APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Падение Жана-Луи Гассе

Однажды вечером — шел 1989 год — секретарша Майкла Шпиндлера поднялась из-за стола на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца,7, и направилась проведать своего шефа. Ей показалось, что после очередного многочасового рабочего дня тот просто растворился в воздухе за дверью своего кабинета, расположенного по соседству с кабинетами других высших руководителей компании.

Войдя в его кабинет, она остолбенела: Шпиндлер, один из ведущих менеджеров компании, человек крупных габаритов и с легко возбудимым характером, явно пытался укрыться под своим столом из отбеленной древесины, стоящим у одной из стен. Шпиндлер не обратил ни малейшего внимания на взволнованный голос секретарши, спрашивающей, все ли с ним в порядке, и она позвала на помощь другую секретаршу, которая, заглянув через стеклянную дверь в кабинет, не поверила своим глазам: "Мной овладел приступ нервного смеха. Шпиндлер стоял на четвереньках, обхватив голову руками". Растерявшиеся женщины позвали на помощь кого-то из еще остававшихся на этаже. Этому человеку, по-видимому, одному из старших менеджеров Apple, удалось мягким, спокойным тоном уговорить Шпиндлера вылезти из-под стола. "В последующие годы мы ни разу не обмолвились и словом об этой истории, хотя ни один из нас не мог забыть ее",— вспоминает вторая секретарша, ныне не работающая на Apple.

В тот период Майкл Шпиндлер был постоянно перегружен работой. Ему приходилось буквально разрываться на части между центральной штаб-квартирой компании и офисом Apple Europe в Париже, где он занимал пост президента быстро растущего европейского отделения Apple. По свидетельству коллег, Шпиндлеру не всегда удавалось противостоять сильным стрессовым ситуациям; кроме того, он нередко жаловался на хронические недуги, такие как проблемы с позвоночником и больное сердце. Увы, в ближайшие месяцы и годы Шпиндлеру предстояло взвалить на себя еще больший груз забот. По коридорам штаб-квартиры Apple Computer вновь повеяло ветром перемен, который в конце концов вырвет этого странного трудоголика по прозвищу Дизель из рядов высшего эшелона руководства Apple и поднимет его на самый верх головокружительной корпоративной пирамиды.

В 1989 году над вселенной Apple по-прежнему властвовал эксцентричный француз Жан-Луи Гассе, больше всего на свете ненавидевший два слова — "рыночная доля". Как проповедовал Гассе, компьютеры Apple настолько элегантны и прекрасны, что представляют собой отдельный класс ПК, и поэтому бессмысленно пытаться сопоставлять их с продукцией остальных производителей. Apple нет нужды стремиться увеличивать свою долю на рынке, утверждал Гассе. Более того, компании вообще не следует обращать внимание на этот показатель. Все, что нужно для процветания Apple,— это продолжать выпускать великолепные компьютеры марки Макинтош, за которые компании с готовностью выложат денежки, позволяющие Apple получать солидную прибыль и содержать огромную армию исследователей и инженеров, находящуюся в полном и единоличном управлении самого Гассе.

В конце 80-х стратегия "правого верхнего угла" еще продолжала верой и правдой служить Apple, во всяком случае, если судить по финансовым показателям компании. К 1989 финансовому году (последним месяцем которого является сентябрь) доходы Apple выросли до рекордной отметки в 5,3 млрд. дол., а прибыль — также впервые в истории компании — подскочила аж до 454 млн. дол. При этом валовая прибыльность, измеряемая по отношению к общему годовому объему продаж, оставалась на неприлично высоком уровне — 49%. Впрочем, ряд других статистических показателей уже начинал указывать на грядущие проблемы, с которыми вскоре предстояло столкнуться рыночной стратегии Гассе и компании в целом. Эти показатели были связаны именно с тем понятием, о котором не следовало упоминать в присутствии Гассе,— долей Apple на рынке ПК.

Если первые изделия Apple продавались как "компьютеры для простых смертных", то к концу десятилетия модельный ряд машин компании настолько сильно накренился в сторону самых дорогих устройств, что теперь Apple про-изводила почти исключительно "компьютеры для избранных". Естественно, компания начала терять свои позиции на рынке с угрожающей быстротой. В 1987 году приходящаяся на Apple доля всех мировых поставок ПК удерживалась на уровне в 9,1%.

Хотя по сравнению с 1980 годом, когда у Apple было намного меньше конкурентов и под ее контролем находилась почти одна пятая всего мирового рынка ПК, эта цифра заметно сократилась, тем не менее она еще позволяла компа-| нии устойчиво наращивать объемы продаж и прибылей, производя все более мощные и дорогие машины, продолжавшие пользоваться спросом у корпора-: тивных клиентов. Но за два последующих года рыночная доля Apple упала, составив в 1989 году всего лишь 7,6%.

Именно за эти два стремительно пролетевших года мировой рынок просто перестал обращать внимание на Apple Computer. В период между 1987 и 1989 годом массовый пользователь начал все активнее искать более дешевые альтерна-Ктивы компьютерам, которые Скалли и Гассе так настойчиво продолжали предлагать ему по цене от 5 тыс. дол. и выше. Общее количество персональных компьютеров, проданных в мире, возросло примерно до 60 млн., увеличившись за четыре года более чем в шесть раз. Между многочисленными производителями IBM-совместимых ПК разразилась настоящая ценовая война, резко сбившая цены на их продукцию и сделавшая стандартную "персоналку" более доступной рядовому потребителю. Благодаря стремительному росту продаж ПК мир вступил в эру "виртуальных офисов", когда сотрудники компаний получили возможность выполнять значительную часть работы на собственном компьютере, не выходя из дома.

Итак, стратегия "верхнего правого угла" оказалась ахиллесовой пятой Apple. Выпуская на рынок подавляющее большинство компьютеров по ценам, превышающим 5 тыс. дол., Apple стала напоминать круизный лайнер, в котором все пассажиры сгрудились у одного борта, опасно накренив судно, лишившееся противовеса с опустевшей стороны. "В стратегии "верхнего правого угла" не было бы ничего опасного, имей Apple стратегию игры и в нижней левой части поля",— отмечает Роджер МакНейми, глава венчурной инвестиционной фирмы Integral Capital Partners (Менло-Парк, штат Калифорния).

Нельзя сказать, что никто не предупреждал Apple о грозящей ей опасности. Рыночные аналитики чуть ли не умоляли Скалли обратить внимание на выпуск недорогих машин. Высоко оценивая успехи Скалли в укреплении репутации Макинтошей среди корпоративных клиентов, консультант Ричард Шаффер в своем "Письме Technologic по компьютерам" (Technologic Computer Letter) призывал Скалли перечитать первые главы его же собственной автобиографии "Одиссея", где подчеркивалась роль доли рынка в баталиях между PepsiCo и Coca-Cola. "Как в свое время PepsiCo нашла и успешно использовала многочисленные трещины в броне Coca-Cola, так и Apple сегодня имеет великолепные позиции для массового вторжения на те секторы рынка, где пока что доминируют IBM-совместимые персональные компьютеры. Для нас, как и для любого непредвзятого наблюдателя, необходимость возобновления борьбы за рыночную долю совершенно очевидна",— так еще в 1989 году писал Шаффер, глава консалтинговой фирмы Technologic Partners из Нью-Йорка.

Впрочем, Жану-Луи Гассе удалось изолировать Apple не только от большинства потенциальных клиентов. К тому моменту в Силиконовой Долине о высокомерии Apple, олицетворением которого являлся сам Гассе, стали ходить легенды. Лишь год назад Apple ухитрилась оттолкнуть от себя своих же пользователей, приняв с подачи Лорена катастрофическое решение о повышении цен, с энтузиазмом поддержанное Гассе. Теперь же Гассе начал портить отношения с разработчиками программ для Макинтоша, до этого верой и правдой служившими Apple. Именно разработчики программ обеспечили феноменальный успех компьютерам Макинтош и именно их в свое время пытался обратить в свою веру главный "проповедник" Apple Гай Кавасаки. Увы, Кавасаки покинул Apple еще в 1987 году, чтобы основать свою фирму ACIUS Inc., занимающуюся разработкой программного обеспечения, и на его месте так и не появилось столь же значительной фигуры, способной заполнить брешь, образовавшуюся с уходом Кавасаки, в отношениях между Apple и разработчиками программного обеспечения для ее компьютеров.

Эти отношения, столь важные для успеха компании, начали рушиться 12 сентября 1988 года, когда Apple объявила о повышении цен. Вскоре после этого Гассе пришлось провести встречу с независимыми разработчиками программ для компьютеров Apple, проходившую в напряженной и нервной обстановке. Разработчики программного обеспечения ревели от ярости, поскольку продажи их программ стали падать параллельно со снижением спроса на Макинтоши. "Решение Apple означало конец для всех нас” - вспоминает Дейв Джонсон, один из первых разработчиков программ для Макинтоша, выпустивший программу проверки правописания SpellSwell. Рок-музыкант Тодд Рандгрен, в то время также занимавшийся созданием музыкальных программ для Макинтоша, стал публично жаловаться Гассе, что он и другие разработчики программ больше не смогут получать хоть какую-то прибыль. "В ответ Гассе произнес: 'Те, кто пишет программы к Макинтошу, в душе должны быть художниками, а настоящие художники не думают о деньгах",— вспоминает Джонсон, присутствовавший на встрече.

К чести Гассе следует отметить, что для него совершенно не имело значения, со слабым или сильным противником ему предстоит иметь дело. И Гассе трудно было найти более сильного противника, чем Билл Гейтс.

Вероятно, читатель помнит о принятом Скалли еще в 1985 году решении предоставить Биллу Гейтсу лицензию на внешние элементы пользовательского интерфейса Макинтоша. Тогда из-за непростительного просчета Скалли и его юристов Apple в письменном виде разрешила Microsoft использовать технические решения разработчиков системы Макинтош не только в первой, примитивной, версии Microsoft Windows, но во всех ее "нынешних и будущих версиях". И хотя Гейтс всегда стремился принизить значение этого документа, лицензия, по сути, устраняла перед Гейтсом все юридические барьеры. Фактически Гейтс получил тогда возможность на совершенно законных основаниях воспроизводить во всех своих разработках любые элементы неповторимого внешнего облика системы Макинтош, вплоть до крохотного экранного значка с мусорной корзиной.

А Билл Гейтс не имел обыкновения прощать подобные оплошности. Как говорится, протяни ему палец, и он откусит всю руку. Жесткий прагматизм Билла Гейтса всегда разительно контрастировал с эмоциональностью религиозной секты под названием Apple. Как оказалось, членов этой секты, для которых появление Windows было воспринято как личное оскорбление, нисколько не заботило, что нерасчетливый Скалли своими руками передал Гейтсу права на создание его жалкой копии Макинтоша. К 1988 году, когда окончательно прояснились намерения Гейтса выпустить новую версию — Windous 2.03 — и тем самым все же отхватить опрометчиво протянутую ему руку, Гассе стал требовать хорошенько проучить этого выскочку из Сиэтла. Его поддержал Майк Марккула, сооснователь Apple и один из самых влиятельных на тот момент членов совета директоров компании. Все это и привело к тому, что Билл Гейтс назвал "самым глупейшим иском, когда-либо направленным в суд".

