APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Ватерлоо Джона Скалли

Крах проектов Drama и Star Trek означал для Apple Computer потерю стратегически важного оружия в борьбе против усиления натиска Microsoft и Intel, ожидавшегося в ближайшие годы. И все же, несмотря на все неудачи уходящего 1992 года, Джон Скалли вел компанию к одному из величайших периодов в ее истории.

Со стороны казалось, что и в этом году Apple палила по конкурентам изо всех орудий. Скалли заключил контракт с IBM. Менеджеры по компьютерному "железу" развернули производство нового портативного компьютера PowerBook, который мгновенно смели с полок магазинов. Это принесло компании рекордную годовую прибыль в 7,1 млрд. дол. и увеличило долю Apple на мировом рынке с 8 до 8,5% — самый высокий результат за последние четыре года. К концу 1992 года наличные резервы Apple составили 2 млрд. дол.— лучший показатель за всю историю компании. Крупные успехи намечались и у разработчиков программногс обеспечения: команда инженеров создала передовую технологию QuickTime впервые в мире позволившую проигрывать на персональных компьютерах озву ченные видеоролики. Это новшество подтолкнуло индустрию персональных компьютеров к революции в области мультимедиа, которую Скалли предсказы вал еще в 1988 году.

Apple снова оказалась на переднем крае технологии. Пока Дизель — Майю Шпиндлер контролировал текущее состояние запущенного на полную мощ ность бизнеса, подкручивая болтавшиеся гаечки и смазывая ржавеющие болти ки, Скалли был спокоен за тылы и занимался долгосрочными стратегическими проектами. Как оказалось, он был не прав.

В процессе работы над этой книгой Скалли дал мне несколько ин тервью. Всякий раз он демонстрировал свою гордость техническими новшествами, разработанными в Apple ближе к концу эпохи его правления, новшествами, появившимися вопреки общему беспорядку в управлении компанией. Как и в случае с множеством других крупных технологических прорывов Apple, PowerBook и QuickTime были созданы немногочисленными отступниками, окопавшимися у подножия имперской пирамиды и тайно вынашивавшими наполеоновские планы. Здесь царил все тот же дух неукротимого авантюризма, когда-то вдохновивший Стива Джобса на создание Макинтоша.

Как и Макинтош, от начала до конца разработанный единой командой, в которую входило меньше двадцати инженеров, большинство блестящих технологий Apple также появлялись на свет в результате усилий небольших групп разработчиков. Таким был Star Trek. Хотя этот проект и канул в Лету, восемнадцати стартрековцам удалось сделать то, что многие в компании считали невозможным: перенести программное обеспечение для Макинтоша на машину с процессором Intel. Команда основных разработчиков QuickTime была и вовсе крохотной — всего шесть инженеров. И тем не менее за восемнадцать месяцев они, затратив на исследования лишь 1 млн. дол., создали технологию, затмившую плоды труда 160 инженеров, потративших четыре года и 100 млн. дол., чтобы подтянуть старый "синий" проект до уровня, позволявшего назвать его новым именем — System 7 — и использовать в качестве программного обеспечения для Мака.

QuickTime — это символ всего лучшего, что было в Apple, System 7 — всего худшего. К сожалению, на несчетное количество провалов приходился лишь один QuickTime.

В отличие от QuickTime, "синий" проект с самого начала задумывался как весьма посредственный. Вернемся в 1987 год, к моменту роковой встречи высших инженеров Apple в мотеле "Миссия в Сономе". Именно тогда на равнодушном песке пустыни Сонома была прочерчена историческая линия: бригада А начинает работу над "розовым" проектом, чтобы создать качественно новое программное обеспечение для Мака, в то время как бригада В взваливает на себя "синий", чтобы заняться обновлением устаревшей операционной системы Макинтоша. Желающих работать над "синим" проектом было не так уж много, и менеджерам проекта пришлось положиться на новобранцев, только что окончивших технические школы. Гиффорд Календа, возглавлявший этот проект вместе с Шейлой Брэди, вспоминает, что они наняли почти всех выпускников 1990 года, специализировавшихся по компьютерам в Дартмутском колледже в Гановере, штат Нью-Гэмпшир.

Другая беда "синего" проекта — от него ждали слишком много. В 1988 году, торжественно передавая System 7 в руки Скалли и других исполнительных директоров, Календа заявил, что они с Брэди завершили проект, вобравший в себя двадцать две совершенно новые технологические разработки. До сих пор остается загадкой, что же это за новинки. В 1991 году при подготовке продукта к продаже Календа и Брэди обнародовали примерно половину из них. В 1988 году на встрече Скалли с инженерами, работавшими над ядром операционной системы Макинтоша, присутствовавшие не услышали ничего конкретного.

"От Скалли требовалось в нужном месте кивать головой, но он и представления не имел о том, что происходит в действительности",— говорит Кери Кларк, с 1981 по 1994 год работавший в Apple инженером-программистом.

Поскольку Жан-Луи Гассе интересовался в первую очередь конструкционными особенностями компьютеров, программисты оказались предоставленными сами себе. Так продолжалось до тех пор, пока Скалли не взял под свой непосредственный контроль весь отдел исследований. "Синему" проекту повезло больше, его руководители были настоящими лидерами. К примеру, Брэди умела быть и обворожительной, и жесткой. Повзрослевшая хиппи, она на всю жизнь сохранила страсть к многомесячным блужданиям в горах и джунглях Южной Америки. "Она обладала настоящим чутьем на то, как заставить людей работать с максимальной отдачей,— вспоминает один инженер.— Шейла была прирожденным лидером, и большинство работников обожало ее". Брэди много сделала и для более позднего проекта — жизненно важного для развития компании переноса программного обеспечения Макинтоша на новое поколение компьютеров PowerPC.

Календа по характеру тоже был бродягой-одиночкой. До 1986 года, когда он устроился программистом на Apple, Календа занимался ловлей креветок. Этот ветеран программирования с бородой и копной каштановых волос был страстным приверженцем культуры Дикого Запада. Он наполнил свой дом ковбойскими безделушками, у него даже настенная лампа изящно изогнута в форме сапога. Все участники проекта уважали его и считали вполне здравомыслящим руководителем.

Считали, да просчитались. К 1990 году стало ясно, что революционный проект операционной системы Pink так же далек от завершения, как и к началу 1987 года. Неудивительно, что давление на Календу и Брэди резко усилилось. От них требовали результата, и поскорее. Результата, который показал бы, что в новом мире Microsoft Windows старушка Apple не собирается почивать на лаврах. Это было время, когда на газ жали до упора. В последние месяцы работы над "синим" проектом (которые в компании до сих пор называют не иначе, как "большой взрыв"), инженеры трудились по семь дней в неделю, по двенадцать часов в сутки. Не выдержав такой гонки, некоторые члены команды заработали нервные расстройства; другие потеряли семью.

"Для кого-то это, конечно, стало трагедией, но ведь человек, мечтающий о славе великого композитора, должен положить на это всю жизнь",— говорит Календа, ушедший из Apple в 1993 году и ныне занимающийся разработкой видеоигр для Electronic Arts Inc. На команду оказывали столь сильное давление, что Календа и Брэди договорились по ночам в четверг брать уроки летного дела, чтобы как-то выпускать пар. "Зато мы создавали технологию!" — гордится Календа.

Разработчики "синего" проекта пытались внедрить излюбленную идею Джона Скалли — мультимедиа. В 1990 году один инженер из группы продвинутых технологий (ATG) — мозгового центра Apple, занимающегося разработкой перспективных идей, составил служебную записку для внутреннего пользования. В ней были описаны возможности, которые возникнут благодаря внедрению мультимедиа в ПК. Из недр ATG появилось на свет описание стратегических линий развития мультимедиа: от оживающих экранных пиктограмм (таких, как движущийся и говорящий Багс Банни) до подключенных к компьютеру периферийных устройств — видеомагнитофонов и проигрывателей лазерных дисков.

В конце 80-х годов инженеры из ATG провели обширные исследования технологии мультимедиа. Один из них, Стив Перлман, разработал технологию аппаратной поддержки мультимедиа QuickScan. К сожалению, этот проект так и остался на бумаге. Другие специалисты занимались внедрением мультимедиа в графические объекты пользовательского интерфейса, что позволило озвучивать и оживлять изображение на виртуальных поздравительных открытках.

Как-то в начале 1990 года работавший в то время в ATG Дэйв Нэйджел и еще двое менеджеров обратились к Скалли, чтобы обосновать приоритетность технологии мультимедиа для Apple. "Мы сказали ему тогда: эта штука позволит нам на долгие годы обогнать Microsoft",— вспоминает Нэйджел. Скалли отнесся к этому с пониманием: тогда он только что занял должность директора по технологиям и втайне мечтал о внедрении технологии мультимедиа. Но Скалли не пользовался поддержкой среди инженеров. Поэтому Нэйджел предложил анонсировать новую технологию QuickTime заранее, до начала технических консультаций с разработчиками. Скалли последовал этому совету и в мае 1990 года на Всемирной конференции разработчиков Apple объявил, что технология QuickTime будет создана до конца года.

Это сообщение повергло в шок исследовательский отдел компании: многие инженеры просто не придали ему значения, сочтя за розыгрыш. Они все еще не могли оправиться после бесконечных задержек с "синим" проектом и работали над изменением архитектуры Макинтоша для оснащения его более быстрым процессором. Нэйджел подключил к своему проекту еще инженеров из ATG, придав им для усиления системных программистов.

Одним из этих системных программистов был Брюс Лик. Чрезвычайно подвижный и выносливый, он сделал для технологии QuickTime больше других. В 1990 году разработки по технологии мультимедиа были направлены в основном на то, чтобы усилить аппаратную часть компьютеров. Микропроцессоры были слишком медленными и слабыми, чтобы справляться с чем-то более сложным, нежели обычные рутинные задачи. Проигрывание озвученных мультиков требовало дополнительной аппаратной поддержки, что, в свою очередь, увеличивало конечную стоимость компьютера.

Однако у Брюса Лика возникла другая, как выяснилось впоследствии, революционная идея: почему бы не решить эту проблему при помощи программного обеспечения? Одна только тонкая подстройка кода программы может резко ускорить выполнение трудоемкой задачи. Лик высказывал эту идею своему боссу Тому Райану еще в то время, когда QuickTime имел незавидный статус неофициальной разработки и минимальную финансовую поддержку. И он, и Том Райан входили в команду, готовившую к торжественному появлению на свет "синий" проект. Райан пришел в Apple в 1988 году в качестве специалиста по базам данных и дослужился до должности управляющего небольшой группы программистов. Задумки Лика заинтриговали Райана, и он представил их своему боссу Календе, который, в свою очередь, приказал ему сформировать рабочую группу и довести идею до ума.

В 1989 году в районе залива Сан-Франциско произошло землетрясение, разрушившее штаб-квартиру отделения системного программирования Apple на бульваре Де-Анца. Штаб-квартира переехала в новое здание по адресу Мариани, 1, а в одном из уголков восстановленного здания на Де-Анца, вдалеке от всех, разместилась команда Лика, в которую, кроме него, вошло еще шесть инженеров: Джим Бетсон, Питер Хадди, Марк Крюгер, Шон Каллахан, Кип Олсон и Дэвид Ван Бринк. Традиция Apple заниматься специальными проектами в глубоком подполье и в этом случае была сохранена: очень немногие, и в их числе Календа, были посвящены в суть работы.

"Мы их спрятали — говорит Райан, в 1996 году покинувший Apple ради места вице-президента компании MediaTel из Сан-Франциско, занимающейся

массовой рассылкой факсов потенциальным покупателям товаров.— Я их прикрывал".

Команда очень в этом нуждалась из-за неизбежного соперничества между инженерами этой группы и сотрудниками ATG, которые считали, что работа Лика по праву принадлежит им, хотя над проектом трудились как представители ATG, так и специалисты-системщики. "Между ATG и QuickTime постоянно возникали трения",— утверждает Райан.

Конфликты неизбежно должны возникнуть и между QuickTime и "синим" проектом — как только в команде "синего" увидят, что замыслили Лик и Со. Это и произошло в мае 1991 года на Всемирной конференции разработчиков -ежегодно устраиваемом Apple форуме разработчиков программного обеспечения Макинтоша в Центре для конференций, растянувшемся на два квартала в западной части старого Сан-Хосе. Внутри этого комплекса находится огромная сцена, окруженная чашей, вмещающей три тысячи приглашенных. Через семь лет после того, как Стив Джобс представил первый Макинтош, Apple собира лась представить первое серьезное обновление его операционной системы. Такое событие пропустить было нельзя.

