APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Перейти через пропасть

Невероятный рост Apple Computer на протяжении 80-х годов стал, возможно, самым ярким воплощением успеха американской экономики, вновь воспрянувшей за два президентских срока Рональда Рейгана. В годы правления Рейгана Соединенные Штаты испытали беспрецедентный экономический рост, сопровождавшийся стремительным увеличением цен на недвижимость и ценные бумаги. Личные доходы американцев росли буквально на глазах. Спрос на потребительские товары неудержимо стремился ввысь. Появилась целая прослойка энергичной и предприимчивой молодежи, быстро достигшей процветания на волне всеобщего экономического успеха. Для нее даже пришлось придумывать специальное название — юппи. И, казалось, счастливым дням не будет конца. Точно так же почти все эти годы считало и руководство Apple.

Направления развития Apple и всей страны настолько совпадали, что Стивен Джобс, находясь в зените своей славы, однажды даже был приглашен в Белый дом на встречу с президентом Рейганом. На снимке, запечатлевшем момент этой встречи, состоявшейся в феврале 1985 года, мы видим, как вечно улыбающийся президент пожимает руку лохматому, длинноволосому Джобсу и вручает тому Национальную медаль за достижения в области современных технологий. Трудно найти двух человек, более непохожих по своим политическим воззрениям, чем ультраконсервативный Рейган, олицетворявший собой господствующие взгляды американского среднего класса, и Джобс — выдающийся представитель поколения, отвергающего традиционные ценности. Однако оба они находились тогда на вершине успеха и это делало их во многом похожими друг на друга.

Но все праздники когда-нибудь заканчиваются. И здесь Apple шла в ногу со всей Америкой. Период процветания американской экономики завершился биржевым крахом в октябре 1987 года. Этот день, получивший название "черной пятницы" и наглядно продемонстрировавший зыбкость основ экономики США, стал началом охватившего страну пятилетнего спада. Не прошло и года, как в Apple начался очередной период нестабильности. Именно 1988 год положил начало долгому мучительному кризису Apple, сопровождавшемуся бесчисленными взлетами и падениями.

С наступлением 1990 года и началом следующего десятилетия в мире персональных компьютеров возникла новая империя, быстро захватившая центральные позиции на глобальном рынке ПК. Речь идет о союзе Microsoft и Intel, давшем жизнь двуглавому чудовищу по имени Wintel. Быстро преодолев спад, охвативший промышленность персональных компьютеров в предыдущее Рождество, производство ПК сохранило накопленный потенциал и способность к развитию. Несмотря на тринадцатикратное расширение рынка ПК по сравнению с 1981 годом, настоящий бум здесь только начинался. И главными движущими силами его суждено было стать программному обеспечению Microsoft и микропроцессорам Intel. Практически любой IBM-совместимый ПК содержал операционную систему Microsoft и микропроцессор Intel, без которых компьютер можно было просто выкинуть.

Хотя многие пользователи и эксперты продолжали заявлять о кардинальном техническом превосходстве разработок Apple, из 24 млн. компьютеров, проданных в 1990 году во всем мире, 90% соответствовали стандарту Wintel. В целом с 1979 года было продано 144 млн. ПК, и львиная их доля опять же была выполнена в стандарте Wintel. Apple по-прежнему занимала подавляющую часть оставшегося игрового поля, но в Купертино все больше опасались, что осажденная со всех сторон компания окажется просто-напросто стертой с лица земли конкурентами по рынку, становлению которого она же в свое время так активно содействовала. Именно поэтому Дан Эйлерс и его немногочисленные единомышленники задолго до появления реальных проблем призывали к лицензированию замечательных разработок Apple, пока эти разработки могли еще рассчитывать на широкое признание. Вне всяких сомнений, по техническому уровню своих компьютеров Apple значительно превосходила всех конкурентов. Но они уже начинали наступать ей на пятки, и во главе стаи преследователей были все те же Microsoft и Intel.

Еще в начале 80-х, со времен своих первых попыток реализовать графический пользовательский интерфейс, Билл Гейтс рассматривал GUI как будущее персональных компьютеров, считая Макинтош лучшей коммерчески доступной реализацией этой технологии из всех имевшихся тогда на рынке. "Макинтош был потрясающей машиной. Стоило вам сесть за него и начать работать с MacWrite, MacPaint или чем-либо еще, как вы сразу начинали чувствовать разницу. Собственно говоря, вы просто оказывались в обычной графической среде, но Макинтош образовывал с этой средой единое целое",— говорит Гейтс. С тех пор Гейтс настойчиво требовал от своих инженеров создания операционной системы, выглядевшей и работавшей аналогично системе Макинтош. Первые версии Windows даже отдаленно не напоминали эту систему. Разительный контраст бросался в глаза: системой было неудобно пользоваться, а ее производительность не шла ни в какое сравнение с Макинтошем — в первую очередь из-за ограниченных возможностей микропроцессора Intel при вычислениях, связанных с построением графических изображений. Используемые Apple микропроцессоры Motorola гораздо лучше справлялись с этой задачей.

Но если вся бизнес-стратегия Стива Джобса основывалась на революционных прорывах, то Билл Гейтс был явным сторонником эволюционного подхода. Не сумев достичь успеха с первой или даже со второй попытки, Гейтс продолжал упорно двигаться вперед. Помимо безжалостности к конкурентам, еще одной отличительной чертой Гейтса была фанатичная настойчивость. Благодаря этим двум качествам Гейтс сильно смахивал на Терминатора, готового настичь своих соперников чего бы это ему не стоило. И в один прелестный весенний день, 22 мая 1990 года, когда Гейтс впервые представил Windows 3.0 публике, собравшейся в нью-йоркском Сити-центре, зловещая фигура Терминатора замаячила за спиной Скалли.

Новая версия Windows, продемонстрированная Гейтсом в тот день всему миру на огромном, поднятом над сценой экране, внешне практически уже не отличалась от системы Макинтош. Глазам зрителей предстали хорошо знакомые меню "Файл" и другие — раскрывавшиеся при щелчке мышью по ним, а также яркие экранные значки, позволявшие, как на Макинтоше, запускать ту или иную необходимую пользователю программу.

Но для удовлетворительной работы версии Windows 3.0 требовался мощный компьютер. И здесь настал черед сказать свое слово компании Intel, лишь недавно начавшей по-настоящему массовый выпуск новейшего микропроцессора 80386, намного превосходившего предшествующую модель 80286. Процессор 80386 позволял более чем удвоить производительность персональных компьютеров, развивая скорость, достаточную для нормальной работы с Windows 3.0. Надо сказать, что своими действиями Intel вовсе не преследовала цель помочь Microsoft. Склонный к паранойе главный управляющий Intel Энди Гроув доверял очень немногим, и Билл Гейтс никоим образом не входил в их число. Но Гроув считал своей главной задачей постоянно поддерживать отрыв Intel от ее ближайших конкурентов, на тот момент возглавляемых небольшой, но быстро растущей компанией Advanced Micro Devices, производившей микросхемы, аналогичные разработанным на Intel.

Но даже если Apple и была обеспокоена появившейся угрозой, это беспокойство никак не проявлялось среди ее инженеров и большинства менеджеров. Своим козырным тузом они считали System 7 — обновленную версию старой системы Макинтош, разрабатывавшуюся в рамках "синего" проекта. По-настоящему талантливые программисты старались обходить этот проект стороной, и его завершение все время откладывалось. Но хотя выпуск System 7 задерживался уже на целый год, специалисты Apple были уверены, что новинка не оставит от Microsoft и камня на камне.

Более того, в недели, предшествовавшие официальному представлению новой версии Microsoft Windows, по всей Apple проводились сравнительные демонстрации двух конкурирующих систем, призванные убедить приверженцев Apple в том, что Макинтош по-прежнему на голову выше всех. На протяжении многих лет излюбленным приемом Apple было установить на сцене два компьютера — Макинтош и IBM-совместимый — и одновременно запустить на них одну и ту же программу, чтобы наглядно продемонстрировать, как Макинтош превосходит своего конкурента. Подобные спектакли очень походили на спортивные состязания, вплоть до команд "На старт, внимание, марш!" при запуске программ. На состоявшейся в начале 1990 года одной из таких демонстраций, проходившей в напоминающем пещеру зале Конгресс-центра Санта-Клары — невысокого массивного здания, расположенного по соседству с американскими горками принадлежащего компании Paramount одного из лучших луна-парков Силиконовой Долины Great America,— около шестисот инженеров Apple, сотрудников службы маркетинга компании и рядовых поклонников Apple самого различного толка стали свидетелями организованной Apple демонстрации System 7 и ее состязания с Windows 3.0. Впрочем, ни о каком истинном соперничестве здесь не могло быть и речи, во всяком случае, на взгляд компьютерной братии, собравшейся в зале.

"На сцене инженеры Apple запускали на обоих компьютерах одни и те же программы, и на машине с Windows под дружный хохот присутствовавших постоянно происходили какие-то нестыковки. Никому и в голову не приходило усомниться в нашем превосходстве",— вспоминает находившаяся в зале Диана Шульц, менеджер Apple по системам электронной обработки изображений. Конечно, на взгляд инженеров Apple, новая версия Windows 3.0 не выдерживала никакой критики. Во-первых, для работы ей требовалось вдвое больше оперативной памяти, чем системе Макинтош. Кроме того, в системе Microsoft имелось немало ошибок, или "багов" (буквально "жучков"), вызывавших периодические сбои и даже зависание компьютера. Разумеется, любая только что выпущенная программа неизбежно содержит определенное число ошибок, которые исправляются по мере их выявления. Однако ошибки в Windows 3.0 вызывали особенно резкие нарекания, поскольку новая версия Microsoft Windows сразу же привлекла к себе внимание множества пользователей, невольно оказавшихся в положении подопытных морских свинок.

