APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

В городе новый шериф

За долгие годы правления Джона Скалли Майкл Шпиндлер много раз в открытую выступал против своего босса. Тем не менее Скалли упорно продвигал Майка все выше и выше по служебной лестнице Apple. Теперь настала его очередь сдавать карты. Вскоре он в полной мере ощутил, каким одиноким становится человек, оказавшийся на самой вершине пирамиды Apple Computer.

Занимая посты президента компании и директора по эксплуатации с 1990 года, Шпиндлер все это время контролировал большую часть принимаемых решений и приложил руку к каждому важному документу, появившемуся на свет. Дайери был совершенно прав, когда сразу после неожиданной отставки сказал расстроенному Скалли, что если его увольняют за плохие результаты, то каждый из исполнительных директоров несет такую же ответственность за происшедшее. И если эти слова справедливы, Майклу Шпиндлеру, не только проводившему решения в жизнь, но и возглавлявшему научно-исследовательский отдел компании весь год, предшествовавший разжалованию Скалли, должно быть вдвойне стыдно.

Однако, судя по рабочим записям Скалли, в то время никто не мог уверенно утверждать, что для него пришла пора менять работу. Более того, за год до описываемых событий он и сам просился в отставку. Многочисленные сторонники Скалли, служившие в Apple, были просто потрясены тем, в какой унизительной форме произошло его смещение с поста. Все знали, что за десять лет службы в компании этот человек не работал только тогда, когда не спал. Никто даже не мог заикнуться о том, что Скалли нечестен или недостаточно встроен во внутренние механизмы Apple. Именно репутация "честного придиры" позволила ему столь сильно продвинуться в труднейшем деле сближения Apple с IBM.

То, что под руководством Шпиндлера Apple станет гораздо менее открытой, чем прежде, стало ясно уже в первый день работы новой администрации, когда пресс-служба компании получила указание составить откровенно лживое заявление для прессы. В пятницу 18 июня 1993 года по телетайпам всего мира было передано сообщение, в котором говорилось, что совет директоров избрал Шпиндлера главным управляющим компании "ПО ПРЕДЛОЖЕНИЮ" самого Джона Скалли. Сам он, сообщала Apple, остается председателем совета директоров, но сосредоточит свои усилия на установлении связей с другими компаниями.

Директора Apple изо всех сил стремились поддерживать в глазах общественности версию о добровольной отставке Скалли. Дошло до того, что Майк Марккула, обычно избегавший общения с журналистами, сам договорился об интервью с "Wall Street Journal", в котором среди прочего заявил: "Ничего не поделаешь, мы обязаны считаться с желаниями Джона". Марккула испытывал стойкое недоверие и презрение к пишущей братии и за все годы работы в Apple считанное число раз появлялся на устраиваемых компанией пресс-конференциях. Собственно говоря, он оказался чуть ли не единственным из ветеранов руководства Apple, кто ничем не захотел помочь автору при работе над этой книгой. Словно желая утяжелить оскорбление ложью, совет директоров буквально заставил беднягу Скалли уже на следующий день после объявления об отставке выйти к телекамерам и, глядя в глаза всему миру, заявить о том, как он на самом деле нуждается в том, чтобы переключиться на развитие партнерских отношений Apple с другими компаниями. "Необходимо поднять эти отношения на должную высоту. Эта задача потребует от меня полной отдачи",— выдавил из себя Скалли.

Однако невозмутимый тон заявлений, исправно поступавших из стана Apple, не мог воспрепятствовать быстро распространявшимся по Силиконовой Долине слухам о том, что перемещение Скалли вовсе не было добровольным. Эти слухи получили подтверждение три месяца спустя, когда об обстоятельствах отставки Скалли проболтался старший вице-президент Apple и многолетний член совета директоров компании Эл Айзенштат. Обстоятельства этой "утечки информации" характеризуют отношения между новой администрацией и ветеранами компании.

В совете директоров Apple Айзенштат занимал кресло, до 1985 года принадлежавшее Стиву Джобсу. Со времени отставки Стива он не пропустил ни одного заседания совета. Айзенштат отвечал за подготовку повестки дня заседаний и служил связующим звеном между советом директоров и высшими менеджерами компании, так что именно он по просьбе Марккулы и других сделал предложение Шпиндлеру занять пост главного управляющего. На следующее утро после того, как Скалли указали на дверь, совет директоров вновь собрался в зале "Синергия" под самой крышей дома на Де-Анца, 7. Шпиндлер тяжело ввалился в зал, обвел собравшихся затуманенным от недосыпа взором и принялся расхаживать вокруг разложенных на столе планов и схем реорганизации системы управления компанией. Вместе со своим верным помощником Кевином Салливеном и генеральным юрисконсультом Apple Эдом Стидом они провели на ногах всю предшествующую ночь, составляя и сводя воедино эти самые планы и схемы, торопясь подготовить их к утреннему заседанию. Эд Стид, именовавшийся генеральным консультантом Apple с июня 1989 года, был просто незаменимым парнем — именно он выполнял должностные обязанности Эла Айзенштата, когда тот с головой уходил в подготовку повестки дня заседаний и решений совета директоров компании.

Предлагавшаяся реорганизация должна была стать первым серьезным шагом Шпиндлера на посту главного управляющего и обещала крутые перемены. Во-первых, предполагалось уволить 2500 служащих компании (16% персонала), чтобы сократить непомерно большие затраты. Кроме того, план Шпиндлера предусматривал перестройку структуры подразделений компании, максимально ориентировав их на сбыт своей продукции. К примеру, все инженеры, занятые в разработке крупных серверов для большого бизнеса, должны быть собраны в отделе, занимающемся только этими серверами, от разработки до сбыта, а не привлекаться из общей службы исследований и разработок, как было прежде.

Взяв со стола экземпляр новой административной схемы Шпиндлера, Айзенштат принялся искать в нем свою фамилию. Ему пришлось просмотреть почти весь список, прежде чем он нашел ее, поскольку прежней должности Эла в списке не оказалось: в новой структуре управления его задвинули куда-то в дальний угол — позже он даже не мог вспомнить, куда именно. Фактически предлагаемый ему пост нельзя было назвать работой, поэтому, едва дождавшись перерыва, Айзенштат подошел к Салливену и напрямик спросил его: "Что, черт возьми, все это значит?". Салливен, нимало не смущаясь, холодно ответил: "Так хочет Майкл". По окончании заседания, когда Айзенштат подошел к Шпиндлеру, Дизель открыто заявил: "Я не вижу для тебя никакой реальной роли в компании". Так Шпиндлер "отблагодарил" человека, который помог ему занять место Скалли.

Позднее Салливен объяснял это решение так: став новым главным управляющим, Шпиндлер был вынужден взять на себя ответственность за 16%-ное сокращение персонала компании. Поэтому ему стало плохо, когда из отчета комиссии по финансовой безопасности он узнал, сколько зарабатывает Айзенштат в Apple. Только его ежегодная зарплата составляла 750 тыс. дол., не считая премиальных, которых с 1990 по 1992 годы "набежало" 760 тыс. дол., наличными и опционов на покупку акций Apple на сумму около 6,5 млн. дол. "Он получает 800 тыс. дол. в год ни за что,— объяснял Салливен.— Считалось, что Эл занимался перспективным развитием компании, на самом же деле это его совершенно не беспокоило. Затраты сокращать необходимо, и Майкл решил: "Этот парень нам тут не нужен".

Официально Айзенштат занимал должности члена совета директоров и секретаря по корпоративному развитию. Он отвечал за развитие компании, включая вопросы приобретения имущества. Все его обязанности заключались в том, чтобы подписывать решения, подготовленные Эдом Стидом.

Фактически он ничем не занимался. Сейчас Айзенштат утверждает, что в результате многократных реорганизаций структуры компании, проводимых в годы правления Скалли, его функции становились все более размытыми. И что все эти годы сумасшедшей работы в Apple он собирался уходить на пенсию. Год в Apple действительно можно было засчитать за два где-либо еще, столь высоки были скорости, принятые в фирме. В конце концов, в свои шестьдесят три года Айзенштат больше не чувствовал себя достаточно молодым и быстрым. Он чрезвычайно устал и готов был тихо уйти на покой, если бы Шпиндлер, урезав ему зарплату, не показал в столь явной форме, что Айзенштат получает слишком много денег даже по принятым в Apple стандартам оплаты труда высших руководителей. "Эл сказал: "Этого недостаточно. Я хочу иметь больше",— вспоминает Салливен,— Он собирался обратиться в совет директоров".

Однако совет директоров не захотел пойти против нового руководителя, поэтому Айзенштат пошел к адвокатам. В один из сентябрьских дней 1993 года сотрудники компании увидели, как Айзенштат стремительно вылетел из своего кабинета на Де-Анца, 7, сжимая под мышкой ворох документов и бормоча: "Вот как, уволили! Ну я им покажу в суде!". Действительно, 23 сентября 1993 года в Сан-Хосе Айзенштат подал иск в Верховный суд штата Калифорния против Apple и Шпиндлера, обвинив руководство компании, среди прочего, в незаконном увольнении и дискриминации по возрасту.

В иске Айзенштата и был обнародован факт, до тех пор тщательно скрывавшийся Apple. Факт, что отставка Скалли вовсе не была добровольной. Айзенштат обвинил Шпиндлера в том, что тот, убрав его из руководства компанией, уничтожил "голос разума" в вопросах оплаты труда управленцев. Айзенштат подчеркивал, что всегда старался поддерживать в Apple разумный уровень зарплаты руководства, хотя его собственные доходы отнюдь не соответствовали этому требованию.

