APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Годы расцвета

Хотя Стив Джобс временами и в самом деле был совершенно невыносим, он, тем не менее, являлся сердцем и душой Apple, вундеркиндом, лицо которого однажды появилось на обложке журнала "Time" и который постоянно вдохновлял своих инженеров создать что-нибудь "великое до сумасшествия". Действительно, очень многие облегченно вздохнули, когда Джобс наконец в сентябре 1985 года покинул Apple. Но было немало и тех, и прежде всего в отделении компьютеров Макинтош, кто ощутил невосполнимую утрату. Некоторые не могли сдержать рыданий, когда Джон Скалли на встрече почти с тремя тысячами сотрудников Apple, собравшихся в аудитории Флинт-центра, принадлежавшей расположенному по соседству с Apple колледжу Де-Анца, сообщил им об уходе Джобса.

Да и сам Скалли тяжело переживал разрыв с Джобсом. Он вдруг оказался в полном одиночестве, вдалеке от родного дома, на противоположном конце континента, посреди бурно эволюционирующей компьютерной индустрии, где Скалли чувствовал себя еще далеко не уверенно, а тем более в качестве главы фирмы, неформальные порядки которой во всем противоречили строгому корпоративному стилю компаний Восточного побережья США, так хорошо знакомому ему по PepsiCo. Вдобавок оказавшаяся под управлением Скалли компания практически в одночасье попала в полосу жестокого шторма. Всего лишь год назад, в разгар ажиотажа, сопровождавшего выпуск первой модели Макинтоша, они с Джобсом уверенно предсказывали, что к концу 1985 года Apple сможет продать 2 миллиона новых машин. Но обещанный момент стремительно приближался, а количество проданных Макинтошей никак не могло достичь и четверти от этой цифры. В результате доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров всего лишь за два года сократилась с 20 до 11%. Критическая ситуация сложилась и на фондовом рынке: к середине 1985 года курс акций компании упал до 14 дол. с рекордного уровня 1983 года в 63 дол. за акцию.

Происходящие события все сильнее волновали Скалли. "Мои усилия, судя по всему, должны были завершиться полным крахом, и зловещие предвестники этого окружали меня со всех сторон",— вспоминает Скалли в своей книге "Одиссея".— Ситуация в Apple оставалась очень серьезной. Впервые мои способности, престиж и самоуважение были поставлены под сомнение. Мне никогда не приходилось терять самообладание. До этого я не знал, что такое неудача. Но теперь я не был уверен в том, что действительно способен вывести мою компанию из кризиса. Неужели Стив прав и Джон Скалли в самом деле не та фигура, которая должна стоять у руля Apple?"

Главная причина всех проблем Apple заключалась в рискованной стратегии Джобса и Скалли, поставивших чуть ли не все на успех единственной разработки и не имевших практически ничего про запас на случай, если эта разработка завершится неудачей. Хотя именно дар предвидения Джобса и привел к созданию Макинтоша, однако Джобс до такой степени воспринимал свое детище как произведение искусства, что категорически запретил кому-либо вносить в него изменения, способные расширить круг потенциальных покупателей новинки. В итоге Макинтоши безнадежно пылились на магазинных прилавках. В свою очередь Скалли, первоначально считавшей своей главной задачей раскрутку имиджа марки Apple, безжалостно сокращал финансирование исследовательских и конструкторских работ, направляя средства на рекламную кампанию в стиле PepsiCo. Позднее он сам признал это ошибкой, но тогда за все время от начала выпуска Макинтошей и до ухода Джобса Apple смогла выпустить лишь одну слегка улучшенную новую модификацию первого Макинтоша, а разработка всех будущих моделей практически остановилась. Другими словами, компания осталась без задела на будущее; ее скорый и печальный конец казался более чем вероятным, если в самое ближайшее время не будут предприняты какие-то кардинальные меры.

В период между маем и сентябрем 1985 года Джобс уже был отстранен от управления Apple, и хотя формально он еще не покинул компанию, это мало влияло на суть дела. Именно тогда Скалли, засучив рукава, приступил к преобразованиям в Apple. Прежде всего он постарался избавиться от всего лишнего, закрыв три сборочных производства и уволив пятую часть персонала компании. Затем он реорганизовал Apple по функциональному принципу, выделив в отдельные структуры производство, маркетинг и перспективные разработки и покончив тем самым с построенной Джобсом неэффективной и хаотичной системой разделения Apple на два отделения, одно из которых занималось компьютерами Apple II, а другое — Макинтошами. Иными словами, Скалли осуществил централизацию компании. "Когда я пришел в Apple, там царили феодальные порядки. Отделение Макинтош вело борьбу с отделением Apple II. Инженеры, занимавшиеся Apple II, враждовали с разработчиками Apple III [этот проект создания преемника машине Apple II завершился неудачей]. По сути, каждый воевал против всех. Больше всего происходящее напоминало конфликт в Боснии",— вспоминает Скалли.

Борьба Скалли за объединение компании была с готовностью поддержана сотрудниками Apple, которые стали появляться на работе в майках с надписью ONE APPLE ("Одно яблоко"). В конце 1985 года на встрече торговых представителей компании Майкл Шпиндлер, возглавлявший тогда европейское отделение Apple, произнес страстную речь в защиту единства компании — 'The Two Hearts" ("Два сердца"). Мощным, размеренным голосом религиозного проповедника Шпиндлер провозгласил, что "Apple живет благодаря биению двух сердец: одного в Калифорнии, а другого — в груди местного отделения компании". Неважно, какой уголок земного шара вы считаете своим домом,— все равно вы остаетесь частью единой семьи Apple.

Другим важным шагом нового руководителя Apple стало укрепление руководства компании. К счастью, Скалли располагал (по крайней мере на тот момент) целой командой компетентных и лояльных ему менеджеров, на которых он вполне мог положиться. В эту команду входил уже знакомый читателю Дел Йокам, отличавшийся выдающимися способностями хранить в своей памяти множество цифр и относившийся к своему внешнему виду с не меньшей требовательностью, чем к полному соответствию между поставками комплектующих и полученными заказами. Невысокий, с аккуратно подстриженной бородкой и очками в проволочной оправе, Йокам появлялся на работе только в слаксах и свежевыглаженной рубашке от одного из известных домов моды. Именно Йока-му удалось избавить производственные цеха Apple от царившего там хаоса, когда горы всевозможного добра валялись буквально на полу. В годы, когда Джобс полностью сконцентрировался на проекте Макинтош, Йокам взял на себя руководство деятельностью отделения компьютеров Apple II. Еще до конца 1985 года Йокам стал главным инженером компании и правой рукой Скалли.

Помимо Йокама, в круг ближайших соратников Скалли входили еще четверо. Деби Коулмен, приглашенная Джобсом из компании Hewlett-Packard для управления производством компьютеров Макинтош, продемонстрировала такое искусство в этом деле, что в итоге ей поручили контролировать все производственные подразделения Apple. Темноволосая Коулмен с челкой и неизменной улыбкой на лице всегда демонстрировала искреннее дружелюбие и в то же самое время была настоящим трудоголиком. Она проводила в стенах компании до шестнадцати часов в сутки, и работа ей удавалась лучше, чем непрерывная борьба с излишним весом. Билл Кемпбелл появился на Apple отнюдь не из-за каких-то там особых познаний в компьютерах, а лишь потому, что его жена жила в одной комнате с третьей женой Скалли — Лиззи, когда те учились в колледже. Впрочем, это не помешало высокому, крепкому и общительному Кемпбеллу, за которым закрепилось прозвище Тренер еще с тех пор, когда он действительно тренировал футбольную команду Колумбийского университета, быстро поднять дух американской службы сбыта Apple, поставленной Скалли под его руководство.

