APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Миссия невыполнима

В понедельник 5 февраля 1996 года Apple вступила в новую эру — эру правления Джилберта Ф. Амелио, яркую, но короткую. Началось с приветствия персоналу, собравшемуся в Сити-центре, в зале "Синергия". Новый председатель правления и исполнительный директор, не желая тратить время даром, сразу же окунулся в повседневные обязанности. Часы пробили восемь, когда новый босс вошел в пустой кабинет Майкла Шпиндлера. На вешалке он увидел свитер, стильный дорогой свитер из тех, что надевают на лыжные прогулки на дорогих курортах Аспен или Теллурид. Свитер принадлежал ему, Джилу Амелио.

Однако для первой встречи с персоналом Амелио оделся в обычный деловой костюм, вполне соответствующий его прежнему статусу члена эшелона власти полупроводниковой отрасли Силиконовой Долины, этакого клуба стареющих мультимиллионеров. В девять утра Амелио вошел в зал "Синергия" и занял место во главе длинного стола для заседаний. Отсюда через западное окно открывался прекрасный вид на Санта-Круз, однако он предпочел наблюдать, как комната заполняется людьми. Присутствовало человек двадцать, работавших в администрации при Шпиндлере. На их лицах читалось возбуждение и ожидание — и никаких сверхнадежд на нового исполнительного директора.

Январские события, закончившиеся увольнением Майкла Шпиндлера, оказались настолько неожиданными, что ошеломили всех. Второго февраля 1996 года Apple официально объявила: новым председателем правления и исполнительным директором фирмы назначен Джил Амелио. Тем самым фирма показала, что выбираться из сложившейся ситуации намерена под новым руководством. По крайней мере, внешне это выглядело именно так. На самом же деле все обстояло совсем иначе.

Вернемся на несколько дней назад, в те кошмарные послеобеденные часы четверга 1 февраля, когда Apple никак не могла решиться выпустить пресс-релиз о смене руководства, поскольку Амелио все еще оставался связанным контрактом со своей прежней фирмой. Шеф отдела кадровой политики Кевин Салливен, президент американского отделения Apple Джим Бакли и другие представители администрации компании находились в своих кабинетах на верхних этажах Сити-центра. Было 4.30 пополудни, когда новый вице-президент по корпоративному развитию Дуг Соломон прошел по офисному коридору и, заглядывая в каждую дверь, объявил: "Армагеддон начался. В пять часов в "Синергии" собрание". "О чем это вы?" — спросил Салливен. "Будем увольнять босса". Корпоративным развитием Соломон стал заниматься сравнительно недавно, после ухода Роберта Лауридсена, покинувшего Apple ради консалтинговой фирмы R. В. Webber & Company, что в Пало-Альто.

Старшие руководители, не скрывающие своего замешательства, друг за другом проследовали в зал "Синергия". Вот появились Салливен и Соломон. При-s' шли Бакли, президент тихоокеанского отделения Джон Флойзанд, глава производственного отдела Фред Форсайт и вице-президент по корпоративному финансированию Джин Сили. Среди присутствовавших был Фрэнк Кат-трон, банкир-инвестор из фирмы Morgan Stanley & Company, сосед Джила Амелио по холмам Лос-Альтоса и ключевая фигура Силиконовой Долины по вопросам слияний и приобретений. Главный юрисконсульт Эд Стид, ставший председателем собрания, и пониженный в должности до вице-председателя Майк Марккула уже восседали за столом и проверяли микрофоны. По словам одного из сотрудников Apple, принимавшего участие в переговорах, незадолго до собрания Марккула разговаривал по телефону с исполнительным директором Sun Скоттом МакНили и решил вернуться к вопросу о слиянии.

"Эд сообщил собранию, что совет директоров дает нам два дня на надлежащую тщательную проработку будущей презентации",— вспоминает один из уча-, стников встречи. "Надлежащая тщательная проработка" — это официальный термин, используемый для описания заключительного этапа подготовки соглашения о слиянии, включающего в себя подробные отчеты по таким вопросам, как сводный баланс компании, ее активы и организационная структура. Административную верхушку такая формулировка разозлила. Так вот зачем они собрались! Чтобы детально обсудить судьбу их собственных задниц на фоне полного крушения компании и ее слияния с Sun. Ни один из членов совета директоров, присутствовавших на этом собрании, не стал объяснять им, почему место исполнительного директора должен занять Джил Амелио. О назначении Амелио все еще не было объявлено официально.

"Обстановка, в которой проходило собрание, была довольно нервной,— вспоминает один из его участников,— Никто не хотел сказать нам, станет ли Джил нашим новым исполнительным директором".

Когда через два часа общее собрание закончилось, ответственные руководители сели за работу. Они трудились всю пятницу и субботу, а в воскресенье, 4 февраля, собрались в двухэтажном офисном здании юридической фирмы Wilson, Sonsini, Googrich & Rosati, расположенной в Пало-Альто. Одним из партнеров этой фирмы был Ларри Сонсини, поверенный в делах компании Sun. Присутствовала целая обойма руководителей обеих компаний, Apple и Sun, в общей сложности человек шестьдесят. Они распределились по 12 комитетам, по пять человек в каждом, объединенных какой-нибудь концепцией, к примеру, кадровой политики, общей стратегии, маркетинговых направлений. В этот исторический уик-энд Скотт МакНили из компании Sun выступал в национальном турнире по гольфу в Пеббл-Бич, но специально вернулся в Силиконовую Долину, чтобы принять участие в этом собрании, затянувшемся до 6 часов вечера.

По окончании собрания ответственные руководители Apple снова возвратились в Купертино, где засиделись до десяти часов вечера. Затем перед заседавшими появился Майк Марккула и благословил их на сон грядущий, посоветовав подумать о предстоящих плановых докладах. "Вы должны сделать все от вас зависящее,— напутствовал Марккула.— Сами понимаете". Один из руководителей фирмы Apple так уверовал в слияние, что, придя домой, сообщил жене о продаже Apple: "Мы не получим много денег от этого, но чувствуем, что слияние с компанией Sun создаст критическую массу". А вот что он теперь думает о происшедшем: "При слиянии двух фирм с разной бизнес-культурой, как правило, происходит некоторое усреднение. Нам казалось, что Скотт — динамичный лидер и объединение пойдет на пользу Apple. Никто из нас не думал, что лидером окажется Джил".

И только Джил был в курсе всего. Он сидел и ждал окончания предварительного этапа. В понедельник на утреннем собрании высших руководителей Apple Марккула представил Амелио как нового исполнительного директора, и свежеиспеченный босс произнес заготовленную речь о том, как изменится финансовая политика Apple, что компания начнет жить по средствам и т.д. Минут через десять Амелио взмахнул рукой и отпустил всех по рабочим мечтам. По воспоминаниям одного из участников собрания, озадаченный таким исходом Армагеддона Бакли поднял руку и поинтересовался: "Джил, а как же Sun?". На что Джил ответил: "А что нам Sun? Мы и сами с усами".

Затем Амелио спросил Бакли и остальных о том, что они думают о несосто-явшемся Армагеддоне. "Мы дружно ответили, что все были за слияние,— вспоминает один из участников,— потому что динамичный Скотт МакНили способен помочь Apple обрести второе дыхание. Бакли сказал, что слияние хорошо отразилось бы на коммерческих показателях". Дискуссия продолжалась два часа. Рядом с Амелио сидел Майк Марккула, который всего лишь сутки назад произносил вдохновенные речи о слиянии с Sun. А теперь он молча восседал в кресле, в то время как другие говорили. Долгое время его считали королем без трона. Если раньше в кулуарах поднимался вопрос о том, кто же реально управляет компанией Apple, то теперь это уже не вызывало никаких сомнений. В конце концов Амелио закрыл собрание, пообещав, что примет решение по слиянию с Sun к половине третьего следующего дня.

И вот наступил вторник. В полдень руководители снова собрались в зале "Синергия" и начали обсуждение текущих вопросов. За несколько минут до половины третьего Амелио вышел из комнаты в сопровождении Эда Стида. Возвратившись через десять минут, Амелио сообщил: "Мы приняли решение идти своим путем". Джил Амелио был настроен лично разорвать контакты с компанией Sun, в конце концов, ведь на троне восседал он. К совету директоров на эту тему больше никаких презентаций не будет.

Бакли, Салливен и остальные пали духом. В начале переговоров они не верили, что совместное предприятие Apple и Sun окажется эффективным, но чем тщательнее изучали проблему, тем яснее просматривалась взаимодополняемость двух компаний. У Apple был компьютер Макинтош для рынка рядовых потребителей. А компания Sun разработала операционную систему Solaris для дорогостоящих компьютеров высокого уровня. Apple была хорошо узнаваемой маркой и владела приличной долей рынка. Sun Microsystems не знал никто, зато она изобрела язык программирования Java для Интернета, который можно было использовать для быстрого распространения технологии Sun и одновременной подстраховки продвижения Apple на новые для нее рынки. В плане культуры бизнеса фирма Sun стояла гораздо ближе к Apple, нежели любая другая потенциальная партнерская компания: обе базировались в Силиконовой Долине и в обеих правили бал инженеры. Конечно, дисциплина в Apple была не такой жесткой, как в Sun Microsystems, тем не менее руководители Apple полагали, что Скотт МакНили способен справиться с этой проблемой.

"Я думаю, слияние принесло бы фантастические результаты,— говорит Дэйв Нэйджел.— Билл Джой (соучредитель и член совета директоров Sun), Эрик Шмидт (в то время директор по технологии Sun) и я — да мы просто нравились друг другу. Объединиться хотел даже сам Скотт МакНили, упрямо пробивавший это решение через свой совет директоров. Я страшно огорчился, когда Джил положил конец всему этому".

Амелио, вспоминая дискуссии по вопросу слияния, непременно подчеркивает, что к моменту его вступления в должность исполнительного директора переговоры с Sun уже закончились, причем отказом. "Конечно, я мог бы спросить у персонала формального совета по поводу слияния, но, поймите, когда я принял этот пост, переговоры уже стали историей, не более того,— говорит одетый в просторную зеленую рубаху и домашние брюки Амелио, пригласивший меня для этого интервью в комнату для неофициальных совещаний, находящуюся за пределами восьмиэтажного офисного здания Сити-центра. Комната была обставлена по-спартански, ее стены украшали копии его университетских дипломов и выставочный бокс с древним малайским кинжалом, когда-то подаренным Амелио во время его рабочей поездки в качестве босса National Semiconductor.— Повторяю, дискуссии о слиянии закончились раньше, чем я согласился на эту должность, — гнет свою линию Амелио, восседающий так, словно аршин проглотил, за прямоугольным столом из светлого дерева, выгодно оттененного шестью черными стульями.— Я пришел на фирму для того, чтобы что-то наладить, улучшить. Зачем правлению менять исполнительного директора, если фирма все равно продается?"

Амелио горячо доказывал, что Apple способна самостоятельно преодолеть кризис, в то же время постоянно подчеркивая, что не возражал бы против объединения, если бы дела компании были в полном порядке. "Я считаю, имело бы смысл вступление Apple в справедливый, равноправный альянс, — выдвигает он свои аргументы.— Это было абсолютно разумное, логичное решение. Я воспользовался обычным, стандартным путем: пришел на совет, изложил свою точку зрения и показал пути, с помощью которых мы сможем выкарабкаться. Логично для начала продумать стратегию, а уж потом искать пути ее воплощения, в том числе возможность слияния с кем-нибудь. Вы же не станете ставить все с ног на голову, с воплем кидаясь в объятия первого встречного в надежде, что он предложит вам дельный план. Для начала нужно решить, какого рода компания подходит для объединения, и грамотно продумать каждый шаг. Я полагаю, что во время истории с Sun у Apple еще не было достаточно ясного видения, к чему она хочет прийти".