Кроме того, Айзенштат утверждал, что из неофициальных источников узнал, будто Шпиндлер собирался "предъявить от имени Apple серьезные финансовые претензии" к Скалли за его деятельность на посту управляющего компанией. Айзенштат настаивал, что предупреждал об этом совет директоров, прежде чем тот принял решение о назначении Шпиндлера главой компании. "В самом деле, — говорил Айзенштат на процессе,— 18 июня на совете директоров Шпиндлер сказал, что предлагаемая им реорганизация коснется и пересмотра политики опционов на акции Apple, чтобы создать у сотрудников материальную заинтересованность в работе на компанию. Частью этого плана было увольнение менеджеров и директоров, которые, по мнению Шпиндлера, противодействовали ему". Разумеется, Эл Айзенштат говорил о себе.

После оглашения иска Apple дважды выступила в прессе с жесткими официальными заявлениями, в которых утверждала, что должность Айзенштата была сокращена в рамках плановой политики компании по сокращению персонала и что Айзенштат был уволен как "не соответствующий" принципам рационализации расходов. Одно из заявлений, опубликованных в "Wall Street Journal", гласило, что Apple "в течение многих лет более чем щедро оплачивала труд Айзенштата. С его стороны претензии к компании абсолютно неправомерны". Apple предупреждала, что намерена "решительно защищаться" от незаслуженных обвинений. Компания считала, что все пункты предъявленного иска, в том числе невыполнение контрактных обязательств, заговор против Айзенштата лично, а также намеренное причинение морального ущерба, абсолютно необоснованны.

Ни один из членов совета директоров, вовлеченных в конфликт, не согласился, однако, комментировать это официальное заявление. Чуть позже покинул свой пост в совете директоров и Артур Рок — по официальной версии, в связи с переходом в компанию Intel. В Apple, правда, поговаривали, что Рока замучили угрызения совести из-за отставки Джона Скалли.

"Я думаю, что члены совета директоров — и я в их числе — были не правы, не проявив должного сочувствия к Джону при решении вопроса о его смещении", — сожалеет ныне Айзенштат. Кевин Салливен теперь тоже соглашается с тем, что должен был хотя бы по телефону сообщить Скалли о принятом решении. Салливен, как говорилось выше, был в тот момент в Париже вместе с Йеном Дайери, главой всемирной службы продаж компании. Салливен говорит, что вернулся из Парижа в Калифорнию в выходные сразу после отставки Скалли и в понедельник пришел к нему в офис. "Наверное, мне следовало хотя бы позвонить Джону, но я не сделал этого,— вздыхает Салливен, с силой опуская кулак на стол в китайском ресторанчике в Сан-Франциско, где мы беседовали с ним, когда я собирал материалы для этой книги.— Все тогда чувствовали себя неловко. Мы собирались объявить об отставке через две недели. Единственное, о чем я сожалею все эти годы, что не поговорил с Джоном раньше".

Несмотря на сенсационные обвинения, выдвинутые Айзенштатом, его иску так и не суждено было дойти до рассмотрения в суде. После того как назначенный судом посредник не сумел урегулировать конфликт между сторонами путем переговоров, Apple в частном порядке договорилась с Айзенштатом о прекращении процесса за солидные отступные. Размер суммы остался в тайне, сам Айзенштат сказал только, что она не ниже стандартного выходного пособия для руководителя его уровня. 19 ноября 1993 года дело было прекращено. В конечном счете Эл Айзенштат отправился на покой даже без традиционного "прощального" банкета. Примерно в то же самое время в поисках лучшей доли покинул Apple и Джон Скалли.

После того, как в июне 1993 года совет директоров сместил его с поста главного управляющего, Джон Скалли превратился в свадебного генерала. Хотя номинально он оставался главой Apple, Шпиндлер предупредил Джона, что ему не стоит ни во что вмешиваться; ему разрешалось говорить публично только о "Ньютоне". Уже через неделю после смещения он почувствовал, какой ущерб нанесен его авторитету: поток людей, ежедневно искавших консультаций в аппарате помощников Скалли, очень быстро иссяк. "В первую неделю все были очень любезны и предупредительны с нами,— вспоминал один из помощников Скалли.— А затем наступили месяцы безделья. Шпиндлер даже не заглядывал в документы, которые мы ему посылали".

В конце лета Скалли вернулся из двухмесячного отпуска, и в Apple сразу поползли слухи о том, что Шпиндлер планирует в январе следующего года сместить его и с поста председателя корпорации. Стремясь опередить новый удар Шпиндлера, 15 октября 1993 года Скалли сам подал в отставку. До конца года пост президента Apple вынужден был занять Майк Марккула, он сделал это на правах старшего вице-президента. Отказавшись от торжественных проводов и не устраивая прощальной вечеринки, Джон Скалли в последний раз тихо прошел по коридорам штаб-квартиры Apple Computer и навсегда закрыл за собой дверь.

"Джон ушел так,— вспоминает Кевин Салливен,— словно его никогда здесь и не было".

Впрочем, Скалли ушел совсем не с пустыми руками. В соответствии с условиями соглашения Apple назначила Скалли более чем солидную компенсацию: примерно 10 млн. дол., куда вошли годовое жалование в 1 млн. дол., 750 тыс. дол. в качестве гонорара за консультации (те, которые он давал службам компании уже после исключения его фамилии из платежной ведомости), немедленную выдачу опциона на акции компании на 2,4 млн. дол. сверх контракта, а также выкуп его дома в Вудсайде и "Лирджета" за 4 млн. и 2 млн. дол. соответственно. Неплохое лекарство, чтобы заглушить боль от расставания с родной компанией.

Едва покинув Apple, Скалли поразил весь компьютерный мир тем, что возглавил крошечную радиотелефонную компанию Spectrum Information Technologies в Манхэссете (штат Нью-Йорк) с зарплатой около 1 млн. дол. и предоставлением опциона на покупку акций компании на 18 млн. дол. через пять лет, если за это время ее прибыль составит 72 млн. дол. Однако Spectrum быстро пошла ко дну. Уже через пять месяцев после сенсационного вступления в новую должность, в феврале 1994 года, Скалли хлопнул дверью, обвинив компанию в том, что она ввела его в заблуждение о своей финансовой состоятельности и

проблемах с законом, включая обвинения Федеральной комиссии по биржам и ценным бумагам в приписках и подлоге документов. В январе 1995 года компания подверглась процедуре банкротства. После десятилетия, проведенного в лучах славы в качестве одного из лидеров американского бизнеса, Скалли резко ушел в тень и о нем забыли почти на три года, после чего он неожиданно напомнил о себе, оказавшись одним из самых активных инвесторов в новые предприятия Силиконовой Долины, включая Live Picture Inc., Seismic Entertainment и Live World Productions. Он также стал одним из соучредителей нью-йоркской компании Sirius Thinking Ltd., специализирующейся на развивающих играх для детей.

После ухода Скалли и Айзенштата власть в компании практически полностью прибрал к рукам триумвират во главе со Шпиндлером, в который также вошли его ближайшие соратники Кевин Салливен и Эд Стид. В Apple их прозвали "Три S". Вскоре к этим трем "S" добавилось и четвертое, причем такое, что всем оставалось только развести руками.

Стид, которому в 1993 году исполнилось 46 лет, пришел в Apple в июне 1988 года по приглашению Айзенштата из Cullinet Software Inc., где координировал разработку и продвижение на рынки базовых вычислительных программ (мэйнфреймов). До Cullinet Стид с 1973 по 1985 годы трудился в IBM -сначала юристом, потом старшим юристом. В Apple Стид сначала получил должность главного юрисконсульта американского отдела компании, а в 1989 году, заняв пост вошедшего в совет директоров Айзенштата, стал главным юристом всей Apple. Он был резок в общении и педантичен в делах, никому не уступал в спорах, к тому же у него абсолютно отсутствовало чувство юмора. Неудивительно, что даже друзья между собой называли его задницей. Вскоре Стид близко сошелся со Шпиндлером, потому что, как уверяют те, кто знал его тогда, почувствовал, будто Скалли ему не симпатизирует. "Они со Шпиндлером любили вместе зайти в бар, пообедать, выпить и потолковать",— вспоминают их коллеги.

Что же до Кевина Салливена, которому в 1993-м исполнилось 53 года, то это был не тот человек, который после победы над Скалли станет церемониться со старой гвардией. Рассказывают, как на первом же после воцарения Шпиндлера ежемесячном заседании совета директоров Салливен буквально выпрыгивал из своего кресла, превознося шпиндлеровский план реорганизации компании. "Черт возьми, это гениально! — кричал он Шпиндлеру.— Твой план изменит весь мир, он все расставит по своим местам!".

План Шпиндлера, если коротко, заключался в том, чтобы резко сократить издержки производства и одновременно переориентировать Apple на более конкретную и жесткую борьбу с Wintel за рынки сбыта своей продукции. В 1993 году объем продаж персональных компьютеров во всем мире вырос до 75 млрд. дол. в год, a Apple принадлежало лишь 9,4% этого пирога. Однако, действительно превратившись в товар народного потребления, персональный компьютер унаследовал и все характерные особенности такого товара: с ростом объемов производства рыночные цены на готовые компьютеры падали, причем быстрее, чем цены на комплектующие для них. Поэтому в 1993 году норма прибыли в компьютерной отрасли составляла от 15 до 22%, тогда как еще за пару лет до этого — от 35 до 45%.

Падение прибылей в компьютерной отрасли усилилось в результате ошеломившего всех бесцеремонного хода коварных техасцев из компании Compaq Computer. Летом 1992 года они одним махом снизили цены на свою продукцию аж на 20%, резко расширив свою долю потребительского рынка. Овчинка стоила выделки: в 1993 году объем продаж Compaq взлетел до 7,1 млрд, дол., увеличившись на целых 3 млрд. дол. по сравнению с предыдущим годом. Но главный итог этой акции состоял в том, что Compaq вырыла топор ценовой войны, которая до тех пор обходила компьютерную отрасль стороной. Эта война свела на нет прибыли почти всех ее участников, укрепила монополию союза Microsoft — Intel, сохранявших контроль над темпами технологического обновления, и нанесла очередной страшный удар по Apple.