’ Кроме того, в высшее руководство Apple вошел и Шпиндлер, обеспечивавший прорыв Apple на внешние рынки и идеально соответствовавший этой роли (в отличие от других, более ответственных обязанностей, которые были возложены на него позднее). Главной заботой Шпиндлера стало преобразование европейского рынка сбыта Apple из второстепенного придатка в прибыльный и процветающий бизнес. Шпиндлер ясно представлял себе место Apple в мировой экономике и уверенно управлял глобальной стратегией компании. Кроме того, Шпиндлер обладал солидной внешностью, неизменно производившей сильное впечатление на аудиторию, стоило лишь выйти ему на сцену. Эта внешность оказалась прекрасным дополнением к его основным обязанностям в Apple. В 1986 году фотография Шпиндлера появилась в журнале "Business Week" рядом со статьей, посвященной деятельности Apple на зарубежных рынках. На снимке читатели увидели внушительную фигуру Шпиндлера, одетого в отлично сидящий на нем синий костюм с красным галстуком, подчеркивающим его энергию. Могучее сложение лоснившегося здоровьем Шпиндлера в сочетании с густыми, слегка лохматыми волосами и глубокими вдумчивыми глазами производили впечатление успешного бизнесмена, работающего в не менее успешной и процветающей компании.

Наконец, рядом со Скалли появился неповторимый Жан-Луи Гассе. Хотя в истории Apple было немало ярких, колоритных личностей, ни одна из них не может сравниться с Жаном-Луи, галантным французом с бриллиантовой серьгой в ухе, у которого на все случаи жизни имелась не вполне пристойная аналогия. До появления в Apple Гассе, так и не закончивший учебу в аспирантуре, вел бурную и богатую событиями жизнь: одно время он даже работал метрдотелем в парижском стриптиз-клубе. Кроме того, как рассказывал Гассе в одном из своих интервью, ему довелось ходить по квартирам, предлагая женам парижских обывателей чудодейственный гормональный препарат, призванный "вдохнуть новые силы" в их мужей. В двадцать четыре года Гассе пришел в компьютерный бизнес, став торговым агентом французского отделения Hewlett-Packard. Когда аналогичная должность освободилась в молодой компании под названием Apple, Гассе решил воспользоваться случаем и присоединиться к родственным душам пионеров нового бизнеса.

Добившись впечатляющих успехов в расширении присутствия Apple на французском рынке, Гассе в начале 1985 года был приглашен Джобсом и Скалли в Купертино для усиления маркетинговой кампании по популяризации компьютеров Макинтош. В заносчивости Гассе не уступал Джобсу и обладал такой же самоуверенной походкой. Но что еще важнее, Гассе отличался столь же пристальным вниманием к мелочам и бескомпромиссным подходом к качеству — важнейшими достоинствами Джобса. Однако в отличие от Джобса Гассе настолько восхищался всеми инженерами (а не только горсткой избранных), что те просто не могли не отвечать ему взаимностью. Для Гассе разработчики компьютеров были творцами, создающими прекрасное, и они чуть ли не боготворили его за способность оценить их инженерный гений.

После ухода Джобса компании нужен был новый харизматический лидер, и Скалли прекрасно это понимал. Но не менее ясно он осознавал свою неспособность стать этим лидером — в разительном контрасте с непринужденными светскими манерами Гассе стеснительность Скалли делала его на людях порой совершенно невыносимым. Да и по своей харизме Скалли мог сравниться разве что с картофелиной. Поэтому Скалли решил поставить Гассе во главе элитных конструкторских подразделений Apple, сделав его, по сути, преемником Джобса. "Я взял Гассе на эту работу, поскольку он больше других напоминал Джобса. Одной из любимых поговорок Гассе была следующая: "Вы должны истекать кровью — причем всех шести цветов одновременно" [имея в виду шесть цветных полос на эмблеме Apple]. В итоге он стал фактическим лидером культа, а моя роль свелась к представительским функциям",— рассказывает Скалли. Пожалуй, именно этот выбор Скалли предопределил не только судьбу Apple, но и его собственное будущее.

К 1986 году новой команде Скалли удалось вновь заставить компанию работать на полных оборотах. Их первым реальным достижением стал выпуск первого действительно полноценного Макинтоша. Хотя 128 Кбайт оперативной памяти первой модели Макинтоша и выглядели внушительно по сравнению с 48 Кбайт памяти компьютера Apple II, они не позволяли запускать мощные графические программы, для которых Макинтош, собственно, и был предназначен (для сравнения: в 1997 году объем памяти персональных компьютеров, как правило, составляет 32 Мбайт). Под отеческим руководством Гассе инженеры Apple разработали Макинтош Плюс — своего рода "накачанный" Макинтош с целым мегабайтом памяти, что почти в десять раз превышало объем памяти оригинальной модели. Появившиеся годом позже Макинтош SE и Макинтош II были наделены еще более широкими возможностями.

Другой фундаментальной проблемой, препятствовавшей широкому распространению первых Макинтошей, было практически полное отсутствие программ. Стремясь исправить ситуацию, обаятельный, но и умеющий добиваться своего сотрудник службы маркетинга по имени Гай Кавасаки стал встречаться с разработчиками программ и убеждать их создавать для Макинтоша программное обеспечение. Позднее такой подход получил название "миссионерства". Это название придумал известный нам руководитель службы маркетинга отделения компьютеров Макинтош Майк Марри, покинувший Apple и перешедший в Microsoft, когда его наставник — Стив Джобс — был отстранен от власти. Первым "проповедником для пррграммистов" стал один из бывших коллег Марри по компании Hewlett-Packard Майк Бойч — дипломированный бизнесмен, получивший степень MBA в Гарварде и "заболевший" персональными компьютерами еще в те времена, когда он, будучи студентом-дипломником в Станфорде, пользовался машиной Apple I.

Соседом Бойча по комнате был студент бизнес-школы Гай Кавасаки, ставший впоследствии его другом. Уроженец Гавайских островов, Кавасаки обладал жизнерадостностью и обаянием человека, проводившего львиную долю времени на залитых солнцем песчаных пляжах. Бойч и Кавасаки подружились настолько, что Кавасаки был шафером на свадьбе Бойча. Поэтому неудивительно, что вскоре после своего прихода в Apple в качестве первого "проповедника" Бойч заявил Майку Марри, что ему нужен помощник и поэтому он хочет пригласить своего друга Кавасаки. "Гай в то время работал продавцом ювелирных изделий. На вопрос, что ему известно о компьютерах, он ответил: "Почти ничего". Поэтому я посоветовал ему устроиться в какую-нибудь из программистских фирм, а затем перейти к нам. Гай так и сделал, появившись у нас годом позже".

Кавасаки, окончательно обосновавшийся на Apple в 1983 году, сыграл ключевую роль в успехе компьютеров Макинтош. Молодой, динамичный, по-мальчишески задорный, Кавасаки умел заговорить собеседника и обладал прирожденным даром продавца. Но даже его обаяние было небеспредельно. Кавасаки и Бойчу предстояло убедить программистов начать поддерживать компьютер, не похожий ни на одну из других машин и практически не пользующийся популярностью у массового потребителя. Друзья решили, что Макинтош способен привлечь внимание программистов одним лишь своим внешним видом. Кроме того, на Бойча и Кавасаки работали два обстоятельства: во-первых, многие разработчики программ придерживались столь же неортодоксального подхода к бизнесу, как и сама Apple; во-вторых, все они ненавидели IBM ничуть не менее сильно, чем Apple. "Нам было совсем не трудно найти взаимопонимание с нашими партнерами, ведь мы имели дело с мастерами своего дела, получавшими от нас программное обеспечение, позволявшее им создавать программы, о которых они мечтали всю жизнь",— вспоминает Кавасаки.