Впрочем, в это время юридический конфликт между Apple и Гейтсом выглядел более чем серьезно. Пока титаны компьютерной индустрии готовились сцепиться не на жизнь, а на смерть, компания Hewlett-Packard, расположенная в соседнем с Купертино городке Пало-Альто, выпустила свой вариант графического интерфейса под названием NewWave, предназначенного для использования в IBM-совместимых ПК вместе с Microsoft Windows. Естественно, некоторыми чертами разработка Hewlett-Packard также напоминала Макинтош. Желая наказать обидчиков, Apple 17 марта 1988 года подала иск в окружной суд калифорнийского города Сан-Хосе, обвинив Microsoft и Hewlett-Packard в нарушении ее авторских прав на характерные внешние особенности экранного интерфейса и требуя возмещения убытков в размере 5,5 млрд. дол. Тем самым Apple объявила войну своему давнему союзнику, решив заодно преподать хороший урок и Hewlett-Packard.

Однако законодательство об авторских правах в области высоких технологий всегда представляло собой весьма зыбкое юридическое болото. Компании настолько активно использовали полученные кем-то еще результаты предыдущих исследований, что практически ни один инженерный прорыв не обходился без заимствования чужих идей, свободно циркулировавших по отрасли. Прекрасным примером этого может служить и Макинтош, при создании которого Джобс активно использовал идеи сотрудников PARC ведущего исследовательского центра компьютерной промышленности, принадлежавшего компании Xerox. Именно PARC стал местом рождения графического пользовательского интерфейса, реализованного Джобсом в компьютере "Лиза", а затем и в Макинтоше. Всеми силами стараясь избегать открытых конфликтов, Скалли никогда не проявлял склонности к сутяжничеству. В отличие от него Гассе был большим любителем выяснять отношения. Еще в 1985 году, во время конфликта Apple и Microsoft из-за выпуска Windows 1.0, Гассе без долгих колебаний послал Гейтса куда подальше, как только услышал от него угрозу приостановить разработку программ к Макинтошу. На протяжении 80-х годов Apple не раз обращалась в суд с исками к реальным или мнимым нарушителям ее авторских прав и почти всегда добивалась своего. И на этот раз, подавая иск с обвинением Microsoft и Hewlett-Packard в нарушении авторских прав, руководство Apple не испытывало особых колебаний.

"Совет директоров Apple был абсолютно уверен, что мы выиграем это дело. На счету Apple имелось немало судебных прецедентов",— вспоминает Скалли.

Этот иск стал не просто попыткой прилюдно выпороть основного поставщика программного обеспечения для Макинтошей. Он в очередной раз положил конец разговорам о возможности сделать архитектуру Макинтош открытой для всех желающих, периодически начинавшим циркулировать внутри Apple. Определенное меньшинство сотрудников Apple, мнение которых выражал Дан Эйлерс и некоторые его коллеги, по-прежнему предлагало перейти к лицензированию Макинтоша и посмотреть, что из этого получится. "Однако совет директоров пришел к мнению, что Apple не следует предпринимать никаких действий, позволяющих усомниться в нашей победе [в судебном деле], и это сильно затормозило решение вопроса с лицензированием",— отмечает Скалли. Другими словами, начало распространения лицензий на Макинтош могло сделать несостоятельными утверждения компании об исключительной ценности ее технических решений, заставляющие Apple настаивать на запрете доступа к ним других компаний.

Со своей стороны Гейтс всегда рекомендовал Apple атаковать конкурентов не в судах, а на свободном компьютерном рынке. Он считал, что не наносит серьезного урона Apple, отвоевывая небольшой плацдарм на ее столь оберегаемой территории. Windows по-прежнему нельзя было и рядом поставить с Макинтошем, и если Apple стремилась сохранить свое техническое лидерство, то компании следовало продолжать предлагать новые идеи и решения — другими словами, честно и открыто помериться силами с конкурентами. Таковы были взгляды Гейтса, и, как покажет время, Скалли с Гассе стоило отнестись к ним с большим вниманием.

Примерно через год, 25 июля 1989 года окружной судья из Сан-Франциско Уильям Шварцер постановил, что 179 из 189 графических экранных изображений Windows 2.03, якобы нарушавших авторские права Apple, на самом деле

использованы в соответствии с лицензионным соглашением 1985 года Ключевую роль в решении судьи сыграли слова "в ныне существующих и будущих программах", фигурировавшие в соглашении. "В случае, если стороны, заключившие соглашение, намеревались бы ограничить действие лицензии интерфейсом только версии Windows 1.0, им не составило бы труда явно сформулировать это в соглашении. Вместо этого под "вторичными разработками", ставшими предметом лицензирования, стороны явно подразумевают "экранные изображения", используемые в интерфейсе Windows 1.0, но не сам этот интерфейс. В соглашении от 1985 года отсутствуют упоминания о том, что стороны рассматривают его как лицензию, обязывающую Microsoft и ее лицензиатов использовать исключительно интерфейс Windows 1.0 как таковой",— указал судья Шварцер в 17-страничном постановлении по делу. Подобное решение нанесло Apple сильный удар, поскольку означало, что подавляющее большинство упоминавшихся в деле экранных изображений на самом деле более не находятся в исключительной собственности Apple.

Билл Гейтс не раз заявлял, что вообще не нуждается ни в каких лицензионных соглашениях. Впрочем, в том случае имеющееся соглашение сослужило ему хорошую службу в суде, по сути, решив судьбу иска Apple. Тремя года спустя, 14 апреля 1992 года, окружной судья Воэн Уолкер в своем четырехминутном выступлении постановил отклонить основную часть оставшихся претензий Apple к Microsoft и Hewlett-Packard, тем самым сведя на нет все усилия юристов Apple. Несмотря на фактическое отклонение иска, Apple проделала весь путь в апелляционных судах, дойдя до Верховного суда США, окончательно поставившего крест на этом деле. Поскольку Apple с самого начала не имела ни малейших шансов выиграть эту тяжбу, она могла значительно с большим толком потратить израсходованные за четыре года на судебные издержки 10 млн. дол. направив их, например, на реализацию новых перспективных идей.

Хотя все обвинения Apple относительно Microsoft и Hewlett-Packard были признаны беспочвенными, во враждебном отношении Гассе к Microsoft, главному конкуренту его компании на рынке операционных систем, нет ничего удивительного. Microsoft фактически получила полную свободу использовать ключевые идеи Apple в конкурентной борьбе, неотвратимость которой была уже очевидна. Куда труднее понять, зачем Гассе вскоре после этих событий с яростью взбесившегося бультерьера набросился на одного из самых верных партнеров Apple, да еще призвав при этом на помощь своего недавно приобретенного врага — Билла Гейтса. От этого зрелища на глазах даже видавших виды людей наворачивались слезы.

Итак, жертвой очередного скандала, устроенного Гассе, стал мягкий, интеллигентный человек по имени Джон Уорнок, не способный обидеть и мухи. В 1982 году Уорнок вместе с другим ученым-компьютерщиком Чаком Гешке, своим коллегой по работе в центре PARC компании Xerox, основали крохотнук программистскую фирму для распространения созданного Уорноком нового языка описания печатных страниц — PostScript. Уорнок и Гешке дали новой фирме имя Adobe Systems, по названию ручья Adobe Creek, журчащего за дс мом Уорнока в городке Лос-Альтос.

Язык PostScript произвел революционный переворот во внешнем облик печатаемых на компьютере документов. До появления PostScript все вышедшие с принтера страницы выглядели так, будто их отстучали на старомодной пишущей машинке. Напротив, в PostScript был реализован новый принцип описания генерируемых компьютером символов — так называемые "контурные шрифты", по сути, представлявшие собой небольшие компьютерные программы, описывающие, как каждый знак шрифта должен быть вычерчен на бумаге. Важнейшим преимуществом контурных шрифтов являлась их масштабируемость, позволявшая свободно увеличивать или уменьшать размер знаков на листе бумаги, полностью сохраняя при этом плавность очертаний каждого из них.

В результате полученные на компьютере документы начинали выглядеть так, будто они были напечатаны в солидной типографии. Пользователи компьютеров получили возможность экспериментировать с размерами и стилями шрифтов, не уступая в создании документов профессиональным наборщикам. Более того, PostScript существенно упростил использование настольных издательских систем, приобретавших все большую популярность, поскольку при просмотре на экране страница практически не отличалась от напечатанной. Точное соответствие печатных страниц и их экранных образов намного облегчило пользователям разработку графического дизайна документов и сделало этот процесс значительно более гибким. PostScript обеспечивал несравненно более высокое качество, чем все, что существовало до этого.

Обладая даром распознавать перспективные технологии с первого взгляда, Стив Джобс сразу же понял, как удачно PostScript впишется в дуэт из компьютера Макинтош и нового принтера Apple LaserWriter. Джобс не только встретил детище Уорнока с распростертыми объятиями, но и вложил 2,5 млн. дол. из средств Apple в 15%-ный пакет акций Adobe Systems. Уорнок, возглавлявший эту компанию, был так признателен Джобсу, что сделал все от него зависящее для успеха Макинтоша. Без участия Уорнока Apple никогда бы не удалось завоевать столь прочных позиций на рынке настольных издательских систем и, по сути, превратить Макинтош в стандартное средство дизайнера-графика. "Уорнока можно назвать человеком, спасшим Макинтош",— писал Роберт Крингли в своей книге "Accidental Empires". Или, во всяком случае, одним из таких людей.

К 1989 году компания Adobe Systems превратилась в небольшого тяжеловеса, ежегодно получавшего сотни миллионов долларов от продажи лицензий на использование языка PostScript и программ для работы с ним. Adobe предоставила Apple лицензию на реализацию PostScript в компьютерах Макинтош, получая отчисления от продаж, а также плату за использование PostScript-шрифтов формата Туре 1. Кроме того, Adobe продавала пользователям настольных издательских систем и другим владельцам компьютеров свои графические программы, в том числе весьма популярную программу Adobe Illustrator. Неотрывно следуя за Apple, Adobe стремительно увеличивалась в размерах, поставив на успех Макинтоша ничуть не меньше других поставщиков программ для него. Жан-Луи Гассе, вне всяких сомнений, был глубоко благодарен Уорноку за все проделанное тем для Apple. По крайней мере, он не переставал твердить об этом, что, впрочем, не помешало ему в один прекрасный момент всадить нож в спину Уорнока.

Все началось в 1989 году во время ужина в ресторане Good Earth, находившемся прямо перед первым зданием Apple по бульвару Стивенс-Крик в Купертино. Гассе, пригласивший Уорнока на встречу, за бокалом вина сказал ему, что Apple больше не может платить так много за лицензию на PostScript. Apple платила Adobe за использование PostScript в принтерах LaserWriter, а также дополнительные 300 дол. за каждый из шрифтов формата Туре 1, необходимых для печати текста на бумаге. Дело в том, что Apple начала вынашивать планы выхода на рынок недорогих ПК, хотя в то время и не считала это направление приоритетным. Для нескольких младших моделей Макинтоша, разрабатывавшихся в лабораториях, Гассе требовалось подыскать более дешевую альтернативу PostScript. Дело кончилось тем, что Apple попыталась разорвать союз с Adobe и заключить сделку, которую Уорнок назовет "сделкой с самим дьяволом".