Именно этого опасался Скалли и потому так отчаянно стремился добиться технологического прорыва — такого как "Ньютон", который должен был стать надежным щитом Apple в лютую годину испытаний. Но война вовсю бушевала, а "Ньютон" все еще оставался журавлем в небе, обещая баснословные доходы в недалеком, но туманном будущем. Шпиндлер же знал, что для того, чтобы волна кризиса не накрыла компанию прямо сейчас, ему следует добиться увеличения объема продаж и снизить производственные издержки. Задержка с выпуском на рынок PowerBook обусловила в третьем квартале 1993 года снижение объема продаж и падение нормы прибыли до 33% по сравнению за 44% в тот же период прошлого года. Падение слишком крутое, хотя норма прибыли в Apple оставалась почти на 10% выше, чем в среднем по отрасли.

Серьезные проблемы требуют крутых мер. Считая борьбу с издержками приоритетным направлением своей политики, Шпиндлер отдал приказ о 16%-ном сокращении персонала компании на всех уровнях и во всех подразделениях — где-то больше, где-то меньше. Чтобы компенсировать потерю 2500 рабочих, Шпиндлеру пришлось направить на реструктуризацию 198,9 млн. дол. из доходов компании, что привело после уплаты налогов в третьем квартале 1993 года к потерям прибыли на 188,3 млн. дол., или по 1,63 дол. на акцию. Для Apple это был тревожный звонок, поскольку в том же квартале 1992 года компания заработала 131,7 млн. дол., или по 1,07 дол. на акцию.

За свою историю Apple видела немало реорганизаций, но ни одна из них не была похожа на нынешнюю. В прошлом, к примеру, высшее руководство не считало возможным вмешиваться в деятельность конструкторских отделов компании, так что конструкторам никогда прежде не приходилось переживать кошмара массовых сокращений. Теперь и их время пришло. "Все происходило внезапно. Мы просто сидели и смотрели на табло объявлений, на котором появлялись списки тех, кого увольняют, — вспоминает Джин Пролкс, в то время начальник отдела операционных систем, в котором работало 130 инженеров-программистов.— Сверху спускали цифру, и за круглым столом в моем кабинете мы мучались, выбирая, кого сократить, а кого оставить".

Отделу системного программирования приказали сократить 10% своих сотрудников, под инженерами зашатались стулья, и это вселило в них тревогу и раздражение. Откуда ни возьмись, в Apple стали поступать письма и звонки с угрозами о заложенных бомбах — по большей части от раздраженных и озлобленных рабочих. В один из дней июня 1993 года служба безопасности компании приказала отделу системного программирования срочно покинуть занимаемое помещение, поскольку в гараже под зданием был обнаружен подозрительный сверток. "В коробке находилось взрывное устройство с часовым механизмом,— вспоминает Рик Шпитц, который тогда был вице-президентом компании по системному программированию.— Это было уже серьезно. Я потребовал усилить охрану здания, иначе пришлось бы вообще запретить системщикам приходить на работу. Я также распорядился закрывать подземный гараж в нерабочее время, благо вокруг полно было мест для парковки".

Сотрудники Apple боролись с нарастающим напряжением черным юмором. На экранах их компьютеров появилась заставка "JurApple Park" — "Парк Эппловского периода", по аналогии со знаменитым фильмом ужасов Стивена Спилберга о разбушевавшихся динозаврах "Jurassic Park" — "Парк Юрского периода". Скринсэйвер демонстрировал, как руководители Apple, словно динозавры, пожирают своих подчиненных. Еще один скринсэйвер под названием "Список Шпиндлера" имел в виду другое творение Спилберга — фильм о благородном австрийце Шиндлере, спасавшем евреев во время второй мировой войны. У компьютерного ролика, однако, герой был иного плана: ужасный немец в эсэсовской форме Шпиндлер составлял список обреченных на увольнение сотрудников Apple.

Те, кому повезло остаться, не узнавали свою компанию: куда девался ее былой боевой дух, которого в восьмидесятых было даже сверх меры? Реформы Шпиндлера сделали жизнь в Apple унылой и неуютной. Впервые затягивать пояс пришлось уже в 1990-м, когда сокращались дивиденды на акции, задерживался рост заработной платы и даже кондиционеры стали ломаться слишком часто. Дальше больше: в 1991-м компания перестала субсидировать любимый кафетерий своих сотрудников, а за посещения прежде бесплатного фит-несс-центра приходилось выкладывать 2 дол. в неделю. Тем временем накапливались и другие, менее заметные приметы ухудшения морального климата в Apple. Так, на всех уровнях компании стала усиливаться бюрократизация. В 1992 году сотрудники Apple уже сознавали, что работают на "большую компанию", которая не слишком-то отличается от IBM из рекламного ролика "1984-й", где сидящие в офисе сотрудники с видом зомби внимают зловещему голосу Большого Брата.

И все-гаки хорошие оклады и свободные нравы по-прежнему оставались привлекательной стороной Apple, особенно в сравнении со скаредными фирмами вроде Microsoft, о которой говорили, что люди крутятся там как белки в колесе за сравнительно маленькие деньги. Microsoft, однако, покрывала разницу в зарплатах тем, что предоставляла своим сотрудникам большее, нежели Apple, количество опционов на покупку акций. Таким образом Билл Гейтс стимулировал заинтересованность служащих в повышении рыночной стоимости акций компании. Молодые специалисты Apple могли рассчитывать на стартовую зарплату в 50 тыс. дол. в год, ежегодно возрастающую на 10%. Премии эдак в 5 тыс. дол. наличными все еще оставались обычным делом для тех, кто участвовал в новых крупных проектах компании.

Позднее Шпиндлер, а вместе с ним и Салливен перекрыли этот "рог изобилия". С благословения Шпиндлера в 1993 году Салливен заморозил рост заработной платы по всей компании на ближайшие 18 месяцев. Эффект оказался ужасен. "Это была очень глупая идея, поскольку людей в одночасье лишили мощного стимула для труда, — вспоминает один из высших управленцев Apple, вскоре покинувший компанию.— Мы увольняли негодных, но и лучшим людям теперь ничего не могли предложить. В конце концов, нам все равно пришлось повышать им зарплату, и даже больше, чем прежде, чтобы удержать их от ухода".

Не добавило популярности новому руководству и распоряжение Шпиндлера о повышении платы для сотрудников за пользование фитнесс-центром с 2 до 5 дол. в неделю. "Для меня это стало последней каплей,— говорит Энди Стадлер, инженер, работавший над проектом "Ньютон" и уволившийся из Apple по собственному желанию в 1994 году.— Мне словно говорили: "Ты винтик. Не будет тебя, найдем другого". Это убило все мои чувства к Apple".

Комбинация из массовых увольнений, замораживания зарплаты и других акций по затягиванию поясов привела к дружному исходу талантливых инженеров из компании. "Для "охотников за головами" из отделов кадров всех остальных компаний Силиконовой Долины наступили золотые дни: они "пачками" вербовали программистов, составлявших сливки исследовательского корпуса Apple,"— говорит Рик Шпитц.

Тем летом компания несла и потери другого рода: так, из ее офисов испарился юмор. До этого многие годы в Apple существовала традиция запускать видеоролики с корпоративными новостями, пародирующими репортажи популярной еженедельной программы новостей CNN "Субботний вечер на CNN" (Saturday Night Live). На конференции Apple по продажам в октябре 1992, к примеру, новая стратегия компании по распространению офисных бухгалтерских компьютерных сетей представлялась видеороликом о некоем "Предприятии". Ролик открывала впечатляющая ночная панорама: деловой центр Нэшвилла с высоты птичьего полета. Оптимистичный голос диктора вещает: "С вами в прямом эфире "Новости Предприятия"! Далее следует рассказ о том, как "Предприятие" резко увеличило свой оборот благодаря использованию нового поколения серверов — больших персональных компьютеров, выполняющих в офисах роль информационных хранилищ.

Душой таких скетчей был Питер Хершберг, высокопоставленный менеджер по маркетингу. Именно он привлек к участию в этих проделках солидных аппаратчиков. Одетые в усыпанные блестками костюмы из черной кожи, они представляли собой впечатляющее зрелище, сопровождая своего начальника Джерри Малека. А сам он, в костюме Майкла Джексона 80-х (черная шляпа, красный камзол и черные очки), окутанный полумраком, с микрофоном в руке расхаживал вокруг бильярдного стола и на мотив джексоновского шлягера "Удирай!" распевал дурацкую песенку "Только у нас!":

Рынок лежит у наших ног, Мы нашли золотое руно! Не довлеет над нами больше злой рок, И мы не пойдем на дно,

Ведь у нас есть Мак, у нас есть Мак! И пусть трепещет и скроется враг! Только у нас! Только у нас!

Только у нас есть Мак!

За этим номером следовал скетч под названием "Мир Морриса", в котором обыгрывался кинофильм "Мир Уэйна". Пародируя эстрадных звезд с их ужимками и гримасами, сияя накладными длинными волосами и зеркальными солнечными очками, начальник отдела серверного строительства Моррис Тарадальски и его заместитель Джим Грофф под аккомпанемент своих надувных гитар выкрикивают: "Великолепно! Великолепно! О’кей, праздник начался. О’кей". Они просят развернуть камеру в сторону специального гостя студии, которым оказывается ни кто иной, как Майкл Шпиндлер собственной персоной.

"Человек-волчок! (Spindler — веретено.) Великий и Ужасный Майкл Шпиндлер!!!" Тарадальски, игравший роль Уэйна из "Мира Уэйна”, вертелся вокруг одетого в канареечный свитер и зеленые слаксы Шпиндлера, а тот, оцепенев

перед камерой, с подобием улыбки на налитом кровью мясистом лице, готов был провалиться сквозь землю. Сидя на кушетке между своими подчиненными, так откровенно валяющими дурака, он уставился в экран телеподсказчика и торжественным голосом громко прочитал: "Мы совершенно уверены в том, что в следующем году сможем удовлетворить самые умопомрачительные запросы корпоративного рынка".

