фирмы. Для инженеров не существовало такого понятия, как техническая политика компании",— вспоминает Отмер, проработавший в Apple с 1988 по 1994 год, и после этого ушедший в только что созданную компанию Catapult Entertainment, которая занималась разработкой видеоигр и через некоторое время объединилась с другой игровой фирмой — Mpath Interactive Inc.

В отличие от многих других проектов, завершившихся полным провалом, программе QuickDraw GX удалось добраться до потребительского рынка. Однако спрос на нее был настолько низок, что после своего завершения в 1994 году она устанавливалась лишь на небольшой части всех проданных Макинтошей. Главной причиной неудачного дебюта QuickDraw GX на рынке послужила невозможность ее включения в стандартный комплект поставки операционной системы Макинтош из-за обилия новых функций, сделавших эту программу крайне громоздкой. В результате пользователям приходилось приобретать и устанавливать QuickDraw GX отдельно от всей системы. Еще одним ударом для новинки явилось стремление к совершенству, проявленное инженерами группы "Цунами" и приведшее к несовместимости QuickDraw GX с прежними версиями программного обеспечения Макинтошей. Пользователи, заинтересовавшиеся QuickDraw GX, вместе с программой должны были также приобрести и установить новейшую версию всей системы Макинтош. Разумеется, очень немногие проявляли такой сильный интерес к QuickDraw GX, тем более что полученные с ее помощью распечатки выглядели ненамного лучше прежних. В итоге около 100 млн. дол., потраченных на QuickDraw GX за время ее разработки, по существу, оказались просто выброшенными на ветер.

"Затея с GX обернулась полным фиаско. Программа вышла в свет слишком, слишком поздно. Ее следовало выпустить раньше с меньшим количеством новых возможностей",— признает Кларк, который покинул Apple в 1994 году и позднее присоединился к Стиву Пелману и Филу Голдману, начав работать программистом в компании WebTV.

Предоставив инженерам возможность спокойно делать свое дело в лабораториях, Гассе сконцентрировался на том, в чем он действительно понимал толк, — на выпуске новых, все более мощных и дорогих моделей. При всей противоречивости фигуры Жана-Луи, если речь заходила о качестве, он становился бескомпромиссным сторонником совершенства. Гассе был просто одержим стремлением достичь во всем максимально возможного. К примеру, швы, возникавшие при прессовании пластмассовых корпусов для Макинтошей, по его указанию должны были быть скрыты от нежных глаз пользователей в углах корпусов. Разумеется, компьютеры Apple начинали выглядеть благороднее, но из-за необходимости использования специальных пресс-форм стоимость каждого корпуса подскакивала примерно до 100 дол., в то время как остальные компьютерные фирмы платили за стандартные корпуса не более 35 дол. "Гассе ни в чем не проявлял склонности к компромиссам",— говорит один из контролировавших производство менеджеров Apple той эпохи.

Подобное стремление к совершенству стало для Apple одновременно и даром судьбы, и проклятием.

На протяжении 1989 года Гассе руководил запуском в производство Макинтоша SE/30 — модернизированной версии Макинтоша SE, способной производить расчеты в электронных таблицах и выполнять прорисовку изображений на экране в четыре раза быстрее своего предшественника. Ориентированная в первую очередь на рынок настольных издательств и корпоративных систем, новинка в зависимости от конкретной конфигурации, к примеру объема оперативной памяти и жесткого диска, предлагалась покупателям по цене от 4500 до 6700 дол. Согласно пресс-релизам Apple того времени, Макинтош SE/30 должна была "заполнить брешь" в линейке компьютеров Apple, образовавшуюся из-за заметного доминирования старших моделей. Таким образом, Apple рассматривала компьютер с ценой в диапазоне 4500 — 6700 дол. как среднюю модель, и это крайне примечательно, поскольку для любой другой компьютерной компании потолок цены на машину среднего класса находился бы где -то между 2 и 3 тыс. дол. Однако не следует забывать, что у Apple имелась пара недорогих моделей — Макинтош Плюс за 2 тыс. дол. и Apple IIGS за 1 тыс. дол., но они предназначались для школ и потребительского рынка. К тому же вся серия Apple II уже была снята с производства, и Скалли с радостью роздал бы оставшиеся машины чуть ли не бесплатно.

Как и Гассе, Скалли тоже предпочитал компьютеры, подобные новому Макинтошу IIх, т.е. обладавшие высочайшей производительностью и широкими возможностями. Корпорации за каждую такую машину с готовностью выкладывали до 10 тыс. дол., и Гассе убедил Скалли не трогать курицу, несущую золотые яйца. В свою очередь, Скалли с момента своего появления в Apple стремился избавить компанию от образа производителя забавных электронных игрушек и добиться серьезного отношения со стороны корпоративных клиентов. Однако в этом стремлении он — не без влияния Гассе — порой переходил границы разумного. В качестве примера поведаем читателю бесславную историю первого портативного Макинтоша.