Отвергнутый претендент на руку и сердце Apple, Скотт МакНили, вернулся в свою берлогу. Он дописал к этой саге достойный эпилог, когда во время неофициальной встречи с промышленными аналитиками, проходившей спустя неделю после назначения Амелио в Лагуне-Нигуэль, штат Калифорния, поднялся на сцену и открыл выступление, смачно надкусив вытащенное из кармана яблоко. "Вот и все, что я могу сказать по этому поводу",— по словам очевидцев произнес МакНили.

Между тем в первые две недели своего правления у Амелио был довольно низкий рейтинг среди подчиненных. Все это время он непрерывно встречался с руководителями и рядовыми сотрудниками, постепенно выясняя, насколько убыточное хозяйство он унаследовал. Амелио сумел доказать, что способен на убедительные речи: переговорив почти со всеми членами административного аппарата, он убедил их, что слияние с компанией Sun должно быть приостановлено. 19 февраля 1996 года он также наглядно продемонстрировал возможность открыто и искренне общаться с прессой, напрочь отсутствовавшую у администрации Шпиндлера.

В то утро площадка для парковки, расположенная возле четвертого исследовательского корпуса, переполнилась легковушками, микроавтобусами и тяжелыми грузовыми фургонами, доставившими в Apple целый взвод журналистской братии: здесь были представители газет, телевидения, радио и даже интернетовских новостей. Камеры и штативы были аккуратно выгружены, микрофоны и магнитофоны установлены. Некоторые газетчики, по традиции вооруженные только блокнотом и ручкой, проверили и перепроверили, пишут ли ручки, основная и запасная: никто не хотел упустить ни одного произнесенного слова. Должно было состояться первое публичное выступление Амелио, первое после смещения Шпиндлера, и вся компьютерная индустрия сгорала от любопытства, что же скажет очередной владелец переходящего кубка Apple.

Отныне судьба американской иконы по имени Apple оказалась в руках обладателя ученой степени. Как подобает в таких случаях, новый исполнительный директор был представлен прессе как доктор Амелио. Свежеиспеченный директор устроил прием для прессы. Он проходил в четвертом исследовательском корпусе, образующем центральную часть инженерного кампуса Apple, изогнутого в форме подковы. Здесь располагались библиотека и кафетерий, а также офисы группы продвинутых технологий, того самого чана с питательным раствором, где зарождалось большинство сумасшедших идей компании Apple. Если видеть в смене погоды мистический смысл, то это утро сулило Амелио и возглавляемой им компании блестящие перспективы. Еще вчера над Купертино шли затяжные зимние дожди, а сегодня, в день рождения Авраама Линкольна, облака раздвинулись, над головой бриллиантовыми переливами сияло чистое небо, а температура установилась на идиллической отметке — 18 градусов. Этот день все равно был бы прекрасным, что бы ни решил сделать Амелио после завтрака: удовлетворить свою страсть к полетам или просто полежать на крыше своего дома (стоимостью, кстати, 2,3 млн. дол.), любуясь пейзажами Силиконовой Долины. Но в тот раз жизнь казалась Амелио еще прекраснее: он показал всему миру, кто самый главный в Apple.

Толпу журналистов, человек пятьдесят, провели в кафетерий "Кафе у Мака", где на столиках в окружении закусок красовались бутылки калифорнийского вина. У входа стоял сам Сатжив Чахил, гуру мультимедиа в Apple. Он приветствовал каждого входящего репортера по имени. Голову индуса украшал его всегдашний тюрбан — на сей раз голубой, а бородатое лицо расплывалось в широченной улыбке. "С каждым разом меня все сильнее воодушевляют его речи", — изливал Чахил мне, представлявшему "Wall Street Journal", свой оптимизм по поводу нового босса. Разумеется, это была обычная "смазка колес", которую подчиненные проводят в пользу своего шефа перед началом ответственных мероприятий. Однако приподнятое настроение Чахила и многих других представителей верхушки Apple казалось искренним — особенно если учесть, как долго им приходилось выдерживать мрачного Шпиндлера. В самом деле, перемены уже начали ощущаться. "Последние две недели воскресили наш боевой дух", — заявил мне Джон Флойзанд, президент тихоокеанского отделения Apple. Его глаза горели, когда он добавил: "Мы будем драться как тигры!".

После такого паблисити даже самые искушенные знатоки Apple не могли не почувствовать возбуждения. Конечно, в последние годы пресса нещадно критиковала Apple, но в душе каждый журналист желал, чтобы яркая и полная интриг история "разноцветного яблока" продолжалась. Мало кто в компьютерной индустрии хотел, чтобы Apple сошла со сцены, ибо в таком случае отрасль целиком окажется в лапах Microsoft и Intel, а у потребителей не останется выбора. После "бункерного" мышления администрации Шпиндлера появление Джила Амелио, готового не только взять в свои руки бразды правления компанией, но и откровенно говорить о ее проблемах, воспринималось как свежий ветер перемен.

Пресс-конференция проходила весьма неформально. Едва репортеры расселись по местам, а кое-кто даже устроился прямо на ковре, скрестив ноги по-турецки, в зал вошел Джил Амелио в строгом темно-синем костюме, сразу же попавший в перекрестье телевизионных софитов. "После двух недель пребывания в должности я вряд ли готов сообщить вам что-то новое",— сказал Амелио собравшимся. Затем он, словно голубь мира, преподнес прессе "оливковую ветвь": "Впредь парадный вход нашего дома будет для вас открыт. Вы всегда найдете здесь радушный прием". После чего сразу перешел к ключевому вопросу: выживет ли Apple? "Мы и в самом деле находимся сейчас не в лучшей форме,— в своей прямодушной манере сообщил он.— Но наши проблемы решаемы. Я уже проходил через это".

Так оно и было. Джил вырос в Бронксе, пролетарском районе Нью-Йорка. Его отец Энтони Амелио был ветераном второй мировой войны и кавалером ордена "Пурпурное сердце", заслужившим его в армии генерала Джорджа Паттона. Младший Амелио закончил Технологический институт штата Джоржия, последовательно получив там степени бакалавра, магистра и доктора в области физики, а затем, в качестве исследователя, подписал контракт с Bell Laboratories, где стал соавтором (или даже единоличным автором) шестнадцати патентов на изобретения. В 1971 году он перешел в отделение полупроводников компании Fairchild Camera and Instrument Corporation, где в конце концов продвинулся по службе, возглавив сразу два подразделения фирмы. В 1983 году Амелио был приглашен в Rockwell International Corporation на должность президента отдела по-лупроводников.З Он снискал себе репутацию оборотистого и ловкого дельца, сумевшего возродить в компании отрасль, ради которой ее когда-то основали.

В 1991 году Амелио призвали в компанию National Semiconductor, где ему представилась отличная возможность продемонстрировать свою хваленую оборотистость. Эта компания, когда-то стоившая 1,7 млрд. дол. и изготовлявшая полупроводниковые микросхемы на любой вкус, от начинки компьютерных сетей и телефонов до автомобилей и космических спутников, пригласила его на должности президента и исполнительного директора в надежде, что он вытащит предприятие из финансовой ямы — самой крупной за 30 лет своего существования. Для этого Амелио применил стратегию собственного изобретения, названную им "шартрезианской": столкнувшись с серьезными проблемами в бизнесе, попытайтесь любой ценой изменить свое душевное состояние так, чтобы вам стало все равно чем заниматься — вашим традиционным бизнесом или, к примеру, приготовлением ликера шартрез. К 1995 году "шартрезианская страте-•гия" привела компанию National Semiconductor к выходу из многолетнего

финансового штопора и позволила получить рекордный годовой доход в 264 млн. дол. Вдобавок к его прежним титулам, совет директоров этой фирмы наградил Амелио почетной должностью председателя.

Добившись такого успеха, Амелио в соавторстве с писателем Уильямом Саймоном выпустил книгу под названием "Из личного опыта: менеджмент переходного периода в National Semiconductor". Этот 312-страничный том, рассчитанный на исполнительных директоров и других лиц высшего управляющего звена, написан достаточно интересно, хотя и изобилует такими непонятными терминами, как установка начального вектора или установка направления и видения. В книге постоянно подчеркивалось, что фирма сможет выйти из затяжного кризиса только в том случае, если ее исполнительный директор поставит перед собой четкую цель и обретет новое видение. Там же Амелио отмечает, что ему не нравится термин "оборотистый руководитель", потому что так называют дельца, пришедшего к власти и делающего все для того, чтобы восстановить доходность. Такой делец резко снижает цены и сокращает штат, но при этом изгоняет из компании дух нововведений. Самому себе Амелио дал другое определение: руководитель-преобразователь. Так он называет людей, способных принимать долгосрочные решения.

Несмотря на столь высокую самооценку Амелио, преобразования, предпринятые им в компании National Semiconductor, через несколько месяцев после ухода Амелио в Apple подверглись критике. Отмечалось, что с 1993 по 1995 год объем продаж компании вырос только на 18%, в то время как полупроводниковая отрасль в целом переживала небывалый бум, например компания Intel удвоила продажи полупроводников. "Мы работаем хорошо, но конкуренты работают лучше",— ворчал Питер Спраг, председатель National Semiconductor, в свое время приведший Амелио с фирмы Rockwell, а ныне ушедший в отставку.

Большинство служащих National Semiconductors согласны с тем, что первое время после своего появления в компании Амелио великолепно справлялся со своими обязанностями. В тот период компания страдала от избытка производственных мощностей, вызванного общим замедлением темпов производства и слиянием в 1987 году с фирмой Fairchild Semiconductor. В 1991 году Амелио получил компанию, работавшую только в половину мощности, поэтому начал с усиления контроля за затратами, для чего объединил заводы и сократил количество рабочих мест. В результате к 1995 году число сотрудников компании уменьшилось до 22 400 человек по сравнению с 29 800 в 1991 году. Сокращение составило почти 25% и проводилось в основном за счет пенсионеров. "Когда Джил впервые появился на фирме, ее дела находились в явном беспорядке,— вспоминает Чарли Кариналли, бывший финансовый и технический директор National Semiconductor.— Я думаю, за то, что он сделал на первой стадии своего правления, ему смело можно ставить пятерку".

То, насколько удачны преобразования, задуманные администратором, можно определить по наличию у компании желания продолжать эти преобразования и дальше, даже в отсутствие руководителя, начавшего претворение этой программы. Вот тут-то позиция Амелио как руководителя-преобразователя и дала сбой. Одна из проблем заключалась в том, что Амелио не захотел избавиться от малоприбыльных производственных подразделений, несмотря на то что технический директор Кариналли неоднократно советовал ему это сделать. "Джил — неисправимый оптимист,— говорит Кариналли, в 1991 году подтолкнувший Амелио к переменам.— Для него было свойственно начинать ошибаться еще на стадии обдумывания будущих преобразований". В частности,

Амелио так и не успел разработать и начать производство ни одного нового вида продукции, а ведь это дало бы шанс повысить доходы. Тем не менее впоследствии он пытался расширить спектр производимых товаров с помощью специально созданной группы из трех никому непосредственно не подчиняющихся директоров, которые, после его ухода с фирмы, должны были продолжить реализацию его программы.

В результате National Semiconductor оказалась не готова к внезапному уходу Амелио, к скоропалительному решению "спасти одну из величайших компаний Америки", как он выразился в своей прощальной речи перед высшим управленческим составом. С рядовыми сотрудниками компании он так и не попрощался лично (а сделал это по электронной почте). Вышло так, что Амелио оставил компанию без заранее подготовленного преемника и при неустойчивом положении на рынке. Через месяц после ухода Амелио эта компания вошла в турбулентный поток: в результате действий нового исполнительного директора Брайана Халла, выходца из высшего управленческого состава LSI Logic Corporation, в National Semiconductor было сокращено еще 600 рабочих мест, уволены двое из группы никому не подчиняющихся директоров и отправлены в отставку 14 из 56 вице-президентов. За шестимесячный период, окончившийся 30 ноября 1996 года, за счет издержек, связанных с неожиданной реструктуризацией, компания потеряла 178,1 млн. дол., в то время как за тот же период прошлого года чистая прибыль составила 153,3 млн. дол.