Вообще-то слово "умопомрачительные" казалось неуместным в устах скованного и косноязычного Шпиндлера. По-видимому, никакие ухищрения не могли бы замаскировать его подлинный характер. Когда год спустя Питер Хершберг покинул Apple, идею сумасбродных рекламных роликов вышвырнули ему вслед. (Apple никогда более не предпринимала ничего подобного той рекламной шумихе, которая сопровождала выпуск новой линии серверов. Даже когда Шпиндлер встал во главе компании, его кругозор не расширился настолько, чтобы допустить подобные акции.)

В эпоху Скалли в Apple сложилась еще одна традиция, которую не выносил Шпиндлер. Речь идет о роли исполнительного директора как главного трибуна и общественного лица компании. Нельзя сказать, чтобы сам Скалли обожал публичные выступления. Застенчивый от природы, поначалу в такие минуты он волновался и заикался, как малыш на детсадовском утреннике. Однако, затратив массу усилий, он вырастил в себе такую харизму, что мог сравниться с самим Стивом Джобсом.

Шпиндлеру было тяжело даже подумать о выступлении перед большой аудиторией. В разговоре со своими подчиненными он мог повернуться к ним спиной и долго с увлечением расписывать грифельные доски и даже стены своими соображениями, потея при этом, как взмыленная лошадь. Но перед публикой он просто деревенел, становясь непохожим на самого себя.

Сотрудники Apple никогда не забудут, каким Шпиндлер был при первом своем крупном публичном выступлении в ранге исполнительного директора компании. Дело происходило на годовой отчетной конференции в Лас-Вегасе в октябре 1993 года. Не было ни пульсирующей рок-музыки, ни ярких стробоскопических огней, традиционно предварявших любое масштабное собрание в компании. Вместо этого на затемненную сцену конференц-зала отеля "Аладдин" в одиночестве поднялся Шпиндлер и вступил в лучи единственного включенного прожектора. Такая декорация, по его замыслу, должна была ясней ясного показать двум тысячам собравшихся в зале неотвратимость намерения нового директора привести компанию в чувство и поднять ее на недосягаемую высоту. "Apple — не калека!" — бросил он в лицо обалдевшей аудитории.

В заключение своей речи Шпиндлер предупредил, что намеревается сообщить "кое-что очень личное". Речь шла о причинах, побудивших его согласиться занять пост исполнительного директора после внезапной отставки Скалли. Как рассказывал позже Шпиндлер Кевину Салливену, он почувствовал необходимость донести до аудитории то, как прошли те пятнадцать минут, за которые он принял судьбоносное для себя и компании решение. Проще всего было сразу ответить нет, сказал Шпиндлер. "Я представил себе: сижу у себя на даче, вокруг помидорные грядки, внук ерзает на коленях, а меня мучает одна мысль: "Я не должен был соглашаться". Шпиндлер помолчал, затем поднял вверх палец, глаза его блестели от слез и голос дрожал: "Причина, по которой я изменил свое решение, заключается в моей твердой убежденности, что мы можем победить и мы достойны победы". Ошеломленный зал замер, потом взорвался грозовой овацией.

"Мы не могли сдержать слез. Это был его звездный час",— вспоминает Барбара Краузе, вице-президент корпорации по международным связям. А Джим Бакли, вице-президент Apple по маркетингу в сфере американского высшего образования, добавляет: "Это было одно из самых необыкновенных выступлений, которые я когда-либо слышал. Это было чудо".

Нет сомнений в том, что эмоции, захлестнувшие тогда Шпиндлера на сцене, были самыми искренними. Шпиндлер в самом деле любил Apple. Вся его жизнь была связана с компанией, он отдавал себя работе с такой силой, что близкие всерьез опасались, что это повредит его здоровью. Но, описывая все это как момент принятия трудного решения, которое так внезапно свалилось ему на голову после добровольной отставки Скалли, Шпиндлер возводил грандиозное здание неправды. Фундамент его был заложен самым первым заявлением для прессы. В отставке Скалли не было ни капли доброй воли, и Шпиндлеру это было хорошо известно.

Однако Шпиндлер никогда не мог проявить подобную экзальтированность, выступая вне стен Apple. Отчасти потому, конечно, что всегда легче разделять свою страсть с соратниками, единомышленниками, каковыми для Шпиндлера были люди из Apple. В конце концов, в Apple невозможно было работать, не желая изменить мир. Это было символом веры компании с первого дня ее существования. Однако за порогом компании Шпиндлеру приходилось иметь дело с людьми, которых он не мог контролировать и которые могли спросить его обо'всем, что придет им в голову. Неудивительно, что на публике Шпиндлер чувствовал себя как двоечник у доски.

Еще меньше Шпиндлер любил иметь дело с напористыми журналистами, всегда проявляющими повышенный интерес к Apple. Враждебность Шпиндлера к прессе объяснялась еще и тем, что большую часть своей сознательной жизни он провел в Европе, где деловая журналистика обращалась с высокопоставленными руководителями как с особами королевской крови. Роль журналистов, по мнению Шпиндлера, сводится к тому, чтобы, затаив дыхание, слушать то, что он им вещает, а потом точно передавать это на страницах своих изданий. Так было принято в Европе. Шокирующий своей бесцеремонностью стиль американских журналистов был абсолютно не приемлем для Шпиндлера, так что единственным представителем прессы в Силиконовой Долине, с которым он с удовольствием общался весь период своего правления в Apple, был корреспондент британской "Financial Times" Луис Кехо. Шпиндлер любил говорить ему: "Вы из Европы, вы меня поймете".

Неудивительно, что одним из первых своих приказов в ранге исполнительного директора Шпиндлер закрыл телестанцию AppleTV, расположенную через улицу от Де-Анца, 7. Как уже говорилось, открытая в 1988 году AppleTV была любимым детищем Джона Скалли, где он как минимум дважды в месяц давал интервью, устраивал спутниковые телеконференции с менеджерами отдаленных отделений и представительств компании. "При Скалли Шпиндлер появлялся на AppleTV только по необходимости,— вспоминает Питер Кавано, в те годы управляющий телекоммуникациями компании.— Он приходил, когда без него нельзя было обойтись. Дизель никогда не общался с нами по доброй воле, и лучшим телевидением для него было выключенное".

В первую же неделю июля 1993 года по распоряжению Шпиндлера были уволены все пятнадцать сотрудников AppleTV. Позже, в октябре, и Кавано вручили приказ об увольнении. Сама станция, в которую с 1988 года Apple вложила 5 млн. дол., была продана за 250 тыс. дол. промышленно-маркетинговой компании CKS Group, также расположенной в Купертино. Вряд ли эту сделку можно назвать выгодной для Apple.

Таким образом Apple в одночасье лишилась важнейшего инструмента связи с общественностью (PR), а именно исполнительного директора, способного распространять информацию о продуктах компании, постоянно появляясь в прессе и на телеэкранах. Да, в этом состояла излюбленная стратегия Джона Скалли: как можно больше выступать и давать интервью журналистам, чтобы разноцветное надкусанное яблоко — марка Apple — всегда было у общественности перед глазами. Скалли неважно разбирался в технике и технологиях, но он был незаменимым знаменосцем компании, ради нее всегда до капли выжимающим все возможности газетного интервью или эфирного времени телепередачи. Лучшей рекламы нельзя было и желать, к тому же совершенно бесплатной. В эпоху Скалли, благодаря его бесчисленным появлениям на публике, Apple была одной из самых знаменитых и известных компаний в американском бизнесе. Бриллиантом в короне общественной славы Apple стало появление Скалли рядом с первой леди США на торжественном вечере, посвященном State of the Union в 1993 году.

А ведь в трудные для компании времена как никогда важно формировать ее имидж. Необходимо успокаивать клиентов, инвесторов, утихомиривать прессу, спокойным, уверенным тоном рассказывая о том, что все под контролем и нет причин для паники. Лучше всего, если это делает сам глава компании. Тем более теперь, когда пользователи и фанаты Макинтоша занервничали, напуганные нежданным смещением Скалли, масштабной реструктуризацией компании и массовым сокращением персонала. Тревожило и очевидное замедление развития технологий Apple, и реальное состояние широко разрекламированного "Ньютона", появившегося в конце лета.

Однако Майкл Шпиндлер после своего назначения исполнительным директором Apple целых четыре месяца старался не появляться на публике, а если и появлялся, то даже не заикался о каких-то трудностях компании. Его первое публичное выступление за пределами компании состоялось 20 октября 1993 года в Сан-Франциско, на ежегодной конференции по настольным издательским системам, устраиваемой авторитетным консультантом в области крупного бизнеса Джонатаном Сейболдом. На той самой конференции, где Джон Уорнок из Adobe чуть не расплакался, рассказывая о противостоянии своей компании могущественным Apple и Microsoft. Москоун-центр в Сан-Франциско был забит до отказа — здесь собралось около трех тысяч поклонников Мака, в основном представители издательского рынка. Казалось бы, замечательная возможность выйти на сцену и убедить собравшихся, от которых во многом зависит рыночный успех компании — успех обновленного Макинтоша с новым улучшенным программным обеспечением, в прекрасном будущем Apple.

Майкл Шпиндлер отнюдь не горел желанием встречаться лицом к лицу с внешним миром, однако ему пришлось пойти на это. Грузный начальник Apple в темном костюме поднялся на сцену, вперил взор в экран телесуфлера и начал читать девятистраничный доклад, полностью посвященный его собственным взглядам на проблемы рынка настольных издательских систем. Доклад до смешного тяжеловесный, перенасыщенный техническими терминами типа color management (цветоуправление), workflow (процессуальные потоки) или idea capture, editing and manipulation. Шпиндлеровский стиль буквально валил наповал:

"В современном мире открытых систем компьютеру делегируется все возрастающая ответственность за все большую долю процессуальных потоков. Если инструментальные средства позволяют нам механизировать трудоемкие ручные процессы, удается сократить и временное лимитирование всей последовательности процессов. Однако с еще большей силой, чем прежде, ныне встает требование обеспечения изоляции рассматриваемых процессов от влияния привносимых средств. Если хотите, система становится гораздо сложнее, нежели даже при сильной загруженности ее человеческим фактором".