К 1989 году Apple до такой степени увлеклась выпуском все более дорогих и мощных Макинтошей, что продолжала откровенно игнорировать все больший интерес пользователей к портативным компьютерам. К тому времени роль обычных персональных компьютеров в повседневной деятельности любого офиса настолько возросла, что все большему числу специалистов и бизнесменов требовалось брать компьютер с собой в дорогу, например для подготовки отчета прямо в гостиничном номере или на борту самолета, а не по возвращении из деловой поездки.

Вслед за Hewlett-Packard некоторые японские компании, в частности Toshiba Corporation, а также ряд американских производителей, включая Compaq, еще в середине 80-х годов наладили выпуск портативных ПК. Примерно в то же время Apple тоже начала разрабатывать свой портативный Макинтош, однако Гассе наотрез отказался выпускать его на рынок, пока новинка не достигнет абсолютного совершенства. Как сказал Скалли в 1989 году корреспонденту "The New York Times", Apple в первую очередь преследовала цель "сохранить неповторимый облик компьютеров Макинтош, не идя ни на какие компромиссы в вопросах производительности". В этих словах отчетливо слышатся знакомые интонации Гассе.

К концу 1989 года долгожданный портативный Макинтош наконец-то появился на рынке. И действительно, своей мощью он легко поражал воображение каждого. Нисколько не уступая по производительности обычным настольным Макинтошам, их портативный собрат демонстрировал ряд принципиально новых технических решений: экран с активной матрицей высокого разрешения, превосходящий по своим размерам все другие портативные ПК того времени, и свинцово-кислотный аккумулятор, емкость и надежность которого также были вне конкуренции. Согласно выпущенному в Apple шестистраничному буклету, новое устройство "предоставляет в портативном исполнении все возможности компьютеров Макинтош, включая возможность работы практически с любыми текущими версиями программ, а также полную аппаратную совместимость с любыми дополнительными устройствами, выпускаемыми для компьютеров Макинтош". И все это за какие-то 7 тыс. дол.

Новинка имела лишь один-единственный недостаток. Портативный Макинтош весил чуть более семи килограммов, в то время как его соперники обладали стандартным для "наколенных" (laptop) ПК весом в четыре-пять килограммов. По весу "мини-Макинтош" практически не уступал настольным моделям и его было просто тяжело носить с собой. Статья, опубликованная 24 сентября 1989 года в газете "The New York Tunes" и посвященная новинке Apple, появилась под заголовком "Портативный Макинтош: умен, но тяжел" и сопровождалась карикатурой, изображавшей владельца описываемого чуда техники, затаскивающего свой громоздкий агрегат на тележку. В Купертино мини-Макинтош вызвал настолько скептическое отношение, что сотрудники Apple быстро прозвали его "Чемоданом" ("Luggable"), так как при посадке на самолет новинку требовалось сдавать в багаж. Апофеозом этой истории стал момент вручения выигрышей во внутренней лотерее Apple, когда одна из победительниц поднялась на сцену аудитории Флинт-центра в колледже Де-Анца, заполненной сотрудниками Apple, чтобы получить свой портативный Макинтош.

"Бедная женщина чуть не выронила приз из рук — таким тяжелым он оказался",— вспоминает Пол Мерсер, инженер Apple, находившийся в аудитории.

Но дело даже не в том, что портативный Макинтош так много весил. Новинку нельзя было использовать в салоне самолета — именно там, где она больше всего требовалась менеджерам, использовавшим свободные минуты полета для работы со своими бумагами. Первый портативный Макинтош не только не помещался на откидном столике — даже запихнуть его под кресло стоило немалых трудов.

Да, громкий провал портативного Макинтоша нанес Гассе чувствительный удар. Обрушившись на рынок с громким треском, новинка никогда не пользовалась особым спросом. Спустя годы, сидя в Силиконовой Долине за столиком кафе, Гассе при воспоминании о своем фиаско лишь покачал головой и кротко признался автору этих строк: "Мы с самого начала знали, что "Чемодан" обречен на поражение. Но ведь это была наша первая портативная модель". Потом Гассе наклоняется к собеседнику и с волчьей улыбкой шутливо добавляет: "Пытаясь замести следы той истории, я предлагал 200 дол. каждому покупателю компьютера Be [выпускаемого компанией Be Inc., основанной Гассе после ухода из Apple], готовому расстаться со своим "Чемоданом".

Впрочем, в 1989 году Гассе было совсем не до шуток. Пресса того времени оживленно комментировала разворачивающуюся между ним и Алланом Лореном схватку за право стать преемником Скалли на посту главного управляющего компании. Всего лишь за несколько месяцев до выпуска "Чемодана" на рынок пожелавший остаться неизвестным бывший руководитель Apple заявил журналу "Fortune": "В Apple происходит беспрецедентная борьба за власть, и кто-то из них [Гассе или Лорен] в ближайшие полгода будет уволен либо смещен со своей должности". Действительно, акции и того и другого начинали все быстрее падать в цене. На счету Лорена было безрассудное повышение цен в самый неудачный момент из всех возможных, сильно сократившее продажи и в результате приведшее к катастрофическому падению прибылей. Но и Гассе сначала с готовностью дал зеленый свет предложению Лорена, а затем еще и выпустил на рынок "Чемодан".