"Я допустил ужасную ошибку, предложив эту должность Джилу,— говорит Питер Спраг, открыто выступающий против Амелио.— Если бы можно было разыграть ситуацию заново, я бы лучше воспользовался услугами агентства по найму". Господи, почему же Майклу Марккуле и другим членам совета директоров Apple не пришло в голову обратиться в агентство!

Как бы то ни было, согласие Амелио принять бразды правления Apple стало его самой большой ошибкой. Прежде всего, Амелио был выходцем из мира микросхем, а теперь ему предстояло заняться компанией, выпускающей персональные компьютеры, что вовсе не одно и то же. Разница в том, что полупроводниковые компании, такие как National Semiconductor, в основном вкладывают деньги в строительство заводов, которые начинают приносить деньги лишь спустя годы после закладки первого камня. А компании по производству "персоналок", подобные Apple, строят свою политику на постоянном повышении быстродействия своих машин, выпуская новые модели каждые шесть — девять месяцев и быстро распродавая их, чтобы сразу же направить деньги на новые разработки. Таким образом, в производстве персональных компьютеров трудно планировать что-то на годы вперед.

Кроме того, от Майкла Шпиндлера и Джона Скалли Амелио досталось горькое наследство: компания лежала в руинах. Доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров в 1995 году сократилась до 7,9% по сравнению с 8,3% в 1994 году. В результате с катастрофической быстротой снижались и поставки программного обеспечения. Согласно обзору Software Publishers Association, крупнейшего объединения продавцов компьютерных программ, число единиц программного обеспечения, написанных для Макинтошей, в 1996 году упало на 29% по сравнению с 1995-м. А продажи программ, написанных под Windows, за тот же период времени увеличились на 16%.

Образокался порочный круг. По мере неуклонного сокращения этой злосчастной доли рынка все меньше разработчиков программного обеспечения соглашались работать для платформы Макинтош. Без постоянного притока свежих программ, в свою очередь, у покупателей оставалось все меньше оснований для приобретения Мака. А поскольку все меньшее число покупателей приобретали Маки, все меньше разработчиков садилось за написание программ. В миниатюре эту историю хорошо иллюстрирует история с пародонто-логом из Сан-Франциско по имени Кирк Паскинелли.

В 1987 году Паскинелли начал практиковать лечение болезней десен и купил для этого компьютер Mac Plus. Восхищенный тем, как легко было управлять этой машиной, Паскинелли за короткое время оборудовал свой офис пятью подобными компьютерами и еще два установил дома. "Когда я купил себе первый Мак, лучшего нельзя было и вообразить,— вспоминает он.— Это был мой первый и единственный выбор". Таким образом, Паскинелли оказался идеальным заказчиком компании Apple. Каждые 18 месяцев он менял свои старые Макинтоши на новые модели. Паскинелли во всем полагался на свои Макинтоши: он писал на них письма и готовил слайды для показа на лекциях. Но в 1995 году, уже собравшись было приобрести новенькие Power Мас’и, Паскинелли обнаружил, что выход в свет новой версии его любимой программы "Зубной кабинет" откладывается на неопределенное время — и все из-за того, что разработчики переключились на скорейшее обновление версии для Windows.

"Я отправил своих сотрудников в Лос-Анджелес, на съезд стоматологов, попросив присмотреть там программное обеспечение, наиболее подходящее для нашего офиса,— вспоминает Паскинелли.— Они вернулись и сообщили, что все самое лучшее работает только под Windows 95. Так что мне пришлось раскошелиться на шесть новеньких машин, поддерживающих эту операционную систему. А через несколько месяцев я приобрел еще шесть. Старые Макинтоши отправились в школу".

Итак, в мгновение ока преданный пользователь Макинтоша Кирк Паскинелли отказался от компьютера, на котором проработал всю жизнь — И ВСЕ ПОТОМУ, ЧТО К НЕМУ НЕ БЫЛО НУЖНЫХ ПРОГРАММ.

К 1996 году таких, как Кирк Паскинелли, было легион. Даже фанатов фирмы так потрясли январские события в Apple, что они отозвали свои новые заказы. 'Такое впечатление, что на нас неожиданно свалился огромный кусок дерьма,— вспоминает Джим Бакли, в то время все еще руководивший отделом продаж.— Я запустил программу под кодовым названием "Перезагрузка системы", в рамках которой 12 человек, разделенные по двое, разлетелись по 35 городам США, где устраивали неформальные завтраки, обеды и ужины с нашими основными заказчиками, на которых рассказывали про новые предложения компании". Однако эта тактика не сработала. 17 апреля Apple пришлось отрапортовать об ошеломляющих убытках в 740 млн. дол., что соответствовало падению в 18% за второй квартал финансового года, закончившийся 29 марта. На складах компании скопилось огромное количество непроданной продукции — на 400 млн. дол. Это заставило Амелио уволить в два раза больше людей — не 1300, а 2800, т.е. пятую часть сотрудников Apple.

М-да, д-р Амелио прописал своему пациенту весьма радикальное средство. Он попросил общественность и прессу позволить ему уединиться в небольшой комнате для отдыха и не трогать его по крайней мере сто дней. Эти дни он провел "в режиме впитывающей губки", диагностируя болезни, поразившие Apple, и подбирая соответствующее лекарство. Акционеры, в свое время чуть не перервавшие глотку Майклу Шпиндлеру, теперь успокоились, желая предоставить новому руководителю шанс. Им нравилось, что Apple не согласилась на не очень-то щедрое предложение Sun — 23 дол. за акцию, которое могло привести к чрезмерным, по их мнению, убыткам.

"Если у Apple будет надлежащее руководство, то компания резко прибавит в доходности,— сказал Мариан Кесслер, управляющий по ценным бумагам фонда Crabbe Huson Fund, самого крупного инвестора Apple, расположенного в Портленде, штат Орегон.— У них есть все необходимые средства и технологии. Остается сменить руководство".

Однако основная поддержка пришла от самых преданных заказчиков Apple, от фанатиков Макинтоша, когда-то вознесших эту машину на вечный пьедестал. Эти люди скорее прыгнули бы со скалы, чем сменили свой верный Мак на столь ненавидимые ими "Винды" — так пренебрежительно они называли Windows. Их предводителем был Гай Кавасаки, бывший главный эппловский евангелист, чья работа по привлечению разработчиков программного обеспечения оказала решающее значение для первого успеха новенького Макинтоша. В июне 1995 года Кавасаки вернулся на Apple по приглашению Дэна Эйлерса и попытался укрепить пошатнувшиеся отношения с разработчиками. (После того как Кавасаки в 1987 году покинул Apple, он стал удачливым организатором и предпринимателем, выведшим в свет несколько небольших компаний, занимавшихся программами.) Кавасаки согласился вернуться в компанию в обмен на престижное звание "Человека Apple". До него такая честь была оказана лишь нескольким ученым, внесшим выдающийся вклад в разработку персональных компьютеров.

Кавасаки — обаятельный парень с огромным чувством собственного достоинства. "Я воин, а воин не может жить без войны,— в своем кратком заявлении для прессы по возращении в Apple сообщил Кавасаки.— Я говорю: иду на вы. Для начала мы сделаем превосходные программы для Макинтоша, создадим для разработчиков самые лучшие условия, какие только бывают в компьютерной индустрии, а потом хорошенько пнем Microsoft под зад — именно в таком порядке". Пнуть под задницу Microsoft? Нет, вы не ослышались — именно так. Кавасаки ЖИЛ прошлым. И его слепое рвение было призвано удержать почитателей Мака от прыжка со скалы, прыжка в объятия Гейтса. Одна из первых его идей по возвращении в Apple — информационный бюллетень под кодовым названием "EvangeList" в Интернете. В этот бюллетень он помещал все хорошие новости, какие только мог раскопать про Макинтош, к примеру пикантное сообщение о том, что Макинтоши используются всеми — от альпинистов, покоряющих Эверест, до коптских монахов в пустыне Сахара.

Бюллетень "EvangeList" приобрел широкую популярность, число его подписчиков в сети Интернет за 1997 год возросло с одной до пяти тысяч человек. В то время пресса писала о Макинтошах столько гадостей, что преданные сторонники Apple изголодались по позитивным новостям. "Верноподданные" следили за сообщениями "EvangeList" столь фанатично, что Кавасаки стал называть их "лис-тас" (по аналогии с ультрас и контрас). Когда в 1996 году я готовил статью о Кавасаки для "THE WALL STREET JOURNAL", то убедился в действенности этого бюллетеня на собственном опыте. Я отправил в "EvangeList" сообщение с просьбой рассказать, что его подписчики думают о Кавасаки, и в ответ получил более 800 электронных писем со всех концов земного шара, включая Танзанию. "Я считаю, что Кавасаки — это Робин Гуд, работающий для фирмы Apple на большой дороге,— ответил Мэтью Кумбс из Гайд-Парка, штат Юта.— Он четко ставит себе цель, определяет врагов, и делает все, что требуется для победы".

В наследство от Шпиндлера Амелио достался и еще один прекрасный инструмент для достижения его целей — Хайди Ройзен. Когда-то эта очаровательная женщина основала фирму Т/Maker Company, разрабатывавшую как программы повседневного использования, так и специальные бизнес-приложе-ния для компьютера Мак; Хайди Ройзен получила всеобщее признание за свою работу в Software Publisher’s Association, где она с 1988 по 1990 год занимала президентское кресло. У Хайди, этой обаятельной жизнерадостной блондинки, были прекрасные отношения и с Биллом Гейтсом, и с другими членами компьютерного сообщества. За неделю до того, как Амелио получил должность исполнительного директора, Хайди согласилась стать вице-президентом по контактам с разработчиками. В этой роли она должна была заключать контракты с разработчиками и координировать их деятельность. То, что на эту должность назначили именно Хайди Ройзен, следует рассматривать как редкую победу администрации Шпиндлера, а точнее, личную заслугу Дэйва Нэйджела, руководителя отдела исследований и разработок.

Как и многие другие программисты, пишущие для платформы Макинтош, Ройзен высказала в адрес Apple немало критики, ее бесило, что компания дистанцируется от своих же разработчиков. В октябре 1995 года к ней обратился рекрутер из агентства по найму и спросил, не заинтересует ли ее новая сфера деятельности, связанная с налаживанием отношений фирмы Apple с разработчиками. "Я ответила, что мне это не интересно, что у меня немало претензий к Apple,— вспоминает Ройзен.— Тогда рекрутер спросил у меня, не хочу ли я побеседовать об этом с Дэйвом Нэйджелом". Ройзен согласилась, но с условием, что выскажет ему все, что думает. "Я так счастлив, что вы согласились встретиться со мной по поводу этой должности,"— радушно приветствовал ее Нэйджел, как только она поднялась на крыльцо исследовательского корпуса 3. "Я тут же выдала ему, что пришла отнюдь не для того, чтобы устроиться на новую работу. Напротив, я должна как следует обругать компанию Apple". После чего Ройзен произнесла двухчасовую обличительную речь на тему, почему она, как и многие другие разработчики Apple, перешла на программы, работающие под Windows. "После этого Дэйв сказал, что все-таки хочет, чтобы эту работу выполняла именно я",— вспоминает Ройзен.