Вы ничего не поняли? Не расстраивайтесь. Из тех, кто в тот вечер находился в Москоун-центре, это удалось немногим. Закончив доклад, Шпиндлер, как водится, предложил задавать вопросы. На подобных форумах никогда не бывает недостатка в желающих задать вопрос оратору, так что очереди к микрофонам заполняют все проходы в зале. К несчастью для Шпиндлера, первым же, кто получил слово, оказался журналист — репортер "San Francisco Chronicle" Лаура Эвенсон. Ей хотелось узнать, каково на данный момент состояние проекта PowerBook, на который в текущем году ушла немалая часть бюджета.

Обычно журналисты не задают таких вопросов сразу после докладов. Они приберегают их для специальных пресс-конференций, устраиваемых по окончании заседания в соседней комнате. Но Эвенсон, как и все пишущие об Apple, с самого июня безуспешно пыталась пробиться к Шпиндлеру, а потому знала, что на пресс-конференцию можно не рассчитывать: он все равно там не появится. Так что напористая журналистка цеплялась за любую возможность задать свои вопросы этому неуловимому здоровяку. Ошеломленный ее наглостью, Шпиндлер бросил, что здесь не место обсуждать подобные вопросы и посоветовал Эвенсон обратиться в бюро компании по общественным связям, чтобы договориться о встрече с ним.

Чуть позже, ответив на не столь острые вопросы главным образом технического характера, Шпиндлер решил подальше от греха покинуть Моско-ун-центр. Не тут-то было. Именно в этот момент на сцене исторической драмы под названием "Apple" появился я. Незадолго до этого мой шеф — редактор сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грег Хилл поручил мне написать об Apple, и я отправился на ту самую конференцию, чтобы почувствовать тему. Когда участники конференции стали перемещаться из конференц-зала в холл, мы с приятелем из еженедельника "PC Week" заметили в толпе Дизеля, на всех парах устремившегося к выходу, и бросились за ним. Когда мы догнали его и попытались вступить в разговор, Шпиндлер, спешивший вслед за своим секретарем Дэвидом Седа, прорычал нам, чтобы мы катились к черту, а если нам так уж хочется с ним поговорить, то нам следует обратиться в соответствующие службы компании. Парочка еще более ускорила ход и теперь продвигалась к выходу почти бегом.

Смех да и только! Представьте себе: корреспонденты двух влиятельнейших в мире бизнеса и компьютерной индустрии Америки изданий гоняются за руководителем, наверное, наиболее охраняемой компьютерной фирмы в мире, чтобы задать пару дежурных вопросов. А тот удирает от них, словно Майкл Джексон от папарацци.

Не теряя из виду шефа, Дэвид Седа распахивает дверь на улицу, и парочка мгновенно исчезает в лимузине. Седа очень долго состоял при Шпиндлере; благодаря своему могуществу этот незаметный и мало кому известный человек по праву назывался четвертым "S" на троне Apple.

Тем не менее, и этого у Шпиндлера не отнимешь, он имел четкую стратегическую линию по руководству компанией. Он знал, что у Apple недостаточно ресурсов, чтобы, как прежде, пытаться охватить все области постоянно расширяющегося компьютерного рынка. Поэтому он полагал, что вслед за сокращением производственных издержек необходимо направить усилия компании на сферы конкурентной борьбы, в которых имеются реальные шансы на победу.

При Скалли инженеры, маркетологи и продавцы работали отдельно друг от друга, так как организационно относились к разным службам. Кроме того, маркетинг в компании был построен по географическому принципу и осуществлялся ее территориальными подразделениями — Apple USA и Apple Europe, нацеленными на максимальное увеличение объемов продаж. Эта стратегия была верной, пока Apple оставалась относительно небольшой компанией, стремящейся прежде всего к расширению. А кроме того, она имела такого сильного координатора, как Дел Йокам, прекрасно разбиравшийся в том, кто, как и за что отвечает в общем деле продвижения продукции компании к потребителю. Но с начала 90-х годов, когда продажи Apple достигли 10 млрд. дол. в год, такая разобщенность нередко приводила к неразберихе: каждый делал на своем участке то, что считал нужным, а в случае чего кивал на соседа.

Сложившуюся ситуацию хорошо характеризует неудача Apple с цифровыми фотокамерами, когда маркетологи рассчитали, что новый продукт должен стоить не более 200 дол. Инженеры проигнорировали эти рекомендации, создав камеру QuickTake, стоившую в три раза дороже. И напротив, когда в процессе создания PowerBook конструкторы и "толкачи'-рыночники договорились разрушить разделяющие их барьеры и работать единой командой, успех проекта оказался ошеломляющим.

Шпиндлер получил в наследство от Скалли организационную структуру, состоявшую, по большому счету, из группы по технологическим исследованиям и разработке продуктов и группы по маркетингу и продажам, разделенной по географическому принципу. Летом 1993 года стараниями своего нового руководителя компания обрела новую структуру. Отныне она состояла из четырех блоков: отдел ПК, включающий в себя все связанные с Макинтошем службы — от конструкторов компьютерного "железа" до специалистов по соответствующему сегменту рынка; отдел разработки программного обеспечения под названием Applesoft, куда вошла и группа по разработке операционных систем; еще один "софтовый" отдел под названием PIE (Personal Interactive Electronics), занимающийся всеми технологическими и маркетинговыми исследованиями по проекту "Ньютон"; и, наконец, отдел Apple Business System, отвечающий, как следует из названия, за разработку и продвижение на рынок мощных серверов для хранения и обработки больших объемов деловой информации.

Самым крупным в новой структуре Apple был отдел ПК, сосредоточившийся на продаже Макинтошей. Его задача — завоевать как можно большую долю рынка персональных компьютеров и тем самым обеспечить компании крепкое финансовое положение и прибыльность, позволяющие безболезненно запускать новые проекты, такие как "Ньютон". Макинтош считался в Apple курицей, несущей золотые яйца, и теперь он должен был помочь вырасти и встать на ноги новому лидеру, как когда-то Apple II помог самому Макинтошу. Ради этой цели все Мас’овские разработчики, маркетологи и продавцы собрались теперь под одной крышей. Руководить ими доверили Йену Дайери, прежде вице-президенту компании по продажам и рыночным исследованиям.

Чтобы добиться максимального эффекта от продаж Макинтошей, Шпинд-лер сделал ставку на школы, домашних пользователей и, что еще важнее, на настольные издательские системы. В 1993 году 80% профессиональных издателей работали на Макинтошах. 29 июля того же года Шпиндлер собрал в зале для совещаний человек двадцать менеджеров низшего звена из всех отделов компании и самолично, пользуясь развешенными вдоль стен громадными схемами и диаграммами, подробно объяснил им новую стратегию компании. Видеозапись запечатлела для истории это уникальное событие.

"Вот это,— Шпиндлер водит указкой по диаграмме, представляющей спектр потребителей компании,— самые важные наши клиенты, которые приносят нам львиную долю прибылей. Вот они, голубчики". Как всегда за закрытыми дверями, Шпиндлер был великолепен. Желтая рубашка с закатанными рукавами, звенящий голос, уверенные и раскованные движения рук, горящие страстью глаза. Ошеломленные слушатели, едва дыша, кивали головой в такт его словам: "Чрезвычайно важно, чтобы мы ничего здесь не упустили".

Шпиндлер был в ударе, он выражался просто и ясно. Стратегия сбыта Маков, разворачиваемая Шпиндлером, представляла собой разительный отход от традиций прошлого, когда Apple продавала компьютеры кому придется, лишь бы продать. Хотя Джон Скалли постоянно толковал на публике о стратегии продаж Apple, нацеленной на специализированные рынки образования и настольных издательских систем, а также на растущий корпоративный рынок, на практике он уделял недостаточно внимания контролю за своими менеджерами по продажам, которые сбывали товар как попало. "В нашем деле,— сказал Шпиндлер своим слушателям в тот день,— необходимо очень точно очертить границы рыночных сегментов, пути сбыта и выбор технологий для продуктов, которые будет покупать тот или иной клиент".

Другими словами, Apple больше не могла и не хотела делать все для всех; отныне она собиралась участвовать только в тех битвах, в которых имела шанс одержать победу. Звучало убедительно, но, к сожалению, Шпиндлеру трудно было заставить свои войска выполнить эту диспозицию.

Другой сложнейшей задачей для Apple было вскочить на подножку уже отходящего поезда развития программного обеспечения. Стремясь наилучшим образом реализовать имеющиеся в этой области ресурсы, Шпиндлер разбил своих программистов на два крупных подразделения. Задачей AppleSoft было "разработать самые современные операционные системы", которые в перспективе можно было бы широко распространять по лицензии и переносить на другие компьютерные платформы, например, Intel'овскую. На выполнение этой задачи был брошен Дэйв Нэйджел, бывший исследователь из НАСА, которого Шпиндлер в феврале переманил из лабораторий Advanced Technology Group, посулив ему место главы группы разработки операционных систем Роджера Хайнена.