Между тем, обитатели стеклянных отсеков на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца, 7, не проявляли ни малейших признаков патриотического угара, охватившего инженерные подразделения компании. Досконально разбираясь в маркетинге, Джон Скалли прекрасно осознавал весь рыночный потенциал Microsoft Windows 3.0, выглядевшей манной небесной для многих миллионов пользователей MS-DOS, по-прежнему вынужденных набирать на клавиатуре длинные непонятные команды, чтобы заставить свой компьютер сделать что-нибудь полезное. Как вспоминает Скалли, "увидев Windows 3.0, я сразу подумал, что новинка производит серьезное впечатление".

И внезапно холодок пробежал по его спине. Воочию оценив потенциальные возможности связки операционной системы Microsoft Windows с новыми микропроцессорами Intel, Скалли вдруг понял, что все эти годы Apple сражалась не с тем противником. Столько лет Apple все свои силы отдавала противостоянию IBM — доблестной схватке Давида с Голиафом за спасение легионов корпоративных служащих от тирании безликого и бесформенного компьютерного монстра, окруженного полчищами IBM-совместимых клонов. Но теперь, когда Microsoft и Intel фактически объединили свои усилия в борьбе за господство над рынком, настал черед настоящей схватки против этой "биполии" под названием Wintel.

"В 1990 году Microsoft и Intel впервые начали работать по-настоящему вместе. До того времени для большинства производителей ПК они были не более чем коробками с экраном. Однако теперь Intel твердо заявила, что главное — это процессор. A Microsoft тут же добавила: "Главное — это программы". Вместе эти компании явно вознамерились заполучить контроль над всей промышленностью ПК. Тем не менее мы, как и IBM, Compaq и другие производители компьютеров, по-прежнему считали себя основой этой промышленности",— подчеркивает Скалли.

Сговор между Microsoft и Intel означал, что дни технологического лидерства Apple сочтены. Именно превосходство машин Apple было основой рыночной стратегии компании и позволяло продавать Макинтоши втридорога. Увы, прежней стратегии, делавшей упор на выпуск самых быстрых и дорогих моделей, явно подходил конец. К тому времени Apple из-за своей недальновидной рыночной политики уже вынуждена была убраться с рынка недорогих систем. И вот теперь она оказалась перед реальной угрозой поражения и в секторе мощных производительных машин. Apple срочно требовалось найти способ превзойти Intel по вычислительной мощи и обойти Microsoft, выпустив кардинально новые программные средства.

Однако прежде всего необходимо было стабилизировать стремительно ухудшавшееся финансовое положение компании. Наиболее очевидной мерой являлось здесь снижение "избыточного веса", накопленного Apple за многие годы успешного роста. К 1990 году сбытовые и общие административные затраты компании необычайно раздулись, достигнув 30% всех доходов, в то время как у компании Sun, строго контролировавшей расходование своих средств, этот показатель составлял лишь 24%. Впрочем, двусмысленность разговоров о необходимости затягивания поясов не скрылась от глаз рядовых работников Apple, число которых в это время приближалось к двенадцати тысячам. К примеру, сам Скалли, зарплата которого вместе с прочими выплатами достигла 2,3 млн. дол. в год, прочно обосновался среди самых высокооплачиваемых руководителей американских корпораций. И его трудно было назвать человеком, ведущим скромный образ жизни. В рассматриваемый период времени Скалли владел тремя домами в Силиконовой Долине, включая вуд-сайдскую усадьбу в тюдорианском стиле, где он также построил три великолепные конюшни для дюжины породистых лошадей, любимого увлечения его жены. Кроме того, в штате Мэн Скалли имел дом для отдыха стоимостью около миллиона долларов, куда он периодически прилетал на своем "Лиэрджете".

С неменьшей щедростью Скалли вознаграждал и ведущих руководителей Apple. Всего лишь год назад он уговорил Джо Грациано вернуться в Apple на пост главного бухгалтера компании, заключив с ним контракт, предусматривающий выплату 1,5 млн. дол. подъемных (signing bonus) и выходного пособия (severance package), эквивалентного 2,4 млн. дол. Грациано до своего ухода в компанию Sun уже руководил с 1980 по 1985 год финансами Apple. В уже упоминавшейся книге "Accidental Empires", представляющей собой хронику становления индустрии ПК, ее автор Роберт Крингли, говоря о выплаченных подъемных, иронически замечает: "Сумму в полтора миллиона долларов на жаргоне Apple стали называть "одним Грацем".

Впрочем, Скалли вполне отдавал себе отчет в том, что политика строгой экономии должна начинаться с самых верхов компании. Он отменил давнюю практику предоставления сотне старших менеджеров Apple "Мерседесов", "Ягуаров" и других дорогих машин. Повышение зарплаты всем работникам компании теперь предполагалось производить раз в год, а не каждые шесть месяцев. Одновременно значительно сократились суммы, выплачивавшиеся каждому сотруднику Apple из прибылей компании. Впервые за почти пятилетний период на Apple были объявлены увольнения, в результате которых четыреста человек оказались на улице. Сокращения коснулись даже автоматов с питьевой водой: согласно крайне непопулярному решению, принятому новым главным бухгалтером компании Грациано, их в целях экономии убрали из корпусов

Apple. Те, кто испытывал жажду в рабочее время, должны были приносить воду с собой. Эта мера вызвала настолько сильное возмущение сотрудников компании, что Грациано пришлось вскоре вернуть автоматы на место.

Сокращая расходы, Скалли надеялся подготовить компанию к серьезной борьбе за долю рынка ПК с целью хотя бы вернуться на позиции 1988 года. Именно к этой политике новый главный бухгалтер Джо Грациано призывал с момента своего возвращения в 1989 году. Однако такой подход полностью противоречил стратегии "игры в правый верхний угол", принятой всего лишь годом ранее усилиями Гассе, имевшего тогда еще очень большое влияние. В новой стратегии Apple Скалли выделял два ключевых момента. Во-первых, на рынок необходимо было выпустить более дешевые модели Макинтошей, другими словами, нанести удар "в левый нижний угол". Во-вторых, компании каждые полгода следовало предлагать пользователям новые "хиты" для сохранения технического превосходства Apple над Microsoft.

Разумеется, оба упомянутых выше момента означали снижение прибыльности компании, но с этим приходилось мириться. Конечной целью, неофициально поставленной перед руководством компании, являлось увеличение в следующем году принадлежавшей Apple доли рынка ПК на 3% — с 7,5 до 10,5%. Ключом к успеху должны были стать три новых Макинтоша: ориентированный на начинающих пользователей Mac Classic, недорогая модель с цветным монитором Mac LC (от low-cost color), и Mac IISI, первый мощный компьютер Apple, продававшийся по сравнительно невысокой цене. К серийному выпуску этих трех новинок планировалось приступить в середине октября 1990 года, как раз к началу сезона предрождественских продаж.

Ответственным за выпуск новых моделей был назначен Майкл Шпиндлер, лишь недавно ставший главным инженером Apple. Обосновавшись к марту 1990 года в Купертино на постоянной основе, Шпиндлер вихрем ворвался в размеренную жизнь кампуса Apple и произнес страстную речь перед сотрудниками компании, провозгласив, что отныне "в Apple больше не будет места для примадонн, диктующих всем свои капризы". Этими словами Шпиндлер (как раз и являвшийся такой "примадонной") бросал камень вслед уже ниспровергнутым с корпоративного небосклона звездам Apple — Жану-Луи Гассе и Аллану Лорену. Кроме того, Шпиндлер собирался предупредить остальных, что не намерен закрывать глаза на традиционное для Apple отсутствие дисциплины. "В общем Шпиндлер намеревался стать фельдфебелем, не дающим спуска своим подчиненным",— отмечает один из тогдашних менеджеров Apple по маркетингу, попросивший не называть его имени.

Поручив Шпиндлеру заняться текущей деятельностью Apple, Скалли стал тщательно анализировать собственное место в структуре компании. На протяжении последних трех лет он концентрировал свои усилия в основном на пропаганде достижений Apple вне ее стен, предоставляя Жану-Луи Гассе контролировать деятельность конструкторских и серийных подразделений Apple, игравших определяющую роль в успехе компании. Но когда к началу 1990 года Гассе практически уже лишился былой власти и всерьез подумывал об уходе из компании, инженеры Apple оказались предоставленными воле волн. Конечно, и в прежние времена, когда Гассе еще находился у руля, инженеры не всегда ясно понимали направление и цель своей деятельности, но тогда у них по крайней мере был признанный лидер, на которого они были готовы работать день и ночь. И теперь, на пороге нового бурного десятилетия,

инженеры Apple вновь нуждались в лидере, способном провести их сквозь грядущие бури. Лучшего лидера, чем он сам, Скалли вокруг себя не видел.

Хотя Скалли с детства увлекался электроникой, он ни в коей мере не являлся специалистом по компьютерным технологиям и никогда не считался таковым среди инженерного сообщества Apple. Но в начале 1990 года ему на глаза попался отчет консалтинговой фирмы McKinsey & Company, который, по мнению Скалли, имел к нему самое прямое отношение. "В отчете отмечалось, что главный конструктор корпорации (chief technology officer) прежде всего должен обладать способностью оценивать значение тех или иных технических решений с точки зрения бизнеса компании, и на эту должность не следует назначать лучшего из технических специалистов компании",— вспоминает Скалли. Другими словами, и без глубокого понимания основ суперсовременных технологий вполне можно понять, почему пользователи стремятся покупать те или иные модели компьютеров,— ведь в подавляющем своем большинстве эти пользователи сами не являются компьютерными специалистами и им требуется лишь, чтобы приобретаемые ими компьютеры были достаточно быстрыми, мощными и гибкими для решения реальных повседневных задач.

Скалли почувствовал внезапное озарение. Кто лучше главного управляющего компании, отвечающего за воплощение новых технологий в жизнь, сможет разобраться в их практическом значении, думал Скалли. Действительно, он достаточно хорошо разбирался в маркетинге и благодаря своей прирожденной способности переводить технический компьютерный жаргон на язык, понятный широким массам клиентов, стал живой легендой компьютерной промышленности. В результате Скалли твердо решил назначить себя главным конструктором Apple в дополнение к занимаемым им должностям президента компании, председателя совета директоров и главного управляющего. Решение Скалли инженеры компании встретили в штыки. "Все, что оставалось после этого сделать любому инженеру Apple,— это немедленно уволиться. Только попробуйте представить себе бывшего руководителя индустрии прохладительных напитков, вознамерившегося стать главным конструктором одной из ведущих высокотехнологичных компаний в мире",— раздраженно замечает Константин Отмер, в то время работавший над QuickDraw, основной графической программой для компьютеров Макинтош.