С компьютером, способным очаровывать программистов с первого взгляда, успех миссии Бойча и Кавасаки становился делом времени. Вместе с третьим "проповедником" Аланом Россманном они исколесили вдоль и поперек все Соединенные Штаты, за полтора года обратив в свою веру четыре сотни фирм и множество отдельных программистов. В числе первых Кавасаки удалось привлечь на свою сторону молодую компанию Т/Maker, незадолго до того основанную женщиной по имени Хейди Ройзен, которая в свои двадцать с небольшим лет вскоре приобрела большое влияние в индустрии программного обеспечения. Но к тому времени Ройзен лишь недавно окончила Станфорд-ский университет, получив степени бакалавра и магистра.

Главным продуктом T/Maker того периода была программа обработки текстов. Ройзен хорошо помнит, как однажды Кавасаки совершенно неожиданно позвонил ей и пригласил пообедать в Купертино. "Он заказал мне чашечку кофе, который я не люблю, и сэндвич, который мне не понравился. Но именно Гай уговорил меня начать писать программы для Макинтоша. Разработчики программ и их "проповедники" из Apple как будто образовывали одну воровскую шайку. Мы всегда появлялись вместе на выставках, и Apple нередко бесплатно предоставляла нам часть своего выставочного стенда",— вспоминает Ройзен.

Но Кавасаки приходилось убеждать не только программистов, постепенно начинающих все активнее поддерживать Макинтош. Кавасаки должен был убедить и сотрудников служб сбыта самой Apple, а также дилеров компании в том, что программы действительно готовы к выпуску. Здесь Кавасаки пришлось забраться в сейфы родной компании и заплатить самым лояльным разработчикам программ 750 тыс. дол. за тысячи копий программ, все еще находящихся в процессе тестирования. Эти копии затем были розданы сотрудникам службы сбыта и дилерам Apple. За этот трюк Кавасаки едва не выгнали с работы, поскольку без санкции руководства он имел право расходовать не более 5 тыс. дол. и каждый выписанный им чек являлся отдельным актом самоуправства. Подобная история служит классическим примером неортодоксального стиля, присущего Apple.

Впрочем, некоторых программистов убеждать практически не пришлось — им нужно было дать лишь достаточно времени. В 1984 году предприниматель из Сиэтла по имени Пол Брайнерд вместе с пятью программистами предложил принципиально новый способ создания деловых документов с помощью компьютера. (Брайнерд объединил в группу своих бывших коллег по компании Atex из штата Массачусетс, разрабатывавшую издательские системы для мощных мини-компьютеров, и решил закрыть свой офис в Редмонде, штат Вашингтон, руководителем которого он и являлся). Они создали программу PageMaker, позволяющую размещать текст и графику вместе на печатной странице, находящейся в памяти компьютера. В результате появилась возможность сверстать журнал целиком на компьютере и избавиться от трудоемкого изготовления макета вручную. Это было действительно революционное решение, способное привлечь множество потенциальных покупателей. Поскольку большинство других персональных компьютеров обладало крайне ограниченными графическими возможностями, созданная Брайнердом компания Aldus ориентировала программу PageMaker именно на компьютеры Макинтош.

Но судьба PageMaker могла оказаться не такой уж блистательной, если бы у Брайнерда не появился союзник из Apple, активно способствовавший реализации новой идеи. Им стал еще один выпускник бизнес-школы при Гарвардском университете по имени Джон Скалл, работавший у Джобса над проектом Макинтош. Увидев PageMaker, Скалл сразу понял, что предложенный компанией Брайнерда подход к издательскому делу открывает перед Apple огромные рыночные перспективы, и стал всеми доступными ему способами привлекать внимание руководства Apple к настольным издательским системам.

Задел Apple в этой области выглядел тем более солидно, поскольку компания ТОЛЬКО что начала поставки принципиально нового принтера LaserWriter

В то время практически все принтеры для персональных компьютеров использовали безнадежно медленный способ печати с помощью матрицы из иголок. Матричные принтеры не только издавали невыносимый звук при работе, но и не позволяли получать документы высокого качества. Сделанные на матричном принтере распечатки выглядели настолько непрофессионально, что вряд ли вам могло прийти в голову напечатать на таком принтере свое резюме, если вы, конечно, хотели быть приняты на работу. LaserWriter использовал лазерный печатающий механизм и позволял получать не только документы, не уступающие по качеству машинописным, но и точные копии графических изображений, созданных на экране компьютера.

В конце 1984 года Джобс и Скалли попытались создать на основе принтера LaserWriter комплект аппаратно-программных средств под названием Macintosh Office, призванный обеспечить все нужды стандартного делопроизводства. Macintosh Office должен был включать в себя, помимо LaserWriter, несколько компьютеров Макинтош, соединенных вместе по телефонным линиям в сеть AppleTalk, а также центральный файл-сервер — компьютер, обеспечивающий централизованное хранение данных, необходимых всем сотрудникам офиса. Правда, реализации проекта Macintosh Office препятствовала одна серьезная проблема: поставки файл-сервера могли начаться не раньше, чем через три года, в то время как IBM уже предлагала аналогичные технические решения, поддерживаемые множеством программ повышения производительности в офисе. Этого оказалось достаточно, чтобы от Macintosh Office практически не осталось и следа.

Однако у компании уже имелось все необходимое для того, чтобы удовлетворить запросы рынка настольных издательских систем, основными потребителями которых являлись издатели журналов, а также профессиональные графики и верстальщики. Их вполне устраивала комбинация из Макинтоша, программы PageMaker и принтера LaserWriter, позволявшая в мгновение ока создать электронное издательство. Конечно, на первых порах эта идея казалась безумной, и Гассе постарался подавить ее в зародыше. "На взгляд Гассе, настольные издательские системы были бесперспективной затеей. Он сказал, что Apple не занимается поиском рыночных ниш",— вспоминает Скалли. Но, помимо Скалли, идею электронных издательств поддержал известнейший в Силиконовой Долине эксперт по публичным кампаниям и рекламе Регис МакКенна, чье рекламное агентство создало известнейшую эмблему Apple. Авторитет МакКенны, благодаря исключительно успешной рекламной кампании, организованной им для Intel, среди компаний Силиконовой Долины был необычайно высок.

Этот случай стал одним из немногих, когда Скалли смог противостоять напору со стороны Гассе, результатом чего явилось создание нового рынка, ставшего со временем одним из основных и наиболее выгодных направлений деятельности Apple.

Пока его адъютанты укрепляли линию производимых моделей, сам Скалли решил пересмотреть стратегические позиции компании. К тому времени ему стало совершенно ясно, что Apple серьезно просчиталась при выборе рыночной стратегии, сконцентрировав свои главные усилия на компьютерах для Дома, школ и малого бизнеса. Рынок домашних компьютеров и систем для малого бизнеса (на промышленном жаргоне получивший известное по богемным кварталам Лондона и Нью-Йорка название SOHO — Small Office, Home Office) оказался крайне непредсказуемым и подверженным частым взлетам и спадам в зависимости от экономической ситуации в стране, определяющей содержимое кошельков потенциальных покупателей. Вдобавок ни на школьном рынке, ни на рынке SOHO никто не выражал особого желания приобретать мощные дорогие настольные компьютеры, пользовавшиеся спросом у крупных корпораций. Именно такие системы могли принести компании наибольшую прибыль, но на корпоративном рынке уверенно доминировала IBM. Первой попыткой Apple выйти на этот рынок стал проект Macintosh Office, как известно, завершившийся колоссальным провалом. И все же ясно видя здесь потенциальную золотую жилу, Скалли решил изменить сбытовую стратегию Apple и попытать счастья на рынке корпоративных офисных систем.

Итак, Apple готова была посягнуть на исконную территорию "Голубого гиганта", забыв практически обо всем остальном.