Второй программистский отдел ведал всеми разработками, связанными с проектом "Ньютон", в том числе вопросами сбыта. Его называли PIE — Personal Interactive Electronics (отдел персональных интерактивных электронных систем), или просто "Пирог" (от английского "pie"). Это название было навеяно памятным в Apple докладом, сделанным в 80-х студентом-практикантом из Принстона. В этом докладе он предсказывал появление другого "пирога" — Personal Information Environment, т.е. открытой информационной среды. В задачи PIE входили технологические исследования в области открытых информационных систем. Если точнее, то речь идет о разработках для онлайновой сети под названием eWorld, создаваемой в качестве противовеса уже распространившимся крупным сетям — America Online, CompuServe и Prodigy. К тому моменту к ним были подключены миллионы клиентов. Предполагалось, что eWorld, как и эти сети, предложит подписчикам Широкий набор услуг — от электронных покупок до бронирования авиабилетов и мест в отелях. eWorld оказалась очередной блестящей инициативой Apple, обреченной на провал: слишком поздно она вышла в свет, поэтому круг ее потенциальных клиентов ограничился узким мирком пользователей Макинтоша.

"Пирог" возглавил новичок Apple — бельгиец Гастон Бастианс, приглашенный Джоном Скалли из голландского гиганта электронной индустрии Philips Electronics NV для работы над проектом "Ньютон". В новом штатном расписании Шпиндлера он получил пост вице-президента и генерального менеджера PIE. И наконец, Шпиндлер сформировал еще один небольшой отдел под названием Apple Business System, призванный наладить "высокоприбыльный и быстрорастущий бизнес будущего" — производство серверов для мелких, средних и крупных заказчиков с учетом их индивидуальных потребностей в объеме памяти машины. Шпиндлер поставил во главе отдела Морриса Тарадальски — того самого великолепного Морриса, что так талантливо кривлялся в рекламном скетче "Мир Морриса", а заодно и главного в Apple специалиста по серверам.

Новую организационную структуру можно было бы назвать хорошей — если бы только ее удалось реализовать в соответствии с планом. Свою превосходную идею Шпиндлер одной рукой пестовал, другой, сам же, и душил. Над каждым из вновь образованных отделов Шпиндлер поставил так называемые административные комитеты (комитеты по микроменеджменту). Самого себя Шпиндлер назначил главой некоего "Технического комитета". "Первым делом Шпиндлер проанализировал все разрабатываемые в компании проекты и закрыл дублирующие,— рассказывает один из тогдашних сотрудников Технического комитета.— Это было очевидной ошибкой. Нельзя проводить децентрализацию, но при этом все за всех решать".

Действительно, получалось, что Шпиндлер вроде бы проводит децентрализацию, а вроде бы и нет. С одной стороны, все эти новые отделы с четко очерченным кругом задач были созданы, чтобы упорядочить усилия и повысить ответственность на всех направлениях деятельности компании. Однако во главе этих отделов стояли люди (за исключением Йена Дайери), недостаточно опытные для самостоятельной работы на таком уровне. Поэтому Шпиндлер и поставил над ними свои административные комитеты. Как и следовало ожидать, система себя не оправдала. "В любом достаточно большом комитете согласие достижимо только на уровне минимального общего знаменателя, а время реакции слишком велико",— говорит один из ветеранов-управленцев.

Замедленная реакция уж точно не помогала Apple противостоять усиливающемуся натиску Wintel.

Другим крупным препятствием на пути воплощения в жизнь стратегии Шпиндлера было то, что при принятии ответственных решений он, несмотря на почетное прозвище Дизель, постоянно колебался. Этот недостаток в полной мере проявился в той роли, которую сыграл Шпиндлер в истории с проектом "Ньютон". Чтобы понять, о чем идет речь, вернемся в лето 1992 года, когда разработка проекта набрала полные обороты. Две группы разработчиков со своими версиями продукта — "Старшим" и "Малышом" — конкурировали за право считаться авторами "Ньютона". Контролировал проект Ларри Теслер, коллега Дэйва Нэйджела по прежней работе в ATG, впрочем, многие в Apple считали, что он недостаточно крепко держит в руках вожжи.

Своей пламенной речью на Выставке бытовой электроники в январе 1992 года Скалли раздул огромный пожар интереса, под давлением которого "ньютоновцы” страшно торопились закончить разработку. "Ньютон" виделся его авторам карманным компьютером, с помощью которого из любой точки Земли можно отправлять (или принимать) электронную почту, пейджинговые и факсимильные сообщения, а также обмениваться данными с главным компьютером. Его созданием занимались две группы инженеров и маркетологов. Первая под руководством Майкла Чао и Стива Кэпса разрабатывала портативный вариант ценой до 1000 дол., названный "Малышом". Другая группа под началом Теслера работала над вариантом побольше (размером с планшет или папку), цена которого начиналась уже от 1500 дол. Он назывался "Старший". Сильнее всего на Теслера давила ранее достигнутая с японской корпорацией Sharp договоренность о производстве "Старшего". К тому моменту компания Sharp уже производила одну разработку Теслера — портативный мини-компьютер "Чародей" (Wizard) для приема сообщений и табличной обработки данных, и Теслер боялся, как бы этот факт не поставил его в положение открытого соперника "Малыша".

Однако Чао убедил Теслера предложить Sharp заняться и производством "Малыша", который, очевидно, будет готов раньше. "Мы вышли на Sharp и спросили: возьметесь ли вы сделать нечто подобное "Ньютону-Старшему", но меньших размеров? — вспоминает Теслер.— Они отказались, заявив, что в такой маленький объем даже затолкать все технологические новинки "Ньютон", например распознавание рукописного текста (так называемое электронное перо), отсутствовавшее в гораздо более простом "Чародее", невозможно". Команде оставалось самой разрабатывать его компоновку. Этим каторжным трудом пришлось заняться Чао, Кэпсу, Майклу Калберту и конструктору Эрику Грюнбергу. Они добились своего, создав дизайн корпуса "Ньютона-Малыша", который можно было предложить для производства на Sharp.

Тогда же, в начале 1992 года, в команду "Ньютона" был принят маркетолог Хью Хемпел. Он предложил сосредоточиться на разработке "Малыша", чтобы поскорее поставить его в производство Sharp, и сразу же готовить "Старшего". Это не понравилось Теслеру, который считал, что, хотя усилия по созданию "Ньютон" и впрямь были слишком разобщенными, нельзя передавать эту технологию японцам. Однако в течение 1992 года все больше инженеров "Старшего" теряло интерес к своему проекту и перебегало к "Малышу". "Команда "Малыша" создала себе имидж независимых хиппи, утверждая, что "Старшего", якобы, делают сплошь закоснелые консерваторы,— объяснял Теслер.— Внезапно оказалось, что никто больше не хочет работать над "Старшим".

Это была вполне нормальная, типичная ситуация для инженеров Apple, но только не для администраторов. Теслер был руководителем, отвечавшим за "Ньютон", но при существовавшей в Apple культуре консенсуса, когда каждый имел равный голос при принятии решения, он не мог навязывать группе свое мнение. Кроме того, Теслер столкнулся с препятствием чисто политического свойства: Чао и Скалли были друзьями, поэтому Чао убедил Скалли в том, что будущее "Ньютона" именно за его "Малышом". Неудивительно, что уже летом 1992 года "Ньютон-Старший" окончательно развалился из-за дезертирства его создателей, вследствие чего Теслер был отстранен от должности руководителя проекта. Свою роль в этом сыграло и распространенное в Apple предубеждение против способностей Теслера довести "Ньютон" до готового продукта.

"Теслер был слишком влюблен в чистую технологию, а не в продукт как таковой,"— вспоминает один из конструкторов "Ньютона" Энди Стадлер. Да, Теслера гораздо больше интересовали собственно технологические находки и изобретения, чем то, как создать из них продукт, необходимый массовому потребителю и доступный ему по цене. "Почему-то с самого начала своей карьеры в Apple я заслужил репутацию человека, безразличного к конечному продукту,— со вздохом говорит Теслер, возвращаясь к воспоминаниям о своей отставке.— Это не прибавляло мне авторитета у подчиненных. Я вообще по характеру зачинатель, инициатор. Я создаю рабочие группы, запускаю исследовательские проекты и помогаю им двигаться в верном направлении. А раз уж я всегда начинаю, то в конце концов всегда появляется кто-то, кто завершает начатое".

В июле 1992 года Шпиндлер и Скалли назначили нового руководителя проекта. Им стал "варяг" из голландского концерна Philips Гастон Бастианс, в свое время крепко приложивший руку к появлению на свет революционной в области видеоигр и развлечений разработки под названием CD-I — интерактивному проигрывателю компакт-дисков. Как выяснилось позже, выбор Бастианса на роль шефа "Ньютона" оказался неудачным. И дело не в слабости или серости бельгийца. Apple всегда была богата яркими и даже эксцентричными личностями, начиная с самого Стива Джобса, и Бастианс отлично вписывался в эту когорту. Когда он пришел в Apple, ему было сорок пять лет, за плечами остался двадцать один год работы в Philips, где в последнее время он занимал пост директора отделения бытовой электроники, а также руководил исследованиями в области интерактивных медиа-систем. В частности, Бастианс отвечал за выпуск на мировой рынок интерактивного CD-проигрывателя Philips, в техническом плане очень продвинутого, но плохо продававшегося из-за непомерно высокой цены — около 1000 дол.

Придя в Apple в сентябре 1992 года и подчиняясь непосредственно Шпиндлеру, Бастианс сразу стал заметной фигурой в компании. Обладатель впечатляющей всклокоченной черной шевелюры, он к тому же одевался в шелковые жилетки самых немыслимых расцветок. Ньютоновские шутники даже установили в вестибюле цветоизмерительный прибор, чтобы утром по резкому отклонению стрелки определять момент прихода шефа на работу и угадывать, во что он сегодня одет. Пожалуй, внешне Бастианс был даже ярче самого Гассе. По коридорам он не ходил, а летал, высоко неся свою бесценную голову. И, в точности как Гассе, Бастианс был неутомим в работе, созывая подчиненных на совещания и в семь утра, и в семь вечера.