Впрочем, сам Скалли считает решение стать главным конструктором Apple одним из самых верных в своей жизни. Каждый день в семь угра Скалли приглашал к себе ведущих технических менеджеров компании. Он подгонял себя и других, словно на дворе снова стоял 1985 год, с той лишь разницей, что теперь вся энергия Скалли сконцентрировалась на лабораториях компании, где создавались новые разработки, призванные стать основой объявленного Скалли похода за расширение рыночной доли Apple. "Примечательно, что я обладал наибольшей властью над компанией именно тогда, когда она попадала в очередную полосу передряг",— отмечает Скалли.

В то время как Скалли с головой погрузился в работу лабораторий Apple, Шпиндлер контролировал практически всю остальную деятельность компании. Одной из важнейших его задач было вдохнуть новую жизнь в операции Apple на внутреннем рынке США, где компания понесла сильный урон в результате решения Лорена повысить цены, а также вследствие провала Гассе с выпуском портативного Макинтоша. Шпиндлер знал, что ему не обойтись здесь без руководителя высочайшей квалификации с большим опытом работы на компьютерном рынке. Подходящую кандидатуру Шпиндлер нашел по соседству, в компании Hewlett-Packard. Им стал генеральный менеджер отделения персональных компьютеров Hewlett-Packard Боб Пюэтт, поддавшийся на уговоры Шпиндлера и согласившийся занять кресло президента Apple USA, остававшееся вакантным после ухода Лорена. И хотя приход Пюэтта позволил резко поднять объемы продаж Apple на внутриамериканском рынке, одновременно он привел к дальнейшему упадку настроений среди сотрудников компании и едва ли не к полному исчезновению важного канала сбыта продукции Apple через некогда разветвленную сеть ее дилеров.

Пюэтт был невысок, но обладал чрезвычайно крепким телосложением. В свое время он играл полузащитником в футбольной команде Северо-Западного университета. За двадцать четыре года, проведенные в Hewlett-Packard (HP), Пюэтт до мозга костей пропитался монолитной корпоративной культурой, известной в Силиконовой Долине как "культура HP". Следуя традициям этой культуры, сотрудники Hewlett-Packard стремились делать карьеру в стенах своей компании, терпеливо поднимаясь вверх по служебной лестнице. Кроме того, им приходилось придерживаться тех же консервативных ценностей, что и легендарным основателям HP — Уильяму Хьюлетту и Дэвиду Паккарду. Разумеется, на работе все сотрудники HP появлялись в пиджаках и галстуках. Одним словом, Hewlett-Packard была жестко управляемой компанией, славящейся своей стабильностью, т.е. представляла полную противоположность свободному духу Apple. Пюэтт выделялся на Apple и еще одной своей особенностью: всю свою жизнь он состоял в Национальной стрелковой ассоциации США и обожал охоту на крупного зверя, иногда забираясь для этого даже в азиатские джунгли. Естественно, подобные увлечения были не слишком симпатичны молодым, энергичным парням из Apple, многие из которых вообще не ели мяса и содрогались при одной мысли о том, что животных убивают ради этого самого мяса.

Итак, подобно своему предшественнику Аллану Лорену, Пюэтт также оказался на Apple белой вороной.

Одной из задач Пюэтта в качестве главы Apple USA было восстановление портящихся на глазах отношений компании с армией своих многочисленных дилеров, на которых приходилось до половины всех продаж Apple. Дилеры Apple чувствовали себя гражданами второго сорта, хотя именно они оставались основным каналом взаимодействия компании с простыми пользователями. Конечно, дилеры Apple пытались подражать своим кумирам из Купертино, отращивая длинные волосы и появляясь за прилавком в майках с последней выставки Apple. Каждый из них в душе надеялся стать новым Стивом Джобсом. Но начав еще со времен руководства самого Джобса, Apple продолжала разрушать отношения с этой когортой своих наиболее преданных сторонников, продавая все большую часть компьютеров напрямую крупным клиентам, отказывая мелким дилерам в рекламной поддержке и не ставя ни в грош их многолетнюю верную службу Apple.

Типичной ситуацией, в которую нередко попадали дилеры Apple, может служить история измывательства компании над своим дилером Тони Страмиелло из крохотного городка Астория (штат Орегон), расположенного на открытом всем ветрам берегу Тихого океана, примерно в полуторастах километрах к северо-западу от Портленда. Страмиелло был страстным поклонником Apple. Вскоре после выпуска на рынок первого Макинтоша в 1984 году Страмиелло вложил 150 тыс. дол. в новое оформление своего магазинчика в центре Астории и стал специализироваться исключительно на продаже изделий с маркой Apple. За собственный счет он отправил двух продавцов на «стажировку в Купертино. Каждые три месяца Страмиелло садился в свой "Пайпер Команч 250" и прилетал в Портленд на встречу региональных дилеров Apple. Наконец, Страмиелло с такой страстью пропагандировал Apple в своем городке, что немало школ и местных бизнесменов стали убежденными сторонниками Макинтоша. Он даже открыл над своим магазином аудиторию, где пользователи могли научиться работать с Макинтошами. Только за первый год Страмиелло удалось продать компьютеров Apple на 300 тыс. дол.

"Я был полон энтузиазма и постоянно слышал от Apple, что компания считает меня партнером по бизнесу",— вспоминает Страмиелло.

Но прошло около полутора лет и однажды Тони Страмиелло получил по почте письмо, в котором говорилось, что Apple "анализирует" состав своих дилеров и что Тони теперь при желании может начать продавать компьютеры других производителей, а не только Apple. Вскоре у Страмиелло стали раздаваться звонки от клиентов, спрашивавших, действительно ли он больше не является дилером Apple, как это им заявляли другие дилеры компании в Портленде и его окрестностях, спешившие переманить к себе больше клиентов. "Сначала я ничего не понимал, но затем получил письмо, извещавшее о решении Apple исключить нас из числа дилеров",— рассказывает Страмиелло. Хотя трудно в это поверить, но конкуренты Страмиелло узнали об этом решении раньше его самого. Страмиелло был глубоко потрясен подобным отношением со стороны Apple. Он всеми силами старался пропагандировать Apple едва ли не каждому Встречному, продавая столько Макинтошей, сколько поставляла ему компания, и быстро наращивая темпы продаж. Неужели Страмиелло не был для Apple идеальным продавцом ее компьютеров?

Такого же мнения придерживался и Джон Зиэл — региональный менеджер службы сбыта Apple из Портленда. Он тоже был шокирован, когда Apple в 1986 году разорвала дилерские отношения со Страмиелло и сотнями других крохотных семейных дилерских фирм по всем Соединенным Штатам, после того как менеджеры службы сбыта в Купертино решили, что компания больше не хочет поддерживать отношения с дилерами, чей годовой оборот не достигал 500 тыс. дол. Узнав, что руководство компании решило расстаться со Стррамиелло, Зиэл выступил в его защиту. "В ответ я услышал: "Мы очень сожалеем, но никаких исключений не предусмотрено",— вспоминает Зиэл, по-нувший Apple в 1994 году, после 11 лет работы в компании. Помимо ижения, Страмиелло понес и прямые убытки. Лишь под угрозой судебного ка Apple согласилась выплатить Тони 30 тыс. дол. в качестве компенсации непроданные компьютеры, оставшиеся у него на складе.

"Конечно, на Apple было немало превосходных инженеров, но они не имени малейшего представления о том, как надо заниматься бизнесом",— говорит Страмиелло, который по-прежнему живет в своем городке и вместе с женой управляет службой по аренде недвижимости.

Итак, история недальновидного обращения Apple со своими дилерами к моменту прихода Пюэтта насчитывала уже не один год. Однако с его появлением в компании для дилеров настали еще более трудные времена, первым знаком которых стала встреча Пюэтта примерно с пятьюстами дилерами Apple, собравшимися в бальном зале одного из отелей близ Купертино. Пюэтт, лишь недавно появившийся в Apple, вышел на сцену и показал присутствовавшим схему, заполненную черными кружочками. Из схемы следовало, что 20% дилеров обеспечивают 80% всех продаж, и

Пюэтт намеревался "рационализировать" дилерскую сеть компании так, чтобы в ней остались только дилеры с наибольшим годовым оборотом либо дилеры, торгующие на наиболее выгодных условиях. "Те, кто не готов перебраться в один из двух указанных углов таблицы, имеют мало шансов на выживание",-заявил Пюэтт. Это его выступление вошло в историю Apple под названием призыва "идти по углам".

"Мы были напуганы до смерти, поскольку не дотягивали до требуемого объема продаж. По сути, Пюэтт намекнул своим дилерам, что большей их части придется прекратить свое существование",— вспоминает один из калифорнийских дилеров, просивший не указывать его имени. Пюэтт так и не смог припомнить эту встречу с дилерами, но он с готовностью признает, что в то время действительно возникла необходимость отказаться от мелких дилеров и дать возможность Apple сконцентрироваться на более крупных каналах распростри нения своих машин. Эта стратегия, добавляет Пюэтт, позволила компании заключить сделки, открывавшие ей дорогу в крупные розничные торговые сети, такие как CompUSA, Montgomery Ward и Wal-Mart. "Нам удалось значительно расширить сеть продаж компьютеров Apple. Теперь их можно было купить, зайдя практически в любой магазин. При любых изменениях в сети распространения неизбежно найдутся дилеры, которые останутся недовольны вами",— говорит Пюэтт, покинувший Apple в 1993 году.