В интервью, опубликованном в журнале "Inc." в 1987 году, Скалли объяснял, что стремился увеличить уровень прибыльности компании, надеясь направить полученные средства на исследования и новые разработки. По словам Скалли, до 1985 года он следовал применяемому на PepsiCo подходу, когда основные средства бросались на рекламу, призванную обеспечить максимальную известность торговой марки Apple, в то же время фактически не увеличивая расходы на исследования и разработки. Эта стратегия принесла определенный успех, прочно закрепив название компании в головах массового потребителя во всем мире. Но какая от этого польза, если компания не может предложить этому потребителю новых привлекательных разработок? "Направление средств на рекламу за счет новых разработок оказалось серьезной ошибкой. Нашей компании, зарекомендовавшей себя передовыми разработками и входящей в стремительно развивающуюся компьютерную промышленность, удавалось выпускать новые модели с промежутками в один-два года, и то исключительно за счет нечеловеческого напряжения сотрудников Apple",— говорил Скалли в интервью журналу "Inc.".

Поэтому Скалли был готов дать Гассе и его инженерам карт-бланш. Получив возможность делать все, что сочтут нужным, они повели себя не лучше детей, оставшихся без присмотра в кондитерском отделе супермаркета.

Крупные корпорации не слишком торопились раскрыть Apple свои объятия — в частности, из-за самой природы Apple, эксцентричной молодой компании, продукция которой больше напоминала забавные игрушки, чем серьезные инструменты, призванные повысить производительность труда офисных клерков. В ответ Скалли начал упорно облагораживать образ Apple. Осуществляя одну из таких попыток, Скалли в конце 1985 года вошел в офис младшего менеджера Apple Боба Солтмарша и сообщил тому о его назначении казначеем компании. Солтмарш, занимавший тогда одну из второстепенных должностей в финансовом секторе компании, вспоминает: "Скалли сказал: "Ваша главная задача — быть посредником между компанией и Уолл-стрит". Когда я объяснил ему, что не имею никакого опыта работы с фондовым рынком, Скалли ответил: "Ничего страшного. Прежде всего нам необходимо приобрести респектабельность. У каждого нашего сотрудника, выступающего перед деятелями с Уолл-стрит, должна быть солидно звучащая должность". Выбор Скалли пал на Солтмарша, потому что тот по крайней мере имел соответствующее образование и опыт работы в финансовой сфере.

Второй и гораздо более весомой причиной, заставлявшей корпоративный мир сторониться Apple, было отсутствие у оригинальной версии Макинтоша ряда необходимых функциональных узлов и в первую очередь жесткого диска, так ненавидимого Джобсом из-за необходимости оборудовать компьютер шумным охлаждающим вентилятором, который, по его мнению, сделал бы новинку куда менее привлекательной. Но жесткий диск требовался корпоративным клиентам Apple для хранения больших объемов важных данных, таких как списки персонала или информация о выставленных счетах. Сотрудники корпораций не могли позволить себе копировать все на дискеты, как это приходилось делать каждому пользователю Макинтоша. Впрочем, проблема жесткого диска была вскоре решена в новых моделях, предложенных потребителям подчиненными Гассе.

Наконец, последним основным ингредиентом, необходимым для успеха Макинтошей на корпоративном рынке, были программы, не относящиеся к сфере настольных издательств,— программы, позволяющие офисным работникам подготавливать отчеты и обрабатывать численные данные. Другими словами, Макинтошу требовались текстовые процессоры и электронные таблицы, основным поставщиком которых был сам сатана компьютерной индустрии — Уильям Гейтс III по прозвищу Билл.

В те далекие дни Гейтс являлся лишь начинающим миллионером, и его состоянию было еще очень далеко до легендарных 29 млрд, дол., которых оно достигло к январю 1997 года. В начале своего пути Билл Гейтс выглядел рядом со Стивом Джобсом не более чем гадким утенком. Если Джобса с его длинными темными волосами, поразительно красивым лицом, высоким ростом и худощавым телосложением вполне можно было принять за рок-звезду, то Гейтс походил на обыкновенного долговязого технаря в очках с толстыми стеклами, только начинающего взрослеть. На сцене Гейтс своими манерами напоминал испуганного оленя, выхваченного из темноты и ослепленного светом фар.

Но если дело касалось бизнеса, все сразу понимали, что под обманчивой внешностью Гейтса прячется сердце хладнокровного убийцы. Несомненно, инстинктивное стремление Гейтса добраться до сонной артерии конкурента в определенной степени восходит к его детству в более чем обеспеченной семье из Сиэтла, глава которой Уильям Гейтс-старший был преуспевающим адвокатом, выигравшим в суде немало дел. И поэтому если Джобс в первую очередь мечтал изменить мир, то Гейтс стремился добиться господства над ним. Действуя хладнокровно и методично, Гейтс сначала обеспечил себе контроль над языками программирования — Бейсиком, КОБОЛом, Паскалем и, в конце концов, над языком С, применяемым большинством программистов во всем мире при создании программ для персональных компьютеров. Затем Гейтс установил контроль над основной операционной системой ПК, утвердив в этой роли MS-DOS. Наконец, используя захваченные позиции в качестве плацдарма, Гейтс начал наступление на рынки прикладных программ, таких как Microsoft Word, Excel и File, позднее объединенных в хорошо известный пакет Microsoft Office.

И все-таки рядом с Джобсом Гейтс по-прежнему выглядел мелкой сошкой. К примеру, годовые объемы продаж Apple в 1984 году составили 1,5 млрд, дол., более чем в пятнадцать раз превысив скромные 98 млн. дол., полученные Microsoft за тот же период. Конечно, Microsoft тоже двигалась вперед семимильными шагами и всего двумя годами раньше ежегодные продажи компании едва достигали 25 млн. дол. Но все это время лучи славы скрещивались на Apple и Стиве Джобсе. Поэтому, когда Гейтс выразил наконец желание начать деловое сотрудничество с Джобсом, то почти всегда именно Гейтсу приходилось покидать свою штаб-квартиру в Белвью близ Сиэтла, садиться в самолет и лететь в Купертино. И Джобс никогда не упускал случая продемонстрировать Гейтсу, кто из них хозяин положения.

К примеру, спустя год после выпуска первого Макинтоша в 1984 году Джобс и Гейтс появились на ужине, устроенном для прессы и аналитиков рынка в элегантном ресторане "Таверн он грин" (буквально 'Таверна на лужайке"). Расположенный в нью-йоркском Центральном парке, этот ресторан входит в число лучших в Манхэттене. Его сияющие фасады подсвечиваются тысячами крохотных лампочек, украшающих все растущие вокруг деревья, на столах шести обеденных залов застыли свечи в канделябрах, а официанты одеты в элегантную бежевую униформу. Ресторан считается настолько респектабельным, что обед в нем включен в программу эксклюзивного визита на бродвейские премьеры "Deluxe Broadway Show Tour", стоящего 2 тыс. дол. Ужин был посвящен выпуску Microsoft новой электронной таблицы Excel, предназначенной для компьютеров Макинтош. Один из репортеров спросил Гейтса, сидевшего рядом с Джобсом в передней части зала, планирует ли Microsoft выпустить версию новой программы для IBM-совместимых компьютеров, и если да, то будет ли она обладать возможностями, сравнимыми с Макинтош-версией. Только Гейтс наклонился к микрофону и ответил, что со временем это должно произойти, как "Джобс выхватил микрофон у Гейтса и произнес в него: "Я абсолютно уверен, что со временем мы все отойдем в мир иной",— вспоминает приглашенный на обед бизнес-аналитик Энди Бозе.