Для индустрии персональных компьютеров давно уже стало традицией проведение презентаций нового программного обеспечения в атмосфере рок-кон] церта. Гаснет свет. Из огромных динамиков, окружающих сцену, раздаются звуки музыки в стиле "Перл Джем". Но на сцену выкатывается не изрядно поднадоевший старина Мик Джаггер, а настоящая звезда — новый программный продукт. Создатели шоу кричат от радости и прыгают по сцене, а навстречу им идет волна веселья, поднятая фанатами программистами, сидящими в зале. На это и рассчитывают организаторы. Все точно так же, как и в 1984 году, на презентации Стива Джобса.

Но представление 1991 года не имело такого оглушительного успеха, как t 1984-м, во всяком случае, для Гиффорда Календы и команды, работавшей над "синим" проектом. Презентация System 7 оказалась чрезвычайно показушной Сначала по проходам зала покатились электромобили, нагруженные коробкг ми с первой версией программы: их бесплатно раздавали собравшимся. Коробки вызвали настоящий ажиотаж. Потом началась демонстрация возможности программы. Была представлена MultiFinder — коллекция новых пиктограмм которые выглядели гораздо красочнее, чем на старом Маке. Нововведение по, названием Balloons предназначалось для неопытных пользователей: над каждой кнопкой на панели появлялась подсказка, оформленная в виде неболыпог воздушного шарика. Кроме того, System 7 работала значительно быстрее сво< го предшественника — как при выполнении прикладных программ, в частности текстового процессора, так и при переключении с одной программы н другую, например между текстовым процессором и ежедневником.

Без сомнения, эти новшества не могли не привлечь внимания массового п< льзователя. System 7 сияла великолепием, и разработчики благодушно аплодировали ее создателям: этот продукт, считали они, способен повысить объем продаж Макинтошей. Но с учетом вложенных средств (а это труд 160 разрабо чиков, три потраченных года и 100 млн. дол.) даже у менеджеров System 7 вызывал огромное разочарование. "Мы создали гигантский проект System 7, рынок взял да и проглотил его с потрохами,— сказал Календа.— Зря мы засун ли все новшества в одну версию. Пользователь смог увидеть лишь 10% тог что мы вложили в System 7".

Разработчики, собравшиеся на конференцию, надеялись познакомиться с новой передовой технологии, чтобы на ее основе создать программное обеспечение, которое дало бы Apple возможность надолго опередить Microsoft. На той же самой конференции, сразу после помпезного представления System 7, легко взбежавший на сцену Брюс Лик показал, как выглядит настоящий прорыв. Работая с Макинтошем, повернутым к публике, Лик пару раз "покликал" на кнопку мыши, и машина мгновенно начала показывать знаменитый рекламный ролик Apple "1984", причем одновременно со звуком. Ролик транслировался на большой настенный экран, висевший над Ликом и его Макинтошем. Разработчики заулыбались, гром аплодисментов свидетельствовал об одобрении. Похоже, это действительно было что-то новое.

"Благодаря усилиям Брюса Лика, Марка Крюгера и других членов команды средства мультимедиа больше не нуждаются в дополнительном аппаратном обеспечении,— говорит Райан.— Это мультимедиа для всех".

Новой мультимедиа-технологии Apple никогда бы не добраться до массового пользователя, если бы не упорство неутомимого австралийца Йена Дайе-ри. Напомним, что Дайери перешел в Apple из компании Wang в 1989 году. Его настойчивость и деловитость весьма способствовали продажам компьютеров Apple. Тем не менее Дайери был не просто продавцом. Он считался правой рукой Дела Йокама и неусыпно следил за тем, чтобы производственные мощности Apple никогда не испытывали нехватки комплектующих.

Таким образом, хотя директором по эксплуатации являлся Майкл Шпинд-лер, фактически часть его обязанностей выполнял Дайери. В 1992 году, после выхода QuickTime, сорокадвухлетний Дайери разгребал завалы черновой работы в Тихоокеанском регионе, в результате чего пошатнувшееся было положение Apple в Японии улучшилось. В этом ему помогал руководитель отдела маркетинга на Тихоокеанском рынке сикх Сатжив Чахил, никогда не снимавший свой тюрбан. В неустанной борьбе за 999-долларовый Макинтош-Классик, Дайери сделал компьютеры Apple предметом домашнего обихода в Японии. За 1989 — 1992 годы ему удалось утроить доходы компании по этому непростому региону, отчасти благодаря таким нетривиальным рекламным приемам, как спонсирование концертов поп-звезд, в частности Джанет Джексон.

Шел 1992 год. Apple продолжала медленно отступать перед нарастающей волной Wintel, когда Дайери из своего токийского офиса позвонил Джону Скалли в Купертино. В этом телефонном разговоре Дайери начал превозносить достоинства QuickTime и мультимедиа. "Джон, мы проиграли войну за GUI,— сказал Дайери.— Нам нужно что-нибудь яркое и запоминающееся. Это должно отличать нас от Microsoft. Больше всего для этого подходит мультимедиа. DOS этого не может, а наша система — запросто".

Дайери собирался внедрить технологию мультимедиа во все новые модели. Для этого Apple должна была снабдить Макинтоши новым приводом CD-ROM (компакт-диском, предназначенным только для чтения), на котором хранились бы видеоролики и звуковые файлы, словом, все, что требовалось программам мультимедиа. CD-ROM способен хранить до 600 млн. символов текста, тогда как на дискете, служившей до этого стандартным носителем информации, помещалось не более миллиона символов.

Дайери выдвинул эту идею по просьбе Чахила и Пола Волластона, одного из подчиненных Чахила в Азиатско-Тихоокеанском отделе маркетинга. Как вспоминает Чахил, они загорелись идеей использования технологии мультимедиа после того, как им удалось впихнуть рекламную презентацию на множестве азиатских языков в один лазерный диск. "Использовать рекламные материалы из штаб-квартиры Apple мы не могли, поскольку они были на английском,— рассказывает Чахил.— Пришлось разместить все материалы на одном диске, и тут я понял, что у технологии мультимедиа отличное соотношение цены и качества".

Когда в 1991 году Брюс Лик представил QuickTime, Чахил заявил Дайери что именно эта технология позволит наделить средствами мультимедиа каж дый персональный компьютер. Чтобы подогреть интерес к этой технологии, в июле 1992 года Чахил организовал Хаконский форум, собравшийся в японском городе Хакон, расположенном у подножия горы Фудзи. Хаконский форум продолжался два дня, и все это время технология, разработанная в Apple, демонст рировалась представителям фирм звукозаписи и компаний, работавших с настольными издательскими системами. Этот форум пробудил интерес к муль тимедиа у самых широких слоев компьютерного сообщества.

Скалли, следивший за действиями Дайери в Японии, влюбился в эту идею Именно Скалли был великим пророком мультимедиа. Когда Дайери явился с этой идеей к Шпиндлеру, Дизель сначала отнесся к ней равнодушно. "Шпинд лер сказал: "Нет". Его это не заинтересовало",— вспоминает один из руководи телей, хорошо знавших ситуацию. Специально для обсуждения проблемы г перспективы внедрения CD-ROM Шпиндлер созвал собрание высшего руко водства Apple. В зале "Синергия" на четвертом этаже здания на бульваре Де-Ан ца, 7, Дайери попытался склонить на свою сторону сорок человек и; руководства, включая Шпиндлера. Чахил и Пол Волластон поддерживали Дай ери. Все остальные члены руководства выступили против этого предложения считая, что у Apple хватает забот и без CD-ROM.

"Черт побери,— в сердцах выругался Дайери, — я сделаю это в Тихоокеан ском филиале". И он это сделал. Сорок семь тысяч Макинтошей, дополнитель но укомплектованных приводом CD-ROM и QuickTime, появились н; японском рынке и были раскуплены почти мгновенно.

14 июля 1992 года работа Дайери получила официальную оценку: Скалли назначил его на пост исполнительного вице-президента по всемирным продажах и маркетингу. Теперь он подчинялся только Скалли и Шпиндлеру. С этой удобной позиции Дайери, поддерживаемый своими бывшими подчиненными Чахилом и Волластоном, снова начал активную пропаганду мультимедиа. "Mi пришли к Йену и сказали, что, если выпустим миллион приводов CD-ROM, рынок будет наш", — рассказывает Чахил. В феврале 1993 года Дайери заявил н токийской конференции "Мир Макинтошей", что Apple в течение года готови к выпуску один миллион Макинтошей, оборудованных приводом CD-ROM. Это был смелый ход, поскольку потребители могли и не принять новую технологию. Однако риск себя оправдал. Тридцать пять тысяч компьютеров, оборудованных приводом CD-ROM, было продано в течение первого квартала после исторической конференции и еще 900 тыс.— до конца декабря.

Так Apple снова дала толчок развитию новой технологии. К Рождеству 1994 года революция мультимедиа была в самом разгаре. Очень жаль, что то да Apple не смогла извлечь выгоду из своего лидерства.

Совершив прорыв в области мультимедиа, Apple вступила в новое десятил тие, еще раз доказав всему миру, кто самый передовой новатор компьютерно индустрии. Однако компания по-прежнему отставала в одной из ключевых о ластей — в производстве портативных компьютеров. История с PowerBook п казывает, что Apple способна реализовать четко сформулированные цели, собрать все силы и достигнуть невиданных высот. Это достижение еще более впечатляет, если учесть, что PowerBook изначально был поставлен в невыгодные условия из-за сокращенного маркетингового бюджета и конкуренции между различными группами производителей оборудования внутри компании.

В отличие от QuickTime, PowerBook появился не на пустом месте. Вспомним хотя бы "переносную машинку" (Luggable) Гассе, которая была такой "портативной", что не умещалась на откидном столике в салоне самолета. Она была бы чудом инженерной мысли, совершенством до последнего винтика, если бы не размеры и не четыре года, потраченные на то, чтобы вывести продукт на рынок — ровно на три года больше, чем следовало. Когда Гассе ушел, требование совершенства тоже отпало. Девиз Скалли был иным: создать что-то новое и сделать это быстро.

В 1990 году Скалли закрепил за собой все права по надзору за выпускаемыми продуктами. Этим непопулярным шагом он преследовал одну простую цель — заставить Apple быстрее выводить новые компьютеры на рынок. Восьмидесятые давно миновали. Теперь компьютерная индустрия развивалась так стремительно, что Apple уже не могла себе позволить два-три года заниматься доводкой новых продуктов. В том же году, вынудив Гассе окончательно покинуть компанию, он взял на вооружение теорию разделения рынка, принесенную новым главным бухгалтером компании Джо Грациано. Эта стратегия держится на трех китах: цены ниже, продвижение на рынок быстрее, качественных продуктов больше.

Макинтош-Классик, выпущенный в конце 1990 года, стал одним из таких продуктов. Еще одна удача — Макинтош LC, появившийся примерно тогда же. PowerBook, выброшенный на рынок в октябре 1991 года, должен был затмить все, что делала Apple до сих пор. "Я полностью сосредоточился на этом",— вспоминает Скалли.

В 1990 году, когда проект PowerBook только начинался и у него даже не было собственного названия, Скалли хотел просто выпустить портативный компьютер, причем побыстрее — желательно в течение года. К счастью для него, во главе команды, на которую была возложена эта задача, стали три толковых менеджера: Джон Медика, Ренди Баттат и Нейл Селвин. Они решили для себя, что организуют небольшую команду, слаженную и мобильную. "Одной из слагаемых нашего успеха было то, что мы считали себя не частью Apple Computer, а независимой компанией ('The Portables Company"),— говорит Сел-вин, в настоящее время исполнительный директор Global Village Communication, фирмы — производителя программного обеспечения из Саннивейла, штат Калифорния.

Ренди Баттат тогда был вице-президентом по маркетингу. До этого он являлся менеджером злополучного проекта по созданию компьютера Lisa, который, хотя и не вышел на рынок, тем не менее помог проложить дорогу для Макинтоша. Громкий титул Ренди Баттата был не более чем пустым звуком, поскольку организационная структура, созданная Скалли, подразумевала объединение рабочих групп по функциональному принципу, без отдельных производственных линий для каждого продукта. При такой структуре Баттат не имел реального влияния ни на что, поскольку производство каждого вида продукции находилось в ведении самостоятельного исследовательского отдела. Разработкой продукта занимались одни, а маркетингом — совершенно другие.

В преуспевающих компаниях, таких как Hewlett-Packard или Motorola, наоборот, предпочитают группировку отделов вокруг разрабатываемого продукта.

В HP, например, все, кто имел отношение к принтерам, работали в одном отделе, такая же ситуация складывалась с персональными компьютерами, мини-компьютерами и любыми другими направлениями. Преимущество данной системы в том, что она предполагает равную ответственность всех и каждого, работающего в отделе, за прибыль или убытки компании в результате работы. Если продукцию расхватывают, как горячие пирожки, все члены команды справедливо рассчитывают на приличную премию, в противном случае никто ничего не получит, а то и расстанется со своим рабочим местом. Короче, весь отдел сосредоточен на общей цели: создать продукцию, способную успешно конкурировать на рынке.