Пюэтт пришел в Apple, чтобы принять участие в реализации новой стратегии Джона Скалли, нацеленной на расширение удерживаемой компанией доли рынка ПК. И, подобно менеджерам по сбыту и маркетингу на других мировых рынках, он должен был увеличивать объемы продаж, одновременно сокращая расходы. По воспоминаниям Пюэтта, по мере снижения прибыльности компании на него с каждым месяцем оказывалось все большее давление с целью сокращения расходов. На протяжении всего почти трехлетнего срока пребывания в Apple Пюэтту приходилось каждые полгода проводить сокращения в возглавляемом им отделении Apple USA, одном из крупнейших в компании. В результате из 3500 сотрудников этого отделения к 1994 году осталось лишь около половины.

Одной из подчиненных Пюэтта, отвечавшей за продажи на важном секторе рынка под условным названием К-12 (охватывающем образовательные учреж дения, начиная с детского сада и кончая выпускным — 12-м — классом школы), была уже знакомая нам Шерил Виду — та самая Шерил Виду, которая участвовала со стороны компании Apollo в истории с лицензированием, бесславно завершившейся в 1987 году. После Apollo Виду работала на Sun, а затем, в феврале 1992 года, появилась в Apple. Приступив в том же году к координиро ванию политики Apple на рынке К-12, Виду вместе с Пюэттом предложила план снижения расходов компании путем сокращения числа дилеров, специализировавшихся на продажах американским образовательным организациям. Согласно этому плану, примерно из двухсот таких дилеров Apple следовало оставить "от семнадцати до девятнадцати". "Нам было необходимо умень шить комиссионные дилеров, чтобы не начать нести убытки, и поэтому мы решили уменьшить число самих дилеров",— вспоминает Виду, покинувшая Apple в 1994 году.

Это решение мало чем отличалось от произвола, уже продемонстрированного компанией по отношению к Тони Страмиелло и множеству других мелких дилеров в середине 80-х. Вместо того чтобы острым скальпелем аккуратно отсечь дилеров, не справлявшихся со своими обязанностями, Apple неизменно брала в руки топор и, широко размахивая им, начинала прореживать ряды собственных сторонников. Джон Вито, с 1978 года являвшийся дилером Apple в фермерском городке Корваллис, штат Орегон, обратил внимание местного торгового представителя Apple на то, что в результате подобных действий компания потеряет множество хороших "образовательных" дилеров, активно пропагандирующих продукцию Apple среди простых потребителей. Однако собеседник Вито не разделял его обеспокоенности.

"В ответ мне предложили представить, что я достаю руку из ведра с водой, и спросили, много ли времени нужно воде, чтобы заполнить образовавшуюся полость",— вспоминает Вито, показывая, как представитель Apple погружает свою руку в воображаемое ведро и затем достает ее обратно. "Тут я подумал, что все мы для Apple — не более чем пустое место",— добавляет Вито. В конце концов отношения Apple с "образовательными" дилерами испортились настолько, что один из них в Анкоридже, ожидая прихода представителей компании, неизменно выставлял на стол банку вазелина. Предоставляя читателям возможность самим угадать смысл подобного намека, мы вновь процитируем Вито: "Apple продемонстрировала полное пренебрежение к своим дилерам. Они относились к нам как к дерьму".

Пюэтт признает, что предпринятый им шаг в отношении "образовательных" дилеров компании вызвал гнев у многих из них, однако он не принимает никакой критики в свой адрес. "Любое изменение условий взаимодействия с дилерами и дистрибьюторами всегда имеет оборотную сторону медали",— утверждает Пюэтт. В дальнейшем, когда изоляция Apple на рынке станет все более усугубляться, компании будет очень не хватать преданных дилеров, с которыми она так легко рассталась. Но в 1990 году Apple была еще очень самонадеянна, даже несмотря на смену рыночной стратегии, ныне предусматривавшей расширение позиций на рынке ПК.

И если Боб Пюэтт сделал все возможное для разрыва отношений Apple с ее американскими дилерами, то Ян Дайери стал спасением Apple Pacific, а впоследствии и всей компании. Уроженец Австралии, Дайери в сентябре 1989 года был принят Кевином Салливеном, руководителем кадровой службы Apple, на освободившееся после ухода Дела Йокама место руководителя Apple Pacific — тихоокеанского отделения компании. Незадолго до этого Дайери покинул Wang Laboratories Inc., где он отвечал за сбыт на мировом рынке, после того как эта расположенная в Лоуэлле (штат Массачусетс) компания объявила о рекордных годовых потерях, составивших 424,3 млн. дол.

Подобно Биллу Кемпбеллу, Дайери излучал дружелюбие и доброжелательность. Говоривший с заметным австралийским акцентом, он, обращаясь к любому собеседнику, произносил слово "приятель" и не забывал терпеливо повторять всем сотрудникам службы сбыта свою излюбленную присказку: "За удачным днем следует успешная неделя, за удачной неделей — успешный месяц, а за удачным месяцем и успешный год". Но при этом Дайери уделял пристальнейшее внимание текущим результатам и устраивал менеджерам, не выполнившим свои планы продаж, такие же энергичные разносы, как и игрокам своей команды, упустившим мяч во время воскресных матчей (Дайери был еще и капитаном любительской команды по регби).

Итак, Дайери оказался просто идеальным руководителем. Во многом благодаря именно его влиянию Шпиндлеру и Apple удалось так долго сохранять значительное влияние на рынке ПК. Свой первый критически важный вклад в последующее развитие событий Дайери внес буквально за несколько дней до

15 октября 1990 года, когда был выпущен на рынок компьютер Макинтош-Классик. Эта недорогая модель Макинтоша служила краеугольным камнем жизненно важной для Apple политики завоевания большей доли рынка ПК. Пюэтт и его менеджеры из Apple USA предлагали установить для новинки цену в 1999 дол. В то время операциями Apple на азиатском рынке под руководством Дайери занимался молодой бородатый индус Саджив Чахил, постоянно носивший на голове традиционный сикхский тюрбан. Чахил объяснил Дайери, что если Apple действительно намерена добиться взрывного роста продаж, то Макинтош-Классик следует продавать за 999 дол. Дайери решил проверить это предположение, продав несколько экземпляров нового Макинтоша азиатским клиентам, и сразу же получил неожиданно много заказов на него. Тогда Дайери отправился к Скалли и убедил того при официальном представлении новинки назначить именно такую цену.

Вот как рассказывает об этом один из бывших руководителей Apple, пожелавший остаться неизвестным: "Скалли сказал Йену: 'Ты прав. Здесь я с тобой полностью согласен. Иди к Шпиндлеру". Но Шпиндлер не захотел даже разговаривать с Йеном на эту тему. Затем, уже на совещании руководства компании, Скалли произнес: "Девятьсот девяносто девять долларов". Цена в 999 дол. сделала Макинтош-Классик идеальной моделью для дома и массового потребительского рынка в целом, что было так необходимо Apple. Рынок отреагировал на новинку таким бурным спросом, что Apple не успевала выполнять поступавшие заказы. Весомым оказался и успех Макинтоша LC, стоившего 3098 дол. (цены на все предшествующие модели Макинтошей с цветным монитором начинались тогда от 6300 дол.), а также Макинтоша IISI (3769 дол.).

Благодаря этим и последующим новинкам, продававшимся дешевле 4 тыс. дол., рост доходов Apple впервые за два года стал опять выражаться двузначными цифрами. Несмотря на то что снижение цен привело к неизбежному сокращению прибылей, акции компании вновь начали расти в цене, достигнув к 1991 году максимального уровня в 73 дол. за акцию (годом раньше стоимость акций упала до своего минимума — 24 дол.).

Итак, Apple еще раз удалось в последний момент избежать неминуемого краха. Но у компании не было ни секунды времени, чтобы передохнуть и отпраздновать свой успех. Причина проста: стратегия "левого нижнего угла" сработала слишком хорошо и в результате массированного выпуска недорогих машин на широкий потребительский рынок доходы Apple стали сокращаться быстрее, чем представлял себе Скалли. В мае 1991 года ему пришлось уволить сразу 10% персонала компании — около 1500 человек. Это стало самым большим разовым сокращением штатов в Apple с 1985 года. Кроме того, Скалли был вынужден уменьшить собственную зарплату на 15%, а ставки высшего руководства компании снизились на 5 — 10%. Нож коснулся и некоторых льгот сотрудникам, прежде всегда считавшихся чуть ли не священными. В частности, прекратилось субсидирование кафетерия на территории Apple, что повлекло значительный рост стоимости питания. Был введен еженедельный сбор в 2 дол. со всех, кто пользовался спортивным центром Apple, куда прежде сотрудники компании ходили бесплатно.

'Наши действия не следует рассматривать просто как попытку сокращения расходов из-за временного ухудшения конъюнктуры рынка. Мы преследовали цель надолго снизить издержки, стремились придать Apple новый облик, более стройный и динамичный",— объяснял Кевин Салливен в официальном заявлении. Оно было опубликовано в 1992 году в докладе Гарвардской школы бизнеса, посвященном анализу ситуации в Apple.

Но даже этих экстраординарных мер было недостаточно для успешного противодействия наступавшим силам альянса Wintel. Анализируя финансовое положение Apple, Скалли и Шпиндлер приходили к неутешительному выводу, что Apple не сможет держаться избранного курса на протяжении сколько-нибудь продолжительного времени. Валовая прибыльность компании неумолимо сокращалась, поскольку Apple больше не могла целиться только в правый верхний угол, строго следуя прежней стратегии продажи дорогих машин крупному бизнесу. В то же время по мере появления на поле битвы перспективных технологий все новых флангов (например, из-за бума на рынке компьютерных сетей) увеличивались расходы на исследования и разработки. К 1991 году они выросли почти до 600 млн. дол.

И в этот момент Скалли понял, что его компания больше не может сражаться в одиночку. Apple срочно требовалась помощь со стороны — пришло время обратиться к Старшему Брату.

Что представляла собой IBM 1990 году? Этот корпоративный монстр по размерам практически не имел себе равных. Ежегодный оборот IBM достигал 70 млрд, дол., что в семь раз превышало совокупный объем продаж Apple, Microsoft и Intel. Чистая прибыль корпорации за этот год, составившая 6 млрд, дол., превысила как прибыль, так и доходы Microsoft и Intel, вместе взятых. Так что недаром IBM уподобляли могущественному Старшему Брату. Эта громадная корпорация, подобно гигантскому осьминогу, охватила своими щупальцами, протянувшимися из серой бетонной штаб-квартиры в Армонке, одном из пригородов Нью-Йорка, весь мир.