Благодаря своим приятным манерам и аккуратной бородке, Уорнок мог сойти за профессора из расположенного неподалеку Стэнфордского университета. Однако после разговора в ресторане Good Earth его глаза, обычно излучающие оптимизм, наполнились яростью. "Это было невероятной глупостью — пытаться придумать нечто новое только для того, чтобы не прибегать к существующим решениям. В итоге и Apple, и Microsoft сослужили недобрую службу всей компьютерной промышленности",— подчеркивает Уорнок, лицо которого даже сейчас, спустя много лет, багровеет от гнева. Услышав от Уорнока, что Adobe намерена придерживаться единого стандарта на PostScript и не собирается выпускать удешевленный вариант этого языка, Гассе поблагодарил того за встречу и ясно дал понять: Apple будет разрабатывать свой собственный язык форматирования печатных документов. Более того, компания планирует делать это не в одиночестве, а с помощью той же Microsoft, которую Apple продолжала таскать по судам.

В свою очередь, не в правилах Microsoft было проходить мимо даже небольшой заварушки, так или иначе касающейся персональных компьютеров. И в истории с Adobe Билл Гейтс не видел причин оставаться в стороне, тем более что к середине 1989 года, пока Apple продолжала биться в истерике по поводу Windows 2.03, Microsoft уже наводила последний лоск на свою новую версию — Microsoft Windows 3.0, которая появится на рынке в 1990 году. Для Microsoft выпуск Windows 3.0 означал огромный рывок вперед, поскольку именно Windows 3.0 стала первой версией Microsoft Windows, получившей широкое признание пользователей. Новая система была намного более красивой, совершенной и удобной в использовании, чем все предыдущие версии Windows, по сути, игравшие роль экспериментальных прототипов. Кроме того, Microsoft требовалось разработать технологию поддержки шрифтов и для другой операционной системы — OS/2 (Operating System/2), создаваемой совместно с корпорацией IBM. Впрочем, союз Microsoft с IBM оказался недолговечен и распался вскоре после описываемых событий.

Итак, Microsoft всерьез решила выйти на рынок графических операционных систем и ей срочно нужно было подобрать подходящий стандарт масштабируемых шрифтов, позволяющий IBM-совместимым ПК достичь столь же высокого качества печати документов, как у компьютеров Макинтош. В июне 1989 года главный эксперт Microsoft в области шрифтов Деннис Адлер получил от руководства компании задание начать разработку шрифтового стандарта, обеспечивающего широкий выбор стилей и размеров шрифтов в выдаваемых на печать документах. "В то время только поддерживающие PostScript принтеры были способны печатать документы, точно соответствующие их представлению на экране. Мы рассматривали технологию компьютерной печати как один из важнейших стратегических компонентов всей технологии персональных компьютеров и просто не могли позволить себе оставить эту важнейшую область под контролем сторонних фирм. Поэтому нашей задачей стало создание шрифтового стандарта, не уступающего разработанному Adobe формату PostScript-шрифтов Туре 1 или даже превосходящего его",— вспоминает Адлер, ныне являющийся менеджером группы дочерних компаний Microsoft по программам в области исследования перспективных технологий.

Следует заметить, что Microsoft предварительно обсуждала с Adobe возможность получить права на использование шрифтов Туре 1 в Microsoft Windows. Однако предложенные условия оказались для Билла Гейтса неприемлемыми, в частности из-за отказа Adobe опубликовать спецификации формата Туре 1 и тем самым превратить этот формат в промышленный стандарт, открытый для всех участников компьютерного рынка. Вступив в конкуренцию с Adobe, Microsoft, как всегда, постаралась не изобретать велосипед. Так она в свое время поступила с MS-DOS, ставшей развитием разработок, приобретенных Microsoft в 1980 году у крохотной компании Seattle Computer Products. В свою очередь, Гассе и возглавляемый им инженерный корпус Apple придерживались принципиально иного подхода: если что-то было изобретено не в Apple, значит, оно не стоило и ломаного гроша.

Оставаясь верной своим принципам, Apple приступила к разработке технологии шрифтов Royal. Проект получил кодовое имя Bass (окунь). Между тем летом 1989 года Microsoft приобрела компанию Bauer Enterprises из Беркли, штат Калифорния, разработавшую схожую с PostScript технологию компьютерной печати, позже получившую название Truelmage. Как вспоминает Деннис Адлер, вскоре после этого глава Bauer Enterprises Кал Бауэр подошел к нему и произнес: "Apple рвется сотрудничать с вами". И хотя Apple обычно старалась избегать чужих разработок, здесь Гассе пришлось сделать исключение: ему требовалось как можно скорее получить альтернативу языку PostScript, подходящую для новых недорогих моделей компьютеров Apple.

В результате Microsoft лицензировала Apple технологию Truelmage, получив взамен лицензию на разработку Royal. Компании решили дать объединенным технологиям новые имена: TrueType — для формата шрифтов и Truelmage — для принтерного языка описания страниц. "Мы обзавелись черными майками с крупной надписью TRUETYPE (буквально "верный отпечаток") и изображением отпечатка окаменевшего скелета ископаемого окуня [напоминавшего о кодовом названии проекта Apple]",— вспоминает Адлер.

Хотя Apple честно предупредила о своих планах Уорнока, официальная презентация новых технологий Apple и Microsoft все равно стала для него сильным ударом. Презентация состоялась 20 сентября 1989 года в Сан-Франциско на ежегодной конференции по настольным издательским системам Seybold Desktop Publishing Conference, организуемой известным аналитиком компьютерной отрасли Джонатаном Сиболдом и до сих пор не утратившей своей популярности среди лидеров рынка ПК. За день до открытия конференции, 19 сентября, одна из сотрудниц отдела Apple по связям с прессой около пяти часов пополудни была по телефону срочно вызвана в кабинет Гассе. Здесь ее встретили Гассе и молодой человек по имени Джим Гейбл, недавно назначенный ведущим менеджером по технологии TrueType со стороны Apple. Они немедленно начали рассказывать подробности, требующие обязательного упоминания в пресс-релизе. Затем этой сотруднице пришлось ловить в коридоре Скалли, чтобы подготовить его к выступлению на пресс-конференции, созываемой Apple и Microsoft всего двумя часами позже.

Скалли практически полностью сконцентрировался на долговременной стратегии развития компании, передав принятие решений по конкретным разработкам Гассе и другим своим заместителям. Поэтому неудивительно, что все это для него оказалось полнейшей неожиданностью. "Скалли не переставал удивленно спрашивать меня, о чем, собственно, идет речь, зачем компании понадобилось это разрабатывать и с какой стати на пресс-конференцию пригласили Билла Гейтса",— рассказывает сотрудник Apple, бывший непосредственным собеседником Скалли.

Следующий день стал одним из тех редких дней, когда от традиционно безукоризненных манер Джона Уорнока не осталось и следа. В зале Москоун-цент-ра, где собралось около тысячи зрителей, погас свет и представитель Microsoft приступил к "концептуальной демонстрации" новой технологии компьютерной печати. Под "концептуальной демонстрацией" подразумевалась демонстрация не готовой к использованию технологии, а ее предполагаемых возможностей по окончании далеко еще не завершенных разработок. Затем Билл Гейтс поднялся со своего места на сцене и стал убеждать аудиторию, что "один стандарт хорошо, а два — лучше" (за отсутствием реальной альтернативы PostScript продолжал оставаться общепринятым стандартом для компьютеров Макинтош). Это сейчас Гейтс начинает выглядеть на свои годы, а тогда, десятилетие назад, трудно было даже вообразить, что стоящий перед вами лохматый молодой человек в огромных очках действительно является властителем империи Microsoft. Но хотя Гейтс всем своим видом напоминал мальчика, отставшего от взрослых, слова его нередко были пропитаны ядом и ненавистью. Порой начинало казаться, что на его лице мелькала дьявольская усмешка, когда он вонзал нож в спину своему оппоненту, участь которого в тот день выпала на долю Уорнока.

"Два — это счастливое число",— повторил Гейтс под немногочисленные недовольные возгласы, доносившиеся из аудитории, в целом враждебно настроенной к нему и заполненной в основном верными сторонниками Apple и Макинтошей. Рядом с Гейтсом на сцене сидел не кто иной, как великий Стив Джобс, почтивший своим присутствием конференцию Сиболда для того, чтобы представить публике свой новый компьютер NeXT, выпущенный на рынок всего двумя днями раньше. Пока Гейтс разглагольствовал о двух стандартах, Джобс хитро улыбался и показывал зрителям три пальца. Впрочем, Джобс имел в виду не стандарты компьютерной печати; он лишь подчеркивал свое желание превратить NeXT в третью общепринятую архитектуру персональных компьютеров, наряду с Макинтошами и IBM-совместимыми ПК.

Затем настал черед бедного Уорнока. Одетый в серый костюм, Уорнок сидел на сцене рядом с Гейтсом и Джобсом. Зрители могли видеть, как дрожали руки Уорнока, когда тот отпивал глоток воды из стакана, перед тем как подняться и высказать свое мнение. Если бы лицо Уорнока было освещено ярче, они бы также увидели, что глаза его полны слез. Из-за слухов о союзе Apple и Microsoft, активно циркулировавших в предшествовавшие конференции дни, акции Adobe упали в цене почти вдвое. Уорнок выглядел как человек, преданный своим лучшим другом; по сути, так оно и было в действительности. "На вас только что высыпали целую гору бессмысленной чепухи. Эти люди пытаются купить вас, не брезгуя чистым шарлатанством",— взволнованно произнес Уорнок.

Отношения между Apple и Adobe испортились настолько, что Apple решила избавиться от всех принадлежавших ей акций Adobe, взяв за них 79 млн. дол. С одной стороны, Apple получила очень неплохую прибыль от 2,5 млн. дол., когда-то вложенных в эти акции. Но одновременно она нанесла сильнейший эмоциональный удар по своему важнейшему партнеру и союзнику. С горькой иронией заметим, что на Макинтошах шрифты TrueType настолько уступали своим PostScript-конкурентам, что Apple так и не удалось продать существенного числа поддерживавших их принтеров. По словам Дианы Шульц, в 1990 году пришедшей на Apple для координации нового направления деятельности компании — цифровой фотографии, одной из основных причин неудачи стандарта TrueType на компьютерах Макинтош стало "отсутствие систематического внимания к развитию этой технологии. Apple страдала синдромом "сделай и забудь". Напротив, Microsoft сумела добиться впечатляющего успеха шрифтов TrueType в системе Windows.

Даже сегодня Гассе продолжает защищать свою попытку перейти к использованию шрифтов TrueType. "Мне хорошо известны поступившие в наш адрес обвинения в пренебрежении интересами партнеров Apple, и я готов признать, что мы совершили немало ошибок. Но в данном случае все упиралось в деньги. Использование PostScript-шрифтов обходилось нам в копеечку, и поэтому я не считаю поддержку TrueType неверным решением. Порой всем нам приходится выбирать из двух зол меньшее",— говорит Гассе. За использование своих шрифтов Adobe действительно требовала большие деньги, и одним из следствий истории с TrueType стало вынужденное снижение цен на PostScript-шрифты Adobe. Но в целом эта история стала наглядным уроком для всех разработчиков программного обеспечения, сотрудничавших с Apple: если Apple так обошлась с Adobe, то она может таким же образом обойтись с кем угодно. "Очевидно, мы должны были найти более приемлемый выход из этой ситуации [с завышенными ценами на шрифты Adobe]",— признает сейчас Скалли.

И в последующие годы программистам представилось немало возможностей сполна отомстить Apple.