Структура Apple, напротив, препятствовала совместной работе групп. К примеру, существует группа по разработке конкретного продукта. Отдельно от нее функционирует группа маркетинга, продвигающая продукцию на рынок. В результате между инженерами и службой маркетинга возникает вражда, мешающая обеим сторонам вникнуть в то, что делают соседи. Эта вражда усиливалась тем, что традиционные сокращения штатов сильнее сказываются на группе маркетинга и реализации; инженеров они затрагивают меньше. "Редко кто не называл менеджеров по маркетингу бездельниками",— вспоминает Адам Гроссер, работавший на Apple инженером с 1984 по 1990 год. И наоборот, среди специалистов по маркетингу инженеров обычно называли "примадоннами".

Команда, работавшая над PowerBook, преуспела в разрушении этих искусственных барьеров. Джон Медика отвечал за техническую сторону разработки.

Они с Баттатом заключили мир и договорились о совместной работе, к ним примкнул менеджер по маркетингу Нейл Селвин. Он был назначен Баттатом на должность руководителя всей службы маркетинга. Как это часто бывает в бизнесе, их расположение друг к другу способствовало процветанию и проек-та, подобно тому, как хорошие отношения Скалли с боссами IBM помогли созданию исторического альянса. Эти три мушкетера нашего времени все делали вместе, даже название продукту придумывали сообща.

"Нам хотелось, чтобы название было особенно запоминающимся,— вспоминает Селвин.— Многие названия начинались с Power, а другие заканчивались на Book. Кто-то из нас сказал: "Может быть, PowerBook?",— и всем это сразу понравилось".

В том далеком 1991 году двумя основными лидерами на рынке портативных компьютеров были компании Toshiba и Compaq, выпустившие новые модели, весившие всего по восемь фунтов. Тогда- то Медика, Баттат и Селвин и решили превзойти конкурентов, создав машинку весом менее восьми фунтов. Кроме того, должны быть какие-нибудь новинки, которые сразу бросались бы в глаза и пришлись по душе покупателю.

Одной из них был трекбол — устройство, расположенное в центре клавиатуры и позволяющее пользователю перемещать курсор по экрану одним касани-ем пальца. Это было крупное достижение, ведь главным недостатком мыши, которой оснащались другие портативные компьютеры, было именно неудобство подключения. PowerBook имел еще небольшую подставку под клавиатурой, позволявшую пользователю удобнее размещать руки при наборе текста. Это тоже было сделано впервые. Наконец, PowerBook был оборудован улучшенным жидкокристаллическим (ЖК) дисплеем, который выводил текст и графику быстрее, нежели любой другой портативный компьютер, использующий старую технологию. ЖК-дисплей позаимствовали у "переносной машинки" (Luggable) — это было одним из немногих удачных приспособлений, заложенных в ту неудавшуюся разработку.

PowerBook выглядел весьма элегантно, но соответствовал ли он запросам пользователей? Пока еще нет. Три мушкетера поняли, что деловым людям просто необходима возможность подключения к настольным компьютерам в офисе, чтобы обмениваться файлами и электронной почтой. К счастью, как раз тогда программисты Apple разрабатывали вариант сетевой технологии Apple-Talk, обеспечивающий удаленный доступ. AppleTalk долго использовался для связи офисных Макинтошей через обычный телефонный кабель. Переработанный вариант для удаленного доступа, в принципе, позволял делать то же самое, если не считать "мелочей": длина кабеля теперь составляла не несколько метров, а сотни и тысячи миль.

Медика, Баттат и Селвин договорились с командой программистов о том, чтобы приурочить выпуск AppleTalk к ноябрю 1991 года, когда в Лас-Вегасе на крупной компьютерной выставке Comdex должна была состояться презентация PowerBook. Программисты все сделали вовремя, внеся таким образом свой вклад в один из самых удачных проектов в истории компьютерной индустрии. На его успех не повлияли даже несколько весьма серьезных просчетов, допущенных руководством Apple.

После полного фиаско Luggable Скалли был весьма осторожен в своих ожиданиях относительно того, насколько хорошим окажется PowerBook. Кроме того, практически всеми прибылями Apple распоряжались его заместители, работавшие над настольными моделями Макинтошей. Они весьма пренебрежительно отнеслись к PowerBook и инвестировали в его продвижение на рынок меньше миллиона долларов. Для сравнения: Apple выделила 25 млн. на маркетинговую компанию трех моделей Макинтоша, выпущенных в предыдущем году (в том числе модель Макинтош-Классик, ставшую сенсацией: этот "компьютер для всех" стоил 999 дол.).

Перед тремя мушкетерами стояла трудная задача: как показать товар лицом, не имея денег на рекламу? Они предприняли остроумный ход. Почти все средства были вложены в один телевизионный рекламный ролик, зато публика запомнила его надолго. Салон самолета. Карим Абдул-Джаббар, бывшая баскетбольная звезда "Лос-Анджелес Лейкерс" ростом 7 футов 2 дюйма, еле-еле умещаясь в кресле, пытается работать с PowerBook. И подпись: "По крайней мере, рукам удобно".

Этот девиз, как и сам продукт, попал прямо в точку. Пользователи Макинтоша, давно ожидавшие появления его портативной модели, завалили Apple заказами. Но и здесь Скалли и его помощники просчитались. PowerBook выпускался в трех модификациях. Самая простая — PowerBook 100 — стоила 2300 дол. Более продвинутый вариант, PowerBook 140, обходился в 3 тыс. дол. и, наконец, за 4300 дол. можно было купить PowerBook 170, оснащенный всем, что придумали изобретательные умы разработчиков. Полагая, что покупатели предпочтут более дешевые компьютеры, Apple сделала упор на производство модели 100, урезав производство 170-й. Кроме того, производство PowerBook 100 взяла на себя Sony Corporation, избавив Apple от забот по производству этой модели. Остальные модели выпускала Apple.

Однако покупатели предпочли заплатить подороже, зато получить более совершенную модель. В результате задержка с выполнением заказов на модель 170 достигла полугода. "Это стало роковой ошибкой",— вынужден был признать Скалли, когда оценил реальные запросы рынка на PowerBook 170.

Когда Apple удалось решить проблему с поставками, объемы продаж Power-Book буквально взлетели и в первый же год достигли миллиарда долларов. Apple вышла на первое место в мире по производству портативных компьютеров, опередив признанных лидеров этого рынка — корпорации Toshiba и Compaq. Это достижение выглядит даже более значительным, если учесть, что до сих пор Apple не удавалось создать в этой области хоть что-нибудь стоящее. Всего через несколько недель после презентации на Comdex, 9 декабря, Скалли с чувством удовлетворения поднимался на сцену форума Personal Computing Outlook, устроенного консультантом промышленности Ричардом Шаффером, когда-то сотрудником "Wall Street Journal", а теперь организатором форумов, на которые вот уже несколько лет собирались ведущие представители компьютерной индустрии.

"Прошу вас обратить особое внимание на PowerBook. Мы возлагаем на него большие надежды. Он поможет вам понять, к чему стремится Apple,— сказал Скалли, отвечая на вопрос Шаффера.— Мы занялись PowerBook, когда осознали, что опаздываем с разработкой портативного компьютера — именно поэтому он был задуман не просто как компьютер в узком смысле слова. Мы превратили его в средство связи. В этом и заключается его настоящая сила. Великое начало положено".

Этот год стал триумфальным для PowerBook, но ему не суждено было повториться. В начале 1993 года Медика и Селвин ушли из Apple. Медика был приглашен возглавить новый отдел по производству портативных компьютеров в Dell Computer. Именно благодаря его усилиям Dell удалось прорваться на рынок. Тем временем Селвин ушел в Global Village, которая занималась созданием программного обеспечения связи как для PowerBook, так и для других портативных компьютеров. Дела этой компании шли неплохо, но состоявшееся несколькими годами позже падение Apple потянуло на дно и Global Village. В конце концов, покинул Apple и третий мушкетер, Баттат. Это произошло годом позже, когда он занялся разработками в области беспроводной связи для Motorola.

Без этих энтузиастов о PowerBook быстро забыли; на страницах печати о нем вспомнят только через несколько лет в связи с неприятным инцидентом, в который окажется втянутой администрация Майкла Шпиндлера, когда он станет главным исполнительным директором Apple. Припомнят журналисты и другие, более серьезные, просчеты, касающиеся PowerBook, которые станут последним гвоздем, вбитым в крышку гроба для Скалли.

Да, Скалли был влюблен в QuickTime и PowerBook. И тем не менее эти продукты служили лишь дополнениями к основной линии Макинтоша, которая, как легко было заметить, становилась все менее и менее прибыльной. Скалли полагал, что Apple нуждается в принципиально новом типе компьютеров, под который была бы создана и совершенно новая производственная база — подобно тому, как это произошло с Apple II, разработанным Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Этот новый компьютер должен был стать для индустрии тем же, чем в свое время был "Ньютон".

"Джон собирался сказать в технологии свое собственное слово, хотел войти в историю не только как человек, унаследовавший Макинтош",— считает Боб Солтмарш, бывший казначей Apple.

Скалли мечтал о таком маленьком компьютере, который мог бы уместиться на ладони. При этом он должен быть настолько мощным, чтобы служить не просто блокнотом и ежедневником, но и средством связи своего владельца с любым человеком в любой точке мира. В этом смысле на Скалли оказала значительное влияние концепция члена совета директоров Apple Алана Кея, который в 1986 году высказал идею создания портативного компьютера Dynabook. Скалли приписывал "Ньютону" многие черты портативного информационного компьютера "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), еще в 1987 году описанного им в своей книге "Одиссея". Он считал, что появление "Ньютона" докажет всему миру, что концепция "Навигатора знаний" не настолько утопична, как казалось в то время, когда он об этом писал.

Разработка карманной модели под названием "Ньютон" началась в 1987 году — ей занимался Стив Сэкоман, один из инженеров Apple. При нем "Ньютон" оставался небольшим исследовательским проектом, нацеленным на то, чтобы сделать игрушку, предназначенную для техноманов — тех, кто готов выложить деньги за любую техническую новинку. Рассчитывали, что "Ньютон" превратится в полноценный продукт для потребительского рынка очень нескоро.

Но в марте 1990 года цель изменилась. Сэкоман покинул Apple — в знак протеста против увольнения своего босса Жана-Луи Гассе. Сэкоман и Гассе основали предприятие Be Inc., что долгое время считалось тайной. К тому времени целый ряд компаний, в их числе Hewlett-Packard и японская Sharp Corporation, запустили в разработку или даже выпустили карманные компьютеры, применяемые в качестве персональных органайзеров. Все, что они умели, — это заполнить электронную таблицу или обработать текст. Кроме того, проектировались карманные компьютеры, в которых упор делался на распознавание текста, написанного от руки. Эту технологию создавали в Apple совместно с фирмой Geoworks (Аламеда, штат Калифорния).

В 1990 году, после ухода Сэкомана, Скалли предполагал, что лично возглавит проект "Ньютон", но потом уступил просьбе разработчика Apple Ларри Теслера и предоставил руководство проектом ему. Теслер был не просто ученым — он представлял научную элиту. Еще в 70-х годах он успел поработать с множеством передовых технологий в лабораториях исследовательского центра Palo Alto Research Center (PARC) фирмы Xerox. Во время исторического визита Джобса в Xerox в 1979 году ни кто иной, как Теслер, впервые продемонстрировал технологию графического пользовательского интерфейса удивленному Стиву. Теслер пришел в Apple в 1980 году, в качестве руководителя отдела прикладного компьютерного обеспечения для компьютера Lisa. С 1986 по 1990 годы он продолжил свою карьеру в качестве основателя и вице-президента группы продвинутых технологий (ATG). В 1990 году он стал вице-президентом отделения, работавшего над проектом "Ньютон".

Блестящий математик, окончивший Станфордский университет, Теслер считался умным парнем, как, впрочем, и его приятель, Дэйв Нэйджел — один из лучших теоретиков ATG. Но, как и у Нэйджела, у Теслера имелся один серьезный недостаток — полное отсутствие опыта в деле создания конкретных коммерческих продуктов. И этот недостаток отчетливо проявился в работе над "Ньютоном".

Теслер взялся за дело весьма энергично. Он начал с того, что побеседовал с каждым из 30 инженеров, участвовавших в проекте "Ньютон", прямо на рабочих местах. "Когда я спросил у них, какие важные элементы уже сделаны, они назвали мне много чего,— вспоминает Теслер, ко времени нашего разговора весной 1997 года занявший должность старшего исследователя Apple.— Потом я спросил: "Какие проблемы?" — и они ответили: "Никаких". Наконец, я поинтересовался о предполагаемой цене продукта и в ответ услышал: "От семи до восьми тысяч долларов". Теслер помнит, что выразил скептицизм по поводу непомерно высокой цены, на что один из инженеров заявил ему: "Да, наш девиз — никаких компромиссов".