Но большие размеры в то же время были и большим минусом IBM. На протяжении десятилетий IBM контролировала всю компьютерную промышленность. Это удавалось ей благодаря доминированию на рынке больших универсальных ЭВМ, занимавших целые залы, а также прочным позициям на рынке чуть более компактных, но тоже исключительно мощных мини-ЭВМ. Итак, огромная IBM продавала свои большие машины крупнейшим корпорациям в мире. Возможно, IBM по-прежнему увеличивалась бы в размерах, поставляя все большее число универсальных ЭВМ, если, бы не появление нового класса машин — персональных компьютеров, казавшихся крохотными рядом со своими старшими собратьями.

Как и все в компьютерной индустрии, руководство IBM было заинтриговано новинкой, первоначально называвшейся микрокомпьютером, или микро-ЭВМ. Поскольку объемы продаж первых ПК по меркам IBM были ничтожными (едва превышали в 1980 году 1 млрд, дол.), компания рассматривала их как устройства, жизнеспособные лишь в отдельных рыночных нишах и представлявшие интерес прежде всего для малого бизнеса. Йо IBM стремилась присутствовать во всех секторах рынка, и могущественный Комитет по корпоративному управлению дал зеленый свет проекту сотрудников исследовательского центра IBM в Бока-Ратоне, штат Флорида, предложивших создать собственную модель персонального компьютера. Хотя результатом проекта стало появление IBM PC (персонального компьютера IBM), участники проекта I окрестили свое будущее детище Acorn (желудь), а сам проект — Project Chess (шахматный проект).

Автором идеи создания IBM PC стал директор центра IBM в Бока-Ратоне Билл Лоуи. Несмотря на свои крохотные размеры в то время, рынок ПК развивался очень быстрыми темпами: количество проданных машин с 1979 по 1980 год возросло на 50%. Появление ПК застало IBM и других гигантов традиционной компьютерной индустрии врасплох. Первые персональные компьютеры были не более чем забавной игрушкой, продуктом, ориентированным преимущественно на любителей-одиночек. Однако с выпуском Apple II ситуация резко изменилась: в сочетании с одной лишь программой обработки электронных таблиц даже ранние версии Apple II превращалась в мощное средство повышения производительности труда бухгалтеров, других финансовых работников — вообще всех, кто имел дело с цифрами.

IBM редко проявляла оперативность в принятии решений, заставляя их долго блуждать по лабиринтам отделов, отделений и структурных подразделений корпорации. Но микрокомпьютерная революция развивалась настолько стремительно, что летом 1980 года Лоуи удалось убедить Комитет по корпоративному управлению IBM предоставить ему один год на выпуск первого ПК IBM. Речь шла о беспрецедентно коротком сроке выпуска готового изделия, поскольку обычно в IBM для этого требовались годы. И хотя Лоуи получил полную поддержку комитета, он знал, что двенадцати месяцев на разработку с нуля принципиально новой модели не хватит — во всяком случае, если всю работу выполнять силами самой IBM.

Единственную возможность Лоуи видел в том, чтобы собрать машину из готовых компонентов третьих фирм и прикрепить к ней эмблему IBM. Двумя ключевыми компонентами ПК являются операционная система и микропроцессор. Выбор последнего много времени не занял: хотя микропроцессор Intel 8088 не отличался особенно высоким быстродействием и изяществом внутренней архитектуры, он устойчиво выпускался большими партиями. Лучшей на тот момент операционной системой была СР/М, разработанная небольшой фирмой Digital Research из калифорнийского городка Пасифик-Гроув. Однако после ставшего легендарным визита своих представителей в ПасификТроув в том же 1980 году IBM остановила свой выбор на предложенной компанией Microsoft системе MS-DOS. Группа менеджеров IBM прилетела тогда в ПасификТроув для переговоров с основателем Digital Research Гэри Килдоллом, но не смогла встретиться с ним, поскольку в тот момент он находился в воздухе, пилотируя собственный самолет. Столкнувшись со столь холодным приемом, визитеры немедленно вылетели в Сиэтл и подписали там контракт с Биллом Гейтсом на поставку операционной системы Microsoft. Дальнейшее известно всем.

Еще раз напомним читателю, что в те времена рынок ПК составлял крохотную часть всего компьютерного рынка, и никто — даже сам Билл Гейтс — не мог предвидеть, каких гигантских масштабов он достигнет всего десятилетие спустя. Все намерения IBM ограничивались желанием занять свое место на новом быстрорастущем рынке, причем сделать это надо было как можно скорее. В подобной ситуации Лоуи и его руководители не видели ничего предосудительного в приобретении двух важнейших элементов своего ПК у Intel и Microsoft. В любом случае у IBM не было ни малейшего шанса за оставшийся срок разработать собственный микропроцессор и операционную систему к нему. Поэтому избранная IBM стратегия означала, что архитектура ПК IBM будет открыта для любой другой компании, решивший наладить выпуск собственных копий нового компьютера. От желавших воспользоваться такой возможностью не было отбою.

Таким образом, хотя промышленность ПК ведет свое начало с Apple II, лишь появление персонального компьютера IBM превратило эту промышленность в крупномасштабную индустрию. Само название IBM имело столь большой вес в корпоративном мире, что компании со всех концов земного шара стремились как можно скорее обзавестись новинкой. Только за первый год с момента выпуска ПК IBM в 1981 году количество персональных компьютеров, проданных в мире, возросло в четыре раза, достигнув 5,2 млн. единиц. Хотя Стив Джобс и попытался иронизировать над запоздалым выходом IBM на рынок ПК, опубликовав известную рекламу "Добро пожаловать, IBM. Мы не шутим", на самом деле с выпуском ПК IBM компании Apple стало не до шуток. Уже в 1982 году доля Apple на мировом рынке ПК упала до 6,2% по сравнению с 11,4% в предыдущем году, даже несмотря на стремительный рост продаж компьютеров Apple. Конечно, далеко не вся нежданная река огромных доходов и прибылей устремилась в закрома IBM, этот поток растекался по карманам Compaq Computer и других многочисленных фирм — производителей IBM-совместимых клонов. Немалая его часть попадала к Microsoft и Intel, которые благодаря своей способности оказаться в нужное время в нужном месте стали обладателями ключей от нового компьютерного королевства.

Уступив ненароком Microsoft и Intel контроль над технологией персональных компьютеров, IBM навсегда упустила возможность отслеживать все направления развития отрасли, очень скоро превратившейся в важнейший мировой рынок передовых технологий. IBM попала в постоянную зависимость от решений двух своих партнеров — карликов по сравнению с могучим Старшим Братом. Однако именно они определяли темпы развития всей индустрии ПК. По сути, IBM оказалась в положении слона, послушно ступающего за своим хрупким дрессировщиком. К 1990 году Microsoft и Intel установили столь прочный контроль над рынком ПК, что по отношению к персональным компьютерам стандарта Wintel термин "IBM-совместимые" стал выглядеть смешным курьезом. По мере того как на протяжении 90-х годов Microsoft Windows превращалась в стандартную операционную систему таких персональных компьютеров, подобные продукты все чаще стали называть Wintel-совместимыми.

Однако у IBM оставался весьма внушительный арсенал. Ежегодные расходы корпорации на перспективные исследования и новые разработки достигали почти 7 млрд, дол., что позволяло корпорации развивать передовые технологии по широкому спектру направлений. В конце 80-х годов IBM попыталась стать независимой от Microsoft, для чего создала новую операционную систему Operating System/2 (OS/2) с собственным вариантом графического пользовательского интерфейса под названием Presentation Manager. Эта разработка IBM обладала всеми основными графическими особенностями системы Microsoft, а также рядом новых технологических усовершенствований, предложенных самой IBM. Первоначально IBM разрабатывала OS/2 совместно с Microsoft, но ей не следовало верить в постоянство намерений Билла Гейтса, который в один прекрасный момент решил сконцентрировать все усилия на Windows и предоставить IBM доделывать OS/2 в одиночку. Фактически Гейтс просто взял и покинул проект вместе со всеми своими еще не реализованными идеями.

В итоге на одном фланге IBM сражалась с Microsoft за независимость на рынке программного обеспечения персональных компьютеров, а на другом, стремясь ослабить железную хватку Intel, активно развивала собственную архитектуру микропроцессоров. Подход IBM был основан на использовании архитектуры с сокращенным набором команд — той самой архитектуры RISC использованной Apple в рамках проекта "Ягуар" еще в 1988 году. Именно эта архитектура в скором времени и стала фактором, объединившим усилия Apple и IBM — двух самых известных мировых компьютерных компаний.

Как уже говорилось, архитектура компьютеров с сокращенным набором машинных команд, или RISC-архитектура, позволяет значительно упростить разработку микропроцессоров, а также обеспечить более высокое быстродействие, чем традиционные CISC-микропроцессоры, обладающие значительно более широким набором команд. На протяжении долгого времени именно CISC-микро процессоры занимали ведущее место в продукции Intel и служили основой для всей компьютерной промышленности. В свою очередь, архитектура RISC была предложена в 1975 году сотрудниками исследовательского центра IBM им. Томаса Дж. Уотсона (Йорктаун-Хейтс, штат Нью-Йорк). Первый экспериментальный в IBM RISC-компьютер модели 801 был создан в 1976 году также в IBM. К 1985 году компания Sun Microsystems наладила серийный выпуск первой коммерчески успешной серии RISC-машин на базе разработанного Sun микропроцессора SPARC. Наконец, первыми серийными RISC-компьютерами IBM стали высокоскоростные рабочие станции (компьютеры, напоминающие старшие модели ПК) и серверы (машины, предназначенные для хранения больших массивов информации) под названием RS/6000, появившиеся на рынке в 1990 году.

