Тайные манипуляторы

Глава 18. Формирование «командных игроков» для свободного предпринимательства

Движение американского общества к человеку, ориентированному на других, который все больше и больше принадлежит к группам и играет в командах, приветствовалось и поддерживалось значительной частью представителей промышленности Соединенных Штатов. Людьми, которые объединены в группы, как известно всякому начальнику, легче руководить, их легче собирать и контролировать, с ними легче справляться. «Командная» концепция была полезна, если не просто необходима, большому бизнесу, крупным объединениям трудящихся и правительству, доминирование которых на американской сцене возросло в середине столетия. Чарльз Уилсон, воспитанник большого бизнеса, придя на работу в правительство на должность министра обороны, выразил суть нового мышления, когда в 1956 году некоторые из его ведущих подчиненных заявили во всеуслышание о своих настроениях. Он проворчал: «Каждый, кто не играет в команде и поднимает голову, может очутиться в опасном положении».

В начале пятидесятых журнал Fortune, часто выражавший мнение большого бизнеса, с тревогой рассматривал эту тенденцию и использовал термин Оруэлла «двоемыслие» для описания многого из того, что происходило. Он считал, что бизнесмены, сожалеющие о проникновении социализма в Вашингтон, должны внимательнее вглядеться в «тонкие, но неуклонные изменения», происходящие на их собственном заднем дворе. Автор заметки, Уильям Г. Уайт-младший, утверждал: «В нашей стране происходит очень любопытная вещь, почти не осознаваемая. В стране, где индивидуализм — независимость и самоуверенность — служил лозунгом в течение трех веков, ныне принимается тот взгляд, что человек имеет значение только как член группы». Он писал, что «рациональное подчинение» все в большей и большей степени становится национальным идеалом, и приводил в пример появление растущего числа «социальных инженеров», желающих и способных помочь менеджерам бизнеса в решении проблем с их персоналом. Он обратил внимание на то, что в этих социальных инженерах сквозит некоторое сходство с исследователями человеческих отношений школы Элтона Майо, автора пионерских работ по диагностике факторов, помогающих работать с большим энтузиазмом. «Но если их пугают мысли о манипулировании людьми, — добавил он, — социальные инженеры не страдают от угрызений совести». (В начале 1957 года м-р Уайт выразил свои опасения в книге «Человек организации» (The Organization Man).)

Эта тенденция к росту ориентации на других вызвала глубокий интерес у всех манипуляторов с точки зрения возможностей более эффективного манипулирования человеческим поведением. Она проявилась во многих областях американской жизни, даже в наших рекламах, телевизионных постановках и детских книгах.

Социолог Дэвид Рисмен раздел своей книги «Одинокая толпа», обозначившей эту тенденцию к ориентации на других, посвятил любопытному анализу одного из детских бестселлеров середины столетия, «Toodle, the Engine», изданного стотысячными тиражами в серии Маленькая Золотая Книжка. Тудл — это юный паровозик, который ходит в школу, где на большинстве уроков учат тому, чтобы всегда останавливаться на красный сигнал и никогда не съезжать с пути. Его учили, что, проявив прилежание в этих двух вещах, он должен вырасти, чтобы стать главным паровозом на линии. Поначалу в своих первых выездах Тудл следовал правилам, но потом он обнаружил, что ему доставляет радость съезжать с пути и собирать цветы. Эти нарушения раскрылись из-за предательских извилистых следов пути. Своеволие Тудла поставило город Энжин-вилль в кризисное положение, и горожане собрались, чтобы найти способы заставить Тудла не сворачивать с пути. Он все еще продолжал поступать по-своему. В конце концов они разработали стратегию того, как удерживать его на пути. В следующий раз, когда он съехал с пути, он угодил под красный сигнал. Приученный останавливаться, он остановился, повернул в другом направлении, но был остановлен другим красным сигналом. Красные семафоры были расставлены по всей местности. Он поворачивал и вилял, но не мог найти места для игры. В конце концов он посмотрел обратно на рельсы. Там манили зеленый и белый сигналы «можно ехать». Он радостно вернулся на свой путь и обещал под аплодисменты жителей города, что будет оставаться на нем и теперь всегда будет хорошим паровозом. Доктор Рисмен заключил: «Эта история оказывается подходящей для воспитания детей в конформной ориентации на других. Они обучаются тому, что нехорошо съезжать с пути и играть с цветами, и тому, что в перспективе следование зеленым огням принесет не только успех и одобрение, но еще и свободу».