Действительно, первый пробный образец "Ньютона" был абсолютно бескомпромиссной машиной. Его работу поддерживали мощные элементы питания, в течение двух недель обеспечивающие непрерывное выполнение операций, в отличие от большинства портативных компьютеров того времени, которые могли работать лишь несколько часов. В него была встроена беспроводная связь, вместо одного процессора стояло три. При этом он весил всего восемь фунтов — столько же, сколько обычный портативный компьютер. Ему не нужна была клавиатура: ее заменило электронное перо. Пользователь дотрагивался до экрана пером, которое активизировало пиктограммы и буквы виртуальной клавиатуры. Компьютер был сделан великолепно, но, подобно Luggable Жана-Луи Гассе, получился чересчур большим и дорогостоящим, чтобы заинтересовать кого-то, кроме техноманов, на которых когда-то рассчитывал Стив Сэкоман.

По печальному опыту Luggable Теслер знал, что Скалли не допустит такой непомерной цены, поэтому приказал инженерам упростить конструкцию "Ньютона" и снизить цену до приемлемой величины. Через несколько дней инженеры сообщили, что им удалось уменьшить цену наполовину — до трех-четырех тысяч долларов. Но Теслер распорядился опустить ее еще тысяч до двух. В конце концов инженеры смогли довести стоимость "Ньютона" до 1500 — 2000 дол., пойдя на такие неприятные шаги, как снижение числа процессоров с трех до одного, уменьшение размера экрана и переход на слабые элементы питания. В результате габариты "Ньютона" уменьшились до размера школьного блокнота и он стал гораздо удобнее в обращении.

Во всяком случае, Ларри Теслеру такой размер показался вполне приемлемым.

И тут в группе появился молодой и очень шустрый менеджер по маркетингу Майкл Чао. На него возложили задачу довести "Ньютон" до стоимости, не превышающей тысячу долларов. В результате должен был появиться компьютер, имеющий гораздо более высокие шансы на коммерческий успех, чем громоздкий и все еще слишком дорогой блокнотный "Ньютон". Идея Чао в жизнь претворялась не без борьбы. Чао, который до этого работал над маркетингом новой технологии мультимедиа, примкнул к команде "Ньютона" в конце 1990 года, после того как Теслер попросил Скалли подобрать ему специалиста по маркетингу для продвижения своего продукта на рынок. Чао без стеснения сказал Теслеру все, что думал о громоздком "Ньютоне".

"Когда я нанимал Майкла, он сказал: "На самом деле мне нравятся карманные компьютеры",— вспоминает Теслер.— Я ответил: "Мне тоже. Мы займемся этим, как только сможем. Но пока что блокнотный "Ньютон" — это лучшее из того, что мы можем сделать".

Чао, конечно же, согласился, но мысли о карманном компьютере из головы не выбросил. Вскоре у него появились единомышленники — Майкл Калберт, пришедший в Apple прямо со скамьи Корнеллского университета, и поистине легендарный в Apple инженер Стивен Каппс, прославившийся на всю Силиконовую Долину в качестве одного из создателей программного обеспечения для первого Макинтоша. Благодаря ему Макинтош получил дизайн, выделяющий его среди других персональных компьютеров. Фактически Каппс был одним из последних оставшихся в Apple членов команды Стива Джобса, разработавшей Макинтош, а в команду "Ньютона" он влился еще при Стиве Сэкомане.

Эта троица — Чао, Каппс и Калберт — прекрасно понимала проблемы, в которых погряз "Ньютон". Они решили ориентироваться на успешный сбыт. Проект, возникший как придаток к главной разработке "Ньютона", получил название "Малыш" (Junior), так как его цена не должна была превышать тысячи долларов, а его блокнотоподобный собрат — "Старший" (Senior). Вскоре между группами разработчиков разгорелась феодальная борьба, что, впрочем, неудивительно, если припомнить историю разработок Apple. "Многие члены старой команды "Ньютона" взбесились, когда увидели, что их разработки и технологические решения используются командой "Малыша", и открыто заявили протест,— вспоминает Майкл Чао, покинувший Apple в памятном 1994 году. Тогда Чао примкнул к многим другим инженерам компании, разочаровавшимся в неповоротливом исследовательском отделе.— Так и возникло противостояние между командами "Малыша" и "Старшего".

В 1991 году в команду "Малыша" вступил еще один инженер, обладавший значительным опытом практических разработок,— Энди Стадлер. Со времени своего прихода в Apple в 1986 году он занимался написанием программного кода для устаревшей линии Apple II. Прототип, над которым работала команда "Старшего", вызвал у Стадлера настоящий шок. Вспомним, что цена "Ньютона" была радикально снижена по сравнению с первоначальными семью-восьмью тысячами долларов. Стадлер же считал, что и две тысячи слишком много. Он также был уверен, что инженеры зря тратят время, разрабатывая "навороченные" технологии, такие как система, позволяющая пяти "Ньютонам" в одной комнате обмениваться файлами при помощи инфракрасных лучей. Эта технология могла стать сенсацией, если бы не одна проблема: инфракрасные лучи легко заглушаются светом обычной лампы дневного света, которая висит на потолке в любой аудитории. Обломчик.

"Вскоре мне стало ясно, что "Ньютон" чрезмерно перегружен технологическими новинками",— вспоминает Стадлер. Действительно, Теслер в первую очередь был технологом. Стадлер же стал убежденным сторонником "Старшего".

К концу 1990 года в области разработки карманных компьютеров обозначился еще один проект, причем идея возникла с совершенно неожиданной стороны. Однажды программист Пол Мерсер, закончивший работать с System 7, обедал со своими друзьями из команды "Ньютона", Каппсом и Чао. Он долго выслушивал их жалобы на "унылый вид "Ньютона". Мерсер говорит, что они подговаривали его "чуть-чуть уменьшить обычный Мак". Мерсер имел кое-какие задумки по этому поводу, они появились, когда он незадолго до этого познакомился с прототипом крошечного компьютера PalmTop производства Sony.

Главная идея Мерсера сводилась к тому, что с точки зрения бизнеса гораздо проще сделать карманный компьютер, основанный на знакомой технологии Макинтоша, чем разработать совершенно новую машину, как это делали разработчики "Ньютона". "Я чувствовал, что создание идеального продукта возможно и на основе существующих технологий, при этом разработчики не попадут пальцем в небо, как это произошло с командой "Ньютона" и даже с более удачным "Юниором",— говорит Мерсер. Решив это для себя, Мерсер начал работать над проектом, первоначально названным Rolex. Официальной целью проекта считалась разработка портативного компьютера размером с PowerBook, способного работать с электронным пером. Однако истинной целью Мерсера был компьютер под условным названием Swatch — так назыв; лась марка дешевых наручных часов.

Swatch, как и его тезка, предназначался для широкого круга покупателей Его ориентировочная цена составляла около 400 дол.— на 600 дол. меньше, чем максимально упрощенного "Малыша". При такой низкой цене Swatch, тем н менее, содержал некоторые элементы разрекламированной возможност: "Ньютона" распознавать текст, написанный пользователем. Низкая цена и кс лоссальный парк совместимых с ним Макинтошей, по мнению Мерсера, обес печивали большой спрос на сверхмалый компьютер, который умещался заднем кармане брюк.

Вместе с Мерсером над проектом работали инженеры Стив Горовиц и Эри Найт, подчинявшиеся менеджеру по технике Факу ЛеТану. Кроме них, работ помогали дизайнер по графике Брюс Браун и специалисты по аппаратному обеспечению Рей ДюФлон и Джей Мештер. Команда Мерсера приступила к работе начале 1991 года. Ей потребовалось двенадцать месяцев, чтобы создать карманный компьютер, который можно было напрямую подключать к Макинтошу. I конце 1991 года они собрали первый работающий прототип. Несколько недел спустя, в начале 1992 года, прототипов стало десять. Они различались цвета корпуса — желтым, пурпурным и серым.

После того как инженер ATG Стив Перлман, выступая перед высшим руководством Apple, напомнил о том, что компании необходимо подкрепить автс ритет своей марки выпуском новых коммерчески удачных продуктов, Мерсер поднял эту тему на встрече с Рэнди Баттатом, вице-президентом по маркетингу. Демонстрация рабочей версии Swatch произвела на Баттата такое сильное впечатление, что он попросил Мерсера и его коллег представить и: детище руководителям компании в комнате совещаний в здании на Де-Анца, 7.

"Мы достали работающие Swatch прямо из карманов",— вспоминает Мерсер Присутствовавший на этом собрании Ларри Теслер сидел мрачнее тучи. Работающая версия "Ньютона" ожидалась, в лучшем случае, через шесть месяцев Скалли был настолько заинтригован, что на следующий день вызвал Мерсера себе и сказал: "Пол, в следующий четверг нас посетит кто-то из "Business Week" Принесите с собой Swatch." Однако перед самым интервью Скалли закрыл проект Swatch. Официальная причина: работа Мерсера вызвала интерес японскс го производителя Sony к производству такого компьютера. Главный конкурент’ Sony — Sharp — уже готовился выпускать "Ньютоны".

"Скалли сказал, что мы не можем доверить производство сразу двух электронных продуктов японцам,— вспоминает Мерсер.— Он приказал мне перейти к работе над "Ньютоном". Вскоре в подобной же ситуации оставит свою работ над "Драмой" Чак Бергер, чей проект объявит закрытым Майкл Шпиндлер Мерсер остался с кучей неиспользованных прототипов, которым уже никогда не суждено было увидеть свет. Во время спада 1994 года Мерсер навсегда покинул Apple.

Затем Скалли снова встретился с Мерсером, однако момент, когда еще моя но было прекратить работы над "Ньютоном", оказался упущен. За нескольк< недель до этой встречи, 7 января 1992 года, Скалли произнес одну из наиболе скандальных и противоречивых речей в своей карьере. Речь, которая позже будет названа его критиками "Триллион долларов", буквально через год приведет к колоссальному краху проекта "Ньютон".

Вернемся на минуту в тот осенний день 1991 года, когда Скалли и президен IBM Джек Килер взошли на подиум сан-францисского отеля "Фейрмонт" объявили о создании альянса Apple, IBM и Motorola. Эти новость была настолько ошеломляющей, что о Скалли снова заговорили в прессе. В следующем месяце, в ноябре, его менеджеры по связям с общественностью получили звонок из бесприбыльной торговой группы Electronic Industries Association, которая каждый январь проводит в Лас-Вегасе зимнее шоу для потребителей электроники. У них неожиданно отказался от выступления основной оратор, и они обратились к Джонну Скалли с просьбой заменить его.

Узнав об этом приглашении, Скалли сначала хотел ответить отказом, поскольку не знал, о чем говорить. Потом одна молодая сотрудница из отдела по связям с общественностью уговорила его не рубить сплеча. "Я посоветовала ему связаться с разработчиками "Ньютона", быть может, у них есть, что показать,— рассказала эта женщина, пожелавшая остаться неизвестной.— Разработчики "Ньютона" решили, что выступление должно состояться".

Скалли мог сказать о "Ньютоне" немного: детали-то технологии еще не были объявлены. Он решил изложить общую концепцию карманного компьютера — сплав бытовой электроники, телекоммуникаций и компьютерной индустрии. В дальнейшем концепция получила известность как "цифровая конвергенция". За день до выступления Скалли переписал речь, чтобы внести новый термин — персональный электронный помощник (personal digital assistant, PDA), обозначавший такие карманные машины. Увидев переделанный вариант, один из сотрудников подумал минуту и пошутил: "PDA? Это можно расшифровать как public display of affection (публичное проявление болезни)". Скалли также мог бы назвать его "Навигатором знаний", поскольку тот реализовывал принцип прямого Доступа к информации, хранящейся в любой точке мира. Этот принцип был взят из концепции "Навигатора".

Для рядового пользователя такие компьютеры должны стать средством связи с другими удаленными машинами. Они могут отправлять и принимать факсы, сообщения электронной почты, получать файлы из домашнего компьютера, а кроме того, помогают составлять отчеты, оплачивать счета и планировать встречи. Это была передовая концепция, и, по прогнозам International Data Corporation, исследовательской фирмы из Фреймингхема, штат Массачусетс, объем ежегодных вложений в эту область рынка к 1998 году должен был составить 4 млрд. дол.