Разработкой RISC-микропроцессоров IBM занимался крупный исследовате льский центр корпорации в Остине. Этот живописный университетский городок раскинулся среди озер и покрытых кедром возвышенностей на краю Хилл-Кантри — протяженной гряды крутых холмов, рассекающей просторы Техаса. Однажды в 1990 году Фил Хестер, руководитель занимавшейся RISC-разработками группы инженеров, снял телефонную трубку и позвонил в Армонк президенту IBM Джеку Килеру.

Сразу надо сказать, что Килер не вписывался в стандарт непроницаемого управленца IBM, монотонно изрекающего заученные до автоматизма фразы. Конечно, как все руководители IBM, он приходил на работу в темно-синем костюме. Но в душе Килер оставался простым, открытым и очень сдержанным уроженцем американского Запада. Обладавший гибким мускулистым телом, он привычнее чувствовал себя в седле на лошади посреди колорадских Скалистых гор, чем во вращающемся кресле руководителя одной из крупнейших американских корпораций, штаб-квартира которой на Восточном побережье США спряталась за невзрачными бетонными стенами. Скорее всего, из Килера вышел бы отличный ковбой, но жизнь распорядилась так, что в 1990 году ему пришлось взять на себя ответственность за деятельность IBM на рынке персональных компьютеров. Звонок Хестера послужил началом эпохального трансконтинентального романа между IBM и Apple. "Фил позвонил и сказал: "Джек, похоже, нам пора заняться OEM-бизнесом". Он имел в виду новые RISC-разработки IBM",— вспоминает один из бывших руководителей IBM.

Аббревиатура OEM (original equipment manufacturer) расшифровывается как исходный производитель оборудования. На деловом жаргоне ОЕМ-компа-нией называется фирма, использующая в продаваемой под своей маркой продукции изделия другой фирмы. К примеру, когда Compaq устанавливает в свой компьютер микропроцессор Intel, то по отношению к Intel она выступает в роли OEM-компании. Аналогично, при использовании в выпускаемых компьютерах программного обеспечения Microsoft, компания Compaq становится процветание Microsoft. Именно OEM-бизнес обеспечил Microsoft и Intel р тание, основанное на предоставлении лицензий на операционные системы и микропроцессоры всем многочисленным производителям IBM-совместимых ПК. Хестер надеялся воспользоваться таким подходом и заинтересовать как можно больше производителей компьютеров в своих RISC-микропроцессорах — в первую очередь для того, чтобы за счет расширения спроса покрыть огромные расходы на исследования и разработки, а также на создание мощностей для серийного производства этих процессоров.

Килер решил как можно скорее провести совещание по новому направлению бизнеса и пригласил на него в Остин главных менеджеров IBM, включая Джима Кеннавино, своего непосредственного руководителя. Кеннавино, хотя друзья и называли его Джимми, был жестким человеком, без промедления расправлявшимся с теми, кто встал на его пути. "Мы еще встретимся!" — ударяя пальцем по воздуху, как-то раз произнес Кеннавино одному из менеджеров Apple, убеждавшему его, что IBM установила демпинговые цены на некоторые компоненты.

В Остине Килер, Кеннавино и другие руководители IBM пришли к единодушному мнению, что корпорации следует найти несколько ОЕМ-партнеров. Сидя в своих одинаковых костюмах за столом в безликом конференц-зале, участники встречи стали составлять список возможных кандидатов. Они сразу же отбросили корпорацию Digital Equipment, поскольку та уже активно разрабатывала собственный RISC-микропроцессор Alpha. Компания Hewlett-Packard отпала по аналогичной причине. И тут Килер задумался, откинувшись на спинку стула. Он вспомнил странный звонок, раздавшийся в его кабинете несколько месяцев назад.

Килер был мало знаком со Скалли и никогда не видел Шпиндлера. Однако, по словам свидетеля этого эпизода, примерно за шесть месяцев до описываемых событий на столе Килера зазвонил телефон и невесть откуда взявшийся Шпиндлер начал излагать ему свое предложение. "Он сказал Килеру: "Джек, я хотел бы обсудить с вами возможность сотрудничества в проекте, связанном с одной весьма нетривиальной программой, которую мы сейчас разрабатываем". Шпиндлер начал обрисовывать Килеру перспективы "розового" проекта и будущей системы Pink",— вспоминает об этом разговоре очевидец. Застигнутый врасплох, Килер ограничился обещанием вскоре перезвонить Шпиндлеру, после чего зашел в кабинет Кеннавино и начал обсуждать с ним предложение Apple. Скоро Килер и Кеннавино сошлись на том, что IBM уже вложила слишком много сил в систему OS/2, чтобы начинать что-то еще.

Неизменно вежливый, Килер перезвонил Шпиндлеру и поблагодарил его за внимание со стороны Apple. Он сказал, что сейчас IBM не готова принять его предложение. Теперь же, вспомнив об этом звонке, Килер посмотрел на своих коллег и произнес: "А как насчет Apple?". Возможно, IBM для Apple действительно выглядела безликим корпоративным монстром, которого Apple много лет сравнивала с оруэлловским Старшим Братом. Но руководство IBM не таило зла на волосатых технарей из Купертино; более того, в IBM уважали Apple и восхищались ее успехами, чего нельзя сказать об отношении Кеннавино к Биллу Гейтсу. После того как Гейтс вероломно предал проект OS/2, Кеннавино просто возненавидел Гейтса со страстью, совершенно нетипичной для IBM, всегда старавшейся оставаться выше мелких дрязг. Да, сказал Кеннавино, Apple может оказаться весьма удачным вариантом, и все присутствующие с воодушевлением поддержали его.

Поскольку Килер уже однажды разговаривал со Шпиндлером, он просто снял трубку и позвонил ему. "Джек сказал Шпиндлеру: "Очень жаль, что нам не удалось начать сотрудничество в программном обеспечении, но сейчас мы бы хотели встретиться и обсудить возможность использования в Apple наших разработок в области RISC-микропроцессоров". Шпиндлер с готовностью согласился встретиться и сказал, что возьмет с собой систему Pink. Беседа состоялась на нейтральной территории — в одной из гостиниц близ Далласа. Шпиндлер попросил разрешения пригласить на встречу Скалли. Разумеется, Килер не возражал",— рассказывает один из тех, кто хорошо знал эту историю.

Всего за год многое переменилось во взглядах Джона Скалли. Стратегия верхнего правого угла, со всеми ее преимуществами и недостатками, безвозвратно отошла в прошлое, как и Жан-Луи Гассе, разделивший судьбу своего детища. Скалли наконец-то признал, что Apple в одиночку не справится со всеми своими проблемами и компании нужно искать партнера. Скалли поручил руководителю разработок в области RISC-систем Хью Мартину (знакомому читателю по прозвищу Гигантский Марсианин), главному бухгалтеру Грациано и ряду руководителей из отделения новых разработок Apple подобрать кандидатуры. Возглавил группу Грациано.

Еще во время работы над проектом "Ягуар" Мартин, пытавшийся со своими инженерами создать совершенно новый компьютер, который заменил бы устаревающие Макинтоши, понял, насколько RISC-микропроцессор может оказаться эффективнее традиционных CISC-устройств производства Intel и Motorola. По сравнению с CISC-собратом сопоставимого класса RISC-процессор при вдвое меньшей себестоимости работал примерно в два раза быстрее. Особенно сильное впечатление скорость и гибкость RISC-процессоров производили при обработке графики на экране компьютера. Конечно, компания Motorola многие годы была верным партнером Apple, исправно поставляя микропроцессоры для всех компьютеров Apple, начиная еще с первенца компании — модели Apple II. Но Motorola не могла предложить готовых к производству RISC-разработок, а серия ее традиционных микропроцессоров буксовала, в то время как инженеры Intel продолжали сокращать промежутки времени между выпуском очередных все более быстрых моделей. Скалли ясно понимал, что совсем скоро компьютеры стандарта Wintel начнут по-волчьи сжимать круги вокруг даже самых быстрых Макинтошей, которые потеряют еще одно преимущество в глазах покупателей.

И Грациано, и Мартин в качестве партнера по RISC-технологиям хотели бы видеть компанию Sun Microsystems, располагавшуюся по соседству с Apple в городе Маунтин-Вью. Главный управляющий Sun Скотт МакНили сумел превратить свою компанию в известного производителя мощных рабочих станций (старших собратьев персональных компьютеров), основанных на микропроцессорах SPARC и операционной системе, являющейся разновидностью популярной на рынке рабочих станций системы Unix. Apple могла бы создать версию системы Макинтош для Unix-компьютеров Sun, выбрав в качестве микропроцессора новый RISC-процессор, разработанный компанией MIPS Computer Systems. Расположенная в Силиконовой Долине компания MIPS позже была приобретена корпорацией Silicon Graphics, завоевавшей широкую известность цифровыми эффектами в ряде голливудских кинолент. По воспоминаниям Мартина, инженеры Apple остановили свой выбор на микропроцессоре MIPS, поскольку, на их взгляд, он оказался технически совершеннее выпускаемого Sun микропроцессора SPARC.

Грациано и Мартин полагали, что союз Apple и Sun позволил бы корпоративным клиентам получить широкую гамму компьютеров Макинтош — от самых простых моделей, рассчитанных на секретарей, до профессиональных рабочих станций, необходимых инженерам и архитекторам. Их планы поразительно напоминали старую стратегию Чака Бергера, еще в 80-е годы пытавшегося уговорить Скалли заключить соглашение с Sun или Apollo для реализации такой идеи. Разница сводилась к двум существенным обстоятельствам: во-первых, на Apple больше не было Жана-Луи Гассе, способного похоронить идею в зародыше. И, во-вторых, на сей раз Apple, руководимая стремлением выжить, никак не могла претендовать на роль старшего партнера.