Присутствовавшие разразились громким хохотом, хотя Гейтс и в тот раз оказался тем, кто смеется последним. Но в те далекие годы Гейтс был лучшим другом Макинтоша, вместе с другими сотрудниками Microsoft с гордостью называя новинку "Steve’s Amazing New Device" ("Новое чудесное изобретение Стива"), или сокращенно SAND (песок). По словам Джеффа Харберса, возглавлявшего тогда на Microsoft разработку программ для Макинтоша, он придумал эту аббревиатуру после того, как Джобс заявил, что намерен "построить фабрику, с одного конца которой подвозился бы песок для получения кремния, а с другого — отгружались готовые компьютеры". Столь теплые отношения между Microsoft и Apple сегодня могут показаться странными, поскольку именно компьютеры с Microsoft Windows в конечном счете сокрушили былую мощь Apple, практически вытеснив ее с рынка. Но тогда близость Microsoft и Apple вовсе не казалась удивительной. Никто в то время не мог и предположить, сколь быстро индустрия персональных компьютеров достигнет своего нынешнего могущества. Главной задачей фирм — разработчиков программного обеспечения было захватить плацдармы на рынке программ, выполнявших определенные функции, таких, например, как электронные таблицы. Поэтому Гейтсу в первую очередь предстояло создать набор основных программ, к примеру текстовый процессор Word и электронную таблицу Excel, которые могли бы работать на наиболее популярных моделях компьютеров. Зная, что Макинтош намного опережает все существующие модели "персоналок", Гейтс считал своим долгом не опоздать с выпуском программ для него.

Теперь у Apple имелись все ингредиенты успеха. Великолепные новые модели компьютеров. Молодой и быстро развивающийся рынок настольных издательств. Внушительный выбор программ Microsoft и других разработчиков. Новый облик, который должен прийтись по душе корпоративной Америке. И сплоченная команда руководителей, сделавшая все это возможным. С выпуском Макинтош Плюс спрос на компьютеры Apple стал стремительно возрастать. К концу 1987 года объемы продаж компании практически удвоились, достигнув 2,7 млрд. дол., а прибыль увеличилась более, чем в три раза до 218 млн. дол. Прибыльность компании, составившая 51%, вызывала зависть всех конкурентов Apple по компьютерной индустрии, так же как и динамика курса акций компании, вновь достигшего 58 дол., что увеличило рыночную капитализацию Apple до 7,7 млрд, дол., более чем вчетверо превысив показатели 1985 года.

Итак, Apple снова поднялась до заоблачных высот. Это же можно было сказать и о моральном духе ее сотрудников. Хотя Скалли и удалось убедить весь мир в том, что его компания стала серьезно относиться к делу, на Apple во многом сохранилась столь же непринужденная атмосфера, как и прежде. Первым признаком этого была форма одежды сотрудников компании, а точнее, полное отсутствие таковой. Попав на территорию Apple тех дней, читатель вполне мог решить, что оказался рядом с благословенными стенами Стэнфордского университета, до которого было всего двадцать минут езды по проходившему неподалеку шоссе 1-280. Молодые инженеры, лишь недавно получившие свои дипломы (кстати, в значительной своей части именно в Станфорде), гордо дефилировали меж группами невысоких зданий в джинсах и майках. Некоторые из них были одеты даже в шорты и рубашки с бретельками. В этих стенах один из сотрудников годами мог расхаживать с нагрудной карточкой, где он был сфотографирован в пиратской повязке на глазу (кстати, снимок был сделан еще в 1983 году, когда в первый же свой рабочий день его обладатель появился на вечеринке по случаю Дня Всех Святых в качестве одного из пиратов Джобса).

Даже высшее руководство Apple старалось не отставать от своих подчиненных. В административном корпусе практически никто не носил костюмов, за исключением тех случаев, когда боссы собирались произвести должное впечатление на очередного визитера с Уолл-стрит. Однако корпоративное прошлое Скалли так никогда и не позволило ему полностью адаптироваться к новой атмосфере. Верхом достижений Скалли в непринужденном стиле одежды стала своеобразная униформа — безупречно выглаженная рубашка из дорогого оксфордского полотна, брюки цвета хаки и доксайдеры. Но и он всеми силами способствовал общему делу, как и любой другой в этой странной калифорнийской компании. Самое главное — здесь по-прежнему процветал культ индивидуализма, формализованный еще в 1981 году на страницах официального морального кодекса Apple: "Любой из нас важен по отдельности. Каждый может и должен выделиться среди других. У нас высоко ценится индивидуальный вклад каждого отдельного сотрудника, поскольку каждый сотрудник Apple может внести свою лепту в удовлетворение потребностей наших клиентов. Наш успех основан на творческом воображении, мастерстве, инициативе и трудолюбии каждого члена команды Apple".

Компания работала в неистовом темпе, но таковы были правила игры — ведь в те годы большей части ее сотрудников не исполнилось еще и тридцати и у них оставалось в запасе немало энергии даже после двенадцатичасового рабочего дня. Все с нетерпением ждали вечера пятницы, чтобы погрузиться в веселье пивной попойки, организуемой и оплачиваемой компанией. "Позади одного из зданий устанавливался навес, под которым ставились тарелки со све-жевыловленными креветками и фаршированными грибами. Пива и вина хватало на всех",— вспоминает бывший менеджер Apple Билл Карли.

Человека из Apple можно было узнать издалека по длинным, лохматым волосам и всклокоченной бороде, но, пожалуй, этим и ограничивалось их сходство с настоящими хиппи, которые в 60-х годах частенько собирались в Хейт-Эшбури, чуть севернее этих мест, чтобы предаться своему пагубному пристрастию к ЛСД.

По большей части Apple была оплотом здорового образа жизни. Практически никто здесь не курил и не пил сверх меры, а уж о наркотиках не могло быть и речи. Конечно, в Apple понимали толк в спортивных машинах и рок-н-ролле, но в то же время тут обожали японское суси, бутерброды с овощами и хорошее вино. Типичный сотрудник Apple имел облик молодого технаря-юппи, разъезжавшего в "БМВ" и одновременно мечтавшего преобразить мир.

По мере того как все новые корпуса Apple расползались по обеим сторонам бульвара Де-Анца — шестиполосной улицы, примыкающей к оживленной магистрали 1-280,— ширились и масштабы обязательной еженедельной пивной вечеринки. К 1987 году, когда в отделение творческих служб Apple поступила Элен Фелленбаум, возглавившая группу дизайна упаковки для продукции компании, в каждом корпусе Apple уже организовывалась собственная пятничная вечеринка. Группа Фелленбаум по пятницам предпочитала ходить то в мексиканский, то в китайский ресторан. "Утром в пятницу нам приносили свежевыпеченные булки и пончики. Всех переполняло радостное, приподнятое настроение. Все настолько верили в превосходство нашей продукции, что и представить себе не могли, что наверху способны ошибаться",— говорит Фелленбаум.

К концу 80-х Apple насчитывала около десяти тысяч сотрудников. Компания раздулась настолько, что организация ряда традиционных мероприятий, например парада в честь Дня Всех Святых, превратилась в серьезную проблему. Но на протяжении практически всего десятилетия каждый День Всех Святых сотрудники Apple высыпали на проезд Бендли — боковую улицу чуть севернее бульвара Де-Анца, на которой находились шесть самых первых корпусов компании,— и проходили по ней в костюмах пиратов, клоунов, привидений и гоблинов. Даже обычно весьма сдержанный Скалли не мог устоять перед задором этого дня. В 1985 году на осенней встрече торговых представителей компании, пришедшейся как раз на День Всех Святых, Скалли появился в длинных шерстяных кальсонах и с раскрашенным лицом, олицетворяя собой Дух Apple. Сохранился снимок, показывающий главу Apple во всем его великолепии. Скалли улыбается зрителям широкой улыбкой, такой нетипичной для этого вдумчивого и немного угрюмого человека.

Доходы Apple продолжали расти, а вместе с ними все более щедрыми становились и разнообразные поощрения для персонала компании. Рождественские вечера всегда отличались особой пышностью. В один из таких вечеров тысячи счастливых сотрудников были приглашены в Сан-Франциско на специально организованный концерт квартета Pointer Sisters. Apple посещали такие звезды, как ныне покойная королева джаза Элла Фитцджеральд и Хью Льюис с рок-группой News. Выступление Хью Льюиса состоялось на новогодние праздники 1987 года во время торжественного гала-концерта, посвященного десятой годовщине со дня основания Apple. Хью Льюис исполнял композицию "Over the Rainbow" ("Над радугой"), и на сцене зала конгресс-центра в находящемся неподалеку городке Санта-Клара перед глазами тысяч сотрудников Apple появился Изумрудный город с актерами, одетыми в костюмы персонажей "Волшебника Изумрудного города" и танцующими на дороге из желтого кирпича.