Однако Бастианс взял чересчур высокий темп. "Однажды часов в семь вечера Гастон влетел ко мне в кабинет и сказал, что к утру ему нужен пятилетний план развития "Ньютона", — рассказывает Боб Солтмарш, финансовый директор Apple, ставший при Шпиндлере вице-президентом по финансам отдела PIE.— В ответ я покрутил пальцем у виска. Гастон пробкой вылетел из кабинета и побежал жаловаться Скалли. Мне пришлось выполнить его требование. И вообще, он производил впечатление избалованного ребенка, попавшего в магазин игрушек: ему покупали все, во что он ткнет пальчиком". Другими словами, Бастианс получил от Шпиндлера и Скалли карт-бланш относительно проекта "Ньютон" и тратил деньги еще расточительнее, чем Гассе.

Поначалу твердая рука Бастианса была именно тем, что требовалось для "Ньютона", утратившего при Теслере единую направленность. К примеру, он быстро понял рыночную бесперспективность слишком дорогого (1500 дол.) "Ньютона-Старшего" и закрыл это направление, решив сосредоточить ресурсы компании на более дешевом (до 1000 дол.) "Малыше". Затем, обнаружив отсутствие у "Ньютона" некоторых привлекательных для пользователей свойств, он приказал отложить намеченную на январь 1993 года презентацию продукта до августа, чтобы успеть включить в него функцию односторонней пейджинговой связи.

"Я первым открыто заявил, что "Ньютон" не готов к выпуску,— говорит Бастианс.— Главной целью для нас было создать машину для двусторонней беспроводной коммуникации, но на это потребовалось бы потратить еще пару лет". Бастианс настаивал на особой важности развития коммуникационных способностей "Ньютона". Ему было ясно, что другая революционная функция проекта — электронное перо (рукописный ввод данных) — слишком сложна, чтобы при нынешнем уровне производства работать достаточно хорошо. Поэтому он старался хоть как-то смягчить разочарование будущих пользователей "Ньютона" от его технического несовершенства после той рекламной шумихи, которую Скалли раздул вокруг проекта.

Не менее решительно Бастиане действовал и на других фронтах. К примеру, бизнес-план "Ньютона" предусматривал лицензирование его технологии для других компаний-производителей. Но всякий разговор о лицензировании воспринимался в Apple в историческом контексте Макинтоша, т.е. с предубеждением. Нет ничего удивительного в том, что, как вспоминает менеджер по лицензированию "Ньютона" Сабра Айар, до появления Бастианса пробивать это дело в компании было крайне тяжело.

"Когда в 1992 году я вошел в команду Теслера, никто даже не пытался изучать возможности лицензирования "Ньютон",— вспоминает Айар, покинувший Apple в 1995 году, чтобы возглавить "софтовую" компанию Stellar Computing Inc., расположенную в Саннивейле, штат Калифорния.— Если, например, я спрашивал, следует ли мне готовить соглашение с Motorola, все только презрительно фыркали. Но Гастон — человек дела, ему было наплевать на предубеждения", Пользуясь поддержкой Бастианса, Айар договорился о лицензировании "Ньютона" для промышленного производства с десятком компаний, в том числе с японской Matsushita Electric Industrial и немецкой Siemens AG.

Привлекая Бастианса на работу в Apple из Philips, Скалли, мечтая о быстром продвижении продуктов на рынки сбыта, рассчитывал на опыт бельгийца именно в области потребительской электроники. Нацеленный на борьбу за массового потребителя, Бастианс разработал план, согласно которому уже через несколько месяцев после выпуска на рынок "Ньютона" за ним должен последовать "Ньютон-П". Некоторые члены команды "Ньютона" оспаривали эту стратегию, придерживаясь укоренившейся в Apple традиции делать что-нибудь глобальное, а потом несколько лет почивать на лаврах, снимая пенки. Но Бастианс игнорировал возражения и дал Филу Бейкеру, главному конструктору ньютоновского "железа", зеленый свет на разработку следующего поколения "Ньютона".

"Гастон разрешил мне продолжить исследования, только и всего,— вспоминает Бейкер, ушедший из Apple в 1995-м и ставший промышленным консультантом в Сан-Диего.— Он умел настроить человека, с ним приятно было работать".

Однако в команде "Ньютона" Бастианс популярностью не пользовался. Многие инженеры и менеджеры не выносили его за нежелание сворачивать с однажды избранного пути, каким бы неверным или болезненным он ни был. Так, Бастиане не желал прислушаться к многочисленным предостережениям с том, что рыночная политика "Ньютона" неверна. Тревожные голоса раздавались как в самой компании, так и извне. Независимые консультанты, к которым обращалась Apple, оценивали рыночный потенциал продукта исходя из того, какой может быть реальная величина спроса на этот новый вид компьютера. Одним из таких консультантов был Марк Макджилливрэй, бюро которого находится в Саннивейле, штат Калифорния — самом сердце Силиконовой Долины.

Марк опросил сотни продавцов компьютеров в Европе, Соединенных Штатах и Японии, выясняя их отношение к карманным ЭВМ. "Все в один голос твердили: "Прекрасная идея! Они хорошо пойдут на специальных рынках",— вспоминает Макджилливрэй. Специальными, или вертикальными, рынками профессионалы называют, например, больницы, где врачам и медсестрам очень не помешал бы карманный электронный помощник для оперативной связи и контроля за информацией о пациентах. Другой пример "вертикального рынка" — компании, занимающиеся грузоперевозками: водителям приходится постоянно обмениваться оперативной информацией с диспетчером, находящимся в главном офисе. Что уж точно не относится к "вертикальным рынкам", так это массовый потребительский рынок. Как раз это и пытался донести Макджилливрэй до руководства Apple. "Я разговаривал с многими менеджерами среднего звена, но ни у кого из них не хватило духу пойти к Скалли и сказать ему, что его уникальное детище ждут вовсе не там, где он думает,— говорит Макджилливрэй.— Это то же самое, если сказать королю, что он голый".

Бастианс не соглашался с тем, что он так уж "уперт" в потребительский рынок. Он указывал, что технология "Ньютона" применяется примерно в пятидесяти программных приложениях для узкоспециализированных пользователей, таких как госпитали и транспортные компании. Как бы то ни было, не Бастианс, а Скалли сориентировал "Ньютон" на массовый потребительский рынок. Ошибка Бастианса заключалась в нежелании изменить рыночную стратегию "Ньютона", даже когда всем стало ясно, что она обречена на провал.

Тревогу забили и в самой команде "Ньютона". В конце мая 1993 года "Ма лыш", заключенный в черный гладкий корпус, получил наконец официальное имя — электронный блокнот "Ньютон" (Newton MessagePad). Презентацию но вого продукта назначили на 2 августа, приурочив ее к открывающейся в Бостоне торговой выставке Apple под названием Mac World Expo — "Mир Макинтоша". Как и проходящая в январе в Сан-Франциско, бостонская выстав ка является крупнейшим форумом партнеров и фанатов Apple. Обе ежегодные выставки — одна на Восточном побережье США, другая на Западном — призва ны расширять потребительский рынок Apple. В преддверии бостонского стар та "Ньютона" "главный выпускающий" проекта Майкл Чао серьезно беспокоился. Неважно работала функция распознавания рукописного текста Скажем, вы пишете: "Встретимся на ленче", а "Ньютон" воспринимает запись как "Встрепенись на мачте". Конечно, что-то у "Ньютона" получалось, но дале ко не всегда. Даже очень далеко.

Чтобы убедиться в своих недобрых предчувствиях или избавиться от них Чао решил устроить новому продукту полную проверку, так сказать, "домашнюю контрольную". Главный выпускающий хотел убедиться, что все остальны функции "Ньютона" в полном порядке и его можно спускать со стапелей. Две надцать инженеров и маркетологов досконально прощупали компьютер вскрыли целый ряд серьезных проблем — как с "электронным пером", так и с другими системами. "В конце дня ко мне в кабинет зашел Гастон и спросил, как я думаю, есть у нас готовый к продаже продукт или нет? — рассказывает Чао.— Я ответил, что, если мы выпустим его сейчас, нас завалят жалобами на качество. После этого Гастон сказал: "Если ты считаешь, что "Ньютона" нельзя запускать в производство, то я найду другого эксперта, который не будет возражать". Он был очень раздражен".

Сейчас Бастиане с возмущением отрицает сам факт такого разговора, называя Чао "блестящим юнцом", а его рассказ "полной чушью". По словам Бастианса, в спецпроверке, устроенной Чао, не было никакой нужды, поскольку продукт и так проверялся каждую неделю. Кроме того, ежедневно каждая система испытывалась отдельно ответственными за нее инженерами. В случае чего, говорит Бастианс, он мог корректировать график выпуска "Ньютона", который и так был чересчур жестким.

Хотя появление "Ньютона" на рынках разных стран было детально согласовано со всеми заинтересованными сторонами, Бастианс теперь утверждает, что готов был "в случае чего" придержать эти электронные блокноты на складах готовой продукции внутри США.

Чао и другие ньютоновские маркетологи настаивали (к сожалению, безуспешно), чтобы Apple на первых порах ограничилась продажей "Ньютона" лишь в нескольких избранных городах за рубежом, например в Австралии и Канаде, чтобы выявить все "глюки" до того, как продукт появится в Соединенных Штатах. "Но на компанию слишком давило сознание того, что "это наше будущее",— считает Чао.— Макинтоши продавались все хуже, и это вкупе с рекламной шумихой вокруг нового проекта сделало невозможным отсрочку старта массового производства "Ньютона". И кроме того, начиная с 1987 года Apple потратила на проект примерно полмиллиарда долларов. Пришло время отработать вложенные деньги.