Ройзен вышла из комнаты, все еще твердя про себя: "Ни за что". Однако в декабре она снова оказалась рядом с Дэйвом Нэйджелом на ежегодной конференции руководителей, созванной Дэвидом Кореи, издателем влиятельного журнала "Р.С. Letters". Встреча состоялась в одном из домиков Скво-Вэлли на берегу озера Тахо, засыпанном глубоким снегом. У камина, в котором весело потрескивали дрова, собрались такие светила, как Филипп Кан, бравый основатель Borland International, и Билл Краузе, бывший исполнительный директор ЗСоm Corparation. "Они целый час измывались над Дэйвом Нэйджелом,— вспоминает Ройзен,— а потом Билл Краузе сказал: "Мы делаем это не потому, что ненавидим Apple. Мы любим Apple. Мы хотим, чтобы вы снова сделали ее крепкой. Нет другой такой компании, которой мы желали бы успеха больше, чем Apple Computer". Внезапно я почувствовала удивительную возможность для возрождения Apple. И наконец, в январе я решилась. Мне не нужна была зарплата. Ведь я занималась этим тринадцать лет — пришла пора рискнуть".

С приходом Хайди Ройзен уже в январе Apple ощутила дуновение свежего ветерка. Конечно, один человек не может спасти тяжелобольную компанию. Тем не менее поддержку со стороны разработчиков нельзя сбросить со счетов, а кандидатуры лучше, чем Хайди Ройзен, для этой должности нельзя было и придумать.

Джил Амелио тоже принес с собой в компанию что-то важное, при этом абсолютно новое, невиданное прежде — готовность слушать и слышать. Высшие руководители Apple всегда проживали в башне из слоновой кости, им не нужны были советы, исходящие извне. Оба бывших исполнительных директора, Скалли и Шпиндлер, крайне редко показывались на регулярных торговых выставках — им и в голову не приходило поинтересоваться, что нового придумали конкуренты, а между тем и Билл Гейтс, и Энди Гроув из Intel не гнушались этих выставок. Скалли и Шпиндлер страдали одним и тем же: "Изобретено не у нас".

Амелио, напротив, готов был слушать, причем любого. Еще работая в National Semiconductor он любил встречаться за чашечкой кофе с работниками фирмы, выбранными наугад, из общего списка. Беседы в основном велись о том, что происходит на производстве. Менеджеров на эти "кофейные встречи", как правило, не звали. Амелио начал прислушивания даже к мнению заказчиков, что их немало удивило. После пяти месяцев пребывания в Apple, в июле 1996 года, он собрал в Купертино четырнадцать членов Североамериканской группы пользователей, весьма влиятельной организации, представляющей интересы 500 тыс. пользователей компьютера Макинтош, для того чтобы выслушать их проблемы и пожелания. "По регламенту он должен был разговаривать с нами только двадцать минут,— вспоминает Дэн Сэйлерс, советник Группы из Далласа, штат Техас.— И вот он вошел в комнату, сбросил пиджак, и оставался с нами три четверги часа. Одним из наших пожеланий к Apple было почаще проводить такие встречи. Амелио ответил, что будет иметь это в виду". Шпиндлер за все время своего правления ни разу не встретился с членами Группы пользователей; Скалли уделял ей внимание.

Вспомним и другой случай. В апреле 1996 года один из постоянных дилеров фирмы Apple из Лос-Анджелеса, Джим Брэдли, обычной почтой отправил Амелио длинное письмо, в котором описывал несколько способов, с помощью которых можно повысить быстродействие программ мультимедиа, чтобы привлечь к ним внимание голливудской индустрии развлечений. Буквально на другой день Амелио отправил Брэдли e-mail следующего содержания: "Какое замечательное письмо! Вы подняли в нем ряд очень важных вопросов, которыми я собираюсь заняться. Возможно, вы не знаете о том, что среди моих патентов есть исследовательская заявка на разработку CCD-камеры (которую я сделал более 20 лет тому назад), так что мне знакомы вопросы, которые вы вполне обоснованно поднимаете. Это и вправду крайне важные вопросы. Благодарю за инициативу". Получив ответ, Брэдли был потрясен до глубины души. "Он сам читает свою почту и придает ей такое значение, что ответил мне сразу же! — восклицал Брэдли.— И не только ответил! Предпринял какие-то шаги!". В сущности, для Амелио это было подвигом. За первые два месяца на новом рабочем месте он получил около тысячи писем приверженцев Apple, что составило примерно двадцать штук в день.

За первые сто дней правления Амелио у сотрудников Apple здорово поднялся боевой дух: новый исполнительный директор рассылал им по электронной почте потоки писем. Эта инициатива получила название "Дотянуться до каждого". В меморандуме "Давайте делать дело", разосланном 10 апреля 1996 года, Амелио изложил свои личные критерии оценки проделанной и предстоящей работы. Вот что было написано в этом письме, предоставленном мне одним из сотрудников Apple:

ЧТО Я НАМЕРЕН ПРЕДПРИНЯТЬ:

•С уважением относиться к истории Apple, ее сотрудникам, ее талантам и ценностям. Я постараюсь возродить легендарный дух компании. Поэтому я ставлю общую задачу — войти в новый век с прибылью.

•Общаться со всеми сотрудниками, чтобы получать информацию из первых рук, внимательно к ней относиться и рассматривать все предложения.

•Ориентироваться на ВАШИ интересы, оценивать свои успехи по вашим оценкам и работать над тем, чтобы Apple снова стала прекрасной компанией — для вас, для заказчиков, для всего мира.

•Принять вину на себя, если дела пойдут плохо, и выразить признательность вам, если все сложится хорошо.

•Сообщать вам, как у фирмы идут дела, делиться новостями о наших успехах, беспристрастно оценивать наши проблемы, открыто информировать вас о каждом шаге, который соберусь предпринять, и помогу вам добиться успеха.

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ ВАМ:

•Быть миссионерами Apple. Гордиться своей компанией, говорить о ней с достоинством, вернуть ей былую славу, атрибутику, о которой я так много слышал: все эти значки с символикой фирмы, футболки и прочие мелочи.

•Всегда ставить себя на место заказчика, считать пользователя центром всего, что вы делаете; быть в курсе, что нужно нашим заказчикам и в чем они нуждаются.

•Возвести точное выполнение графика в абсолютную ценность, особенно при подготовке важнейших продуктов.

•Быть настоящими партнерами: даже если ваши идеи не нашли применения, полностью поддерживать все рабочие планы и решения компании.

•Опираться на силу прежних успехов Apple. Восстановить все то, что было сделано в прошлом, полагаться на опыт умных людей, сталкивавшихся с теми же проблемами до вас, доверять своему опыту и людям, которых вы выбрали консультантами.

Полагаю, многие из вас смогут продолжить перечень. Хочу ли я, чтобы этот листок красовался рядом с каждым компьютером? Да, хотел бы — но только в том случае, если вы и вправду станете регулярно его перечитывать. Это поможет нам двигаться в нужном направлении.

Недавно кто-то заговорил со мной на тему нашего знаменитого "надкусанного яблока" — символа Apple. Пора стряхнуть нафталин с этой эмблемы, сделав ее значимой для куда большего числа людей — для системщиков, разработчиков, заказчиков, продавцов, партнеров и прессы. Вы понимаете, надеюсь, что все они должны рассматриваться как полноправные составляющие мира Apple.

Следующий меморандум из серии "Дотянуться до каждого" уже зародился в моей голове. Я посвящу его некоторым особенностям нашей будущей стратегии, которые, я уверен, небезынтересно узнать каждому из вас. Проверьте Hot-Links через пару недель и прочитайте третий номер "Дотянуться до каждого".

С уважением, Джил.

Этот меморандум был так хорошо воспринят, что многие работники фирмы Apple и вправду наклеили его на стенку рядом с компьютером. Однако спустя несколько месяцев произошел инцидент, который заставил их перечитать один из разделов меморандума с заметно меньшим энтузиазмом.

На страничке Apple в Интернете появилась традиция оставлять хвалебные (или, наоборот, ироничные) сообщения, призванные поддержать пошатнувшуюся веру заказчиков. Как правило, эти послания были адресованы вымышленным персонажам или абстрактным родственникам. В одном таком письме, начинавшемся словами "Дорогой папочка!", некий важный управленец из Филадельфии по имени Майкл, сообщал следующее: "В нашем арсенале имеется немало вещей, которыми стоит гордиться, и много ошибок, которые необходимо исправить. Очевидно одно: мы все еще живы, и я собираюсь пройти этот путь в месте с Джилом, а не смотреть, чем это закончится, занимаясь чем-нибудь другим". В другом письме, адресованном "Мамочке", сотрудник службы продаж по имени Дэвид, написал: "Теперь у меня есть и факты, и мнения, и надежды. Теперь я борюсь за дело с большим рвением, чем когда-либо. Я внимательно слежу за каждым движением, предпринятым в конкурентной борьбе за Интернет, и имею все основания полагать, что борьба еще только начинается. С нашими потрясающими изделиями и с новым капитаном на борту мы вернем компании Apple утраченное лидерство в компьютерной индустрии. Я отправлюсь домой не раньше, чем эта борьба завершится нашей победой".

Судя по всему, до такого поворота событий было еще далеко.

Вступая в должность, Джил Амелио попросил сто дней для разработки стратегии преобразования компании, но финансовое положение фирмы ухудшалось так быстро, что этого времени попросту не было. К моменту отставки Шпиндлера Apple уже три месяца работала на полном нуле.

"Финансовая проблема была настолько серьезной, что вплоть до июня отбирала все мое рабочее время,— вспоминает Амелио.— У меня была масса планов, до которых просто не доходили руки. Все силы уходили на борьбу с отсутствием денег".

Амелио пришел в Apple, чтобы возродить былую славу компании. В то же время он понимал, что в одиночку не справится с этой задачей. Как и то, что команда руководителей, доставшаяся Амелио в наследство от Майкла Шпиндлера, ему не помощники. Джим Бакли, Джон Флойзанд и Дэйв Нэйджел были расторопными, энергичными управленцами, прекрасно справлявшимися со своей работой. Но все они прослужили компании так долго, что утратили свежесть взгляда. Джил Амелио остро нуждался в ком-то, кого бы он хорошо знал и кому мог бы полностью доверять. Таким человеком был административный директор National Semiconductor Джордж Скалайс.

Когда Амелио на посту исполнительного директора National Semiconductor боролся за снижение производственных издержек, Скалайс столь умело помогал ему, что стал фактически вторым человеком в компании. Шестидесятидвухлетний Скалайс был невозмутимым бизнесменом с инженерным образованием и громадным опытом управления компьютерными компаниями, включая Maxtor Corporation, где он некогда был президентом и исполнительным директором, а также Advanced Micro Devices и Fairchild, которым он помог построить заводы по изготовлению микросхем. Подвижный, крепкий, выносливый мужчина невысокого роста с зачесанными назад волосами, густыми бровями и сдержанными манерами, Скалайс, подобно отлаженной машине, не теряющей времени на посторонние разговоры, работал как заведенный и поспевал везде.

В конце февраля 1996 года Скалайс последовал за Амелио в Apple, приняв созданную специально под него должность административного директора, ответственного за лицензирование и внешние связи компании. Как вскоре уяснил Джим Бакли, Скалайс и здесь занял позицию номер два в руководстве компанией. По сведениям из хорошо осведомленного источника, на одном из собраний Бакли получил от Амелио публичный выговор за то, что согласился на возврат непроданной дилером продукции на сумму 7 млн. дол. без предварительного визирования у Скалайса. И это несмотря на то, что Бакли добился существенного снижения суммы возврата — первоначально дилер хотел вернуть компании продукции на сумму 28 млн. дол.