Конференции торговых представителей Apple проводились на Гавайских островах и в других подобных местах. Самые отличившиеся получали там ежегодные премии Golden Apple. "Однажды в качестве приза Golden Apple компания сняла для нас целый поезд, отправившийся в роскошное путешествие по швейцарским Альпам, во время которого нас кормили черной икрой и поили первоклассным вином. Кроме того, мы получили бесплатные круизы в Канкун и на Бермуды",— вспоминает Джон Зиэл, бывший тогда одним из менеджеров службы сбыта. Расходы компании на подобные мероприятия были столь невероятны, что даже самым высокооплачиваемым администраторам Apple, таким как Гассе, один оклад которого превышал 700 тыс. дол. в год, оставалось лишь удивленно пожимать плечами. "Меня не покидало чувство ужаса, что бухгалтерские данные фальсифицированы и наши доходы искусственно преувеличены",— говорит Гассе.

Но цифры не обманывали — они просто свидетельствовали о том, что Скалли удалось мастерски преобразовать находившуюся на грани коллапса компанию в одно из самых прибыльных предприятий на земном шаре. Разумеется, сам Скалли заработал на этом не один миллион долларов, так же как и другие руководители Apple, имевшие солидные опционы на акции компании. Трудная и упорная работа руководителей Apple была щедро вознаграждена, что пробудило в некоторых из них неутолимую страсть к дорогим машинам и роскошным виллам. И все равно у Apple оставалось достаточно денег, чтобы поощрять даже рядовых инженеров опционами на покупку акций компании суммарной стоимостью до 22% их годовой заплаты, которая автоматически увеличивалась на 10% каждые полгода. Другие сотрудники Apple, не занятые инженерной деятельностью, могли претендовать на несколько более скромные суммы, но и они получали опционы размером от 5 до 10% годовой зарплаты, возраставшей в зависимости от личных результатов. В итоге Apple действительно полностью преобразилась, как и сам ее управляющий.

Даже в расцвете своей карьеры Джон Скалли не выглядел претенциозным. "Хладнокровный, дисциплинированный, с поразительной самоорганизацией и мотивацией" — именно такие слова журнал "Business Week" выбрал для описания Скалли в посвященной ему статье, появившейся в 1986 году. Эта характеристика была безупречно точной. Сын придерживавшегося строгих правил юриста с Уолл-стрит, Скалли вырос в восточной части верхнего Манхэттена. Внутреннюю дисциплину и стремление к порядку он приобрел за годы обучения в частных школах, где требовалось соблюдение строгих правил в одежде и поведении. Получив степень магистра управления в бизнес-школе Уортон, ,Скалли без особого интереса занимался аналитическими исследованиями рынка, а затем поступил в PepsiCo на должность младшего научного сотрудника. Постоянно имея перед глазами пример жесткой конкурентной борьбы, которую приходилось вести его отцу, Скалли быстро продвигался вверх по служебной лестнице, обычно возглавляя подразделения гигантской компании, которые требовалось вывести из кризиса. Когда маркетинговые усилия компании начали увязать в болоте, именно Скалли поручили предпринять необходимые меры. Как только деятельность PepsiCo на международном рынке стала выходить из-под контроля, для исправления ситуации снова пригласили Скалли. Но самым выдающимся достижением Скалли явилось реформирование гигантского отделения Pepsi-Cola, отвечавшего за внутренний рынок США. Скалли возглавил его в 1978 году, после того как доля Pepsi, занимавшей второе место на американском рынке, сокращалась на протяжении четырех лет подряд. В итоге PepsiCo смогла опередить своего главного конкурента — Coca-Cola — на четыре десятых процента.

Успех Скалли в PepsiCo можно в определенной степени объяснить привычной атмосферой с хорошо знакомыми ему правилами игры. Корпоративная культура PepsiCo, ставшая воплощением традиций истеблишмента Восточного побережья США, была насквозь пронизана строгой, почти военной иерархией. Неудача означала безоговорочное увольнение из компании. "Тот, кто постоянно приходил к финишу вторым, в один прекрасный день обнаруживал, что его должности больше не существует. Даже для того чтобы просто сохранить свое место в PepsiCo, вы должны были постоянно одерживать верх. Для продвижения же вперед необходимо было сокрушить конкурентов",— вспоминает Скалли на страницах "Одиссеи" о своей жизни в Пепси. Он хорошо понимал и полностью принимал эти принципы.

Несмотря на столь напряженную жизнь, в PepsiCo поощрялся стиль открытой и прямой игры. "Конечно, работать в PepsiCo было очень трудно, но, с другой стороны, вы работали там рядом с честными и порядочными людьми. Господствующим отношением к людям было "либо вы справляетесь, либо уходите", но вам по крайней мере говорили в открытую, справляетесь ли вы. В Apple же все должны были соответствовать определенному и не очень четко обозначенному идеалу, который был немного разным для каждого индивидуала",— вспоминает Питер Ликаргус, менеджер службы маркетинга PepsiCo, последовавший за Скалли и перешедший в службу маркетинга Apple.

Apple действительно была совершенно другим организмом, компанией, строившей уклад жизни по мере своего развития, где официальные титулы мало что значили, а статус каждого в первую очередь определялся его интеллектом и еще способностью громко высказывать свои мысли. Названия должностей звучали столь несерьезно, что становились объектом непрекращавших-ся шуток со стороны менеджеров, обожавших указывать на визитках ПРОГРАММИСТ-ВОЛШЕБНИК или РУПОР КОРПОРАЦИИ. Даже почтенная должность главного управляющего пользовалась в Силиконовой Долине меньшим пиететом, чем в любом другом месте Соединенных Штатов. Безусловно, Скалли являлся боссом своей компании, но в Apple более всего ценились ум, способность поспевать за постоянно эволюционирующими технологиями, да еще деньги, вроде тех, которые Майк Марккула заработал на акциях Intel и затем вложил в Apple, позволив состояться молодой компании. "Самыми почетными званиями в Силиконовой Долине были "основатель" и "держатель крупнейшего пакета акций",— говорит Скалли.

Как и Джобс, Скалли не относился к числу специалистов по компьютерным технологиям. Но в отличие от Джобса Скалли в начале своей карьеры на Apple часто вообще не мог понять, о чем идет речь на заседаниях совета директоров компании. На одной из первых встреч со своими сотрудниками в Купертино, когда знакомый читателю менеджер по бизнес-системам Питер Кейвеноу встал и сообщил о своих планах по улучшению коннективности (взаимодействия компьютеров друг с другом), Скалли наклонился к помощнику и спросил: "Что такое коннективность?".

По отношению к самому себе Скалли был необычайно требователен и всегда стремился достичь совершенства, мужественно преодолевая собственные недостатки, такие, например, как заикание. Глубокий интроверт, иногда буквально вздрагивавший при случайном прикосновении, Скалли заставлял себя регулярно показываться на глаза сотрудникам Apple — вплоть до того, что в обеденный перерыв он нередко спускался в кафетерий и съедал свой сэндвич с тертым арахисом и желе вместе с рядовым персоналом компании. Много раз можно было видеть, как управляющей самой динамичной компьютерной компании в мире сидит за столиком кафетерия и нервно пережевывает свой крохотный сэндвич. Не зная, как вести себя в присутствии столь важной персоны сотрудники Apple обычно приветствовали Скалли неуверенными кивками и торопились пройти к своим столикам.