В этой речи пророческий гений Скалли достиг своего апогея. Танцевальный зал отеля "Хилтон" в Лас-Вегасе мог вместить не более 1200 человек, а желающих послушать оказалось столько, что сотни людей стояли в проходах. Вот в лучах прожектора появился Скалли, одетый, как всегда, в брюки цвета хаки и скромную рубашку. Он казался расслабленным, но это впечатление было обманчивым. За считанные минуты Скалли полностью овладел вниманием аудитории. Он говорил, и перед слушателями разворачивалась картина нового мира — мира, в котором царил PDA. Скалли предрекал новому компьютеру грандиозное будущее: не пройдет и десяти лет, как новая система станет приносить 3,5 трлн. годового дохода.

Оказаться на гребне новой волны развития компьютерной индустрии мечтает каждый, поэтому весть о перспективной области, которая, как казалось, сулит многомиллиардные прибыли, в один миг вырвалась из тесного зала и, подобно метеору, разнеслась по всему миру. Другие компании тоже работали над карманными компьютерами, но никто не обещал сделать то, что хотя бы отдаленно напоминало "Ньютон". Никто до того дня так ясно и отчетливо не превозносил потенциал PDA, никто даже не пытался вознести на такую высоту продукт, только что увидевший свет.

Но очень скоро Скалли пожалел о своих словах, сказанных в Лас-Вегасе. Через несколько месяцев стало ясно, что "Ньютон" расходится гораздо хуже, чем ожидалось. Скалли попробовал было забрать свои слова о трех с половиной триллионах обратно, но было уже поздно. 30 ноября 1992 года в "Business Week" появилась статья под заголовком "Великая электронная надежда может стать великим разочарованием". В ней цитировалась шутка остряков из Силиконовой Долины, расшифровавших аббревиатуру PDA как Probably Disappointed Again (вероятно, очередное разочарование). К тому времени из проведенного опроса потребителей стало ясно, что рыночный старт PDA будет куда более скромным, чем представлялось Скалли.

Впрочем, сама по себе идея Скалли уменьшить зависимость Apple от Макинтоша была вполне здравой. В предыдущем 1991 году Microsoft и Intel потратили 853 млн. дол. только на совершенствование стандарта Wintel, тогда как Apple — всего 581 млн. дол. на все свои разработки. Причем, помимо Microsoft и Intel, в стандарт Wintel средства инвестировали и сотни других разработчиков, среди которых были и такие гиганты, как Compaq Computer и Dell Computer, вносящие собственные улучшения в эту технологию.

Не стояла на месте и Windows. На Всемирной конференции разработчиков Windows в апреле 1992 года в Чикаго Microsoft представила версию 3.1, работающую стабильнее, чем предыдущая Windows 3.0. Там прозвучал еще один тревожный звонок — тревожный для всех, кто ориентировался на Apple. Microsoft пообещала вскоре пустить в ход новое оружие — масштабируемость, т.е. возможность использовать Windows не только на персональных компьютерах, но и на множестве других платформ: от PDA до мини-компьютеров. Одна компания — одно решение. Эта концепция выглядела особенно привлекательной для специалистов по информационному обеспечению в крупных корпорациях: они всегда стремились максимально упростить работу своих огромных компьютерных сетей.

Уже Макинтоша не было ничего, что можно было бы противопоставить масштабируемости. Хотя проект Swatch Пола Мерсера выводил Макинтош в область карманных компьютеров, а альянс Apple и IBM распространял технологию Макинтош на рабочие станции и мини-компьютеры, до практической реализации этих проектов было еще далеко. Короче говоря, с одной стороны, пошатнулись позиции Apple на ее исконной территории персональных компьютеров, а с другой, ловкий ход Microsoft не давал возможности Apple расширить сферу своего влияния на другие области рынка. Apple дала втянуть себя в войну на два фронта. Она оказалась в положении нацистской Германии, которая, будучи зажатой, с одной стороны Советской Армией, а с другой — войсками союзников, потерпела поражение во второй мировой войне.

Еще один чувствительный удар от Microsoft Apple получила 14 апреля 1992 года, всего через несколько дней после выхода в свет Windows 3.1. В этот день в кабинете окружного судьи Вона Р. Уолкера в Сан-Франциско рассматривался иск Apple к Microsoft и Hewlett-Packard. Суть его состояла в том, что графический пользовательский интерфейс программного обеспечения, выпущенный этими компаниями, копирует внешний облик Макинтоша. Юристы Apple оценили ущерб, нанесенный компании, в 5,5 млрд. дол. Речь судьи длилась всего четыре минуты. Суд отверг большинство притязаний Apple. И хотя процесс тянулся еще целых два года, все апелляции Apple были отклонены. Гейтс, который никогда не переставал верить в успех, мог, наконец, вздохнуть спокойно. Для Скалли же это стало очередной горькой пилюлей, тем более что Apple пришлось оплатить судебные издержки на сумму 10 млн. дол.

После всех этих передряг Скалли чувствовал себя как выжатый лимон, да и выглядел примерно так же. В 1983 году только что пришедшему в Apple Джону Скалли, жизнерадостному и бодрому, можно было дать на десять лет меньше его тогдашних сорока двух. К 1992 году седина щедро осыпала его волосы. Морщины на лице явно напоминали Скалли, что ему уже за пятьдесят. Когда-то Джон думал, что поработает в Apple лет пять, а потом передаст бразды правления Стиву Джобсу, который к тому времени поднаберется опыта. Но, как известно, события приняли совершенно другой оборот. С конца 80-х он постоянно твердил помощникам: еще год, и вс. Еще только один год. К 1992 году он действительно собрался уйти. Его жена Лизи недавно перебралась на Восток, в новый дом, купленный ими в Гринвиче, штат Коннектикут. Именно из Гринвича они когда-то отправились на Запад, и теперь Джон Скалли собирался вернуться обратно.

В мае 1992 года на собрании членов совета директоров Скалли решил наконец сообщить руководству Apple о своем желании уйти в отставку. Он обратился к Майку Марккуле и еще четырем членам совета со словами: "Я думаю вернуться на Восток. Хочу уйти". Он объяснил, что ему хотелось бы остаться на своем посту до апреля 1993 года, когда исполнится ровно десять лет его деятельности в Apple, а после уехать к жене.

Это заявление потрясло членов совета. Они явно не ожидали такого от своего исполнительного директора. "Вы не можете бросить нас сейчас",— сказал один из них. Всех их волновало, как жить дальше, и они обратились к Скалли за советом. Скалли ответил своим обычным деловым тоном: "Полагаю, нам придется искать партнера для слияния компаний. В одиночку нам не выжить". Все действительно шло к тому, хотя в 1992 году у Apple было пока еще прочное финансовое положение. Стандарт Wintel стал уже слишком мощным и продолжал неудержимо расти. Скалли понимал, что одной Apple не продержаться. Именно поэтому он вынашивал идею исследовательского альянса с IBM и Motorola. Но теперь, считал он, Apple нужен был уже не альянс. Компании требовалось слияние.

Поэтому он согласился на уговоры Марккулы и других директоров остаться на своем посту до тех пор, пока Apple не будет продана другой, более крупной компании: необходимо было подпитывать огромный механизм исследовательских институтов, пытающийся перестроиться с Макинтошей, выпуск которых становился все менее и менее выгодным, на новую линию — персональных электронных помощников. Со своей стороны Скалли выдвинул только одно условие: этот процесс не должен слишком затянуться.

Лучше бы он последовал своему порыву...

Имя Apple все еще звучало весьма привлекательно, поэтому Скалли не пришлось долго искать потенциальных покупателей. Но прежде он переложил всю ответственность за исследовательские службы на Майкла Шпиндлера, который как президент и главный управляющий и так уже отвечал за все остальное. Потом Скалли собрал чемодан и в сопровождении вице-президента Apple по корпоративному развитию Роберта Лоридсена на взятом на прокат частном самолете начал колесить по всему свету. В Лондоне эта парочка встречалась с руководством British Telecommunications PLC, которое не выразило заинтересованности в покупке Apple. На следующий день они были уже в Нидерландах, в

Эйндховене, где вели переговоры с голландским электронным гигантом Philips Electronics NV.

Переговоры о слиянии шли без всякого успеха, пока к ним не подключился немецкий электронный концерн Siemens AG. Очередное заседание совета директоров Apple должно было состояться в Мюнхене (в штаб-квартире Siemens) во время ежегодного фестиваля Oktoberfest. По традиции раз в год совет директоров собирался за пределами Соединенных Штатов, и на этот раз местом встречи стал Мюнхен. Скалли и ряд членов совета встретились с руководителями Siemens, которые, по словам одного из бывших сотрудников Apple, высказали интерес к приобретению той части компании, которая занималась производством электроники.

Тем не менее и эти переговоры успеха не имели. Однако теперь интерес проявили Kodak и AT&T.

Идея "цифровой конвергенции", высказанная Скалли в 1992 году на Выставке потребительской электроники, произвела сильный эффект в деловом мире. Например, AT&T Corporation была весьма заинтересована в технологиях, подобных "Ньютону": с их помощью она надеялась обеспечить себе господство на рынке дальней телефонной связи. Кроме того, этот телекоммуникационный гигант из Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, мечтал вырваться на быстро растущий рынок персональных компьютеров. В 1991 году AT&T поглотила компьютерную фирму NCR Corporation, но дела последней оказались настолько плохи, что ей не помогли даже большие финансовые вливания. В то же время Apple, благодаря своему авторитету в компьютерной индустрии, выглядела, в отличие от NCR, весьма лакомым куском.

Заинтересовалась концепцией "цифровой конвергенции" и перспективой покупки Apple также Eastman Kodak Company, специализирующаяся в области фотографии. Эта крупная корпорация из Рочестера, штат Нью-Йорк, с начала 1992 года вела работы по созданию цифровой камеры. Такая камера должна была выводить фотоизображения прямо на дисплей компьютера и распечатывать их, не прибегая к услугам фотостудий. Об этом вспоминает Дон Стрикленд, руководивший этими разработками до 1993 года, пока он не перешел в Apple, чтобы работать там над аналогичным проектом. Так называемая технология формирования изображения уже существовала на дорогих рабочих станциях, при этом цена камер превышала 15 тыс. дол. В Kodak понимали, что для создания линии дешевых камер (стоимостью менее тысячи долларов) необходимо выйти на рынок персональных компьютеров. Лучше партнера, чем Apple, и не придумаешь.

Предварительные переговоры Apple и Kodak проходили весной 1992 года. На них шла речь о технологическом сотрудничестве. Стрикленд убедил Apple купить незавершенную разработку Kodak — цифровую камеру, доработать ее и выпускать под своей маркой. Дуан Шульц, со стороны Apple руководивший работами по формированию изображения, передал проект группе инженеров, которые совместно с разработчиками Kodak создали черно-белую цифровую камеру стоимостью 200 дол. Конечным результатом этой работы стала камера Apple QuickTake, появившаяся на рынке в 1994 году. С нее и началась индустрия камер для персональных компьютеров, ориентированных на массовый рынок. Однако 600 дол.— это было слишком дорого, и камеры раскупались плохо. Apple, следуя своим традициям, полностью свернула работы с технологией формирования изображения, отказавшись таким образом от лидерства в этой области, хотя, по оценкам Шульца, отрасль могла приносить Apple до 300 млн. дол. в год. Точно такая же ситуация в свое время сложилась с лазерными принтерами. Apple первой проложила лазерным принтерам дорогу на рынок персональных компьютеров. Flo все попытки использовать лазерные принтеры с каким-либо компьютером, кроме Макинтоша, окончились неудачей. В результате лидерство на рынке лазерных принтеров перешло к Hewlett-Packard. Эта компания смогла добиться совместимости своих лазерных принтеров с персональными компьютерами стандартов Microsoft и Intel.

После успешного взаимодействия на технологическом уровне Скалли и исполнительный директор Kodak Кэй Уайтмор пришли к выводу, что у Apple и Kodak очень много общего и слияние пошло бы им только на пользу. Kodak был общепризнанным лидером в области фотографии и издательского оборудования. Apple доминировала в области компьютерных настольных издательских систем. "Вместе мы стали бы вдвое сильнее, полностью закрыв своей продукции целый сегмент потребительского рынка",— считает один из бывших руководителей Kodak, участвовавший в переговорах.

Переговоры шли все лето 1992 года и завершились к осени. Оба исполнительных директора и их подчиненные встречались в Купертино и Рочестере. Эл Айзенштат, старший вице-президент Apple и секретарь корпорации, получил приглашение от руководства Kodak провести неделю на борту яхты, принадлежащей Kodak, в Средиземном море во время летних Олимпийских игр в Барселоне. "Я остановился на круизном судне Kodak, потому что не смог найти себе номер в гостиницах Барселоны",— улыбается Айзенштат, добавляя, что это было проявление любезности в ожидании новых шагов к объединению двух компаний.

Однако в начале осени уже, казалось бы, решенное дело начало рушиться прямо на глазах. По словам непосредственных участников переговоров, главным препятствием стали культурные различия между руководством Apple и Kodak. В Kodak боялись более активных действий, а в Apple опасались, что Kodak не придает должного значения интенсивному развитию компьютерной индустрии.