Другим ключевым человеком в новой команде Амелио стал добродушный 51-летний здоровяк Фред Д. Андерсон, снискавший лавры на посту финансового директора компании Automatic Data Processing Inc. (Розланд, штат Нью-Джерси), занимавшейся обработкой и пересылкой больших объемов компьютерной информации. Фред пришел в эту компанию в 1992 году и к 1996 году увеличил ее годовой доход с 1,9 млрд. до 3,6 млрд. дол. Он получил приглашение занять должность финансового директора Apple еще от Майкла Шпиндлера в самые тяжелые для администрации Дизеля дни, но не успел принять его, так как вскоре Шпиндлера уволили. Несколько недель спустя Фред Андерсон получил повторное предложение, уже от Джила Амелио, и 1 апреля 1996 года — в День дураков — был зачислен в штат компании Apple. Как и Скалайс, Андерсон был трудоголиком, но внешне походил скорее на телепроповедника-евангелиста, сопровождавшего каждую свою фразу вдохновляющей паству улыбкой.

Когда Скалайс и Андерсон делали первые шаги по коридорам штаб-квартиры Apple в Сити-центре, объем наличных резервов компании сократился до 400 млн. дол., а обещанный заем на такую же сумму еще не был получен. "Мы попали в жесточайший кризис нехватки денежных средств",— вспоминает Андерсон. Скалайс и Андерсон разработали стратегию выхода из кризиса, окрестив ее переходом через пропасть.

Первым делом предполагалось избавиться от скопившихся на складах компании непроданных Макинтошей на сумму 2 млрд. дол. Эти машины были произведены в расчете на грандиозный план Шпиндлера по расширению рыночной доли Apple, но теперь, когда план провалился, они пыльными грудами валялись на складских помещениях. Скалайс и Андерсон направили все свои усилия на то, чтобы перебросить эти компьютеры с общего потребительского рынка на ключевые для компании специализированные рынки, как было принято прежде. В результате компьютеры наконец стали находить своих покупателей, а загруженность складов пошла на убыль. В дополнение к этому Скалайс договорился о продаже одного из сборочных заводов АрПе в Фонтейне, штат Колорадо, компании SCI Systems Inc. и о предоставлении контрактов на некоторые производственные операции, такие как обработка данных, другим компаниям.

Тем временем Андерсон отчаянно отбивался от кредиторов. Он убедил поставщиков Apple увеличить сроки оплаты за комплектующие с 30 до 45 дней. В сопровождении еще одного высокопоставленного управленца Apple он поднялся на борт авиалайнера и пересек Тихий океан, приземлившись в Токио, где встретился с директорами пяти японских банков, когда-то предоставивших компании ссуды, по которым пришло время платить. "Нам пришлось пересмотреть возможности Apple и наш бизнес-план,— вспоминает Андерсон.— Мы за-ставили-таки их оттянуть сроки выплаты долга".

Благодаря этим и некоторым другим действиям Скалайса и Андерсона, предпринятым в течение нескольких месяцев, Apple удалось восстановить объем своего кошелька до приемлемых 1,8 млрд. дол. Таким образом, "денежная пропасть" была преодолена. Для Амелио настало время сформулировать долгосрочный стратегический план.

За те два месяца, пока Джордж Скалайс и Фред Андерсон откачивали воду из трюма, Джил Амелио выработал основные принципы программы преобразования Apple. Перед тем как представить программу на утверждение совета директоров, он обкатал эти принципы на встречах с небольшими группами сотрудников компании, а также высказал их в интервью "Wall Street Journal". Утром 29 марта 1996 года мы вместе с Чарльзом Маккоем, начальником сан-францисского бюро "Wall Street Journal", и нашим репортером Полом Кэрролом поднялись на восьмой этаж Сити-центра и проследовали в зал "Синергия" на аудиенцию к новому исполнительному директору Apple. Через несколько секунд после того, как мы вошли в зал, в дверях появился Амелио, одетый в модный светлый свитер. Он сердечно пожал нам руки, уселся во главе длинного стола и больше часа проговорил о том, что узнал за время пребывания в компании. Амелио держался очень непринужденно, как любимый дядюшка со своими племянниками, что резко контрастировало с манерами Майкла Шпиндлера.

"Мы должны стать более собранными. Нам следует вернуться к нашим корням,— говорил Амелио, распевая панегирики новой стратегии, по существу сводившейся к производству высокотехнологичных и действительно хороших товаров, оправдывающих свою высокую цену,— Я езжу на "Кадиллаке STS", а моя жена на "Мерседесе". Можно было бы найти машины и подешевле, но мы выбрали дорогие: разница в качестве перекрывает разницу в цене. Если вы предлагаете качественные вещи, люди готовы за них платить".

Вот это да! Казалось, в воздухе витает призрак Жана-Луи Гассе, в свое время потерпевшего полное фиаско со своей концепцией ценовых надбавок. Но кажущаяся безрассудность Амелио имела свои основания. Все упиралось в способность Apple выпустить новую операционную систему под названием Copland, которую предполагалась представить на суд покупателей уже в будущем году. Эта система вполне годилась для завоевания новых рынков. Если Copland сможет расширить возможности Макинтошей до такой степени, что они догонят и перегонят машины Wintel, старинные заказчики Apple, использующие дорогие настольные издательские системы, не станут возражать против завышения цены на новые Макинтоши. В этом случае прибыль компании Apple снова поднимется до уровня, позволяющего продолжить финансирование исследовательского отдела, а выпуск простых моделей полностью ляжет на плечи компаний типа Power Computing, производящих лицензированные клоны и сохраняющих прежние цены. В то же время Apple не уйдет с рынка дешевых изделий, наоборот, откроет для себя новые возможности, к примеру, производство простых устройств типа Pippin для путешествия по Интернету с помощью обычного телевизора.

Мы покидали зал "Синергия" под сильным впечатлением от личности Аме-|лио. Что касается его способности к мгновенному и радикальному преобразованию компании Apple, то в этом вопросе мы сохраняли некоторый скептицизм.

Позднее на одной из своих излюбленных "кофейных посиделок" Амелио подробно развил перед собравшимися стратегию повышенных цен, сказав, что Apple могла бы стать своего рода Mag- Lite — "волшебным фонарем" среди компьютеров. Mag-Lite — это карманный фонарик, выпускаемый компанией Mag Instrument Inc. из города Онтарио, Калифорния, и считающийся "Кадиллаком" среди фонариков. Продается Mag-Lite по цене в 20 дол., тогда как обычные фонари стоят всего три доллара. У Амелио тоже был такой. Как-то раз он, по словам одного из участников тех "кофейных посиделок", принес его на заседание совета директоров, положил на стол рядом с обычным фонариком и "отметил интересный факт, что у себя дома он держит именно Mag-Lite — за его надежность и долговечность". (Гай Кавасаки поместил рассказ об этом на своей интернетовской страничке "EvangeList" под названием "Встреча с Доктором".)

19 апреля в своем первом публичном выступлении перед сотрудниками компании Амелио развернул план еще шире, рассказав эппловцам, переполнившим Флинт-центр в колледже на Де-Анца, что Apple должна сделать главный акцент на производстве более прибыльных изделий, таких как серверы и портативные компьютеры типа Newton и Pippin. Амелио произнес свою речь с той самой сцены, с которой так часто читал свои проповеди Джон Скалли. Но Амелио не был таким прирожденным оратором, как Скалли. Он постоянно запинался, то и дело откашливался, перескакивал с одной мысли на другую и устало опирался рукой на кафедру. Недостаток ораторских манер компенсировался его искренностью. Амелио так откровенно говорил о проблемах Apple и, казалось, столь трезво оценивал возможности компании по их преодолению, что по окончании речи две тысячи собравшихся встали и устроили овацию. "Что мне особенно понравилось, так это его спокойная основательность, без какого бы то ни было витания в облаках и демонстрации своей крутизны",— рассказывал мне позже один из присутствовавших там.

Восторженную толпу слушателей не так уж трудно оказалось ублажить. В сущности, их материальное благополучие полностью зависело от нового босса, Джила Амелио. На лас-вегасской конференции 1993 года эти люди так же бурно аплодировали прежнему шефу, Майклу Шпиндлеру. 13 мая 1996 года Джил Амелио столкнулся с гораздо более несговорчивой публикой, когда поднялся на сцену Всемирной конференции разработчиков Apple, чтобы раскрыть специфику будущих преобразований компании. Ожидания разработчиков не раз бывали обмануты Apple, и многие из них уже предприняли шаги в сторону платформы Wintel. Больше всего на свете их интересовал вопрос, когда же наконец они получат обещанную систему Copland? Ответ оказался далеким от их ожиданий.

Несмотря на мощную поддержку со стороны рядовых служащих Apple, над головой Амелио начали сгущаться тучи. Одна из угроз заключалась в ухудшении качества выпускаемой продукции. Так, 8 мая 1996 года компании пришлось запустить широкомасштабную программу устранения неполадок в уже собранных и подготовленных к продаже машинах, как настольных, так и портативных. К примеру, модели PowerBook 5300 и 190 имели следующую общую проблему: "шнур электропитания болтается в гнезде корпуса и не обеспечивает должного контакта", а также "при подвешивании монитора пазы на его корпусе трескаются и разрушаются" (цитируется по специальному бюллетеню компании Apple, разосланному дилерам). Другие проблемы, перечисленные в бюллетене, касались двенадцати моделей Макинтош Performa и двух конфигураций Power Мас: "происходят зависания операционной системы, вызванные сбоями одного из комплектующих компонентов", и "из-за неисправности одного из кабелей у некоторых моделей возникали цветовые сдвиги изображения на дисплее".

Даже хваленое техническое обслуживание, предоставляемое Apple, оставляло желать лучшего. Жаклин Шленс из города Сан-Марино, штат Калифорния, 29 апреля 1996 года написала Амелио гневное письмо, в котором сообщала о своем неудачном опыте общения со специалистами по эппловской технике, занимавшимися установкой одной из программ на ее Power Мас. Четыре разных специалиста посоветовали ей проделать четыре разные операции, и ни одна из них не сработала! За семь часов Жаклин переговорила с десятью из двадцати штатных сотрудников службы технической поддержки, и в результате ей пришлось переустанавливать все свои рабочие файлы, отключив на время работы принтер. "МНЕ ХОТЕЛОСЬ РЫДАТЬ!" — писала она Амелио, в то же время отмечая, что специально перешла с Wintel’oвcких компьютеров на Макинтоши в надежде на более высокое качество компьютеров и лучшую техническую поддержку. "Грустно говорить и о том, что каждый из ваших техников пообещал перезвонить мне, но ни один не сделал этого. Инженеры технической поддержки Apple ничуть не лучше тех, с которыми я имела дело, работая на машинах Wintel".

Недоразумения, наносящие урон имиджу Apple, продолжились, когда компания запустила на телевидении рекламу компьютеров, используемых в новом голливудском блокбастере "Mission: Impossible" ("Миссия невыполнима") с Томом Крузом в главной роли, римейке популярного шпионского телесериала 60-х годов. Выход этого фильма студии Paramount Pictures на экраны американских кинотеатров был намечен на 22 мая, и Apple запланировала в связи с этим грандиозную рекламную кампанию, в которую входила трансляция премьеры из Голливуда по сети Интернет. Чуть позже, летом, Apple планировала запустить рекламную кампанию, посвященную появлению PowerBook в другом новейшем голливудском хите студии 20th Century Fox "День независимости". В этом фильме актер Джефф Голдблюм играет ученого, с помощью компьютера PowerBook спасающего мир от вторжения агрессивных инопланетян. Поэтому главный лозунг рекламной кампании Apple гласил: "The Power to Save the World" ("Сила, способная спасти мир"). Все это было достаточно ярко и привлекательно и, несомненно, оправдывало потраченные Apple на обе кампании 8,5 млн. дол., если бы не одно но: из-за проблем с качеством Apple отозвала у дилеров все машины PowerBook, так что на складах ничего не осталось. Огромные силы и средства были потрачены на рекламу изделия, которое нельзя было купить, даже если очень бы захотелось.