По воспоминаниям представителей Apple, участвовавших в переговорах, со стороны Sun идею сотрудничества с Apple поддерживал Билл Джой, один из основателей Sun и влиятельный член совета директоров компании, а также Скотт МакНили и другие высшие руководители. Хотя Sun в первую очередь ориентировалась на рынок рабочих станций, Джой был обеспокоен возможностью создания на Microsoft операционной системы, способной рано или поздно вытеснить систему Unix. Действительно, Microsoft уже приступила к работе над усовершенствованной операционной системой Windows NT, предназначенной для сетевых серверов и младших моделей рабочих станций. Хотя появление Windows NT на рынке ожидалось только в 1993 году, эта система с самого начала была нацелена на рыночные позиции Sun. Переговоры между Apple и Sun шли настолько успешно, что Мартин и Грациано начали убеждать Скалли и совет директоров Apple принять решение о приобретении Sun, что они уже пытались сделать несколькими годами ранее.

"Наш союз мог бы стать счастливым браком, заключенным на небесах",— вспоминает Мартин. На первый взгляд, для этого были все основания.

Как-то в конце 1990 года Джо Грациано сидел в своем кабинете на четвертом этаже здания по Де-Анца, 7, и держал в руках черновой вариант пресс-релиза, где сообщалось, что Apple согласилась приобрести Sun, Скотт МакНили назначен главным инженером объединенной компании, а также об интегрированном подходе Apple и Sun в области компьютерных технологий. Остальные детали, такие как стоимость сделки, предстояло согласовать. "Договор практически заключили. Дело было за малым", — подчеркивает один из участников переговоров.5 И как раз в этот момент в кабинете главного инженера Apple Майкла Шпиндлера раздался звонок президента IBM Джека Килера, предлагавшего сотрудничество в области RISC-технологий. Естественно, Шпиндлер был весьма обрадован предложением IBM, поскольку ему грозило практически неизбежное понижение по службе в случае прихода в руководство Apple Скотта МакНили.

"Как только IBM наконец-то проявила интерес к сотрудничеству, переговоры с Sun были приостановлены",— вспоминает один из бывших руководителей Apple.

Хью Мартина такое решение ошеломило. Он считал RISC-микропроцессоры IBM слишком сложными и дорогостоящими. Более того, по мнению Мартина, "Голубой гигант" был настолько неповоротлив и забюрократизирован, что едва ли мог сделать что-то действительно полезное.

Однако Скалли не был столь категоричен. Его глубоко беспокоило, что для налаживания серийного производства необходимого Apple количества RISC-микропроцессоров требовалось вложить около 1 млрд. дол. В то время Apple производила около 2 млн. компьютеров в год, так что компании было крайне важно иметь надежного поставщика. "У Sun просто не было свободного миллиарда долларов",— подчеркивает Скалли. Наоборот, для IBM сделать такие вложения не составило бы проблемы. В пользу IBM говорило и еще одно обстоятельство, уже не столь меркантильного плана: Скалли легко нашел общий язык с Килером и Кеннавино. Все трое были управленцами старой школы и верили друг другу на слово. Скотт МакНили, наоборот, представлял собой тип невероятно агрессивного молодого человека, легко идущего на конфронтацию. Как отмечает один из бывших руководителей Apple, при слиянии Sun с Apple было бы крайне непросто определить, кто станет фактическим руководителем объединенной компании — Скалли или МакНили.

Итак, по целому ряду обстоятельств соглашение с IBM выглядело намного более безопасным вариантом. После ряда встреч с представителями "Голубого гиганта" Скалли поднял трубку телефона, чтобы сообщить об этом Мартину. "Дело было в субботу. Скалли позвонил мне по сотовому телефону и сказал, что сделка с Sun не состоится. С этого момента я начал думать об уходе из Apple",— рассказывает Мартин. Он окончательно покинет Apple в 1992 году, чтобы вместе с бывшим менеджером службы маркетинга Apple Триппом Хоукинсом создать фирму 3DO, занимающуюся разработкой программного обеспечения (Редвуд-Сити, штат Калифорния). Мартин станет президентом новой фирмы, а Хоукинс главным управляющим. Что до Скотта МакНили, то он продолжит свой путь к вершинам успеха, сделав Sun доминирующей компанией на рынке рабочих станций и одним из лидеров Интернет-технологий конца 90-х годов.

На своей первой встрече в Далласе в начале 1991 года Килер и Кеннавино встретились со Скалли и Шпиндлером. Им надо было наметить общие направления сотрудничества. Разговаривая с глазу на глаз, без секретарей и помощников, руководители обсудили разработанные IBM микропроцессоры, возможность использования программного обеспечения Макинтошей на некоторых рабочих станциях IBM, а также операционную систему Pink, разрабатываемую на Apple в рамках "розового" проекта, и достижения Apple в перспективной области мультимедиа-технологий. "Очень скоро мы поняли, что не успеваем сделать все, что собирались, поэтому выделили приоритетные области и решили продолжить взаимные контакты",— рассказывает один из бывших руководителей IBM, хорошо осведомленный о ходе переговоров.

Лишь один аспект будущего соглашения вызвал на встрече беспокойство Скалли и Шпиндлера, объяснивших Килеру и Кеннавино, что Apple не хотела бы полностью зависеть в поставках микропроцессоров от IBM, остающейся ее глобальным конкурентом. Руководители Apple предложили IBM включить в число партнеров компанию Motorola. "Я одобряю ваш выбор",— спокойно произнес Килер своим неторопливым голосом и тотчас же позвонил в центральную штаб-квартиру Motorola, расположенную неподалеку от Чикаго в Шаумбурге, штат Иллинойс. Килер рассказал главному управляющему Motorola Джорджу Фишеру (позднее ставшему главным управляющим компании Eastman Kodak) о планах IBM и Apple. "Джек сказал Фишеру, что хотел бы предложить Motorola стать главным партнером IBM в RISC-микропроцессорах. Фишер и Килер поручили своим подчиненным согласовать все детали",— рассказывает один из руководителей IBM, который был в курсе событий.

На протяжении нескольких следующих недель сотрудники Apple и IBM встречались в разных концах Соединенных Штатов. IBM продемонстрировала новым партнерам свои предприятия по выпуску микросхем в Остине и Берлингтоне (штат Вермонт). Обе стороны всеми силами старались сгладить различия в корпоративных традициях. Порой дело доходило до смешного. К примеру, при появлении в Остине участники делегации Apple облачились в костюмы и по строгости одежды ничем не уступали своим партнерам из IBM.

Представители же IBM поразили коллег из Apple неформальным обликом вполне в калифорнийском стиле: они пришли на переговоры в майках шортах и кроссовках.

Впрочем, когда дело касалось бизнеса, стороны не ощущали сколько-нибудь заметных барьеров в культурных традициях - хотя бы потому, что Скалли был таким же выходцем с Восточного побережья США, как и большинство руководителей IBM, и даже ближе им по духу, чем Килер с его ковбойскими замашками, Хотя именно Шпиндлер был инициатором переговоров между Apple и IBM, Скалли быстро взял их под свой контроль. Он относился к Килеру с Кеннавино как к порядочным и прямым людям, и это было взаимно. "Скалли оставил у меня впечатление очень честного, благородного и заслуживающего доверия человека. Оказавшись перед микрофоном, он просто творил чудеса. Его свободная живая речь завораживала аудиторию",— рассказывал Килер автору этих строк, сидя в своем скромном домике на поросшем осиной холме в городке Теллурайд, штат Колорадо, где он поселился после отставки. Однако вдаваться в подробности переговоров с Apple не стал.

Но представители обеих компаний быстро обнаружили, что способны предложить друг другу не только теплые личные отношения. IBM стремилась перенять опыт Apple в области программного обеспечения, а также нуждалась в компании, заинтересованной в поставках крупных партий ее микропроцессоров. Apple, в свою очередь, требовался поставщик новых микропроцессоров, а также партнер, с которым можно было бы делить издержки по созданию очередных разработок. "Деловое партнерство сулит успех только в том случае, если обе стороны заинтересованы друг в друге. Мы нуждались в Apple, a Apple в нас",— отмечает Килер.

В процессе переговоров у Килера появилась одна идея, в будущем оказавшая существенное влияние на судьбу Apple. Две компании настолько подходили друг другу, что IBM была готова попросту приобрести Apple. "Мы могли предоставить новым партнерам наши технические разработки, капитал и широкую клиентскую базу. Со своей стороны, Apple предложила нам великолепные компьютеры и творческий подход к созданию программного обеспечения. Но для успешного сотрудничества необходимо было убедиться в возможности действительно продуктивной совместной работы. Обсудив эту проблему с Кеннавино, я намекнул Скалли на возможность слияния и не услышал возражений. У меня была уверенность, что мы получим уникальный шанс создать компанию, олицетворяющую собой будущее персональных компьютеров",— говорит Килер.

Но перед Килером стояло множество более неотложных дел, связанных с воплощением в жизнь планов сотрудничества. Первоначально IBM и Apple намеревались взаимодействовать в трех основных областях. Это, во-первых, созданные в IBM разработки на базе RISC-гехнологий, которые предстояло реализовать в новых микропроцессорах PowerPC. Основные усилия здесь выпадали на долю инженеров IBM и Motorola, но определенное участие предстояло принять и их коллегам из Apple. Вторая область — разработанная Apple мультимедийная технология Script/X, позволявшая с помощью одной и той же программы воспроизводить на самых разных компьютерах и бытовых элект ронных устройствах звуковую, графическую и текстовую информацию, а также видеоролики и мультипликацию. Технологию Script/X предполагалось реали зовать в виде переносимой универсальной мультимедийной программы, для разработки которой предстояло создать специальную компанию Kaleida управляемую и финансируемую совместно Apple и IBM.

Третье главное направление сотрудничества было связано с многострадальной операционной системой Pink, той самой, разработку которой Жан-Луи Гассе всего годом раньше в разговоре с Джоном Скалли предлагал закрыть как можно скорее. В 1991 году "розовый" проект едва ли стал существенно ближе к моменту выпуска первой завершенной версии, чем за четыре года до этого, когда исходные цели проекта были сформулированы на розовых карточках в отеле "Сонома Мишн Инн". Однако лежащий в основе системы Pink объектно-ориентированный подход по-прежнему сулил огромные потенциальные преимущества всей индустрии программного обеспечения. Как известно читателю, объектно-ориентированное программирование, основанное на использовании "объектов" — взаимозаменяемых блоков программного кода, представляет собой попытку порвать с традиционной архитектурой современных операционных систем, представляющих собой гигантские программные монолиты.