"Джон явно ощущал дискомфорт при большом скоплении народа. На публичных выступлениях нам приходилось сидеть рядом с ним, чтобы он не чувст-вовал себя в одиночестве",— вспоминает высокая и статная Барбара Краузе, успешно руководившая в то время отделом по связям с прессой. Однако в частной обстановке Скалли относился к своим сотрудникам с теплом и вниманием. Например, он не забывал посылать Краузе цветы, когда та была беременна, а затем нашел время навестить ее и подержать на руках ее маленького сына. Скалли никогда не стеснялся дать добрый совет. Однажды Краузе призналась ему, что сильно нервничает перед важным выступлением. Скалли прищурился и, делая паузы между словами, произнес: "Никогда не позволяйте вашим недостаткам остановить вас". Затем он подробно рассказал о том, как ему удалось побороть заикание, преследовавшее его в подростковом возрасте. "Скалли всегда говорил нам: "Не надо беспокоиться о вещах, изменить которые не в ваших силах. Занимайтесь тем, что дает вам шанс чего-то добиться",— продолжает свой рассказ Краузе.

Скалли, не имевший технического образования, более чем ясно осознавал всю нелепость ситуации, когда он, лидер лучшей команды инженерных гениев в мире, не знает слова "коннективность". Оставаясь Джоном Скалли до мозга костей, он решил как можно скорее избавиться от этого недостатка и с утра до вечера просиживал на докладах по особенностям конкретных разработок. Кроме того, он назначил специальных помощников на роль переводчиков с технического жаргона и попросил их сопровождать его при посещении им корпусов компании. Одним из ассистентов Скалли стал Майк Хоумер, пришедший на Apple в 1981 году, в возрасте 26 лет. Программист Хоумер помогал устанавливать внутреннюю компьютерную сеть Apple. "Первое, что я сделал, это поговорил с Нанетт Бакхаут [секретаршей Скалли] и спросил, пользуется ли она компьютером. Главной моей задачей было заставить и Нанетт, и Джона начать активно пользоваться своими компьютерами. До этого момента Джон применял свой компьютер исключительно для [внутриофисной] переписки",— вспоминает Хоумер. Кроме того, Скалли прочитывал от корки до корки все технические руководства и использовал свой богатый маркетинговый опыт, чтобы увидеть потенциальную привлекательность для массового потребителя новых технических разработок, которые ему показывали в лабораториях. "Из всех людей, с которыми мне приходилось иметь дело, Скалли выделялся способностью понять смысл технических решений и их реальные возможности",— отмечает Ал Эйзенштат, бывший тогда главным консультантом Apple.

Хотя со временем Скалли начал довольно уверенно разбираться в технических аспектах продукции Apple, многие связанные с компанией люди по-прежнему считали, что Скалли в этих делах "гроша ломаного не стоит", как любил отзываться Джобс о каждом, кто был с ним не согласен. "Я не думаю, что Джон до конца понял внутренние мотивы компьютерной индустрии и причины, вызывающие у людей стремление пользоваться компьютерами. Его господствующим взглядом на вещи был следующий: "Одна из этих штуковин стоит на моем столе, потому что она способна творить чудеса",— говорит опытнейший Джон Уорнок, управляющий компанией Adobe Systems, давнего союзника Apple.

Многочисленные попытки Скалли укрепить свою техническую репутацию с помощью осциллографа — реликта эры катодных лучей, собирающего пыль на его столе,— не увенчались особым успехом. Не слишком выручала Скалли и его великолепная память, позволявшая в телевизионных интервью слово в слово воспроизводить сказанное другими сотрудниками Apple. К примеру, сразу после краха фондового рынка в 1987 году Скалли попросили выступить в прямом эфире по телеканалу NBC и объяснить зрителям программы "Today" экономические последствия происшедших событий для компаний Силиконовой Долины. "Скалли позвонил мне и спросил: "Что, на ваш взгляд, должно сейчас произойти?" Я высказал ему свой прогноз и услышал в ответ спокойное: "Большое спасибо". Через полчаса Скалли практически дословно воспроизвел на экране телевизора ход моих мыслей",— вспоминает Боб Солтмарш, казначей Apple.

Таким образом, несмотря на менеджерское искусство и талант Скалли, слабая подготовка в области компьютеров поначалу была его ахиллесовой пятой, как бы упорно он не пытался восполнить пробелы в своем образовании. В отличие от него глава Microsoft Билл Гейтс был предпринимателем, в котором крепкое деловое начало счастливо сочеталось с сильным техническим интеллектом. Гейтс был программистом, и ему ничего не стоило, постояв минуту-другую за спиной разработчика, указать на сомнительное место в программном коде и тут же подойти к менеджерам службы маркетинга, чтобы предложить стратегию новой рекламной кампании. Благодаря столь примечательной разносторонности Гейтс быстро превратился в исключительно эффективного лидера, построившего у себя на Microsoft довольно жесткую иерархическую структуру, мало отличавшуюся от той, что была знакома Скалли по годам, проведенным в PepsiCo.

"Все оказалось крайне просто. Гейтс был боссом, всегда четко и ясно представлявшим себе, что он намерен предпринять в каждый данный момент",— замечает Скалли. Apple же традиционно основывалась на принципиально иной корпоративной культуре, которую Скалли называет "культурой консенсуса". В Apple один-единственный менеджер мог прикрыть целый проект, поскольку для продолжения работы над проектом требовалось согласие всех. Хотя Джобс был вспыльчив и легко переходил на крик, он совершенно терпимо относился к разноголосице в оценках, на деле даже поощряя многообразие мнений. Считалось, что действительно стоящая идея сумеет пережить этап неоднозначных оценок и сомнений. Однако Джобс обладал огромным личным влиянием, позволявшим ему воплощать задуманное в жизнь, как это было с проектом Макинтош. Пришедший ему на смену Скалли не смог с той же энергией настаивать на своем, и в первую очередь потому, что не являлся специалистом по компьютерам.

"Даже после ухода Джобса Apple сохранила его ДНК. Корпоративная культура Apple сама по себе была почти предметом культа. Вообще Apple больше напоминала религиозную секту, чем настоящую компанию",— говорит Скалли.

Отдавая должное Скалли, следует признать его способность вдохнуть в Apple новую жизнь, когда это реально потребовалось. Он сумел поставить на ключевые руководящие посты правильных людей. Конечно, Скалли не разбирался в нюансах компьютеров, но для этого под началом Гассе работала целая армия инженеров. И если бы Скалли действительно покинул Apple через пять лет, как изначально планировал, то он вошел бы в историю корпоративной Америки подлинным героем, спасителем символа американского бизнеса. Но происшедшая со Скалли метаморфоза не позволила ему уйти по своей собственной воле. Эта метаморфоза затронула прежде всего его эго, начавшее с огромной силой раздуваться под действием восхищенных отзывов прессы, залитых ярким светом телевизионных огней.

К 1987 году чудесное воскрешение Apple стало важнейшим событием компьютерной индустрии и одной из главных новостей всего американского бизнеса. Несмотря на то что при общении в узком кругу Скалли по-прежнему оставался болезненно стеснительным, свое ораторское искусство он сумел довести до такого уровня, что во время выступлений перед большими аудиториями успешно конкурировал с Джобсом, обладавшим врожденной притягательностью. К тому времени годы, проведенные Скалли в беспрерывных попытках осознать, что же именно хотят сказать ему инженеры-компьютерщики, стали наконец приносить плоды. Хотя его по-прежнему нельзя было назвать специалистом по компьютерам, он все же научился понимать техническую абракадабру и переводить ее на простой человеческий язык. Это отнюдь не бесполезное свойство, поскольку в Силиконовой Долине можно найти сколько угодно инженерных гениев, совершенно не способных объяснить даже собственной бабушке, чем именно они зарабатывают на жизнь.

Итак, Скалли в одночасье стал беспроигрышной фигурой для средств массовой информации, превратившись в образ с плаката, эмблему американской компьютерной индустрии. Журнал "Playboy" посвятил девять страниц интервью со Скалли, озаглавив его "Непринужденная беседа с динамичным управляющим Apple Computer". На обложке одного из номеров журнала "Inc." с профильной статьей о Скалли было помещено его фото со словами: "Как глава Apple Джон Скалли справился с основателями компании, преодолел кризисы и добился перемен".