Обострение отношений со всем окружающим миром в конце 80-х годов совпало для Apple с началом падения морального духа сотрудников компании. Перспективные разработки одна за другой разбивались в пух и прах прямо на глазах участвовавших в них инженеров. Службы маркетинга подвергались всевозможным реорганизациям чуть ли не каждые полгода. Особенно тяжело приходилось сотрудникам отделения, занимавшегося сбытом на внутреннем рынке США. С момента появления Лорена во главе этого отделения там произошло не менее полудюжины различных реорганизаций. "Постепенно у всех стало складываться впечатление, что высшему руководству Apple нет ни малейшего дела до своих подчиненных и оно занято исключительно выяснением отношений между собой. Каждый из тех, кто возглавлял Apple, стремился отвоевать у соперников как можно больше полномочий. К тому времени я возненавидела свою работу в Apple",— вспоминает Элен Фелленба-ум, менеджер проекта в отделении творческих служб Apple.

Некоторые из наиболее талантливых инженеров Apple, например Эрик Рин-джвальд и Стив Пелман, предпочли покинуть компанию, глубоко разочарованные полным отсутствием у Apple какого-либо определенного направления развития. Точно так же поступил ряд ведущих сотрудников службы маркетинга, и в том числе Джон Скалл, сыгравший столь видную роль в укреплении Apple на рынке настольных издательств. "В креслах руководителей оказывалось все больше никчемных и ограниченных людей. К моменту моего ухода в 1989 году компания нанимала сторонних консультантов для анализа каждой мелочи. Было совершенно очевидно, что не сегодня завтра бюрократия окончательно восторжествует",— с горечью рассказывает Скалл, ставший директором-распорядителем небольшой фирмы PF.Magic из Сан-Франциско, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Скалли все чаще проявлял полное непонимание настроений, царивших в компании. Лорен, возглавивший службу продаж и маркетинга, сразу же начал настаивать на том, чтобы едва ли не каждый сотрудник этой огромной структуры получал у него санкцию на любой контакт с главным управляющим Apple. По сути, Лорен поставил крест на политике открытых дверей, некогда установленной Скалли. Впрочем, Скалли настолько погрузился в водоворот публичных выступлений и интервью, что рядовому персоналу компании практически больше уже не случалось встречать его на территории Apple. И хотя Скалли прервал свое добровольное изгнание, чтобы осмотреть сравнительно небольшие повреждения отдельных зданий Apple, вызванные землетрясением силой 7,1 балла по шкале Рихтера, охватившим 17 октября 1989 года весь район залива Сан-Франциско, для большинства сотрудников Apple его визиты стали чем-то призрачным и невероятным.

"Он вошел в наше здание, окруженный своей свитой и более всего напоминавший мэра. Со временем Скалли оказался запертым в башне из слоновой кости, хотя внешне это не сразу бросалось в глаза" — так Фелленбаум описывает появление Скалли, заглянувшего после землетрясения 1989 года в здание творческих служб Apple, находящееся по соседству со штаб-квартирой компании на Де-Анца, 7.

Скалли настолько утратил чувство реальности, что выглядел совершенно потрясенным результатами изучения психологического состояния сотрудников Apple, объявленными в ходе двухдневного совещания менеджеров компании в отеле "Фермонт", расположенном в центре Сан-Хосе. Эти результаты ясно зафиксировали опасное падение морального духа персонала Apple. "Сотрудники компании испытывали глубокий дискомфорт и разочарование. Менеджеры среднего звена были в ярости от ограниченности их полномочий",— вспоминает почетный стипендиат Apple Ал Алкорн, участвовавший в этом совещании, после которого Скалли и Салливен предложили создать совет персонала Apple. Ожидалось, что совет позволит руководству лучше представлять себе ситуацию в компании; однако эта идея так и не была доведена до конца. Тем временем проблема с каждым днем становилась все серьезнее.

По словам Скалли, он действительно был поражен резким падением морального духа своих подчиненных. "Львиную долю информации о настроениях сотрудников Apple я получал через Салливена, продолжавшего заверять меня, что все идет как нельзя лучше",— говорит Скалли.

Именно на этом совещании растущее противостояние между Гассе и Лореном впервые прорвалось наружу. Начав как союзники, Гассе и Лорен постепенно стали утрачивать доверие друг к другу. Появились взаимные претензии, и в целом эта ситуация выглядела для коллег Гассе и Лорена по Apple как классический пример борьбы за власть. На совещании и тому и другому предстояло сделать доклад с кратким изложением направлений их деятельности. Гассе, этот сладкоголосый дьявол, превосходно справился со своей задачей, умело перемежая комментарии шутками и не вполне пристойными двусмысленностями, превратившими весьма скучное обсуждение битов, байтов и других технических штучек в живой, увлекательный рассказ. Напротив, Лорен никогда не отличался способностью к удачным публичным выступлениям, а на сеи раз, по всей видимости, еще и не успел как следует подготовиться. Вдобавок Лорену крупно не повезло: ему пришлось выйти на сцену сразу после Гассе.

Когда последний завершил свое, как всегда, блестящее выступление перед Скалли, всем высшим руководством Apple и четырьмя сотнями ведущих менеджеров компании, собравшихся в бальном зале отеля "Фермонт", настал черед Лорена. И, поверьте, это было жалкое зрелище.

"Лорен встал и начал что-то говорить, постоянно сбиваясь с мысли и заикаясь. Он явно не был готов к выступлению",— вспоминает Алкорн, сидевший в зале. Гассе сидел прямо перед Лореном в первом ряду и на его губах застыла слегка приглушенная улыбка. "Фиаско Лорена доставляло Жан-Луи видимое наслаждение",— отмечает Алкорн.

Вообще говоря, эти дни стали началом краха не только Лорена, но всей компании в целом. Apple безнадежно отстала от конкурентов на стремительно расширяющемся рынке недорогих компьютеров. К тому же компания настроила против себя как пользователей, так и поставщиков программного обеспечения для своей же продукции. Из места, где еще несколько лет назад мечтал работать каждый инженер Силиконовой Долины, начали уходить самые яркие и талантливые — и поодиночке, и целыми группами. Земля уходила из-под ног Apple, и каждый чувствовал это не только в минуты землетрясения 1989 года.

По мере того как рождественские продажи 1989 года набирали обороты, приближаясь к своей кульминации, рынок персональных компьютеров охватил спад, вызванный внезапным сокращением массового потребительского спроса на ПК. Продолжая уделять минимум внимания рынку недорогих систем и потому не имея возможности предложить здесь потребителю ничего принципиально нового, Apple столкнулась с прекращением роста своих продаж. Как уже говорилось в предыдущих главах, Apple удалось завоевать прочные позиции на рынке компьютеров для школ. Еще много лет назад, в момент одного из своих гениальных озарений, Стив Джобс понял, что школы могут стать идеальным потребителем его первого массового компьютера Apple II, только что появившегося на рынке. Прямые поставки школам были выгодны из-за отсутствия посредников. Благодаря своей массовости они позволяли легко увеличить долю рынка Apple, а кроме того, давали возможность начать завоевывать расположение будущих клиентов с самого раннего возраста. Но из-за отсутствия новых недорогих моделей машин Apple, подходящих для школ, даже этот рыночный бастион компании начинал трещать по швам. Общее фиаско довершил провал первого портативного компьютера Макинтош, окрещенного "Чемоданом".

В итоге результаты рождественского квартала 1989 года оказались безрадостными. По сравнению с аналогичным кварталом предыдущего года продажи выросли всего на 6%, в то время как за четыре последних квартала показатели роста колебались от 18 до 40%. Прибыль упала на 11% — впервые после неудач начала года, вызванных безрассудным повышением цен в 1988 году. После того как компания оповестила Уолл-стрит об ожидавшихся плохих показателях по итогам заканчивавшегося 29 декабря рождественского квартала, за одну неделю декабря 1989 года акции Apple потеряли 20% своей цены, что было тогда эквивалентно сокращению стоимости всего пакета акций компании на 1,1 млрд. дол.

Из-за этих передряг Скалли с каждым днем все сильнее предавался унынию, ереходя на работу в Apple, он обещал оставаться на посту ее руководителя только пять лет, а затем вернуться домой. Его жена Лиззи так и не полюбила Ка-лифорнию, считая, что обитателям этого благодатного штата недостает утонченности и очарования выходцев с Восточного побережья. Она с нетерпением ждала момента, когда сможет навсегда уехать из этих краев. Но хотя

Скалли проработал во главе Apple уже семь лет, он не мог просто взять и покинуть тонущий корабль. Один из бывших помощников Скалли вспоминает как однажды возвращался вместе с ним из Лондона в Купертино. Проходя по салону самолета "Лиэрджет", на котором Скалли колесил по всему свету, он увидел как уставший и осунувшийся Скалли тяжело откинулся на спинку кресла.

"Я спросил Дж.С. (так обращались к Скалли некоторые близкие коллеги), чем он расстроен",— вспоминает этот помощник Скалли, пожелавший остаться анонимным. "Скалли посмотрел на меня и сказал: "Сейчас я больше всего на свете хочу создать новый костяк компании, собрав в него ярких людей с яркими идеями. Мне так надоели все эти перипетии". Каждый год мы слышали от него: "С меня хватит. В следующем году я ухожу". Беда в том, что Скалли хотел оставить после себя компанию в хорошем состоянии, и до этого момента не мог покинуть ее. Он явно начинал выдыхаться".

Субботним вечером 13 января 1990 года Элла Фитцджеральд выступала перед шестью тысячами сотрудников Apple, приглашенных на несколько запоздавший рождественский вечер. Этот гала-праздник был до мелочей выдержан в традициях старых добрых времен, но, по сути, он стал скорее грустным прощанием с былым процветанием компании. Начиналось новое десятилетие, и ничто в Купертино не напоминало об огромных надеждах и ожиданиях, царивших в Apple в начале прошлого десятилетия, когда Стив Джобс и его команда длинноволосых хиппи на рубеже 80-х годов вершили подлинную компьютерную революцию. Уже на следующей неделе после праздника Apple официально опубликовала катастрофические результаты рождественского квартала, и Скалли собрал своих приближенных, чтобы предупредить их о неизбежном значительном сокращении издержек, включая грядущие обширные сокращения персонала. "Нам удалось достичь успеха в период стремительного роста, и теперь мы должны доказать свою способность к успеху в условиях, когда этот рост замедлился",— писал Скалли в одном из внутренних меморандумов. В одно мгновение компания погрузилась в напряженное ожидание. Ни один сотрудник Apple больше не мог чувствовать себя в безопасности.

В те же самые дни Скалли пригласил Гассе на обед в престижный французско-итальянский ресторан "У Мадлен", где на закуску традиционно подавали устриц. Раньше Скалли неизменно уступал всем капризам Гассе, но теперь он решил, что больше этого делать не станет. По крайней мере, так решил тот Джон Скалли, который сидел за ресторанным столиком. Можно сказать, что в Скалли на самом деле уживались два совершенно разных человека. Один Джон Скалли показывал верх самообладания в периоды кризисов, словно капитан, стоящий на мостике корабля посреди беснующегося океана и твердым голосом отдающий команды рулевому. Именно так Скалли держал себя в 1985 году, когда он вывел находившуюся на грани коллапса компанию на путь беспрецедентно быстрого роста, продолжавшегося целых четыре года. Другой, безвольный и мягкотелый, Джон Скалли всеми силами старался избегать открытых конфликтов, одновременно демонстрируя полную неспособность справиться со своей страстью к бесплодным разглагольствованиям на публике. Подобно популярнейшему герою мультфильмов и комиксов, Джон Скалли объединял в одном лице и Кларка Кента, и Супермена.