Как вспоминает один из бывших руководителей Kodak, они не могли решить, стоит ли компании браться за чисто компьютерный бизнес. "Компания Kodak не хотела заниматься компьютерами: ее руководство полагало, что для осуществления этого проекта придется частично пожертвовать уже налаженным фотобизнесом, — говорит этот человек.— А в Apple считали, что Kodak загубит дело своей медлительностью". С другой стороны, один из бывших руководителей Apple вспоминает, что представители Kodak откровенно скучали на презентациях, устраиваемых Apple. По его словам, "было совершенно очевидно, что Kodak никогда не захочет работать с такой администрацией". Подобно влюбленным, которые расстаются друзьями, когда страсть между ними угасает, Apple и Kodak сохранили дружеские отношения, придя к решению совместно работать над технологией формирования изображения. Kodak, хотя и не рискнула взяться за новое дело, была не прочь поддержать эту перспективную разработку.

Но Скалли переживал недолго. На горизонте появился новый партнер — AT&T.

Как и с Kodak, взаимодействие Apple с AT&T началось с дискуссии о совместном проекте в области технологии. В конце 1992 года главный технологический директор AT&T Боб Кавнер провел ряд встреч с представителями Microsoft, Apple и некоторых других компьютерных компаний, чтобы обсудить перспективы совместной работы над мультимедиа-технологией. "В какой-то момент Боб и Джон решили на самом высоком уровне обсудить возможность слияния двух компаний",— вспоминает один из тогдашних высокопоставленных эппловцев, занимавшийся этим вопросом.

Морозным январским днем 1993 года Скалли и Роберт Лоридсен прилетели в Баскинг-Ридж в Нью-Джерси. Дул холодный норд-ост. В ту ночь он достигал такой силы, что местные синоптики сообщали о "самой сильной буре столетия". Уже стемнело, когда Скалли и Лоридсен вошли в ярко освещенное фойе здания, где размещалась штаб-квартира AT&T. В конференц-зале их встретили Кавнер, главный стратег AT&T Дик Бодман и главный бухгалтер Алекс Мансур. Целых два часа они обсуждали перспективы совместных действий обеих компаний и даже заложили фундамент для создания объединенной сетевой онлайновой службы, из которой позже выросла eWorld Apple. В отличие от погоды за стенами здания, внутри климат был чрезвычайно благоприятным.

"Наконец-то нам встретились родственные души. Мы смотрели на мир одинаково",— вспоминает один из руководителей Apple, хорошо осведомленный о ходе переговоров.

И Скалли, и его заместители, и члены совета директоров были полны решимости продать Apple корпорации AT&T. Впервые все руководство Apple пришло к единому решению. "AT&T была именно той компанией, с которой мы хотели иметь дело",— говорит один из бывших сотрудников Apple. После январской встречи в Баскинг-Ридж к переговорам подключился член совета директоров и главный исполнительный директор AT&T Боб Аллен. Он отправил два самолета со своими сотрудниками на Западное побережье, чтобы они на месте провели детальное исследование вопроса о слиянии. С начала февраля и до конца апреля Скалли вместе со своей командой из двадцати человек мотались взад-вперед между Купертино и Баскинг-Ридж, причем не только в будни, но, зачастую, и по выходным. Встречи проходили в обстановке полной секретности.

И вдруг в конце апреля 1993 года Боб Аллен позвонил из Нью-Джерси Джону Скалли в Калифорнию, чтобы сообщить дурную весть. По словам сотрудника Apple, присутствовавшего при этом разговоре, Аллен извиняющимся тоном сказал: "Дружище, у вас феноменальная компания. Это именно то, что нам нужно. Но мы уже купили одну компьютерную компанию, Джон. И очень неудачно". Аллен стал объяснять. Оказалось, он боится, что покупка Apple привлечет внимание прессы к проблемам NCR, компьютерной фирмы, принадлежащей AT&T, дела которой шли далеко не блестяще. Аллен также сообщил Скалли, что AT&T планирует купить McCaw Cellular Communications Inc., производителя сотовых телефонов из Киркланда, штат Вашингтон. AT&T в это время вела переговоры о покупке McCaw, хотя это слияние, обошедшееся AT&T в 11,5 млрд. дол, откладывалось до сентября 1994 года.

Словом, все было кончено.

Для Скалли и совета директоров это был сильный удар. Они уже уверились, что дело на мази, а теперь, когда после долгих месяцев двусторонних переговоров все рухнуло, Apple оказалась в еще большем одиночестве, чем раньше. "Совет был в полной растерянности, поскольку не осталось никого, кто хотел бы купить компанию",— вспоминает бывший сотрудник Apple, участвовавший в переговорах с AT&T. С язвой желудка Скалли лег в больницу. Он понимал, что время уходит. Год потерян в бесплодных попытках продать Apple. Более того, Скалли вызвал к себе откровенную враждебность со стороны сверхконсервативного совета директоров Apple, поддержав Билла Клинтона на президентских выборах 1992 года.

На минуту вернемся в 1992 год, к предвыборной кампании Клинтона. Перед молодым губернатором Арканзаса стояла труднейшая задача — ведь его противником был Джордж Буш, герой "Бури в пустыне" и победитель Саддама Хусейна. Всего год прошел со времени войны в Персидском заливе, и Клинтон понимал, что в области внешней политики ему абсолютно нечего противопоставить своему сопернику. Он решил набрать очки в наиболее уязвимой для Буша области — в экономике и образовательной системе, где положение было довольно плачевным.

Как руководителя ведущей фирмы — производителя компьютеров для школ, Скалли постоянно приглашали на форумы по вопросам образования, например, он участвовал в работе вашингтонского Национального центра по образованию и экономике. Фактически в 1992 году Скалли стал председателем этого мозгового центра, возглавив его по инициативе Дэвида Баррама, вице-президента Apple по делам корпорации, и Хиллари Клинтон, жены кандидата в президенты от демократической партии.

Скалли вспоминает, как однажды осенью 1992 года Баррам отозвал его в сторону и задал ему роковой вопрос: "Не могли бы вы встретиться с Биллом Клинтоном, чтобы обсудить с ним вопросы высоких технологий в сфере образования?". Скалли был республиканцем, как и многие члены совета директоров Apple, включая таких его ветеранов, как Артур Рок и Майк Марккула. "Тем не менее я решил принять участие в кампании Клинтона, поскольку полагал, что это поможет как самой системе образования, так и Силиконовой Долине,— объясняет Скалли.— Я сыграл в кампании Клинтона весьма заметную роль, хотя на самом деле потратил не так уж много времени. В основном, я давал телеинтервью в Сан- Франциско".

Хотя сейчас Скалли занижает свою роль в кампании Клинтона, очевидно, что в тот момент он наслаждался вниманием к своей персоне. Питер Кавано, работавший на телестудии AppleTV, расположенной напротив штаб-квартиры Apple, на бульваре Де-Анца, помнит, с каким детским восторгом Скалли рассказывал о своем перелете из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско на борту президентского самолета с только что избранным на этот пост Клинтоном. (Президент подбросил Скалли в Лос-Анджелес к началу очередного интервью на студии AppleTV.) "Он тут же выдал десятиминутный монолог о том, как ему понравилось лететь вместе с президентом. Для Джона это было что-то из ряда вон выходящее. Я никогда не видел его таким взволнованным", — вспоминает Кавано.

Артур Рок, однако, не видел в этом ничего замечательного. Как говорят люди, хорошо его знавшие, Року не нравилось, что Скалли "спелся" с Клинтонами. Последней каплей для Рока стало появление Скалли на церемонии инаугурации Клинтона, транслировавшейся на весь мир. Скалли сидел рядом с Хиллари. "Она усадила меня рядом с собой",— признается Скалли. Но вряд ли можно поверить в то, что он просто случайно попался ей на глаза. Скалли говорит, что Хиллари попросила его присутствовать на церемонии инаугурации наряду с многими другими промышленными магнатами. Скалли появился в здании на Капитолийском холме заблаговременно, когда почти все места еще были свободны, и тут его окликнул старый приятель, председатель Федеральной резервной системы США Алан Гринспэн. Без всякой задней мысли Скалли уселся поболтать с ним.

"Вдруг ко мне подошел референт и сказал: "Мистер Скалли, вы сели не на свое место. Пересядьте, пожалуйста",— рассказывает сам Скалли.— Следуя его указаниям, я пересел на одно место дальше от Гриспэна. Вскоре оказалось, что

между мной и Аланом сядет Хиллари Клинтон". Расположение мест было чрезвычайно символичным, хотя в тот момент Скалли и не осознавал этого. В один миг вся Америка увидела, что именно Джон Скалли и его Apple Computer являются синонимами ее всемирного технологического лидерства.

Однако в Купертино это лишь подлило масла в огонь. Теперь у Скалли появились противники не только в совете директоров, но и среди рядовых сотрудников. "В компании решили, что Скалли махнул рукой на Apple. Многие были им недовольны",— говорит один из ближайших помощников Скалли. Шпинд-лер публично осуждал своего шефа. Как вспоминают очевидцы, свое недовольство высказывал и руководитель юридической службы Apple Эд Стид.

"Шпиндлера очень раздражало, что Джон пренебрегает своими прямыми обязанностями,— рассказывает Джордж Эверхарт, бывший вице-президент Apple USA.— К примеру, на заседании Шпиндлер мог ехидным тоном бросить такую реплику: "К всеобщему прискорбию, среди нас нет Джона, который мог бы внести ясность по этому вопросу". Кевин Салливен, специалист по кадровым вопросам, хорошо наслышанный о междоусобицах, столь часто случавшихся в компании, добавляет: "Все были недовольны Джоном. За последний год его практически не было видно".

Однако совет директоров хорошо знал, почему Скалли проводит так много времени вне Купертино. В конце концов, именно члены совета, когда он хотел покинуть Apple в мае 1992 года, упросили его остаться и помочь продать компанию. Питер Крисп, один из директоров и партнеров нью-йоркской адвокатской фирмы Venrock Associates, даже умолял Скалли не уходить, когда в марте 1993 года тот сообщил совету, что ему предложен пост председателя и исполнительного директора IBM вместо уходящего в отставку Джона Акерса. Хотя он так и не получил формального предложения, его кандидатура стояла первой в списке претендентов и многие прочили на этот пост именно его.

Может показаться невероятным, что Скалли откровенно сообщил совету директоров о том, что его кандидатура еще где-то рассматривается в качестве главного исполнительного директора. Во многих компаниях доверие руководства к такому человеку было бы окончательно подорвано. Во всяком случае, ему уж точно не поручили бы ответственную работу. В данном случае все было с точностью до наоборот. Впрочем, это неудивительно. И вот почему. Во-первых, у Джона Скалли была репутация честного, открытого человека. Как утверждают те, кто хорошо знал его образ мыслей, он просто не мог поступитьиначе. Во-вторых, он еще год назад сообщил совету о своем желании покинуть компанию. Поэтому никого не шокировало его сообщение о возможном пере-ходе в IBM, штаб-квартира которой находилась на Восточном побережье, где у Скалли был дом и куда уже перебралась его семья.

Хорошие отношения с руководством IBM установились у Скалли давно. Джим Бурк и Том Мерфи, входившие в комитет, занимающийся поисками нового главного исполнительного директора IBM, сразу же подумали о кандидатуре Скалли, как только начали составлять список потенциальных преемников В Акерса. Они знали Скалли как прекрасного специалиста по маркетингу и поэтому считали, что он справится с маркетинговыми проблемами "Голубого гиганта". По словам одного бывшего руководителя IBM, фамилия Скалли значилась в исходном списке из шести кандидатур, в который также входил Лу Герстнер-младший, позже ставший исполнительным директором Procter&Gamble. Эта кандидатура выглядела наиболее вероятной, хотя в списке были Джордж Фишер, позже глава администрации Motorola, и Ларри Боссиди, председатель

AlliedSignal Inc. По просьбе Бурка и Мерфи, встречу Скалли с представителями IBM организовал Дон Кендалл, не только бывший начальник Скалли в PepsiCo Inc., но и его бывший тесть.

В конце зимы 1993 года, когда Скалли еще вел секретные переговоры о слиянии Apple с AT&T, Кендалл попросил своего бывшего подчиненного встретиться с двумя сотрудниками IBM в Гринвиче, штат Коннектикут. Встреча проходила в усадьбе Кендалла — большом доме в стиле Тюдор, спрятавшемся в дремучем лесу, в четырехстах ярдах от дороги. Туда прибыли Бурк, Мерфи и Скалли. В беседе участвовал и Кендалл. Скалли в основном говорил о концепции цифровой конвергенции. После этого Кендалл отвез всех в аэропорт Вест-честер (Каунти, штат Нью-Йорк) и позже сообщил Джону, что люди из IBM остались довольны беседой. Как полагал Кендалл, Джон согласился бы перейти в IBM, если бы ему было сделано такое предложение.