Итак, назад пути не было, хотя даже некоторых высших руководителей Apple трясло от страха. До того, как его "ушли", Эл Айзенштат предостерегал Скалли и Шпиндлера от поспешного выпуска "Ньютона" в свет. По иронии судьбы, именно Айзенштат первым в Apple вдохновился идеей "электронного пера". Ее подбросил Элу один русский программист, с которым тот познакомился как-то ночью в Москве, после чего пригласил его поработать в Купертино. "Однако я всегда настороженно относился к этой идее, — утверждает Айзенштат.— Я очень сомневался, можно ли распознавание рукописного текста использовать в коммерческих продуктах".

Бастианс отдавал себе отчет в том, что "электронное перо" работает не идеально и, разумеется, ожидал определенной волны критики. Но, добавляет он, Apple стремилась к созданию принципиально новой отрасли индустрии. "Нужно продвигаться постепенно, шаг за шагом, как японцы,— объясняет он.— Вспомните, как Sony билась над портативными видеокамерами. Четыре года они создавали потребительский рынок. В Apple же ничего не смыслят в таких вещах. Чтобы что-то иметь, надо сначала это построить".

Все предостережения по поводу "Ньютона" в Apple принимали к сведению и — игнорировали. Департамент общественных связей компании работал сверхурочно, выпуская публикации о "Ньютоне" пачками толщиной с телефонный справочник. Наконец была определена окончательная дата — открытие выставки "Мир Макинтоша" в Бостоне. Как водится, подготовили официальный пресс-релиз, включающий стандартный набор восхищенных отзывов клиентов с громкими именами в корпоративном бизнесе в адрес "Ньютона" и длинный перечень разработчиков программного обеспечения, поддерживавших новую технологию. Среди них были Aldus, Oracle и собственно эппловская Claris. Старт "Ньютона" на бостонской выставке ознаменовался продажей нескольких тысяч изделий со стендов дистрибьюторов Apple.

Этот первый ажиотаж, конечно, не отражал реального положения "Ньк>. тона" на настоящем рынке, поскольку на "Мир Макинтоша" собирались подлинные фанаты Apple, готовые хватать что угодно, лишь бы оно имело логотип в виде окрашенного в цвета радуги надкусанного яблока. Настоящее испытание для "Ньютона" началось через несколько дней, когда счастливые обладатели попытались воспользоваться своим новым приобретением. Это был настоящий кошмар. Разумеется, взбешенные покупатели забросали компанию жалобами на "электронное перо". "Как может компания, полная блестящих умов, лидер остроумных технологических изысканий, подложить такую свинью многочисленной армии своих поклонников?" — возмущался журнал "The Economist" в номере от 28 августа 1993 года в статье, посвященной новому конфузу Apple.

"Ньютон" оказался настолько плох, что сатирик-мультипликатор Гарри Трюдо целую неделю, начиная с 23 августа 1993 года, высмеивал его в своем сериале Doonesbury. В одной из серий женщина, держа в руках "Ньютон", говорит своему мужу: "Майк, мы не можем позволить себе таких дорогих игрушек!". Муж отвечает серьезно: "Это вовсе не игрушка, Джей Джей. Это цифровой помощник, незаменимый настольный прибор будущего. Он не только обрабатывает информацию, принимает и передает сообщения, но и умеет читать рукописный текст. Вот, смотри". Майк берет "электронное перо" и пишет: "Привет, Джей, как дела?". На экране, однако, появляется какая-то чертовщина: "Пришей, Жаба, крокодила!" Женщина с сочувствием спрашивает: "Первое поколение, да?",— а Майк сконфуженно хмурит брови: "Дай-ка я еще раз перечитаю инструкцию".

Отзывы в прессе были не менее убийственными, и не только по поводу "электронного пера". "Совершенно ясно, что с выпуском электронного блокнота Apple поторопилась как минимум на несколько месяцев,— утверждается в редакционной статье торгового еженедельника "MacWeek" от 13 сентября 1993 года.— Но самое главное, что его выпустили, не проведя необходимых испытаний, переложив это на покупателей. Даже обычное бета-тестирование показывает, что загрузочная карта очень скоро перестает загружать, а будильник — будить". Промышленный консультант Ричард Шаффер в своем издании "Computer Letter" от 4 октября 1993 года добавляет: "Для своего хозяина электронный блокнот может стать скорее шутом, нежели секретарем. Конечно, иногда это похоже на ту помощь, которую когда-нибудь будет оказывать человеку быстродействующий машинный интеллект, хотя у самого "Ньютона" он крайне низок".

Майкл Чао и Эл Айзенштат могли с горечью торжествовать — они, к сожалению, оказались правы. Подтвердились и предостережения Марка Макджил-ливрэя о том, что "Ньютон" оказался совершенно не готов для массового потребительского рынка.

Выставленный по базовой цене в 700 дол., электронный блокнот показался слишком дорогим большинству покупателей, кроме тех немногих "первопроходцев", которые считают своим долгом покупать любую новую разработку. Для своей цены и с учетом всех своих недостатков "Ньютон" выглядел просто Жалко, особенно в коммуникационном плане. В автономном режиме он

работал только как пейджер, а как любой стандартный ноутбук — лишь при подключении к обычной телефонной линии.

Но Бастиане все еще не замечал зловещие письмена, проступающие на экране "Ньютона" сквозь столь плохо распознаваемый рукописный текст. В первые недели после презентации он ежедневно проводил "летучки" и рассылал своих подчиненных по торговым точкам дистрибьюторов Apple в Сан-Франциско помогать местным клеркам демонстрировать "Ньютон" покупателям. Боб Сол-тмарш даже ночевал две ночи подряд в магазине "Гуд байс!" в Стоунстауне. То, что он увидел там, не предвещало ни электронному блокноту, ни Apple ничего хорошего.

"Продавцы упрятали "Ньютон" в секцию калькуляторов, абсолютно не желая активно рекламировать его покупателям, так как это был долгий утомительный процесс, — вспоминает Солтмарш.— Тогда я вернулся к Гастону и сказал, что мы, кажется, вляпались в абсолютно неподходящий рынок, что нашему "Ньютону" нужны специфические рыночные ниши. Он пригодился бы страховым агентам". Но Гастон замахал руками: "Нет-нет-нет. Ты не прав. Просто надо работать серьезнее".

Бастианс утверждает, что не помнит этого разговора.

5 января 1994 года Солтмарш руководил торжественным открытием нового онлайнового сервера Apple eWorld в сан-францисском отеле "Никко", расположенном среди фешенебельных магазинов на Юнион-сквер. Здесь был и Майкл Шпиндлер. В промежутке между речами и демонстрациями он отвел Солтмар-ша в сторону и спросил, как идут дела в отделе PIE. Солтмарш глубоко вздохнул и выдал начальнику правду. "Я ответил ему,— вспоминает Солтмарш,— что в отделе полная неразбериха и что с "Ньютоном" мы сильно промахнулись на рынке. Еще я сказал: "Майкл, Гастон ведет нас не туда". Шпиндлер, сощурившись, слушал, а когда он щурился, можно было не сомневаться — он вам верит".

Когда неделю спустя на совещании руководства Apple на Де-Анца, 7, Бастианс разливался соловьем о растущих продажах "Ньютона", Шпиндлер прервал его и повторил то, что слышал от Солтмарша. Тастон резко оборвал Майкла, заявив, что тот ошибается",— рассказывает Солтмарш, который среди других двадцати пяти человек тоже присутствовал на совещании. Это подтверждает и другой свидетель событий: "Шпиндлер тогда отступил". Бастианс отрицает, что в тот раз заткнул рот боссу, говоря: "Нет, я слишком мягок для этого. Хотя, я помню, мы действительно не раз спорили по вопросам стратегии".

Но уже к Рождеству, когда подвели итоги продаж "Ньютона", песенка Басти-анса была спета. За пять с половиной месяцев, прошедших после официального выхода электронного блокнота в свет, было продано всего около 80 тыс. изделий. Еще хуже было то, что с середины сентября удалось продать лишь 30 тыс. экземпляров, тогда как компания рассчитывала по крайней мере на 50 тыс. Это значило, что, продав в первый месяц 50 тыс. этих микрокомпьютеров — главным образом "первопроходцам", в дальнейшем, вплоть до самого Рождества, компании удавалось сбывать их в среднем лишь по 7500 штук в месяц. Для успеха же, как утверждают аналитики, в первые полгода необходимо продать несколько сотен тысяч новых изделий, значит, можно было считать, что "Ньютон" провалился.

"Да, "Ньютон" с треском провалился на рынке",— подтверждает Джон Дж. Гер-тон, вице-президент компании Van Kasper & Company, специализирующейся на разработках для охранного бизнеса. В интервью для "The Wall Street Journal", данном годом позже автору этой книги в сан-францисском офисе Microsoft, Билл

Гейтс прокомментировал эту историю следующим образом: "Как бы то ни было, "Ньютон" на пару лет опередил всех на новом рынке карманных электронных помощников (PDA)".

В апреле 1994 года, оставшись без поддержки Скалли, один на один со Шпиндлером, решившим урезать финансирование "Ньютона", Бастианс покинул Apple, "чтобы реализовать собственный бизнес-проект", как говорилось в официальном заявлении для прессы. "Мне стало абсолютно ясно, что я должен уйти,— с горечью вспоминает Бастианс, ныне президент программистской фирмы Lernout Hauspie Speech Product, базирующейся в Бостоне и бельгийском Веммеле.— Я сам так решил". Большинство ньютоновцев радовались его уходу, некоторые сожалели. "Конечно, сейчас легко обвинять Гастона в безрассудстве,— считает Айар,— На самом деле он очень, очень желал "Ньютону" успеха. Он всю душу вложил в этот проект".

Понадобился примерно год, чтобы "Ньютон" переместился с массового потребительского рынка в специальные профессиональные ниши, где он изначально был гораздо более уместен. В поздних версиях электронного блокнота первоначальные дефекты были исправлены. К середине 1997 года "Ньютон" стал по-настоящему удобным и надежным устройством и начал наконец пробивать себе дорогу на рынок, хотя и не в той степени, как когда-то предсказывал Джон Скалли.