В этот раз Гассе предстояла встреча с Суперменом. В предыдущие месяцы помощники не раз предупреждали Скалли, что Гассе нелесгно отзывается о нем за его спиной. "Джону следовало вмешаться и заявить Гассе, что он больше не станет мириться с этим",— вспоминает один из бывших помощников Скалли. На самом деле Скалли пришел в ресторан "У Мадлен" не совсем по своей воле. Назначить эту встречу его уговорил не кто иной, как Кевин Салливен, хитрый и коварный глава кадровой службы^ компании, ранее организовавший отставку главного инженера Apple Дела Йокама. Как вспоминает Салливен, Скалли, обеспокоенный ухудшением дел в компании вследствие отсутствия стратегии укрепления рыночной доли Apple, однажды высказал ему свое беспокойство по поводу того, что он никак не может убедить Гассе согласиться с очевидным фактом необходимости увеличения числа продаваемых компьютеров и быстрого наращивания выпуска недорогих моделей компьютеров Макинтош.

"Скажите вы действительно считаете, что я гожусь на роль руководителя этой компании",— спросил Скалли Салливена. "Я ответил ему: "Конечно да. Но вы должны либо приказать Гассе делать то, что необходимо, либо уволить его",— рассказывает Салливен. По воспоминаниям другого бывшего руководителя Apple, Салливен рекомендовал Скалли пригласить Гассе на ужин для выяснения отношений. Выбор пал на ресторан "У Мадлен".

Этот ресторан расположен в уютном уголке, рядом с оживленной Юнивер-сити-авеню в центре Пало-Альто, по соседству с кампусом Стамфордского университета. Благодаря ослепительному конгломерату роскошных ресторанов и модных бутиков, блистающих вдоль Юниверсити-авеню на протяжении почти целого километра, эта улица давно уже стала излюбленным местом встреч элиты Силиконовой Долины. В местных ресторанах, например в фешенебельном "Иль-Форнайо", заключались сделки, определявшие судьбы целых компаний. Человеку, не знакомому с этими местами, могло показаться, что здесь царит спокойная, расслабленная атмосфера. Но это впечатление было обманчивым. Сидящий за соседним столиком двадцатичетырехлетний юноша в джинсах и майке мог запросто оказаться мультимиллионером и управляющим одной из бесчисленных молодых компаний, продвигающей вперед новые технологии в каком-либо из уголков Силиконовой Долины. Юниверсити-авеню для Силиконовой Долины во многом была тем же, что Родео-драйв для Голливуда,— традиционным местом тусовки тех, кто богат, могущественен и амбициозен.

В ресторане "У Мадлен" Скалли появился вместе с Салливеном. Для Гассе это было плохим предзнаменованием, поскольку он отлично знал, что именно Салливен стоял во главе заговора, окончившегося увольнением Дела Йокама. В Apple Салливен пользовался заслуженной репутацией мастера грязных дел. Сидя в отдельном кабинете на втором этаже ресторана, Скалли взглянул через стол на Гассе и начал разговор. Первыми же своими словами Скалли словно протянул Гассе петлю, которую тот без промедления набросил на собственную шею.

"Скалли спросил меня, что я о нем думаю. Будучи честным человеком, я не мог не сказать Скалли о его как сильных, так и слабых сторонах",— говорит Гассе. Здесь, пожалуй, Гассе невольно сглаживает углы. Останавливаясь лишь тогда, когда официанты в черных смокингах приносили очередную смену изысканных блюд, Гассе разом выплеснул на Скалли все, что накопилось у него на душе за пять долгих лет скрытого противостояния. "По сути, Гассе сказал мне, что я не тот человек, который должен стоять во главе Apple,— вспоминает Скалли,— Он заявил: "Apple — это Макинтош. Вы не слишком хорошо разбирае-гесь в самих Макинтошах и в их технологической базе. И пользователям, и инженерам хорошо известно, что вы — чужой человек для Apple. Инженеры васне уважают. Я - тоже". Здесь Гассе сделал паузу, чтобы дать собеседнику лучше понять смысл его слов, и нанес ему последнюю пощечину. И эта последняя фраза Гассе оказалась воистину пророческой.

"Хотя вы вряд ли отдаете себе в этом отчет, но в компании многие готовы нанести вам удар в спину" - именно такие слова произнес Гассе, прежде всего имея в виду ближайшее окружение Скалли, которое, по мнению Гассе "весьма скептически" оценивало действия Скалли на посту главы Apple.

Выслушав Гассе, Скалли начал говорить с резкой откровенностью. "Я сказал Гассе, что мы больше не можем позволить себе тратить по три года на выпуск новых моделей. И нам следует начать бороться за расширение нашей доли рынка. В ответ Гассе произнес: "К черту рынок. Мы пришли сюда говорить о другом. Вы, Джон Скалли, настолько плохо разбираетесь в продукции компании, что мне становится трудно уважать себя за то, что я продолжаю работать на вас".

Салливен, не проронивший во время разговора ни слова, с трудом скрывал свою радость: ведь Гассе произнес именно те слова, которых он от него добивался. "С этого момента стало совершенно ясно, что Джон и Гассе больше не смогут работать вместе",— вспоминает Салливен. Сам Гассе осознал это очень скоро, когда трое собеседников стояли на тротуаре в ожидании, пока портье подгонит их машины к дверям ресторана. "Салливен положил мне руку на плечо и сказал: "Я очень горжусь тобой",— вспоминает Гассе. Именно в тот момент Гассе понял, что сам загнал себя в угол. Теперь он называет ту встречу в ресторане "последним ужином". В свою очередь, Салливен действительно испытывал чувство гордости. "Я сказал Гассе, что горжусь им, потому что тот честно высказал Скалли всю правду в лицо",— объясняет Салливен.

Теперь у Гассе практически не оставалось шансов надолго задержаться в Apple Computer. Впрочем, точно в таком же положении оказался и его давний соперник Аллан Лорен. Трудно было не заметить, что под руководством Лорена деятельность компании на внутриамериканском рынке завершилась полным провалом, не говоря уж о бесчисленных конфликтах с подчиненными на личной почве. Темпы роста продаж на территории США и Канады были ниже любого зарубежного рынка, и наибольших сокращений знатоки корпоративных дел ожидали именно в отделении Лорена. Сам Лорен к концу 1989 года разочаровался в Apple настолько, насколько многие сотрудники компании разочаровались в нем. Лорен припоминает, что на заседании совета директоров в том году он подвергся разносу за отставание продаж на внутреннем рынке США от общих темпов развития компьютерной индустрии. Однако, на взгляд Лорена, основная причина этого отставания заключалась в непростительной задержке Apple с выпуском портативной версии Макинтоша, тогда как к 1989 году портативные компьютеры превратились в один из наиболее динамичных секторов рынка. "На тех секторах рынка, где нам было что предложить клиентам, объемы продаж росли быстрее любой из конкурирующих компаний. Но у нас просто не было ни одной нормальной портативной модели",— говорит Лорен, фактически пытаясь свалить всю вину на Гассе.

Еще в большей степени Лорен был встревожен постоянным, по его мнению, шараханьем Скалли от одной "стратегической инициативы" к другой. По воспоминаниям Лорена, в сентябре 1989 года, во время ежегодной конференции торговых агентов Apple на крупнейшем острове Гавайского архипелага, Скалли публично объявил текущий год "годом образования". "Но у нас не было ни одной новой разработки, ориентированной на образовательный рынок. Мы находились в положении игроков команды, тренер которой выбирает новую тактику для каждой игры чемпионата. Разве можно хорошо сыграть в подобных условиях?" — иронизирует Лорен, сидевший тогда рядом с Гассе и шепотом спросивший его: "И что мы будем теперь с этим делать?" В ответ Гассе сказал: "Понятия не имею, тем более, что мы уже полгода следуем еще какой-то стратегии". Впрочем, рассказывая о том своем выступлении, Скалли отмечает, что 55% всех продаж Apple в USA приходилось тогда на образовательный рынок, в то время как на конференцию было приглашено "совершенно неадекватное этой цифре" число агентов Apple, работавших со школами и университетами. "В подобной ситуации обойти молчанием успех тех, кто занимался у нас образовательным рынком, было бы для руководителя компании непростительно",— замечает Скалли.

К тому моменту Скалли настолько отошел от повседневных дел компании, что совсем неудивительно услышать от него мнение, прямо противоположное точке зрения его ближайших соратников. Общий развал управления Apple подтверждает и Джо Грациано, вернувшийся в Apple в июне 1989 года после настойчивых уговоров со стороны Скалли, чтобы занять освободившийся после ухода Деби Коулмен пост главного бухгалтера компании. Грациано, более известный как Грац, отсутствовал в Apple четыре года, с тех пор как в бурном 1985 году перешел в компанию Sun Microsystems. Тогда Скалли запомнился ему деловым и энергичным руководителем, не боящимся взять ответственность на себя. Однако по возвращении в Apple Грац увидел совсем другого Скалли.

"Когда Джо вернулся и приступил к руководству нашими финансами, угадайте, что в первую очередь бросилось ему в глаза? После каждого совещания у Джона четверка в составе Салливена, Шпиндлера, Лорена и Гассе собиралась вместе и решала, какие именно из распоряжений Скалли они будут реализовывать",— вспоминает бывший руководитель Apple, неоднократно становившийся свидетелем подобных встреч. "Джо без лишних раздумий пошел к Джону и [незадолго перед Рождеством 1989 года] рассказал тому, что происходит за его спиной. На следующий день Джон позвонил Джо в полшестого утра и стал подробно расспрашивать о ситуации в высшем руководстве компании. Он, по-ви-димому, еще не вполне осознавал, что фактически отстранен от управления компанией. Джо заявил Джону: "Люди, стоящие во главе компании, на самом деле всеми силами противостоят вам". Главный совет Грациано: расстаться и с Гассе, и с Лореном.

Теперь Скалли наконец-то решился избавиться от двух самых влиятельных членов своей команды и попытаться изменить курс компании, развернув ее на 180 градусов уже без них. Скалли ясно увидел, что решение поровну распределить власть между президентами четырех отделений Apple не изменило ситуацию к лучшему. Ему вновь было необходимо найти человека, способного стать его правой рукой и взять под жесткий контроль всю повседневную деятельность компании.

Другими словами, Скалли опять нуждался в таком человеке, каким был Дел Йокам.

Йокам отнесся к своему увольнению из Apple по-мужски. Он не бросился раздавать интервью и угрожать своей бывшей компании судебными исками. И хотя Иокама люто ненавидели его коллеги по руководству Apple, жаждавшие занять его кресло, практически все остальные в Apple относились к Йокаму с большой теплотой. Скалли не покидало чувство вины за то, как он обошелся с Йокамом Джон ощущал себя настолько виноватым, что даже организовал многолюдный прощальный вечер, когда в ноябре 1989 года было официально объявлено об уходе Йокама "на пенсию". Ни до Йокама, ни после него ни одному сотруднику Apple не устраивали столь роскошных проводов. Прощальный вечер проходил под огромным брезентовым навесом, натянутым рядом с корпусами компании. Было много речей, песен и даже несколько смешных видеосюжетов. Йокам до сих пор бережно хранит девятиминутный видеофильм с кульминационными моментами своих проводов и едва сдерживает слезы, когда вновь просматривает эти кадры в кабинете на первом этаже своего дома, заполненного множеством сувениров в память о годах работы в Apple.