Размещение рекламы в голливудских фильмах было блестящей идеей Сатжива Чахила. Он имел немало полезных знакомств в Голливуде, так как долгое время занимался вопросами спроса и сбыта продукции, предназначенной для индустрии развлечений. Поскольку реклама компьютеров PowerBook уже была заложена и в "Дне независимости", и в "Миссия невыполнима", в конце 1995 года Чахил предложил продюсерам провести общую рекламную кампанию для этих фильмов и для Apple. Джефф Голдблюм, получивший главную роль в "Дне независимости", обожал Макинтоши, поэтому с радостью согласился. Звезда второго фильма, Том Круз, тоже одарил Чахила своей знаменитой улыбкой и сообщил ему, что обожает Apple. В январе 1996 года Чахил встретился со Стивом

Андлером, заведующим отделом сбыта переносных компьютеров Apple. Андлера беспокоило, что эти фильмы, изобилующие взрывами и стрельбой, напомнят покупателям о проблемах 1995 года, когда компьютеры PowerBook взрывались на самом деле. По воспоминаниям управленца Apple, присутствовавшего при разговоре, Сатжив ответил: "Ну, если мы не в состоянии посмеяться над собой, это сделают за нас другие".

За месяц до начала рекламной кампании Андлер обнаружил в моделях PowerBook 5300 новую поломку и полностью отозвал все дилерские заказы. Однако для остановки рекламы момент был упущен. "Мы все находились в полном отчаянии",— вспоминает один из членов команды, разработавшей PowerBook.

В дополнение ко всему Амелио допустил оплошность, привлекшую внимание прессы к своей весьма неплохой надбавке к зарплате. Через несколько недель после того, как бразды правления компанией оказались в руках Амелио, он приобрел большой особняк на озере Тахо, выложив за него кругленькую сумму — 4,7 млн. дол. Этот дом, расположенный посреди соснового леса, выстроенный из огромных корабельных сосен, обнесенный внушительным забором, был скрыт от посторонних глаз, но изо всех его окон открывался вид на изумрудно-зеленые воды прекраснейшего из горных озер. Когда новость о сделке достигла ушей журналистов, весь мир заговорил о том, что Амелио интересует вовсе не спасение компании Apple, а то, как бы свить себе гнездышко поуютнее.

"А самое непристойное в этой истории,— говорилось в большой статье, опубликованной 18 апреля 1996 года в журнале "Rolling Stone" и посвященной краху компании Apple, — то, что Амелио с открытым ртом подбежал к кормушке. Многие с отвращением наблюдали за тем, как буквально спустя несколько недель после назначения он, вместо того чтобы сконцентрировать все свое внимание на спасении Apple, тратит время на покупку недвижимости на озере Тахо".

Через год после этой истории, когда Амелио попросили подтвердить факты из вышеприведенной статьи, он возмущенно ответил, что пресса занимается подтасовками. "Я принял решение купить этот дом и полностью оформил сделку еще до того, как у меня на горизонте появилась компания Apple,— твердил Амелио, весь красный от повторно нанесенного оскорбления.— Я подписал контракт еще в ноябре (1995 года), а переехал в конце года, потому что по условиям я должен был оставаться в старом доме до самого Рождества. Таким образом, ваша статья — это сборник подтасованных фактов. Я действительно купил дом, но сделал это раньше, чем занял пост исполнительного директора".

Использование компании в качестве отличной кормушки — не такое уж необычное дело для высших руководителей Apple. Гай Кавасаки впрямую указывает, что "любая другая фирма из списка Fortune 500 давно бы уволила такого руководителя". На вопросы журналистов о его доходах Амелио пытался отделаться шутками, к примеру, говорил, что получает меньше, чем спортсмены-профессионалы. На самом деле заработки Амелио никого бы не тронули, даже если бы он потратил их в лас-вегасских казино — но только в том случае, если бы ему удалось возродить хоть какое-то подобие былой славы Apple Computer. И вот Амелио пришлось подняться на сцену битком набитой аудитории Центра собраний в Сан-Хосе, чтобы объявить четырем тысячам взволнованных и рассерженных разработчиков программного обеспечения для компьютеров Apple, каким образом он собирается возрождать компанию.

"Прекрасное утро для теплой дружеской беседы!" — начал Амелио. Из-за обилия длинных волос, футболок и джинсов могло показаться, что люди, к

которым обращался Амелио, собрались здесь ради концерта какой-нибудь рок-группы, если бы часы не показывали 8 утра. Амелио, напротив, был одет в строгий синий костюм и яркий галстук, словно собирался выступать перед членами Ротари-клуба. Опираясь обеими руками о края серой кафедры и щурясь в лучах мощных телевизионных софитов, он с дрожью в голосе продолжил: "Скажите, вы верите в то, что пишут газеты? Они говорят, что я собираюсь разделить на части Красное море". Аудитория откликнулась вежливым хихиканьем, а Амелио с жаром продолжил: "Я стараюсь ставить себе задачи поскромнее. Скромность — как раз то качество, которое я хотел бы привить компании Apple". Аминь. "У Apple есть два пути, — продолжил Амелио.— Один ведет к процветанию, другой — долгий и мучительный путь к забвению".

Естественно, Амелио обещал повести Apple по первому пути. По его словам, для приведения затрат к прежнему уровню надо упростить ассортимент изделий, устранив за ближайшие двенадцать месяцев из производства половину моделей Макинтош. Заявление вызвало восторженные аплодисменты, поскольку к тому моменту Apple выпускала уже свыше сорока моделей Макинтоша, окончательно запутав и партнеров, и потребителей. Apple следовало также сократить число выпускаемых материнских плат, содержащих основные микросхемы компьютера, с пяти до двух-трех. Это способствовало бы еще большему снижению производственных издержек.

Затем Амелио остановился на проблеме программной поддержки Макинтошей. Это было вопросом первостепенной важности как для самой Apple, так и для собравшейся аудитории. Помимо всего прочего, он пообещал, что отныне Apple будет чувствовать себя в Интернете как дома; что Хайди Ройзен выделила 20 млн. дол. на продвижение разработанных программ на рынок; и, наконец, что операционная система Copland появится в самое ближайшее время. "Разработчики прикладных программ — вот кто сделали Макинтоши великими",— сказал Амелио. В тот же миг кто-то из джинсовой аудитории выкрикнул: "Сними галстук!". Амелио, и вправду чувствовавший себя в своем синем костюме неловко, на мгновение смутился. Позже он объяснял репортерам, что специально надел костюм, чтобы, "напомнить каждому: на работе мы должны быть серьезными".

После некоторой заминки он решительно продолжил и завершил свое часовое выступление взволнованным обращением к публике: "Я надеюсь, мы выполним свое предназначение и принесем компьютеры в каждый дом, даже к тем, кто не имеет отношения к технике. Мы снова изменим мир. Ведь мы — Apple. Ждите невозможного". После этих слов из гигантских динамиков зазвучала музыка из фильма "Миссия невыполнима", а на большом экране над сценой появился рекламный ролик с лозунгом: "Нас не остановить. Теперь у руля Амелио".

Выступление Амелио, прошедшее при поддержке средств массовой информации, стало одним из лучших рекламных трюков в корпоративной истории. Разработчики единодушно признали, что Амелио прекрасно справляется со своими обязанностями, учитывая незавидное положение Apple. Они не рассчитывали на чудодейственную пилюлю, исцеляющую все болезни за одну ночь, но отчаянно надеялись получить бета-версию Copland, долгожданной операционной системы для Макинтоша. Сам факт, что бета-версия Copland оказалась не готова к конференции, вызывал панические настроения среди сотен инженеров исследовательского кампуса Apple, работавших над программными проектами нового поколения. Copland должна была стать спасательным кругом для тонущей компании, но остальной мир об этом еще не догадывался.

Совершенствование операционной системы Макинтоша было столь же неотъемлемой частью плана преобразования Apple, разработанного Амелио, как и преодоление финансового кризиса. После того как Microsoft сокрушила техническое превосходство Макинтошей, выпустив Windows 95, рынок стал ускользать у Apple из-под рук, так как теперь ее продукция была ничуть не лучше, чем у конкурентов. И вот, если Apple не удастся новый технологический прорыв, она лишится преданности последних разработчиков и клиентов.

История операционной системы Copland уходит своими корнями в 1987 год, когда группа самых ярких программистов Apple собралась в отеле "Сонома Мишн" с намерением создать качественно новую операционную систему для компьютеров Макинтош. Проблема базовой Mac OS, как уже говорилось, состояла в том, что эта система представляла собой конгломерат из тысяч строк машинных кодов, переплетенных, словно клубок спагетти. Программисты, создавшие первый Макинтош, проделали огромную работу по созданию графического пользовательского интерфейса, благодаря которому с Макинтошем мог справиться даже ребенок. Но они пренебрегли общей стройностью, придающей операционной системе прочную основу, которая предотвращала бы периодические зависания и позволяла оператору работать с несколькими прикладным программами одновременно. Речь идет о таких основополагающих чертах операционной системы, как защита памяти и режим многозадачности.

Когда-то предполагалось, что решить эти проблемы удастся в "розовом" проекте. Но его впоследствии преобразовали в совместный проект IBM и Apple под названием Taligent, к 1995 году почивший в бозе, так и не предоставив на суд пользователей давно обещанную операционную систему. Разработчики программного обеспечения не могли не знать, что к 1993 году в процессе модификации стандартных макинтошевских приложений для их загрузки на новых процессорах PowerPC проект Taligent зашел в тупик. В том же году прекратил свое существование и проект Star Trek, поскольку высшие управленцы Apple отказали ему в финансовой поддержке. (Его целью являлось создание версии Mac OS, способной работать на микропроцессорах Intel, что обеспечило бы, таким образом, для компании Apple прямой доступ к глобальной инфраструктуре мира Wintel.)

В 1993 году, после того как Роджер Хайнен неожиданно покинул Apple, переметнувшись в лагерь Microsoft, отдел системного программирования возглавил Дэйв Нэйджел. В непосредственном подчинении у него находился Рик Шпитц, приятный человек с яркой внешностью, состоявший в должности вице-президента. В соответствии с иерархической лестницей на следующей позиции за ним стояла Джин Пру, директор Apple, в августе 1992 года прибывшая из Digital Equipment Corporation и тоже занимавшаяся разработками системных программ. Вся троица — Пру, Шпитц и Хейнен — немало времени проработала в Digital.

Уничтожив проект Star Trek, Нэйджел и Шпитц передали участвовавших в нем инженеров в распоряжение Джины Пру, в то время отвечавшей за проект под кровожадным названием Raptor, получивший это имя после выхода известной картины "Парк Юрского периода". Пру, в свою очередь, назначила главой группы Raptor другую женщину, Рут Хеннигар, тоже, кстати выходца из Digital. "На самом деле мою должность следовало бы обозначить как "делающая, что скажут", — с грустной усмещкой вспоминает Хеннигар. Пру попросила ее определить, сколько времени потребуется для создания новой версии операционной системы для компьютера Мас. В сущности, это было возрождением позабытого "розового" проекта — все снова, с самого начала. По воспоминаниям Пру, границы работы были настолько размытыми, что временами она задумывалась: "О’кей, но чем же мы все-таки занимаемся?".

Импульсом, приведшим к появлению проекта Raptor, послужили заявления Билла Гейтса о подготовке нового продукта под кодовым названием Chicago, впоследствии получившего известность как Windows 95. Фанфары компьютерной индустрии зазвучали намного раньше, чем Windows 95 выбралась из колыбели, подобно тому, как в голливудском блокбастере "Парк Юрского периода" поступь зубастого тиранозавра чувствовалась задолго до его появления. Под ногами программистов компании Apple зарождалось землетрясение, оставалось надеяться лишь на успех проекта Taligent. Рут Хеннигар подсчитала, что в распоряжении Apple не больше восемнадцати месяцев на подготовку и доводку своей новой операционной системы. Не так уж много, если учесть, что на подобные исследовательские проекты, как правило, уходят годы работы. Поэтому Хеннигар решила собирать новую систему из больших кусков, постепенно добавляя к основе все новые и новые усовершенствования.