В объектно-ориентированном программировании объекты используются подобно типовым деталям, возможность стыковки которых друг с другом предусмотрена самой их конструкцией. "Объекты позволяют программистам "собирать" приложения во многом аналогично тому, как из стандартных деталей на конвейере собирается автомобиль. Точно так же, как современные машиностроители предлагают десятки вариантов комплектации своих автомобилей и порой даже на одном и том же конвейере собирают несколько моделей одновременно, объектно-ориентированное программирование сулит программисту исключительную гибкость возможностей. Каждая отдельная компания сможет создавать специально адаптированные к ее нуждам прикладные системы, объединяя готовые стандартные программные объекты с объектами, отражающими особенности ее бизнеса",— говорится в опубликованном Apple кратком введении в новые технологии программирования. Таким образом, программисты станут создавать новые приложения значительно быстрее, чем прежде, а пользователям больше не придется закрывать одну программу и открывать другую просто для того, чтобы вставить диаграмму в составляемый отчет.

Итак, объектно-ориентированное программирование и RISC-гехнологии оказались созвучны друг другу: проще, быстрее, а следовательно, дешевле. Так же, как это было с технологией Script/X, разработчики системы Pink и всего "розового" проекта должны были выделиться из Apple в отдельную новую компанию Taligent, также управляемую и финансируемую Apple совместно с IBM.

В начале июня 1991 года Хью Мартин только что прибыл домой из больницы вместе с женой и новорожденным ребенком, первенцем счастливых родителей. Внезапно раздался звонок телефона, и Мартин услышал в трубке голос Ала Эйзенштата, старшего вице-президента Apple. После отмены сделки с Sun Мартин утратил всякую веру в Apple и в ближайшем будущем собирался посвятить все время семье. Но Скалли снова позвал его на бой. "Ал сказал, что нам надо лететь в Остин и что мы не встанем из-за стола переговоров, пока не заключим сделку", — вспоминает Мартин. Естественно, речь шла о сделке с IBM; Мартин упросил Эйзенштата разрешить ему провести хотя бы одну ночь дома с новорожденным, а на следующей день уже сидел в самолете, летящем на восток.

В то же самое время Барбара Краузе, возглавлявшая пресс-службу Apple, и еще одна сотрудница пресс-службы компании отправились вместе со Скалли на борту его "Лиэрджета" в Техас. Лицо Скалли, уже многие годы практически постоянно сохранявшее выражение напряжения и беспокойства, теперь вдруг оживилось, как у ребенка. "Скалли был особенно воодушевлен перспективами, открывающимися перед Taligent. На протяжении всего трехчасового полета у него в глазах светилась надежда, что объектно-ориентированное программирование перевернет весь компьютерный мир",- рассказьГвает один из тех кто разговаривал со Скалли на борту самолета.

Однако, приземлившись в Остине, Скалли оказался в положении беспомощного ребенка, заблудившегося в огромном городе. Подъехав к зданию где должны были состояться переговоры (этот длинный одноэтажный промышленный корпус IBM без окон расположен где-то в холмистых пригородах Остина), Скалли и его спутники даже не смогли войти в него. "Не найдя ворот, водитель подъехал к служебному входу, где был охранник. Джон выскочил из лимузина и начал барабанить в дверь, но его не пускали. Тут Барбара не выдержала и, выскочив из машины, закричала: "Пустите его! Это Джон Скалли! Главный управляющий Apple!".

В конце концов свите Скалли удалось проникнуть внутрь и получить нагрудные карточки. Две следующие недели Скалли и его спутники провели в кулуарных переговорах с Килером, Кеннавино и их помощниками, согласовывая протокол о намерениях, предшествующий заключению формального союза. В этом участвовала и небольшая делегация компании Motorola. Присутствовавшие в основном придерживались (или пытались придерживаться) свободного стиля одежды. Подобно гостям из Apple, некоторые представители IBM носили шорты и джинсы, почему-то надевая их вместе с черными носками и накрахмаленными сорочками. Несколько человек из Motorola приехали в костюмах, но им не пришло в голову переодеваться. Впрочем, такие мелочи не отвлекали от главного: все быстро погрузились в напряженную работу, стремясь довести дело до готового соглашения.

Наконец, после почти четырнадцати бесконечных дней участники переговоров покинули здание, в котором они практически беспрерывно находились все это время, съев вместе бесчисленное количество пиццы и всякой поджаренной на открытом огне всячины, доставлявшейся из ближайшего ресторана. Компаниям предстояло объявить о своем альянсе. Однако здесь возникла небольшая техническая проблема: дело происходило в преддверии Дня независимости, на который IBM традиционно закрывает свою нью-йоркскую штаб-квартиру в Армонке. Поэтому 3 июля к моменту прибытия толпы корреспондентов на пресс-конференцию сотрудники пресс-службы IBM с трудом уговорили охрану открыть здание и включить кондиционеры.

Впрочем, к этому дню слухи о секретных переговорах уже вовсю гуляли по страницам околокомпьютерных изданий, встречая в целом благожелательное отношение. В разделе "Главная новость" журнал "Business Week" опубликовал большую статью, озаглавленную "ALLIANCE MADE IN PC HEAVEN" ("СоюзнанебесахиндустрииПК"). Иллюстрацией к ней служила фотография Скалли, сопровождаемая его любимым изречением "У нас нет священных коров". Газета "USA Today" в разделе "Деньги" под броским заголовком "IBM, APPLE FACE "REALITIES" ("IBM и APPLE: тайное становится явным") поместила фотографию улыбающихся Скалли и Джона Эйкерса, главного управляющего IBM. Чуть ниже на той же странице "USA Today" напечатала снимок Билла Гейтса с подписью-вопросом "Odd Man Out?" ("Конец гадкого утенка?").

Процесс неудержимо набирал обороты. Компаниям оставалось согласовать самые последние штрихи, однако пресс-релиз от 3 июля содержал лишь общие контуры окончательного соглашения. Руководители компаний еще несколько раз встречались друг с другом, проведя неделю в Армонке и еще неделю в Сан-Хосе. Последняя встреча состоялась 1 октября 1991 года в преддверии главного события — назначенного на следующее утро объявления об окончательном соглашении. Церемония должна была состояться в отеле "Фейрмонт" в Ноб-Хилле, одном из самых престижных районов Сан-Франциско. У подножия этого роскошного дворца выстраиваются бесконечные ряды лимузинов, доставляющих к входу свой драгоценный груз — корпоративных титанов, заезжих знаменитостей и, случается, даже президентов.

От предвкушения ожидаемого события у Скалли и Килера кружилась голова. Впрочем, до самого последнего момента оставалась неурегулированной проблема с компанией Motorola — младшим членом триумвирата, приглашенным в него исключительно по просьбе Apple. В глазах непосвященной публики IBM выглядела воплощением формализованного корпоративного стиля, на самом же деле Motorola являла собой образец еще более закоренелого консерватизма. Ее менеджеры выглядели безликой серой массой, стремящейся к обтекаемым формулировкам и — вполне в стиле Hewlett-Packard — остерегающейся предпринимать какие-либо решительные действия. Все представители Motorola настолько напоминали друг друга, что в американской электронной промышленности многие стали называть их просто "людьми из Motorola". И вот теперь, когда дело близилось к ночи, а до главной пресс-конференции оставались считанные часы, "люди из Motorola" продолжали выдвигать возражения по мелким второстепенным аспектам, давно согласованным Apple и IBM.

"Представители Motorola выразили желание еще раз полностью проанализировать текст соглашения, чтобы увериться в том, что там ничего не пропущено. Поскольку нам так и не удалось уговорить их подписать соглашение, в итоге мы подготовили два пресс-релиза, в одном из которых фигурировали только IBM и Apple, а в другом — все три компании. Отредактировав оба варианта, мы сообщили представителям Motorola, что готовы использовать любой по их выбору. Те сообщили свое решение только в два часа ночи накануне пресс-конференции",— рассказывает один из руководителей IBM, знакомый с деталями инцидента.

Второе октября 1991 года стало днем триумфа Джона Скалли. Сосредоточив в своих руках весь контроль над Apple и избавившись от непредсказуемого Гассе, он сумел во второй раз успешно вывести компанию из тяжелейшей ситуации, о чем свидетельствовал рост продаж продукции Apple. И вот теперь Скалли вместе со своими новыми партнерами из IBM готовился предстать под огромными люстрами бального зала отеля "Фейрмонт" перед двумя сотнями корреспондентов и обозревателей компьютерного рынка. "Эти соглашения закладывают фундамент для возрождения всей компьютерной индустрии",— подчеркнул Скалли, объявляя о заключении союза.

Его слова слышали сотрудники и клиенты Apple во всем мире: пресс-конференция транслировалась по спутниковым телевизионным каналам AppleTV, собственной службы телевизионного вещания компании, проложившей свои кабели из бального зала к стоящим неподалеку трейлерам передвижной студии. Кульминационный момент настал, когда Килер, стоящий на сцене рядом со Скалли, сжал его руку в своей и поднял их вверх в знак победы. "Я чувствую себя победителем U.S. Open",— прошептал Килер, большой поклонник тенниса, Скалли.

В числе присутствовавших на сцене был и Майкл Шпиндлер. Всем своим видом именно он, а не Билл Гейтс, показывал, что не ждет от соглашения ничего хорошего. "Шпиндлер сидел спиной к Скалли, со сложенными руками и сердитым лицом. Он меньше всего напоминал человека, преданного своему шефу",— вспоминает Питер Кейвеноу, возглавлявший тогда AppleTV. И очень скоро эт станет очевидно для всех.

Итак, союз IBM и Apple породил огромные ожидания: свои усилия решил объединить два ведущих производителя ПК. Как писал журнал "Business Week' этот союз вполне мог стать решающим фактором в развитии всей компьютерной индустрии. А мы добавим: не только мог, но и имел все шансы для этого.