"Нам будет очень не хватать Дела",— написал тогда Скалли в ежегодном обращении к акционерам Apple. И это было чистой правдой: пока Йокам оставался правой рукой Скалли, порядок всегда и во всем соблюдался неукоснительно. С его уходом ситуация сразу изменилась к худшему.

Скалли намеревался объявить о деталях грядущей реорганизации в понедельник 29 января 1989 года. Он решил возродить должность главного инженера компании и хотел, чтобы этот пост снова занял Дел Йокам. Днем раньше, в воскресенье, проходил финал чемпионата национальной футбольной лиги США, где "Сорок девятые" из Сан-Франциско с Джо Монтаной разгромили денверских "Бронкосов" со счетом 55:10. Будучи страстным болельщиком "Сорок девятых", Дел Йокам всей семьей отправился в Новый Орлеан, чтобы присутствовать на матче. Утром того дня он носился по своему гостиничному номеру, собираясь отправиться на стадион "Супердоум", уже известный читателю. Раздался телефонный звоною Йокам поднял трубку и услышал голос Скалли. Напомним, что с момента ухода Йокама из Apple прошло только два месяца.

"Звонок Скалли стал для меня полной неожиданностью,— вспоминает Йокам.— Он начал рассказывать, какой неудачной оказалась принятая им новая организационная структура компании, а затем сказал: "Нам надо возродить пост президента и главного инженера, и я хочу попросить тебя вернуться и помочь мне". Необходимо отметить, что Йокам раньше не являлся президентом Apple, а занимал только пост главного инженера. Но в любом случае он не мог вернуться назад. Десять лет, проведенные в Apple, были достойны целой карьеры почти в любой другой компании. Заработав миллионы благодаря своим опционам на акции Apple, Йокам наконец-то получил возможность наслаждаться жизнью вместе с женой Джанет и детьми — ходить в диснеевские парки, путешествовать на машине по стране в свое удовольствие — и вовсе не спешил вернуться к напряженным будням руководителя крупной компьютерной компании. Лишь в 1992 году Йокам станет главным управляющим фирмы-производителя принтеров Tektronix Inc. (Уилсонвилл, штат Орегон). Затем, в декабре 1996 года, Иокам займет пост председателя совета директоров и главного управляющего одной из известнейших компаний — разработчика программного обеспечения Borland International Inc., расположенной в калифорнийском местечке Скотс-Валли.

Много лет Йокам жил делами Apple. Он всем сердцем любил и боготворил эту компанию. Но Apple уже стала его прошлым.

"Я сразу сказал Джону, что не готов вернуться в Apple, прямо там, в гостиничном номере,— рассказывает Йокам.— Получив мой отказ, Скалли позвонил Шпиндлеру".

Итак, Майклу Шпиндлеру суждено было вписать еще одну позорную страницу в историю Apple Computer. К началу 90-х годов Шпиндлер успел пройти немалый жизненный путь. Родился он в 1942 году, в гитлеровской Германии, яростно сражавшейся в то время на всех фронтах. Отец Шпиндлера работал на заводе, выпускавшем оружие для вермахта, и практически всю войну был разлучен с женой и маленьким сыном. В 1945 году семья наконец смогла воссоединиться; вскоре Майкл пошел учиться и в 1966 году окончил Рейнский политехнический институт, получив ученую степень мастера инженерного дела.

Одержимый страстью к электронике, Шпиндлер работал на различных инженерных должностях в таких высокотехнологичных компаниях, как Digital Equipment Corporation, Schlumberger Ltd. и Siemens AG, а затем стал менеджером Intel по маркетингу на европейском рынке. Шпиндлер неизменно поражал коллег своим настолько неиссякаемым трудолюбием, что за ним прочно закрепилось прозвище Дизель. Одним из заокеанских коллег Шпиндлера по Intel оказался юркий и энергичный молодой человек по имени Майк Марккула. И хотя они выросли на разных континентах, между ними было немало общего. Оба Майка одинаково сильно увлекались современными технологиями и маркетингом. Марккула когда-то самостоятельно разработал электронную логарифмическую линейку, а в Intel он выполнял обязанности ведущего менеджера по микропроцессору 8088, привлекшему внимание IBM и в результате превратившему производство ПК в глобальную индустрию мирового значения.

"Среди всех знакомых Марккулы Шпиндлер был одним из наиболее талантливых",— рассказывает Йокам. В итоге состоявшееся еще в 70-х годах знакомство с Марккулой впоследствии сослужит Шпиндлеру хорошую службу. Но для Apple оно обернется полосой серьезных неудач.

В 1980 году молодая и перспективная компьютерная компания Apple стала подыскивать кандидатуру, способную возглавить маркетинговую деятельность Apple на европейском рынке. Разумеется, Шпиндлер прекрасно знал историю рождения Apple в калифорнийском гараже и ее последующего стремительного роста, столь типичную почти для любой другой компьютерной компании. Он перешел в Apple в сентябре того же года и первое время работал в тесном офисе — не более десяти квадратных метров, который временно размещался в Брюсселе. О приверженности Шпиндлера Apple можно судить по тому факту, что первые шесть месяцев он вообще не получал зарплату. "Шпиндлер рассказывал мне, что Apple никак не могла найти подходящий способ перевести ему деньги",— рассказывает один из бывших секретарей Шпиндлера.

В начале 1981 года Шпиндлер принимал самое активное участие в основании европейской штаб-квартиры Apple в Париже — городе, который он обожал. Шпиндлер был женат на француженке и, подобно многим европейцам, свободно говорил по-французски. Английский для Шпиндлера стал уже третьим языком после немецкого и французского. В 1984 году Шпиндлера выдвинули на пост генерального менеджера Apple по сбыту и маркетингу на европейском рынке, куда входили такие крупные национальные рынки, как французский, немецкий и британский. В ходе первой крупной реорганизации 1985 года Скалли назначил его вице-президентом по сбыту и маркетингу на зарубежных рынках. Наконец, после успешного заговора 1988 года с целью отставки Йокама Шпиндлер занял пост президента вновь созданного отделения Apple Europe, контролировавшего деятельность тринадцати дочерних европейских компаний Apple и распространение продукции Apple на африканский и ближневосточный рынок.

Шпиндлер с самого начала произвел на Скалли хорошее впечатление. Даже многочисленные противники Шпиндлера с восхищением говорят о его уме и изобретательности при выработке сбытовой стратегии. Имея прочные корни сразу в двух европейских странах, контролируя сбыт и распространение продукции Apple еще в дюжине других стран, а также регулярно наведываясь в Калифорнию, Шпиндлер обладал глобальным видением стратегии деятельности компании. В своей книге "Одиссея" Скалли много разглагольствует о "мульти-локальном" подходе Шпиндлера, позволившем тому стать непревзойденным руководителем сбыта и маркетинга на мировом рынке.

"Американские транснациональные компании слишком долго ограничивались прямолинейным экспортом стратегии своей деятельности, выработанной применительно к внутреннему рынку США, и предлагали всему миру те же изделия, что пользовались спросом в США",— писал Скалли в "Одиссее". За этими словами следовала пространная цитата самого Шпиндлера: "Обычная структура транснациональной корпорации имеет два существенных недостатка. Во-первых, центральная штаб-квартира слишком настойчиво диктует свою волю, а во-вторых, деятельность всей корпорации оказывается окрашенной в национальные цвета страны ее происхождения. При мультилокальном подходе вы строите сеть филиалов, способных адаптироваться к требованиям местных рынков и действовать подобно местным компаниям, оставаясь тесно связанным единой сетью с центральным офисом компании, расположенным за океаном. В результате весь земной шар становится одним гигантским банком идей и капитала".

Предложенный Шпиндлером подход действительно оказался превосходной идеей, позволяющей резко увеличить объемы продаж на внешних рынках. К примеру, Apple никак не удавалось достичь успеха в Японии, пока в 1986 году Шпиндлер не позаботился о том, чтобы на всех продаваемых здесь Макинтошах устанавливалась операционная система KanjiTalk, поддерживающая японские иероглифы. Однако, став президентом Apple Europe, Шпиндлер иногда был вынужден поступать в полном противоречии со своей стратегией. Он обнаружил, что из-за различных систем скидок, используемых местными дилерами Apple, разница в цене на одинаковые модели компьютеров Apple в различных европейских странах достигает 40%. Шпиндлер немедленно взял в свои руки жесткий контроль над ценовой политикой, установив единые цены на всем европейском континенте. Это позволило в период между 1988 и 1990 годом утроить объемы продаж компании на европейском рынке, доведя их до 1,2 млрд, дол., что составило почти четверть всех доходов Apple.

И если Дизель добился таких впечатляющих результатов на европейском рынке, то как же повысится эффективность всех мировых продаж Apple, если главным инженером компании станет Шпиндлер, думал Скалли. "Из Европы поступал непрерывный поток сообщений об успехах Шпиндлера. Кроме того, он пользовался активной поддержкой Салливена",— вспоминает Скалли. Увы, очень скоро всему миру представилась возможность убедиться, что гениальные способности Шпиндлера-стратега еще не гарантируют успеха в руководстве повседневной жизнью компании.

На стороне Шпиндлера было еще одно важное преимущество, возможно, не слишком заметное для тех, кто знал его только по выступлениям для мало знакомой публики, когда Шпиндлер подробнейшим образом обрисовывал даже самые запутанные технические детали, практически не перемежая свою речь шутками, позволявшими слушателям передохнуть и хоть на мгновение расслабиться. На таких выступлениях он резко контрастировал со Скалли, оставлявшим яркое впечатление своей способностью объяснять со сцены сложные вещи простыми словами, понятными каждому слушателю. Шпиндлер говорил ровным, монотонным голосом, почти не улыбаясь и лишь изредка поднимая глаза, и было очень нелегко догадаться, что на самом деле под этой внешностью скрывается весьма страстная натура. Перед сотрудниками же Apple появлялся совсем другой Майкл Шпиндлер, ходивший по сцене крупными шагами, энергично размахивающий руками и обменивающийся кулачными ударами с воображаемым соперником. При этом плотно облегающие шелковые рубашки, которые он часто надевал, быстро пропитывались потом; темные неровные волосы Шпиндлера становились еще более всклокоченными, а слюна начинала брызгать у него изо рта.

"У нас шутили, что на выступлениях Шпиндлера первые десять рядов надо держать свободными, потому что сидевшие там подвергались опасности утонуть в потоках пота и слюны",— рассказывает Джон Зиэл, бывший менеджер службы сбыта Apple. Главным объектом страсти в речах Шпиндлера всегда была Apple, но он вел себя так, словно проповедовал слово Господне. "Если убрать немецкий акцент Шпиндлера, то где-нибудь в южных штатах он вполне мог бы сойти за религиозного проповедника",— говорит один из бывших руководителей компании, просивший не называть его имени. Впрочем, в роли проповедника Шпиндлер был бы не менее эффектен, чем Арнольд Шварценеггер.