Первой, самой важной частью новой системы должно было стать микроядро. Ядро операционной системы представляет собой небольшую программу, обеспечивающую полный контроль над компьютерным "железом". Эта программка находится в самом сердце операционной системы, управляя аппаратной частью компьютера, и сообщает остальным программным элементам, что нужно делать. Подобно дому, построенному без присмотра опытного прораба, ни Mac OS, ни MS-DOS не имели такого программного ядра, поэтому в них часто обнаруживались неполадки. Служебные программы работали независимо друг от друга и конкурировали между собой, что часто приводило к "зависаниям" компьютера, случавшимся даже тогда, когда сбой происходил только в одном из модулей.

Наличие ядра обеспечивает и другую важную конструктивную особенность — режим многозадачности, разрешающий нескольким программам работать одновременно независимо друг от друга, не вызывая зависания системы. Ядро управляет операционной системой примерно так же, как это делает регулировщик на перекрестке с оживленным движением: если полицейского нет, равномерное движение будет продолжаться ровно до того момента, пока кто-нибудь из автомобилистов не нарушит правила и не возникнет пробка. В компьютере Макинтош предусмотрена лишь рудиментарная форма многозадачности, при этом главная работающая программа в значительной степени подавляет все остальные. В результате при распечатке длинного документа вы не сможете закрыть текстовый редактор и заняться чем-нибудь другим до тех пор, пока печать не будет закончена.

В состав Windows 95 должно было войти программное ядро, хотя и не такое большое, как утверждали некоторый компьютерные обозреватели. С другой стороны, система Windows NT отличалась крупным программным ядром, соответствовавшим современному состоянию развития вычислительной техники. Таким образом, для успешной конкуренции с соперниками новая операционная система Apple просто обязана была иметь ядро. Случилось так, что Apple уже имела неоконченную разработку, удачно названную "NuKernel" ("I олое Ядрышко"). "Мы начали с доводки этого проекта, а значит, надо было позаботить-¦сяоразработчиках, еще не знакомых с новой системой, — вспоминает

Хеннигар.— Мы поделили работу на части, рассчитывая за первые восемнадцать месяцев доделать первый кусок, потом за следующие 18 месяцев добавить к нему второй, в точном соответствии с рецептом небезызвестного Билла Гейтса". Для компании Microsoft этот рецепт сформулирован в лозунге "Эволюция, но не революция". Время показало, что этот лозунг себя оправдывает.

Как вы помните, ключевой фигурой проекта назначили Хеннигар — женщину, в полном смысле этого слова, чокнутую. Она водила мотоцикл "Харлей-Дэвидсон", носила кожаные штаны и косую куртку, половина ее головы была чисто выбрита, а другая — раскрашена во все цвета радуги, прямо как знаменитое яблочко Apple. Когда-то она была одним из членов ковбойской команды Blue — System 7, возглавляемой Гиффордом Календой, и с тех пор сохранила привычку приглашать сослуживцев на глоток шотландского виски, разливаемого в невинные кофейные чашки. Хеннигар умела развлечься, но умела и поработать. Ей так хотелось претворить в жизнь проект Raptor, что, в надежде подбодрить себя и своих людей, она заставила своего парикмахера поместить в свою прическу динозаврика, окрашенного в черный цвет.

Первой задачей Хеннигар стал подбор команды инженеров, способных в короткие сроки наметить общие черты будущей операционной системы Raptor, которая должна противостоять Chicago, получившей известность как Windows 95. Проработав несколько недель в составе группы из 120 системных программистов, Хеннигар пришла к выводу, что объем исследований по проекту придется сильно урезать, поскольку до выхода Windows 95 нужно выпустить в свет хоть что-нибудь.

Хеннигар и Пру подсчитали, что затраты на реализацию проекта Raptor составят примерно 20 млн. дол., причем потребуется участие ста квалифицированных инженеров. Они отправились со сметой к Рику Шпитцу и Дэйву Нэйджелу. У Нэйджела, как и у Майкла Шпиндлера, была хорошая голова. Кроме того, он считался парнем, приятным во всех отношениях. Тем не менее опыта разработки коммерческих изделий у него не было, хотя во время работы в НАСА ему удалось довести до завершения крупный проект по созданию цифровой системы моделирования условий полета. В проекте принимали участие триста человек. "Тогда я прямо сказал им, что я исследователь и не могу управлять проектом",— рассказывает Нэйджел. В своих удобных широких брюках, свободной рубашке с длинными рукавами и мокасинах он так похож на бородатого седеющего профессора. Нэйджел выступал решительно против урезанного исследовательского бюджета, предложенного Шпиндлером,— бюджета, ущемляющего интересы инженеров.

"Дэйв захотел узнать, почему мы все еще не можем работать с трехмерными изображениями,— вспоминает Хеннигар.— Я ответила, что некоторые группы уже работают с трехмерной графикой, но пока неизвестно, когда эти проекты будут закончены". Далее Нэйджел стал интересоваться, почему это Apple так понадобилась новая операционная система. Фактически, как утверждает Пру, он приостановил все работы по Raptor, требуя, чтобы для начала команда подготовила кучу ненужных бумаг с ответами на эти и другие вопросы технического характера.

После этого разговора Пру настолько разозлилась, что в ноябре 1993 года стремительно покинула фирму Apple. Через месяц за ней последовала и Хеннигар. "Во время заключительной беседы с Дэйвом Нэйджелом, состоявшейся прямо перед моим уходом, он спросил у меня, что надо сделать, чтобы я осталась,— вспоминает Пру, возвратившаяся в отдел программного обеспечения компанию Digital.— Я ответила: "Вы должны набраться решимости и сказать мне, что готовы идти вперед, что готовы вплотную заняться разработкой новой операционной системы". Однако Нэйджел не был к этому готов". Хеннигар тоже была разочарована, но, кроме Нэйджела, проклинала еще и Шпитца. По отзывам многих специалистов, работавших в то время в компании, Шпитц был приятным человеком, четко формулирующим свои мысли, подробно отчитывавшемся о своей работе, но довольно-таки слабым руководителем. "Он не мог даже плюнуть без того, чтобы не спросить на это разрешения, — говорит Кэри Кларк, работавшая в Apple с 1981 по 1994 год инженером.— Я была руководителем низшего звена, и мне было трудно разговаривать с ним. Все время слышала: "Ну, подождите, ребята. Подождите немного".

Нэйджел утверждает, что никогда не требовал от Пру детального обоснования проекта, а всего лишь просил представить ему "краткую аналитическую записку на две-три страницы", в общих чертах описывающую результаты, ожидаемые от реализации проекта Raptor. "Я и вправду не хотел тратить деньги и время на проект, не убедившись предварительно в том, стоит ли им заниматься",— говорит Нэйджел. К его словам Рик Шпитц добавляет, что в то время из-за скудного бюджета они испытывали большие трудности с продвижением крупных исследовательских проектов. Стремление сдержать выходящие из-под контроля затраты было бы похвальным, если бы не осуществлялось такими волюнтаристскими методами, уже приведшими к гибели Star Trek и поставившими под угрозу Raptor. Неудивительно, что вскоре после ухода Пру и Хеннигар проект Raptor тихо испустил дух на руках у Нэйджела и Шпитца.

Тем временем другая группа инженеров торопилась завершить работу по созданию на базе Mac OS операционной системы System 7, предназначенной для готовящегося к выпуску компьютера Power Macintosh. Работа началась с небольшого проекта под названием Psychic TV. Однако такое экстравагантное название продержалось недолго: эппловских инженеров заклинило на "прикольных" словечках. Для начала они переименовали Psychic TV в VO, или "Версия ноль". Затем был запущен новый проект VO.5, целью которого была еще более масштабная замена в System 7 старого макинтошевского кода на новый, характерный для процессора PowerPC. Однако название VO.5 оказалось слишком уж "навороченным" даже для придумавших его инженеров, и вскоре проект переименовали в Capone, по имени знаменитого чикагского гангстера 20-х годов Аль Капоне — в тайной надежде, что он станет орудием убийства майкрософтовской Chicago (т.е. Windows 95).

Однако с Capone сразу возникла проблема: дело в том, что только очень небольшой кусок программного кода System 7 можно было "перетряхнуть" под процессор PowerPC без повреждения всей операционной системы. Строчки программных кодов операционной системы так сильно переплетены между собой, что изменение одного фрагмента приводило к сбоям в других модулях. А ведь пользователи требовали не простого наращивания вычислительных мощностей — им нужны были и защита памяти, и режим реальной многозадачности.

В канун Рождества 1993 года Дэйву Нэйджелу снова пришлось окунуться в проблемы операционной системы. "Проклятье, мне необходимо ядро! Мне нужна защита памяти!" — твердил он на каждом углу. Многих это удивляло: никто иной, как Нэйджел, только что прикончил проект Raptor, который дал бы ему и то и другое. Но, по мнению Нэйджела, Raptor оказался слишком большим и размытым проектом. Он)хотел добиться быстрого результата и желательно к выходу в свет Chicago, намечавшегося ровно через восемнадцать месяцев (Microsoft никогда не опаздывает). "Нет ли у нас чего-нибудь наполовину готового? Чего-нибудь, что можно обозвать защитой памяти? Чего-нибудь, что вернет нам наших клиентов?" — приставал к системщикам Нэйджел.

Идея пришла в голову спокойному, рассудительному человеку по имени Филип Кох, когда-то возглавлявшему проект Psychic TV, и другому старшему инженеру, Алану Миммсу. Как-то поздним вечером они поднялись на четвертый этаж исследовательского корпуса 1 и подошли к дверям нэйджеловского кабинета, чтобы подкараулить начальника. Тот вышел, и его приперли к стенке.

По словам человека, осведомленного о ходе разговора, инженеры заявили Нэйджелу: "Мы хотим поговорить о Capone". Втроем они прошли в конференц-зал и заперлись там. "Возможно, у нас есть то, что вас заинтересует",— сказали инженеры. Кох и Миммс предложили переделать Capone в новый проект под названием VI. Группе VI предстояло решать те же задачи, что и Capone, плюс разработать новые ядро и файловую систему. По мнению инженеров, на это потребуется восемнадцать месяцев при участии всего 27 разработчиков. Чересчур оптимистичное заявление, но именно это и хотел услышать Нэйджел. Он взглянул на Коха, потом на Миммса и воскликнул: "Будь я проклят, мы сделаем это!".

Так и появился проект Copland. Такое название он получил не сразу. С начала 1994 года, когда работа развернулась на всю катушку, идиотское VI было заменено на Faraday, в честь английского физика и химика XIX века Майкла Фарадея, открывшего явление электромагнитной индукции. Вскоре Faraday сменилось на Maxwell, на сей раз в честь шотландского физика XIX века Джеймса Клерка Максвелла, прославившегося задачами по теории кинетики газов. В конце концов проект стал называться Copland, во славу американского композитора Аарона Копланда. (Инженеры Apple любили давать своим проектам имена ученых и людей искусства, чтобы подчеркнуть, что их работа является творческой.) Имена композиторов появились еще во времена System 7: хотя официально проект назывался "синим", между собой инженеры звали его "Моцарт". (Имя другого композитора, американца Джорджа Гершвина, предполагалось использовать для проекта по созданию операционной системы следующего поколения, которая должна прийти на смену Copland.)

Сначала проект Copland охватывал небольшой объем работ. Но планы корректировались практически с той же скоростью, с какой менялись названия. В начале 1994 года костяк проекта составляли четверо: Тим Диркс, технический руководитель проекта; Джефф Элиот, менеджер; Вито Сальваджио, ведавший вопросами маркетинга; Линда Ламар, ответственная за конструирование и производство изделия (главный выпускающий). Группа размещалась в исследовательском корпусе 2 и с конца 1994 года работала под общим руководством нового старшего вице-президента по системному программированию Айзека Насси, по прозвищу Айки.