Тем временем старый друг Джона, президент IBM Джек Килер, сказал Скалли, что надеется на его согласие встать во главе администрации IBM. К нему присоединился и бывший главный исполнительный директор и член совета директоров IBM Том Уотсон, дом которого в штате Мэн стоял по соседству с домом Скалли. Даже Акерс в своем телефонном разговоре со Скалли обещал поддержать его кандидатуру. Вскоре после этого Скалли и Акерс встретились в нью-йоркском отеле "Мэйфлавэ". Предметом их обсуждения стали перспективы слияния Apple и IBM. Скалли когда-то уже говорил, что IBM следует разделить на две компании, одна из которых занималась бы основным бизнесом IBM — универсальными ЭВМ (мэйнфреймами), а другая целиком была бы нацелена на рынок настольных компьютеров. Теперь он предложил Акерсу объединить Apple и подразделение IBM, занимающееся персональными компьютерами, чтобы совместно разрабатывать технологию PowerPC.

Тогда, в феврале 1993 года, Акерс посоветовал Скалли поторопиться, если он хочет занять пост исполнительного директора IBM, так как совет директоров компании публично заявил, что к собранию акционеров в апреле 1993 года у компании уже будет новый главный управляющий. Вопросом слияния с Apple, заявил Акерс, можно будет заняться позже. Скалли воспринял этот разговор как предложение работы. Так он и представил это совету директоров Apple.

Реакция совета была крайне негативной. Доходы компании резко падали. Война цен на рынке персональных компьютеров привела к тому, что во втором квартале финансового года, окончившегося 26 марта 1993 года, доход Apple упал на 18% по сравнению с тем же периодом предыдущего года. В своих попытках продать компанию Скалли тоже не преуспел. В такой ситуации совет не мог позволить ему уйти. "Они были крайне недовольны перспективой перехода Скалли в IBM и требовали, чтобы Джон добивался слияния Apple с IBM. Это было условием его перехода в IBM",— вспоминает один из бывших руководителей Apple, принимавший участие в этих дискуссиях. Питер Крисп, уговаривавший Скалли не уходить, даже выкрикнул: "Вы не можете бросить нас в беде!".

Итак, сначала Kodak. Потом AT&T. Теперь IBM. Совет директоров Apple отчаялся найти покупателя. Скалли заявил, что он сделал все возможное. Он сообщил Джеку Килеру, что не примет никакого предложения, если оно не будет связано с Apple. Так как на тот момент IBM не была готова к слиянию с Apple (хотя, быть может, в любой другой год все обернулось бы иначе), Скалли отказался от предложения IBM. Об этом он публично заявил 11 марта 1993 года на страницах "Wall Street Journal": "Я уверен, что Apple имеет прекрасную возможность добиться успеха в ближайшие годы и стать лидером в своем бизнесе".

Хотя Скалли так никогда и не получил формального предложения от IBI он считался одним из наиболее вероятных кандидатов. Как утверждает один бывших руководителей IBM, хорошо знакомый с этой историей, Скалли значился и в первоначальном списке из шести кандидатов, и в более позднем сп ске, включавшем восемьдесят фамилий, и в окончательном варианте, когда списке осталось около дюжины имен. И хотя в результате выбор пал на Лу Герстнера, который всегда был в первых рядах кандидатов, Скалли, если б пожелал, мог его обойти. Бывший сотрудник IBM вспоминает: "Мы не были уверены, что он (Герстнер) — именно тот, кто нам нужен".

Кандидатура Герстнера не была окончательно утверждена даже после тог как Скалли отказался от борьбы. Чуть позже Джим Бурк обратился к Скалли попросил его позвонить президенту Клинтону, чтобы лидер свободного мира лично попросил одного из кандидатов, а именно Ларри Боссиди из AlliedSigna занять пост главы IBM. Как вспоминает бывший сотрудник Apple, знавший разговоре Скалли и Бурка: "Это вполне резонный шаг: IBM — национальное д< стояние и для страны крайне важно, чтобы компанией управлял специалис мирового класса". Президент хорошо знал Скалли, ведь, фактически, он сан ционировал выделение 35 тыс. дол. со стороны Apple в качестве спонсорско поддержки для организации публичных торжеств во время инаугурации Клинтона в 1993 году. Учитывая, что президент никогда не забывает тех, кто когда-то помог ему, Скалли вполне мог рассчитывать на положительный отве Клинтона.

Но Скалли не хотелось пользоваться своими связями с президентом, и о согласился только на то, чтобы самому позвонить Боссиди. Однако его разговор с Боссиди ничего не дал.

Так в марте 1993 года окончился "роман" Скалли с IBM. Месяцем позже так ж безрезультатно завершилось дело с AT&T. В апреле исполнилось ровно 10 ле пребывания Скалли в Apple, к этому времени сам Скалли уже видеть не мог свою компанию. Действительно, праздник, посвященный этому событию, заметно подавлял виновника торжества — человека, который олицетворял собой Apple Computer. Телестудия AppleTV подготовила десятиминутную видеоретроспектив карьеры Скалли в Apple. Этот ролик увидели Скалли и некоторые сотрудник Apple, в основном из управленческого персонала, собравшиеся в украшенном воздушными шарами зале "Синергия" на Де-Анца, 7. Скалли грустно улыбалс гостям, которые уплетали кексы, увлеченно болтая друг с другом. Пройдет всег месяц, и в том же самом зале его будет ждать куда менее теплый прием.

После провала планов слияния с AT&T в апреле 1993 года Скалли вспомнил об идее, которую когда-то тщательно обдумывал, но так и не осуществил. Это был смелый план, гораздо более радикальный, чем те стратегически инициативы, которые через несколько лет предложат Дэн Эйлерс и другие Именно это подтолкнуло руководство Apple к открытому мятежу. Идея Скалли состояла в том, чтобы разделить компанию на две части, как он рекомендовал поступить с IBM. Одна часть, Macintosh Company, должна был заниматься исключительно производством аппаратного оборудования дл. компьютеров. С тем же успехом ее можно было назвать Box Company, поскс льку ее главной задачей было производство и продажа полностью готовы: компьютеров, как это делали Dell и Compaq. Другое подразделение, Аррle Company, занималось бы перспективными проектами, преимущественно связанными с разработкой программного обеспечения. Это были бы проекты подобные "Ньютону" и QuickTime. В эту компанию должны были перейти все самые талантливые и инициативные сотрудники.

Это был действительно серьезный план. По словам двух бывших руководящих сотрудников Apple, в начале мая 1993 года Скалли получил "добро" от совета директоров. Он даже обратился к нью-йоркской инвестиционной фирме Goldman Sachs & Company, чтобы она начала предварительные работы по разделению компании, как утверждает один из руководителей этой фирмы. "Главное то, что для Apple разделение на две независимые компании было выгодно в финансовом отношении",— вспоминает бывший сотрудник Apple.

План был неплох. Отяжелевшей Apple все труднее становилось вкладывать большие средства в перспективные исследования и разработки. А без этого разве можно противостоять Microsoft на фронте программного обеспечения или вести кровопролитную ценовую войну с Compaq, Gateway и Packard Bell на рынке готовых компьютерных систем? В то же время 95% своих доходов Apple получала от продажи готовых компьютеров, поэтому просто так бросить этот бизнес она не могла. С другой стороны, новая компания по производству программного обеспечения была бы, подобно Microsoft, независима от производства аппаратных средств и могла бы разрабатывать свою технологию, свободно выбирая себе партнеров для сотрудничества.

В этом деле была лишь одна, зато очень большая закавыка: никто в руководстве Apple не хотел его выполнять. Кевин Салливен вспоминает, какой шок он испытал, когда Скалли отвел его в сторону и сообщил, что собирается разделить компанию. "Он сказал: "Вы должны работать в одной связке с Майклом, и Майклу придется выбирать, где он хочет работать",— вспоминает Салливен.— Я ответил: "Почему бы нам прежде не обсудить это всем вместе?". Я вовсе не был уверен, что хочу этого". Салливен добавляет, что план Скалли, в целом хороший, оказался несвоевременным: "Подобная реорганизация в момент, когда компания переживает трудности со сбытом, могла убить ее".

Действительно, такая опасность была. В то время как объем продаж персональных компьютеров в среднем по отрасли в 1993 году увеличился на 20% по сравнению с предыдущим годом, Apple с трудом удерживала прошлогоднюю цифру продаж Макинтошей. В результате уровень валовой прибыли упал до рекордно низкого уровня в 34%, т.е. оказался на 10% ниже показателя предыдущего года. Хуже всего было то, что отметил Салливен: спрос на продукцию Apple в третьем квартале, оканчивающемся 25 июня, обещал упасть еще ниже.

Финансовое положение Apple в третьем квартале было одним из двух основных предметов обсуждения на собрании совета директоров компании 21 мая 1993 года в "Синергии" на Де-Анца, 7. Как вспоминает Скалли, доклад по этому вопросу делал Майкл Шпиндлер, который заявил, что этот квартал "будет трудным, но мы выкарабкаемся". Аналитики прогнозировали, что доход за третий квартал составит 85,5 млн. дол., или 74 цента на акцию, тогда как за тот же период предыдущего года доход компании составил 131,7 млн. дол., или 1,07 дол. на акцию.

Вторым вопросом на повестке дня стоял план Скалли по разделению Apple. Как вспоминают очевидцы, Скалли пригласил на совещание специалистов по инвестициям из Goldman Sachs. Совет директоров поручил Скалли в течение нескольких недель подготовить детальный план разделения и представить его на обсуждение совета.

Как раз этого и добивался Скалли. В первую очередь он разделил обязанности по двум новым компаниям между руководителями Apple. По новому плану Скалли принимал под свое руководство Apple Company, которой выделялась большая доля из 2 млрд, дол., имевшихся в распоряжении Apple. Эти деньги были необходимы новой компании, чтобы воплотить в жизнь дорогостоящие проекты по разработке программного обеспечения. К команде Скалли присоединялись главный бухгалтер Apple Джо Грациано и главный управляющий отделения Claris Corporation Дэн Эйлерс. Главой Macintosh Company должен был стать Майкл Шпиндлер. С ним вместе оставался работать Кевин Салливен, которому предназначался пост главы кадрового управления новой компании. Шпиндлер вроде бы согласился с таким вариантом, но вскоре изменил свое решение.

Через несколько дней после эпохального майского совещания Шпиндлер улетел в Австралию на ежегодную конференцию Golden Apple, целью которой было награждение лучшего торгового представителя Apple в Тихоокеанском регионе. Пока Шпиндлера не было, в офис Скалли пришел Кевин Салливен и сказал, что Шпиндлер изменил свое решение возглавить Macintosh Company. Скалли сразу же взял телефонную трубку и позвонил в Австралию, где в тот момент была глубокая ночь. "Джон поднял Майкла с постели и прямо спросил его о том, хочет ли он возглавить Macintosh Company,— вспоминает Салливен.— Майкл ответил: "Мне бы этого не хотелось, но я сделаю все, что вы сочтете нужным". Скалли предложил Майклу выбор: либо возглавить компанию, производящую компьютеры, либо стать вторым лицом после него самого в компании, которая занимается программным обеспечением". Так как Шпиндлер все равно продолжал сопротивляться, Салливен посоветовал Скалли передать пост главы Macintosh Company Йену Дайери, старшему вице-президенту Apple по вопросам продаж.

Дайери говорит, что никто не хотел идти работать в Macintosh Company —идея провалилась. Другой руководящий работник Apple вспоминает, как разъяренный Шпиндлер после изматывающего четырнадцатичасового перелета из Австралии ворвался в офис как ракета. Он никоим образом не хотел допустить разделения компании. Со Шпиндлером соглашался его старый друг Салливен, и они нашли себе еще одного влиятельного единомышленника. Йм оказался, трудно себе это представить, Эл Айзенштат — верный оруженосец Скалли. "Эл явно нервничал,— вспоминает Салливен.— Он сказал о Скалли: "Этот парень не соображает, что делает".

У Айзенштата были все основания нервничать: в случае реализации плана Скалли для него в компании места бы не нашлось. Дело в том, что и Скалли, и многие другие руководители компании смотрели на Айзенштата, к тому времени уже тринадцать лет проработавшего в Apple, как на балласт, от которого давно пора избавиться. Хотя Айзенштат формально оставался старшим вице-президентом и секретарем корпорации, некоторое время назад он переложил свои обязанности на Эда Стида, и к 1993 году никто вообще не мог понять, чем он на самом деле занимается. Тем не менее Айзенштат еще оставался одним из шести членов совета директоров Apple и в этом качестве обладал большим влиянием. Уж если даже Айзенштат отвернулся от Скалли, на чью поддержку он вообще мог рассчитывать?