В отличие от Скалли Шпиндлер всегда демонстрировал решительность, причем во многом благодаря своему внушительному внешнему виду. Хотя в конце 80-х Шпиндлер выглядел не слишком полным, при росте за метр восемьдесят он все же весил больше девяноста килограммов. Его жгучие глаза буквально впивались в собеседника, а мясистое лицо горело страстью. "Однажды в Сан-Хосе на встрече в отеле "Фермонт" Шпиндлер — тогда еще президент Apple Europe — излагал свои взгляды примерно двумстам слушателям, и те, кто не соглашался с его доводами по существу, были более чем убеждены его недвусмысленным поведением на сцене",— рассказывает Джордж Эверхарт, работавший тогда менеджером по маркетингу.

Но внешнее впечатление часто обманчиво, и именно так это оказалось в случае со Шпиндлером. На самом деле тот обладал множеством недостатков, не последним из которых была полная неспособность вести рутину текущих операций. Да, продажи Apple на мировых рынках резко возросли под руководством Шпиндлера, но во многом это было заслугой его усердных заместителей, надежно контролировавших все текущие дела. "Я всегда считал Майка выдающимся стратегом в области маркетинга, когда тот работал под моим началом. И зачем только надо было бросать его на повседневные дела? Я никогда не видел в Шпиндлере ни малейших способностей к этому",— отмечает Дел Йокам.

В понимании Йокама, руководство текущими операциями компании означает пристальный и непрерывный контроль за всеми аспектами ее деятельности — начиная с производства достаточного числа компьютеров для удовлетворения поступающих заказов и кончая сотрудниками службы сбыта на местах, которые должны вовремя доставить изготовленные компьютеры до потребителя. По своей природе это нудная и малопривлекательная работа, тем не менее имевшая жизненно важное значение для Apple, как и для любой другой промышленной компании.

А вот как действует человек, являющийся полной противоположностью оптимальной кандидатуре на пост главного инженера крупной компании. Представьте на минутку, что вы возглавляете службу маркетинга некоей фирмы и в вашей голове родилась замечательная идея, как еще повысить объемы продаж. Вы немедленно собираете своих менеджеров в конференц-зале, усаживаете их за стол, выходите к доске и начинаете сбивчиво излагать свои соображения с максимально возможной скоростью нанося на доску какие-то маловразумительные знаки. Вы настолько распаляетесь, что начинаете говорить еще быстрее; при этом пот ручьями хлещет со лба, а глаза вылезают из орбит. Никто из присутствующих не решается задать своему начальнику ни одного вопроса, и все старательно кивают головой в знак одобрения, а по окончании встречи стремятся как можно скорее очутиться за дверью. Увы, из сказанного вами никто не понял ни слова. Но что еще хуже, вы даже не замечаете этого. После нарисованной картины читателю, скорее всего, больше не надо объяснять, каким человеком был Майкл Шпиндлер.

"На вашу голову, словно из пожарного брандспойта, обрушивалась мощнейшая информационная струя. В результате очень часто мы вообще не могли взять в толк, что же сказал нам Шпиндлер",— рассказывает Боб Солтмарш, занимавший тогда должность казначея Apple.

На самом деле рядом со Шпиндлером постоянно должен был находиться переводчик, способный изложить его мысли на внятном английском или, в зависимости от ситуации, немецком, французском или каком-то еще языке. В европейской штаб-квартире Apple таким человеком являлся Стефан Уинсенс, возглавлявший кадровую службу европейского отделения компании. "Майк устраивал очередное совещание по маркетинговой стратегии на европейском рынке, и после его окончания все взгляды обращались на Стефана с од-ним-единственным вопросом: "Что Шпиндлер имел в виду на этот раз?" И Стефан начинал объяснять: "Все очень просто — вы делаете то, вы делаете это и вам нужно сделать еще то-то и то-то". По сути, Уинсенс выступал в роли переводчика",— говорит Фил Диксон, работавший под руководством Шпиндлера в европейском отделении Apple.

Но всякий раз прилетая в Купертино, Шпиндлер оставлял своего переводчика по другую сторону океана и без него нередко попадал в малоприятную ситуацию, подобную той, в которой он оказался при попытке дать интервью журналу "PC Week" — одному из наиболее влиятельных изданий в компьютерной индустрии, и прежде всего среди производителей IBM-совместимых ПК, где положение "PC Week" можно было сравнить разве что с ролью "The Wall Street Journal" в мире бизнеса. Конечно, и у поклонников Apple имелся свой аналог "PC Week" — журнал "MacWEEK", посвященный исключительно компьютерам Макинтош. Появление интервью Шпиндлера в "MacWEEK" также стало бы заметным событием в мире Apple, но выступать перед читателями "MacWEEK" для Шпиндлера значило ломиться в открытую дверь. Он стремился донести свои слова до необразованных масс пользователей, одурманенных ужасными IBM-совместимыми "персоналками". Поэтому, став президентом Apple Europe, Шпиндлер предложил пресс-службе компании обратить больше внимания на издания, не находящиеся в сфере влияния Apple. Заинтересовавшись этой идеей, пресс-служба начала энергично воплощать ее в жизнь.

Приложив немало стараний, пресс-служба смогла организовать встречу Шпиндлера один на один с корреспондентом "PC Week" Джоном Доджем. Эта встреча обещала стать крупным прорывом. Комментарии Шпиндлера не просто должны были появиться на страницах журнала для пользователей IBM-совместимых систем — редакция "PC Week" планировала сделать интервью со Шпиндлером темой номера, с огромным заголовком и портретом на обложке журнала. В назначенное время Шпиндлер прибыл, поздоровался с Доджем и начал свои традиционно маловразумительный монолог. В конце часового интервью Додж вежливо поблагодарил Шпиндлера и откланялся. "Однако позже он позвонил нам и сказал: "Слушайте, я ни слова не понимаю из того, что наговорил мне Шпиндлер. У меня все интервью записано на пленку, но я никак не могу взять в толк, о чем вообще идет речь". Пресс-служба организовала повторное интервью, но Додж снова ничего не понял. В итоге "PC Week" не напечатал ни строчки",— вспоминает бывший сотрудник Apple, знакомый с этой историей.

Шпиндлер в душе был таким занудой, что каждая шутка давалась ему с невообразимым трудом. "Не раз случалось, что, когда я был в кабинете Джона, туда заходил Майкл и пытался рассказать нам какой-то анекдот,— рассказывает один из бывших помощников Скалли.— Тут я вынужден был говорить Майклу, что ничего не понял. Майкл расстраивался, повторял анекдот еще быстрее, а мы с Джоном опять ничего не могли понять. В конце концов я предложил Джону без лишних расспросов дружно смеяться после каждой шутки Шпиндлера. Через пару дней Джон и я рассмеялись чуть ли не до упаду и Майкл вышел из кабинета, счастливо улыбаясь. Увы, с тех пор он решил, что только я и Джон понимаем его шутки, и стал каждый день заходить к нам просто для того, чтобы рассказать новую".

Забавное занудство Шпиндлера усугублялось другой, куда более важной проблемой — хронически слабым здоровьем. На протяжении многих лет он периодически жаловался на постоянные приступы стресса и проблемы с сердцем. Позже ему пришлось также бороться с избыточным весом и начавшимися болями в спине. Шпиндлер так часто жаловался на свое здоровье, что многие коллеги по Apple начали считать его ипохондриком. Только самые близкие к Шпиндлеру люди знали, что он действительно серьезно болен. Однажды в конце 80-х годов в его кабинет вошел Йокам, тогда еще занимавший пост главного инженера и являвшийся непосредственным начальником Шпиндлера, и обнаружил, что могучий Дизель лежит на кушетке без сознания. "Это больше всего напоминало эпилептический припадок",— говорит один из свидетелей происшедшего, просивший не указывать его имени. Прибывшая "скорая" немедленно увезла Шпиндлера в больницу.

За годы работы в Apple Шпиндлер не раз попадал в больницу Стэнфордского университета. Иногда он приходил туда сам, а иногда его привозили на "скорой". В другой раз, когда Шпиндлер потерял сознание в своем кабинете, секретари набрали 911 и попросили, чтобы на территории Apple машина "Скорой помощи" выключила сирену, а санитары поднялись на четвертый этаж штаб-квартиры компании на Де-Анца, 7, по лестнице с заднего хода. Шпиндлер не раз жаловался друзьям на плохое сердце, но ни он сам, ни его врачи не согласились подтвердить это автору.

В любом случае неспособность Майкла Шпиндлера справляться с тяжелыми перегрузками и стрессом была очевидной. По словам одного из бывших руководителей Apple, когда Шпиндлера что-то не устраивало, его тут же бросало в дрожь. Мы уже рассказывали, как в 1989 году сотрудникам Шпиндлера пришлось уговаривать его вылезти из-под собственного стола. Похожий случай произошел и в 1987 году, когда Аллан Лорен только появился в Apple. Один из высших руководителей Apple предложил Лорену обойти с ним штаб-квартиру на Де-Анца, 7, чтобы он мог представить Лорена его новым коллегам. Зайдя в кабинет Шпиндлера, они никого там не обнаружили. "Спутник Лорена сказал: "Аллан, вам, вероятно, лучше подождать меня за дверью",— а спустя несколько минут появился в коридоре вместе со Шпиндлером и познакомил с ним Лорена. Позже Лорен поинтересовался у своего спутника, что случилось, и услышал в ответ: "Шпиндлер не любит перегрузок",— рассказывает бывший высокопоставленный менеджер Apple, ставший свидетелем этого происшествия и отказавшийся назвать имя человека, сопровождавшего Лорена. Вне всяких сомнений, Шпиндлер находился под столом, когда в его кабинет вошли Лорен со спутником, поскольку по-другому он мог бы исчезнуть из поля зрения, только спрятавшись за плотно закрытой дверью тесного стенного шкафа.

Наконец, немало людей в Apple относились к Шпиндлеру с недоверием. Активное участие Шпиндлера в отставке Йокама наводило некоторых приближенных к высшему руководству компании на мысль, что Шпиндлер не прочь отправить в отставку и самого Скалли. Действительно, Гассе сказал автору этих строк, что Шпиндлер не раз заводил речь об этом. И хотя Гассе сейчас отказывается обсуждать эту тему, ближайшее окружение Скалли было настолько озабочено слухами об амбициях Шпиндлера, что решило предупредить своего шефа. "Я с самого начала не доверял Шпиндлеру и говорил об этом Джону, но тот неизменно отвечал: "Со Шпиндлером все в порядке",— рассказывает один из бывших помощников Скалли. По воспоминаниям другого референта Скалли, он также предостерегал шефа на одном из ежедневных утренних совещаний Скалли с членами его аппарата: "Я сказал Джону, что ему не следует доверять Шпиндлеру, который его явно недолюбливает".

Выходец из корпоративной культуры PepsiCo с ее строго установленными правилами и четкой корпоративной иерархией, Скалли привык доверять людям. Естественной реакцией Скалли, узнавшего, что кто-то нелестно отзывается о нем, было подойти к этому человеку и спросить, соответствуют ли циркулирующие слухи действительности. Услышав в ответ твердое "нет", Скалли считал инцидент исчерпанным. В представлении Скалли, которое он сегодня с готовностью называет наивным, люди не могли лгать ему в лицо. "Джон однажды потребовал у Шпиндлера объяснений по поводу критики за его спиной и получил ответ: "Это неправда. Нет, нет и еще раз нет",— рассказывает бывший секретарь, слышавший эти слова.