Кругленький коротышка, по деловым качествам не уступавший Нэйджелу, Насси возглавлял эппловскую лабораторию перспективных исследований в Кембридже, штат Массачусетс, откуда был вызван Нэйджелом, чтобы занять место Рика Шпитца, переведенного на должность вице-президента по разработке программного обеспечения для образовательных программ. В 1996 году Шпитц покинул Apple, чтобы стать президентом небольшой программистской фирмы Meta Knowledge Interactive, расположенной в Нассау, штат Нью-Гэмпшир. Для разработчиков, работавших под его руководством, Насси был еще одним славным малым", которого гораздо больше интересовала исследовательская работа, чем вопросы сбыта готовой продукции. Однако сам Насси категорически не согласен с такой характеристикой, утверждая, что еще до того, как в 1989 году перешел на работу в Apple, он успешно занимался сбытом вычислительной техники.

Непосредственно же за проект Copland перед Насси в ранге вице-президента отвечал Митч Аллен. С виду Аллен вполне мог сойти за одного из старых пиратов Стива Джобса — такое же худое лицо с впалыми щеками, такие же длинные волосы до плеч. Другой важной фигурой в команде Copland был программист Уэйн Меретски, технический руководитель разработки ядра системы. Деспотичный, неуравновешенный человек, он часто выходил из себя и нередко срывал заседания. В то же время это был яркий талант, легендарная личность в Apple, который мог себе позволить в ходе работы над проектом частенько оспаривать распоряжения Аллена.

Впервые публично о проекте Copland было объявлено в марте 1994 года, когда началось серийное производство компьютеров Power Мас. К концу того же года в основную команду Copland входило уже около пятидесяти инженеров-разработчиков, а еще несколько сотен человек все свое рабочее время занимались поддержкой и обслуживанием проекта. Среди них было с полсотни членов группы NuKemel, помогавших копландцам в разработке ядра системы. Другие группы штатных инженеров Apple трудились над адаптацией к системе Copland пакета QuickDraw (макинтошевского графического редактора), звуковыми картами, запоминающими устройствами и прочими прибамбасами, за исключением разве что кухонной раковины. Масштабность и сгубила Copland. Изначально его целью было создание ядра для новой системы. Шли месяцы, проект раздувался, стремясь охватить все — от нового графического стандарта монитора, который мог изменяться в соответствии с требованиями пользователя (например, предполагалась возможность для пользователя-ребенка добавить в экран больше цвета и звука) до "электронных агентов", автоматически делающих копии файлов и выполняющих прочую рутинную работу.

Как утверждает Дэйв Нэйджел, он старался разработки по проекту Copland сосредоточить на достижении основной цели, но удержаться от работы в других направлениях оказалось практически невозможно. К примеру, новая операционная система обязана была поддерживать мультимедийную технологию QuickTime, поскольку большую часть клиентов Apple составляли пользователи настольных издательских систем, ориентированные на мультимедиа. Нэйджел вспоминает, что руководители Apple, ответственные за производство и сбыт продукции, осаждали его просьбами включить в систему дополнительные свойства, в частности улучшенные графические возможности и сетевой доступ, чтобы новая операционная система могла успешно конкурировать с майкрософтовским продуктом Chicago. По воспоминаниям Айзека Насси, как разработчики программного обеспечения, так и инвесторы Apple бомбардировали его настойчивыми требованиями опередить Microsoft. "Они твердили: "Apple, ты наша единственная надежда", — вспоминает Насси.— И Дэйв действительно старался впихнуть в систему все, что только можно".

В результате проект Copland переродился в грандиозный конгломерат, который один из инженеров метко окрестил Винни-Пухом: он ел все больше и больше и в конце концов не смог вылезти наружу. К 1996 году целых пятьсот инженеров Apple работали над разными аспектами системы Copland, на что уходило 250 млн. дол. в год.

"Начальники словно задались целью: "Ах, как бы нам создать самую совершенную операционную систему,— вспоминает один из членов команды Copland, уволившийся из Apple в 1995 году, когда понял, что проект не будет доведен до конца.— Работа по созданию ядра предполагала введение больших изменений в операционную систему Mac OS. Это все равно что струну натягивать: чем больше ее растягиваешь, тем больше приходится изменять старый код. В конце концов мы пришли к выводу, что проще написать систему заново. Я сразу понял, что дело обречено на провал — с первого дня". Да уж, создание программного ядра — дело трудное. Во время рождественского разговора с Дэйвом Нэйджелом Филип Кох и Алан Миммс предложили разработать только ядро, и ничего больше. Их план сработал бы, если Нэйджел, Айзек Насси и Митч Аллен не отступали от него ни на йоту. Но они не стали ограничивать себя, поэтому Copland не появилась ни к 1995 году, ни к 1996-му, ни к 1997-му, исправно возглавляя ежемесячный список проектов, катастрофически опаздывающих с выходом в свет. Этот список называется VaporList и выходит на страницах влиятельного издания "Р.С. Letter".

Внутри команды Copland имелись существенные разногласия по поводу развития проекта. По словам разработчиков, присутствовавших при этих разговорах, Меретски постоянно твердил Митчу Аллену о том, что Copland стремительно раздувается, а значит, движется к гибели. Аллен же, используя свое служебное положение, настаивал на сохранении курса.

Айзек Насси тоже беспокоился относительно судьбы проекта, но не хотел своим вмешательством еще сильнее затормозить дело. "У меня было две возможности — либо провести радикальные организационные преобразования, либо пустить все на самотек и решать спорные вопросы по мере продвижения",— говорит Насси, подчеркивая, что выбрал второе решение, поскольку оно было менее разрушительным. Дэйв Нэйджел добавляет, что выполнению проекта Copland мешали разные неприятные сюрпризы. К примеру, один из программистов подошел к нему и сообщил, что написанная им файловая система не работает — и это через год после начала проекта. "А ведь этот человек целый год твердил мне, что закончит работу в срок",— прокомментировал Нэйджел этот случай, отказавшись назвать имя инженера.

В этом эпизоде наглядно проявилась главная проблема Copland: все предшествующие проекты Apple по созданию новой операционной системы — и Pink ("розовый"), и Taligent, и System 7 ("синий") — закончились провалом, а значит, за два года нужно было выполнить работу, рассчитанную на четырехлетний период. Даже компания Microsoft, неоднократно демонстрировавшая удаль в области сбыта новых версий операционных систем, трудилась в поте лица, чтобы соблюсти график. "Мы не сомневались, что ввязываемся в рискованный проект",— говорит Нэйджел.

Начало конца для проекта Copland наступило 13 мая 1996 года, в тот день, когда разработчики собрались послушать программу преодоления кризиса Джила Амелио, но разошлись с пустыми руками, без бета-версии новой системы, обещанной месяцем раньше. "Промах есть промах",— признает один из участников проекта Copland, который, как и все другие специалисты, по сей день продолжающие работать в компании Apple, согласился дать интервью только при условии сохранения анонимности. По мнению этих разработчиков, Copland потерпел крах, потому что руководители Apple перешагнули критическую черту, за которой продление сроков исполнения проекта, безнадежно отстающего от графика, становилось смерти подобно.

Крайние сроки были упущены, и моральное состояние сотрудников компании настолько ухудшилось, что исследовательские разработки почти заглохли. "Люди поздно приходили на работу, рано уходили,— вспоминает один из занятых в проекте инженеров.— Появились какие-то дурацкие суеверия. Все было ужасно". В начале лета 1996 года Амелио отдал распоряжение об экспертной оценке состояния проекта Copland, чтобы убедиться в возможности его реанимации. Старшие инженеры, ответственные за Copland (Уэйн Меретски и Уинстон Хендриксон, а также Кох и др.), предлагали закрыть Copland и вернуться к предыдущему проекту VI, посвященному разработке ядра и только ей, причем без всякой шумихи. Это означало возврат к первоначальному плану Коха — Миммса. Однако Айзек Насси предложил другой вариант. Давно опасаясь, что Copland окончится ничем, он тайно собрал небольшую команду программистов для разработки другого программного ядра. Работа секретной группы близилась к завершению, и Насси предложил Амелио отказаться от Copland, а высвободившиеся средства передать его группе.

Однако Амелио счел, что для доводки нового ядра Насси не хватит времени. "Я должен был накрутить им хвосты и быстро что-нибудь предпринять",— вспоминает Амелио. Вскоре после Всемирной конференции разработчиков Амелио занялся масштабными кадровыми перестановками. В его ближайшее окружение входили пять человек: административный директор Джордж Ска-лайс; финансовый директор Фред Андерсон; директор по производству Марко Ланди, ранее управляющий делами компании в Европе, Африке и на Ближнем Востоке; исполнительный директор всемирной службы продаж Джон Флойзанд, до этого возглавлявший Тихоокеанский отдел, и старший вице-президент всемирной службы маркетинга Сатжив Чахил, известный своими разработками в области компьютерных игр и мультимедиа.

Новая административная структура отличалась той же сложностью для понимания, что и старая, созданная еще Майклом Шпиндлером. Вскоре в отставку подал президент Американского отделения Apple Джим Бакли, уставший твердить руководству, что структура, разработанная Джилом Амелио, не сможет эффективно работать. Наибольшие опасения внушал тот факт, что ответственность за маркетинг оказалась распределенной между двадцатью двумя подразделениями. После одиннадцати лет работы в компании Apple Бакли стал президентом и исполнительным директором СВТ Group Pic (Менло-Парк, штат Калифорния), быстро растущей компании, занимающейся разработкой интерактивых образовательных программ. Нэйджел тоже ушел в отставку и возглавил AT&T Labs. К концу года из "трех S", сохранившихся со шпиндлеров-ской поры, осталось только одно — Кевин Салливен и Эд Стид навсегда покинули Apple.

Позднее Салливен будет говорить, что ушел из Apple без обиды, что после стольких лет работы на фирму был готов оставаться здесь и дальше. По словам же одного из его друзей, Салливен пришел в ярость от высылки к черту на кулички, как он называл свой перевод в отдел, удаленный от административного сердца компании Сити-центра. Новую работу он сравнивал с пребыванием в резервации для прокаженных. Последний из оставшихся "S", Дэвид Седа, занимал должность помощника Амелио по административным вопросам вплоть до 1997 года. Но Седа так и не приобрел влияния на Амелио, хоть немного сравнимого с влиянием "трех S" на Майкла Шпиндлера. По-видимому, Амелио вообще не поддавался влиянию. Он был прирожденным боссом.

"Философия Джила сводилась к тому, чтобы позволить людям самостоятельно выбирать: оставаться в Apple или покинуть ее, — вспоминает один из бывших членов команды Амелио.— Он говорил: "Со временем люди сами покажут себя".

Амелио полагал, что в его ближайшее окружение войдет шесть человек — последним должен был стать технический директор, подчиняющийся непосредственно ему. Пока этот пост оставался вакантным, Амелио временно взял его полномочия на себя. По мнению некоторых руководителей компании, отсрочка с назначением оказалась ошибкой: время летело быстрее, чем кто-либо ожидал. Copland умер, но его возрождение оставалось жизненной необходимостью. Один из эппловских управленцев утверждает, что о проблемах с проектом предупреждал еще Джо Грациано, бывший финансовый директор Apple, занимавший эту должность в то время, когда Амелио еще оставался скромным членом совета директоров.

Амелио на это отвечает, что в первые месяцы своего правления он был так занят укреплением финансового положения компании, что у него не оставалось ни минуты на Copland. "Я смог сосредоточиться на операционной системе только в июне,— вспоминает Амелио.— Как только я ознакомился с Copland, я понял, что проект дышит на ладан".