Теперь у Джона Скалли не оставалось ни малейшего шанса осуществить свой план разделения компании.

Пока Шпиндлер, второй человек в Apple, сидел в Австралии и анализировал последнюю попытку Скалли спасти компанию от вытеснения с рынка, до исполнительного директора дошли новые печальные известия. Всего через неделю после того, как Шпиндлер заверил Скалли и совет в том, что в третьем квартале они "выкарабкаются", в офисе Скалли появился главный бухгалтер Apple Джо Грациано и сказал: "У нас серьезные проблемы. Мы не сможем исполнить бюджет". Скалли ответил: "Это ужасно. И какие же показатели будут в действительности?". Решили немедленно собрать совет директоров и выпустить пресс-релиз.

По иронии судьбы, главная проблема заключалась в одном из самых удачных продуктов Apple — PowerBook. Он прекрасно расходился в 1992 году, и предполагалось, что такой же высокий уровень продаж сохранится и в первой половине 1993 года. Прогнозированием занимался Шпиндлер, который, как выяснилось, сильно просчитался. Главной причиной высокого спроса на PowerBook были надежды миллионов пользователей Макинтоша, которые несколько лет ждали появления удобного компьютера-лаптопа от Apple. Большинство желающих иметь такой компьютер приобрели PowerBook сразу же, в 1992 году.

"Мы насытили рынок, и объем продаж начал падать",— объясняет Грациано.

Окончательное подведение итогов квартала показало, что чистая прибыль Apple составила всего 4,6 млн. дол., или 4 цента на акцию,— это всего на каких-то 6% выше, чем в том же квартале предыдущего года. Между тем в предыдущем квартале прирост составлял 15%. Это были не просто плохие новости — катастрофа. Шпиндлер и Салливен немедленно начали планировать уменьшение расходов, в основном за счет сокращения кадров. Решение об увольнении 16% работающих (а это 2500 человек) скрывали до начала июля, хотя Салливен уже сделал все предварительные подсчеты к тому собранию совета директоров, на котором Джон Скалли был отправлен в отставку.

В июне 1993 года внешний совет директоров Apple включал в себя: одного из основателей Apple Майка Марккулу; Артура Рока; одного из компаньонов нью-йоркской инвестиционной фирмы Venrock Associates Питера Криспа и Бернарда Голдстейна, директора-распорядителя Broadview Associates, инвестиционной фирмы из Форт-Ли, штат Нью-Джерси. Внутренних директоров было всего два — Скалли и Айзенштат. Как утверждает осведомленное лицо, пожелавшее остаться неизвестным, все четыре внешних директора во главе с Роком заранее договорились между собой, что Скалли должен уйти.

Совершенно очевидно, что всем членам совета было известно о желании Скалли вернуться на Восточное побережье — он сам заявил им об этом годом раньше. Как утверждает человек, близкий к совету, директора чувствовали себя очень неуютно, зная, что главный исполнительный директор компании вынужден разрываться между Западом и Востоком, "особенно когда узнали, что Джон, управляя компанией, заработал язву желудка". Айзенштат также считал, что Скалли пора уходить. "История с выборами Клинтона со всей очевидностью показала, что он (Скалли) больше не интересуется делами Apple",— заявлял Айзенштат, ссылаясь на то, что в Скалли разочаровались многие. Им казалось, что Скалли стремится проводить больше времени с политиками, а вовсе не заниматься делами компании. Хотя сам Скалли утверждает, что его участие в избирательной кампании Клинтона потребовало от него не так уж много времени.

Впрочем, его слова уже не имели значения. Решение убрать Скалли с поста главного исполнительного директора было принято. Теперь обсуждалось другое: кто придет ему на смену? Совет директоров не видел на этом посту никого, кроме энергичного немца, уже обосновавшегося на четвертом этаже штаб-квартиры

Apple на бульваре Де-Анца. Конечно же, это старина Дизель. Назначения Шпиндлера не стало сюрпризом для Скалли. Он сам же и способствовал его продвижению с тех пор, как Шпиндлера назначили главным директором по производству. "Было ясно, что Майкл является как раз тем человеком, которым должен занять этот пост",— говорит Салливен. Но обстановку, в которой происходила передача власти, едва ли можно назвать человечной.

Совет хотел назначить Шпиндлера, но они не были уверены в том, что тот согласится принять этот пост. Выяснить это поручили Айзенштату. Но даже Айзенштат не смог окончательно прояснить этот вопрос, так как Шпиндлер часто говорил о возвращении в Париж, где у него был дом, в котором он жил, когда руководил торговой сетью Apple в Европе. Кроме того, существовала еще одна причина: руководству Apple было известно, что Мариз, жена Шпиндлера, в то время была серьезно больна. До своего полного выздоровления она жила в усадьбе в Атертоне, и Шпиндлер проводил там много времени, переложив свои обязанности на Йена Дайери.

Айзенштат решил посоветоваться с человеком, который лучше других знал Шпиндлера,— с Кевином Салливеном. "Как-то Эл пришел ко мне и сказал: "Не знаю, что делать. Майкл никогда не согласится принять этот пост",— вспоминает Салливен,— Я ответил: "Думаю, Шпиндлер согласился бы, но с тремя условиями. Во-первых, он против расправы над Джоном, по крайней мере не хочет быть замешанным в этом лично. Второе условие касается его жены, которая все еще не очень хорошо себя чувствует. И наконец, в-третьих, он потребует существенно изменить состав совета директоров".

Шпиндлер давно добивался обновления состава совета директоров, включения туда людей, хорошо знакомых с компьютерной индустрией. Пока же совет состоял в основном из финансистов, что беспокоило и самого Джона Скалли. "Ему нужен был совет директоров мирового уровня, вроде того, который был в PepsiCo",— вспоминает Питер Ликургус, до 1997 года директор Apple по корпоративным связям и единственный сотрудник, пришедший со Скалли в Apple из PepsiCo. Скалли хотел сделать совет более разносторонним, включить в его состав нескольких женщин, которые распространили бы влияние Apple на различные области делового мира. Чтобы "разбавить" этот клуб белых мужчин, Скалли попытался включить в состав совета директоров Салли Райд, но, по словам сотрудника, хорошо знавшего членов совета, руководители Apple негативно восприняли приход женщины-космонавта, и она была вынуждена уйти со своего поста. Как утверждает человек из окружения Скалли, любые попытки реорганизации совета встречали сопротивление со стороны двух его главных членов — Майка Марккулы и Артура Рока.

7 июня совет директоров собрался в зале "Синергия" в здании штаб-квартиры Apple на бульваре Де-Анца. Скалли сообщил о плохих новостях: неожиданная не достача ухудшила квартальные результаты. Во время перерыва на ленч Артур Рок отозвал Салливена в сторону. "Он сказал: "Вы знаете, Джон сказал нам, что хочет сделать что-то особенное. Майкл по-прежнему отказывается принять пост главного исполнительного директора, но Эл говорит, что, по вашему мнению он может согласиться",— вспоминает Салливен,— Я повторил Арту то же самое что и Айзенштату. Это была единственная дискуссия с членом внешнего совета директоров, в которой я участвовал за все время моей службы".

На самом же деле, Шпиндлер никогда не отказывался от поста главного ис полнительного директора. Когда в начале июня Айзенштат предложил ему это Шпиндлер ответил, что подумает. Он хотел поточнее узнать, на каких условию совет предлагает ему должность. В течение двух дней Айзенштат и Шпиндлер неоднократно встречались в офисе и у Шпиндлера, и у Айзенштата. Между тем офис Скалли располагался совсем рядом с офисом Шпиндлера, но он, по-види-мому, даже не догадывался об этих переговорах и не видел причин для беспокойства. После переговоров совету стали известны требования Дизеля.

"Шпиндлер сказал, что ему хотелось бы внести ясность: срок его пребывания на этом посту будет ограничен пятью-шестью годами,— рассказывает осведомленный о ходе переговоров сотрудник.— Он выставил ряд условий, и совет согласился со всеми его пожеланиями". На процессе, впоследствии возбужденном против Apple, Айзенштат нарисовал примерно ту же картину. В судебном иске утверждалось, что Айзенштата несправедливо уволили в результате инцидента, происшедшего через несколько дней после описываемых событий.

Утром 17 июня 1993 года совет директоров собрался, как обычно, в зале "Синергия" на специальное совещание, официальной целью которого было обсуждение плохих квартальных результатов. После первой части, посвященной экономическим вопросам, совет решил провести закрытое заседание и попросил Скалли и Айзенштата, а также присутствовавшего на заседании Эда Стида, руководителя юридической службы компании, удалиться. Скалли зашел в офис Грациано и спросил его: "Джо, как ты думаешь, о чем они там говорят?". Подчиненные Скалли недоумевали: совет редко собирался без Скалли и Айзенштата.

С каждой минутой становилось все яснее, что совещание необычное. По словам присутствовавшего при этом сотрудника, Артур Рок открыл дверь и сказал: "Эл, не мог бы ты зайти на секунду?". Тот же человек услышал через закрытую дверь громкий голос Марккулы: "Перед тем, как мы позовем Джона, у нас есть еще один вопрос к вам, Эл". Через несколько секунд Марккула позвал помощника Скалли Джерри Колман и попросил ее вызвать Скалли. Айзенштат нервно оправдывался, когда на пороге зала заседаний появился Скалли. Не один раз он входил в этот зал. Но на этот раз его встречали отнюдь не воздушными шариками.

"Джон пробыл там несколько секунд, — вспоминает сотрудник, в тот день дежуривший на этаже.— Когда он вышел, на нем лица не было. Он сказал, что, по мнению совета, ему пора менять работу, а его место должен занять Шпиндлер". Ни один из членов совета не мог поднять глаза на Скалли, когда Бернард Голд-стейн от имени совета зачитывал приговор. Все старались усесться поглубже и отводили взгляды.

Это был удар наповал. Джон Скалли получил пулю в сердце. Десять лет работы пошли прахом. Скалли вернулся к себе в кабинет, почти ничего не видя, и опустился в кресло. А в это время новость о его отставке, подобно лесному пожару, пронеслась по Apple, а затем и по всему миру.

Йен Дайери и Кевин Салливен были в Париже, когда в 4 часа утра их разбудил внезапный телефонный звонок из Купертино. Когда через несколько дней Дайери вернулся в Купертино, он сразу пришел в офис Скалли и искренне сказал: "Джон, если причиной твоего увольнения были плохие результаты, в этом виноваты мы все". И тихонько добавил: "Джон, бывает такое время, когда люди показывают свои лучшие черты характера. Теперь это время настало для тебя". Салливен, по возвращении, тоже пришел с извинениями. По воспоминаниям очевидца этих событий Кевин вошел со слезами на глазах и попытался обнять Джона. Но Джон оттолкнул его.

В последующие месяцы Шпиндлер неоднократно твердил своим друзьям и сотрудникам Apple, что у него было только пятнадцать минут, чтобы принять пост главного исполнительного директора или отказаться от него. С технической точки зрения, быть может, так оно и было. Но Шпиндлер и Салливен за несколько дней знали о грядущем увольнении Скалли, а Шпиндлер провел несколько часов, оговаривая с Айзенштатом условия своего вступления в должность. Как считают многие, ни Шпиндлер, ни его правая рука Салливен не жалели об уходе Скалли. Не один год Шпиндлер жаловался, что главный исполнительный директор Apple пренебрегает своими обязанностями. Фактически Шпиндлер и Салливен вели тайную борьбу со Скалли еще с 1988 года.

И после всего этого у Шпиндлера хватило наглости обнимать Джерри Колман со словами: "Я никогда ничего об этом не слышал, я потрясен". Еще большее хамство он проявил по отношению к Скалли. После увольнения с поста исполнительного директора Скалли сохранял за собой почетный пост председателя совета директоров. При этом, как вспоминает один из сотрудников, когда Скалли спросил Марккулу, чем ему теперь заниматься, тот ответил: "Спрашивай у Шпиндлера". После этого Шпиндлер со словами: "Вы можете говорить о "Ньютоне", и не более",— запретил Скалли присутствовать на собраниях руководства.

"Подслащенная вода? Или шанс изменить мир?" — эта вежливая колкость Стива Джобса, произнесенная им на крыше небоскреба в Манхэттене более десяти лет назад, заставила Джона Скалли решительно изменить свою жизнь. Много воды утекло с тех пор. Скалли изгнал из Apple ее гениального основателя. Он дважды вытаскивал компанию из пропасти. Ему удалось увеличить доходы Apple с одного примерно до десяти миллиардов долларов в год и сделать имя Apple одним из наиболее известных на планете. В то же время Скалли создал такую управленческую структуру, которая не смогла реализовать одну из величайших возможностей в истории столетия: шанс управлять наступлением информационного века при помощи армии клонов Макинтоша.