Вскоре после отстранения от дел Дела Йокама в 1988 году до Скалли дошел слух, что Шпиндлер и Салливен вместе пытаются организовать его отставку. Само по себе сотрудничество между Шпиндлером и Салливеном не вызывало особого удивления.

Из всего многообразия личных взаимоотношений внутри руководства Apple связь Шпиндлера и Салливена относится к числу наиболее прочных (хотя и странных). Существует немало теорий, пытающихся объяснить ее происхождение. Многие из сотрудников Apple той поры выражают уверенность, что Кевин Салливен был единственным среди высшего звена руководителей компании, кто не представлял непосредственной политической угрозы для Шпиндлера, и потому Дизель решил сделать его своим доверенным лицом. И Жан-Луи Гассе, и Аллан Лорен, и Дел Йокам вынашивали планы в один прекрасный день занять кресло управляющего Apple; Салливен же, по единодушному мнению своих коллег, беспокоился лишь о том, как бы прочнее обосноваться на своем месте. Кроме того, нередко звучит мысль, что Салливен остановил свой выбор на Шпиндлере как на перспективном руководителе, способном прислушиваться к его мнению. По мере продвижения Майкла Шпиндлера вверх по корпоративной лестнице Салливен будет двигаться вместе с ним, и в 1993 году эти двое получат контроль над всей корпорацией, предоставив Скалли возможность лишь догадываться, что же послужило реальной причиной его отставки.

Истинные причины союза Шпиндлера и Салливена известны только им двоим. Рассказывая о своих отношениях со Шпиндлером, Салливен готов признать лишь, что "Майкл Шпиндлер всегда был мне симпатичен и я до сих пор продолжаю хорошо относиться к нему". В любом случае к концу 80-х годов Шпиндлера и Салливена было, что называется, не разлить водой. Они здорово смахивали на сиамских близнецов, хотя их общение происходило в основном по следующему сценарию: Шпиндлер заходил в соседний с ним кабинет Салливена и начинал свой практически безостановочный монолог, который Салливен терпеливо и доброжелательно выслушивал, после чего предлагал свою поддержку. "Шпиндлер выплескивал на Салливена все накопившиеся у него проблемы. Он ходил взад-вперед по кабинету Салливена, и Кевин нередко следовал его примеру. Майкл рассказывал Кевину о своих делах все. Абсолютно все. Я не раз говорила Салливену, что Майкл скоро начнет отнимать все его время",— вспоминает бывшая секретарша Салливена.

Несмотря на напряженные отношения с подчиненными и свою неспособность к сопереживанию, Салливен проявил несомненную одаренность в другом: во всех корпоративных передрягах ему удавалось выйти сухим из воды. Однажды вечером вскоре после снятия Йокама с поста главного инженера Apple Гассе с Лореном пригласили Салливена и Шпиндлера поужинать вместе с ними в Атертоне — престижном пригороде Сан-Франциско, где посреди леса свободно раскинулись великолепные виллы (в одной из них жил Шпиндлер). По воспоминаниям Салливена, целью ужина было "обсудить, как немного облегчить груз ответственности, лежавший на Джоне". Ни Йокам, ни сам Скалли приглашены не были. "Поэтому я решил позвать с собой [секретаря совета директоров Apple] Ала Эйзенштата, поскольку он был членом совета директоров и человеком Джона",— рассказывает Салливен.

Столь продуманный шаг надежно подстраховал Салливена. Когда впоследствии кто-то сообщил Скалли, что на том ужине обсуждалась возможность его отставки, Скалли решил узнать у Салливена всю правду. Разумеется, Салливен все отрицал. "Я сказал Скалли: "Джон, я же пригласил туда Ала". Ни при каких обстоятельствах я не позволил бы этой команде сделать что-либо, направленное против Джона... Гассе всегда бесило, что я никогда не сдам ему Скалли", — вспоминает Салливен. Скалли ничего не сказал тогда Шпиндлеру, но часов в десять вечера того же дня в дверь его построенной в стиле эпохи Тюдоров усадьбы, расположенной в местечке Вудсайд посреди других утопающих в зелени на склонах гор Санта-Круз поместий, стоимость которых выражалась по меньшей мере семизначными цифрами, позвонили. Немного напуганный Скалли, всегда рано ложившийся спать из-за своего обыкновения вставать каждый день до рассвета, открыл дверь и увидел на пороге Салливена и Шпиндлера. "Они пришли к Скалли домой и рассыпались в извинениях",— говорит один из тех, кто знал об этой истории.

Скалли принял извинения и больше старался не обращать внимания на подобные слухи, хотя спустя годы ему станет ясен истинный смысл той беседы на крыльце.

Итак, Скалли не только игнорировал слухи о претензиях Шпиндлера на свой пост, но и с готовностью наделял последнего все более широкими полномочиями. Окончательное решение было принято Скалли 29 января 1990 года на наспех организованной встрече в захудалой гостинице близ нью-йоркского международного аэропорта имени Джона Кеннеди, примерно на полпути между калифорнийской штаб-квартирой Apple, откуда прилетел Скалли, и

Парижем, где Шпиндлер возглавлял Apple Europe. Вместе со Скалли ла Восточное побережье США отправились Эйзенштат, Джо Грациано (Грац) и Салливен. Днем раньше Йокам перед финальным матчем национальной футбольной лиги отказался вернуться на пост главного инженера Apple, и Скалли стремился во что бы то ни стало объявить о новом назначении в тот же день.

Идея назначить Шпиндлера главным инженером компании весьма не понравилась Грациано. Именно Грациано убедил Скалли вернуться к прежней схеме управления Apple и возродить должность главного инженера, позволяющую Скалли установить контроль над происходящим в компании. "Джо настойчиво советовал Джону подыскать подходящую кандидатуру на стороне. Джон твердо отвечал: "Мне не нужен никто со стороны. Меня устраивает только Шпиндлер". Джо пытался объяснить, что это будет огромной ошибкой, поскольку Майкл совершенно не способен справиться с повседневной рутинной работой. Но Джон продолжал стоять на своем",— вспоминает высокопоставленный менеджер Apple того времени, бывший в курсе дела.

Увы, словам Грациано суждено было оказаться пророческими.

По завершении нью-йоркской встречи Скалли сообщил о грядущих перестановках: Шпиндлер становится новым главным инженером Apple, правой рукой Скалли. Одновременно с этим было объявлено об отставке Аллана Лорена и сокращении вдвое полномочий Гассе, отвечающего за разработку и выпуск продукции компании.

К тому моменту отставка Лорена вряд ли кого могла удивить на Apple. Фактически Лорен принял решение уйти еще несколькими неделями раньше, во время путешествия с двумя сыновьями-подростками по Йосемитскому национальному парку в Калифорнии. Однажды вечером, когда они собрались у кост-ра посреди покрытого снегом заповедника, один из сыновей увидел, что отец не отрываясь смотрит на огонь, и спросил его, о чем тот думает. "Да ни о чем веселом",— сказал я и услышал в ответ: "Но зачем тогда ты делаешь то, что не приносит радости?" И тут у меня в голове сразу все прояснилось. Вернувшись в Купертино, я подошел к Джону и сказал, что работа в Apple меня больше не устраивает. Джон ответил: "Я сейчас думаю над новой реорганизацией" — и попросил дать ему время на размышления",— рассказывает Лорен.

Не приходится сомневаться, что оба они испытывали одинаковые чувства, поскольку Скалли не предпринял никаких попыток уговорить Лорена изменить свое решение. Лорен вернулся в привычную ему атмосферу Восточного побережья США, став еще одной звездой Apple, быстро потухшей после яркого взлета. Впрочем, ему удалось оправиться после пережитого в Apple и подняться в American Express Company до высокого поста исполнительного вице-президента и руководителя информационных служб компании.

Согласно решению Скалли Гассе должен был передать Шпиндлеру контроль за серийным производством и маркетингом продукции Apple. Номинально Гассе продолжал руководить исследовательскими и конструкторскими работами, но каждому в Apple было совершенно ясно, что дни Гассе сочтены. За плечами Жана-Луи оставалась долгая и яркая карьера в Apple, и сам он прекрасно понимал, что она подходит к концу. Зайдя однажды в кабинет Гассе, Скалли сел рядом и предложил ему вернуться в Европу. "Я ответил Джону, что если тот сомневается в моей способности содействовать успеху его планов, то ему следует уволить меня",— рассказывает Гассе. Как выяснилось потом, и Шпиндлер, и Джо Грациано советовали Скалли сделать то же самое.

Шпиндлер заявил Джону: "Я не желаю иметь с Гассе никаких дел на европейском рынке, потому что не доверяю ему",— вспоминает один из высших руководителей Apple того времени, слышавший этот разговор.

Итак, Скалли предстояло в последний раз уступить Гассе и последовать его совету. Всего через неделю после того, как Гассе лишился большей части своих полномочий, он попросил отставки, оставшись в истории компании одной из самых ярких и примечательных личностей.

Сообщение об отставке Гассе вызвало шок и ярость среди инженеров Apple. Около 150 человек устроили демонстрацию протеста, пройдя под окнами штаб-квартиры компании с лозунгами, один из которых гласил: JLG 4 СЕО ("Гассе в управляющие!"). В офис Гассе принесли венок из черных цветов, опоясанный широкой черной лентой. Однако сам Гассе, как это ни странно, не испытывал ни гнева, ни горечи. Наиболее запомнившимся ему ощущением того времени было чувство глубокого облегчения. "Пять лет, которые я провел в Купертино, стали одними из самых горьких в моей жизни. Я чувствовал, что, как и все мои коллеги, являюсь подданным какого-то королевства кривых зеркал. Но теперь я наконец счастлив. У меня трое детей; я основал новую компанию и чувствую себя гораздо лучше, чем когда-либо прежде",— говорит сейчас Гассе.

Возможно, одной из причин неожиданного оптимизма Гассе в столь трудный для него момент стали условия его увольнения: Жан-Луи покидал компанию с солидной суммой в 1,7 млн. дол., часть которой он затем инвестирует в новую компанию Be Inc., всячески избегавшую публичного внимания вплоть до выпуска на рынок в 1995 году своего первого детища, вновь сделавшего Гассе неотъемлемой частью бесконечной драмы под названием Apple Computer.

Несколькими месяцами позже, незадолго до момента официальной отставки Гассе, тот встретился со Скалли на вечеринке, организованной Claris — дочерним предприятием компании Apple, занимающимся разработкой программного обеспечения. Гассе и Скалли только что вернулись с выставки Macworld в Бостоне, как всегда, превратившейся в ослепительное и громкое шоу. Это была одна из последних их встреч в качестве руководителей компании, и Гассе хотел дать Скалли на прощание совет. "Я сказал: "Джон, меня мучает совесть, и я хочу покаяться перед тобой". Скалли озадаченно посмотрел на меня, а я продолжил: "Джон, я имею в виду "розовый" проект. Как можно скорее прикрой его и свали все на меня". Я действительно хотел помочь Скалли, поскольку эта затея явно грозила перерасти в катастрофу. Проект давно стал слишком большим и рыхлым",— вспоминает Гассе.

На этот раз Скалли, поблагодарив своего давнего соперника, решил проигнорировать его совет. И, как выяснилось, зря. "Розовый" проект на глазах превращался в камень на шее Apple. Майкл Шпиндлер, пытаясь облегчить эту ношу, только что сделал судьбоносный телефонный звонок в штаб-квартиру IBM в Армонке, штат Нью-Йорк.