Скалли воспринимал свою популярность с таким же энтузиазмом, с каким его приветствовала публика. Одно время он выступал с речами четыре раза в неделю. Скалли дал бесчисленное количество интервью, никогда не пренебрегая возможностью привлечь внимание прессы к себе и своей компании. "Он не переставал подчеркивать, что нельзя замедлять уже набранный темп",— вспоминает Солтмарш, рассказавший анекдотичный случай, прекрасно иллюстрирующий стиль работы Скалли. Однажды в 1987 году Скалли и Солтмарш появились в Нью-Йорке для проведения нескольких встреч с деятелями Уолл-стрит и прессой. В один из дней они направлялись на радиостанцию, где у Скалли было запланировано интервью, но по пути прочно застряли в пробке где-то посредине Пятой авеню. Вокруг разворачивалась типичная нью-йоркская сцена: протяжно гудели клаксоны, таксисты обменивались оскорблениями, выхлопные газы сливались в сплошное ядовитое облако. "Скалли некоторое время сидел, посматривая на часы и ожидая, когда же мы наконец тронемся с места. Внезапно он выпрыгнул из лимузина и бегом отправился на радиостанцию давать интервью".

Возможно, многие объяснят происшедшую со Скалли метаморфозу его самомнением, вышедшим из-под контроля. Но, на взгляд самого Скалли, привлечение внимания широкой публики было самым лучшим, что он мог сделать для Apple. "Я был настолько заметен именно потому, что этой компанией оказалось проще управлять, находясь извне, а не внутри ее. Для меня Apple была своеобразной разновидностью продукции, и я всеми силами стремился сделать ее как можно более популярной. Благодаря моим усилиям средства массовой информации постоянно говорили об Apple, причем чаще всего это обходилось компании совершенно бесплатно",— рассказывает Скалли.

В то время Скалли чувствовал себя настолько уверенно, что решил опубликовать книгу, излагающую его взгляды на фундаментальные основы бизнеса. В своей 450-страничной автобиографии "Одиссея" Скалли назвал Apple типичной моделью компании "третьей волны" — компании, управление которой в основном опирается на принцип консенсуса, а не на жесткую вертикальную иерархию традиционных компаний "второй волны", таких как PepsiCo. Если в компаниях "второй волны", из среды которых вышел сам Скалли, все менеджеры были одеты в темные, строгие костюмы, решения передавались сверху вниз через многочисленные уровни служебной иерархии, а сотрудники жестко придерживались установленных часов работы, находясь в офисе с 9 до 17, то в компании "третьей волны" знания и интеллект становятся важнее формальной должности. Если уборщице придет в голову отличная мысль, к ней отнесутся со всей серьезностью. Стиль одежды и график работы — личное дело каждого работника, если тот, конечно, успешно справляется со своими обязанностями. Скалли предрекал, что новый коллегиальный стиль жизни компаний "третьей волны" рано или поздно вытеснит прежний корпоративный уклад, и считал свою компанию отважным первопроходцем будущих корпоративных горизонтов. "Я твердо верю, что к началу XXI века именно наша компания наряду с фирмами меньших размеров станет основным источником передовых концепций менеджмента",— разъяснял Скалли читателям журнала "Playboy".

На самом деле, как признают почти все бывшие менеджеры компании, подобная модель утопического корпоративного уклада никогда не была реальностью даже в Apple. В компании практически с первых дней ее существования, как и в любой другой крупной бюрократической структуре, процветали закулисные интриги и стремление к доминированию сильных над более слабыми. С годами ситуация только усугублялась. В то же время, при всей поверхностности своих технических познаний, Скалли оказался, как ни странно, абсолютно точен в некоторых своих прогнозах развития компьютерных технологий. Например, в "Одиссее" он описал некое устройство, назвав его "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), которое в будущем получит всеобщее распространение и позволит каждому человеку свободно перемещаться в океане информации, хранящейся в любом уголке земного шара.

Лучше всего замысел "Навигатора" поясняет выпущенный Apple в 1988 году видеоролик продолжительностью пять минут сорок пять секунд. Зрителям предстает профессор университета, врывающийся в гостиную своего дома и раскрывающий компьютер в виде блокнота, на экране которого появляется оцифрованное изображение дворецкого в галстуке с бабочкой. "Вам поступило три сообщения",— говорит дворецкий приятным, мягким голосом, после чего начинает принимать телефонные звонки и соединять звонящих с профессором. Одна из абонентов, лицо которой появляется на экране компьютера, оказывается коллегой профессора из другого города. Она сообщает профессору важную информацию для его ближайшей лекции по вырубке тропических лесов в Африке и Бразилии. По ходу разговора профессор просит своего электронного дворецкого показать ему несколько подготовленных самим профессором карт, посвященных этой же проблеме, чтобы сравнить их с картами, продемонстрированными собеседницей профессора. По окончании разговора дворецкий вновь появляется на экране и сообщает, что за это время поступил звонок от матери профессора, которая просила напомнить ему про торт ко дню рождения. Ролик завершался эмблемой Apple с девизом "The Power To Be Your Best" ("Могущество, которое всегда к вашим услугам").

Не прошло и десяти лет, как все мы стали свидетелями бурного развития World Wide Web — "Всемирной паутины", предоставляющей пользователям Интернета тот самый доступ к огромным массивам информации, о котором говорили создатели проекта "Навигатор", вплоть до возможности одновременно с информационным поиском общаться через компьютер с другими людьми. Результатом невероятного роста популярности Интернета стало превращение персонального компьютера из средства повышения производительности труда в эффективнейший канал обмена и передачи информации, как это и предсказывал Скалли. Кроме того, Скалли на годы опередил свое время, когда предугадал важнейшие тенденции развития компьютерных технологий 90-х годов, такие как расширение возможностей компьютеров по обработке аудио- и видеоинформации. Несмотря на все грядущие неудачи Скалли в качестве управляющего Apple, он, безусловно, должен занять достойное место в компьютерной истории как один из великих мечтателей и провидцев.

Но даже на пике своей популярности Скалли не выглядел особенно счастливым. Конечно, он был знаменитостью, ничуть не меньшей, чем Джобс. Но стоило ему появиться в коридорах инженерных корпусов Apple, как он в очередной раз убеждался, что так и не снискал здесь уважения, к которому он стремился. Однажды вечером, в середине 1986 года, менеджер Apple Фил Диксон столкнулся со Скалли на одной из центральных улиц Саратоги — облюбованного миллионерами Силиконовой Долины крохотного городка, уютно раскинувшегося неподалеку от Apple, между поросшими дубом и красным деревом холмами предгорий Санта-Круз. "На мой вопрос: "Как дела?" — Скалли ответил: "Нормально". Тут я остановился и спросил его: "Интересно, а кто оценивает вашу работу?" Скалли озадаченно взглянул на меня и сказал "Никто".— "Очень жаль, ведь вы творите подлинные чудеса",— произнес я в ответ. Скалли просто потерял дар речи, и слезы блеснули в уголках его глаз",— вспоминает Диксон.

К тому моменту Скалли действительно свершил немало великих дел. Он успешно преодолел серьезные личные трудности. Он взял на себя неблагодарную миссию выгнать подлинного героя и кумира всей Америки из им же основанной компании. И наконец, Скалли удалось сделать Apple известной как никогда прежде. Он добровольно взял на себя роль пророка, указывающего Apple и всему остальному миру путь, которым они должны следовать. Однако Apple больше нуждалась в хорошем надсмотрщике, а не в пророке. Возможно, при Скалли Apple на самом деле была оплотом культуры консенсуса, но с каждым новым днем компания приближалась к установлению другого порядка, при котором прийти к согласию не удавалось практически никогда. К 1987 году аборигены Apple начали терять терпение. Компании снова требовался человек, способный взять ситуацию под контроль.