В исследовании «космических» шоу на телевидении компания Social Research отметила, что приветствуется та же ориентация на других. Команда важна всегда, и привлекательность этих шоу основана на «отсутствии у ребенка уверенности в своих собственных возможностях справиться с ситуациями, которые может преодолеть “банда” или “команда”». Кризис или основная дилемма возникают, когда индивид оказывается изолированным от своей команды и должен сражаться со злом в одиночку.

Профессиональный манипулятор, тратящий много усилий на убеждение людей поддерживать стоящие начинания, заметил, что человека середины столетия гораздо легче убедить «следовать за лидером, будучи одним из толпы, чем действовать в одиночку для достижения той же цели» (Джон Прайс Джонс, «Конструирование согласия» {The Engineering of Consent)). Энтузиаст мотивационного анализа в одном из рекламных агентств обратил внимание на то, что PR-службы рекламных компаний, побуждающие людей «привести кого-нибудь с собой в церковь в следующее воскресенье», в значительной степени обязаны своей убедительностью (в деле роста посещаемости церквей) ориентации на другого.

Я полагаю, что эта тенденция к ориентации на другого наглядно проявляется в маленьком примере «смеха за кадром» на телевидении. Было открыто, возможно намеренно, что люди в большей степени склонны смеяться и нравиться самим себе, если они слышат смех других людей. Поскольку живые аудитории часто беспокойны и управлять ими трудно (из-за всех этих камер и т. п.), на телевидении появилась тенденция использовать «консервированный» смех, то есть воспроизводившийся записанный на пленку смех ранее собравшейся толпы или смех синтезированный. Президент одной телесети защищал консервированный смех, утверждая: «Никто не любит смеяться в одиночку». «Честно сделанная запись смеха, — говорил он, — может дать вам ощущение присутствия в зале, где вы вместе со всеми можете получить удовольствие от веселья».

В результате этой потребности в «смехе за кадром» компании начали производство на продажу записанного на пластинки смеха с такими ярлычками, как «аплодисменты», «аплодисменты со свистом», «аплодисменты — большая энергичная аудитория» и «большая аудитория в состоянии продолжительного веселья». Автор комедий Гудмен Эйс объяснил, как это использовать в работе, написав в The Saturday Review 6 марта 1954 года: «Продюсер заказывает большой ассортимент хохота и гогота и усыпает всю звуковую дорожку кружевами из фырканий и глупых похохатываний». По другому случаю он сказал, что записанный смех «вплетается везде, где режиссеру видится шутка или ситуация оправдывает смех. Имеется смех всех видов, и режиссер должен быть незаурядным человеком, чтобы сопротивляться искушению вклеить веселый рев, когда достаточно хихиканья». Среди ведущих шоу, которые были упомянуты как регулярные пользователи — в то или иное время — консервированного или полуконсервированного смеха, были шоу Джорджа Бернса и шоу Оззи и Харриет.

С ростом потребности в синтетическом веселье в точной дозировке развивались более утонченные технологии его производства. Один сетевой инженер изобрел машину типа органа с шестью клавишами, которые могут включать и выключать шесть типов смеха, от тихого хихиканья до прокатывающегося по рядам гогота. Используя аккорды, оператор может сымитировать дюжины вариаций шести базовых разновидностей смеха. Кроме того, согласно Newsweek, режиссер шоу «Я люблю Люси» разработал машину, которая может создавать около сотни сортов смеха.

В промышленности, которая в этой книге занимает нас больше всего, акцент на командную игру совпал по времени с появлением психологов и других «социальных инженеров» на заводах и в офисах. Они привнесли в решение трудных проблем с персоналом понимание групповой динамики, социодраму, групповую психотерапию, социальную физику. Как писал Fortune: «Приводящий в замешательство арсенал техник и “дисциплин” заимствован у социальных наук для одной большой усиливающейся атаки на человеческое упрямство». Журнал заявлял, что техники группового обсуждения приобрели такое влияние, что в некоторых компаниях руководители «буквально ни минуты не могут посвятить самим себе». Если руководитель проявляет недовольство политикой компании или окружением, социальные инженеры считают своим долгом помочь ему избавиться от своего душевного недуга. Fortune ссылался на утверждение одного социального инженера: «Клинические психологи достигли большого успеха в манипулировании дезадаптированными индивидами. Похоже, нет причин, почему мы не могли бы достичь того же успеха, применяя эти техники к руководителям».

Распространяющееся все шире настойчивое мнение, что менеджеры должны быть «командными игроками», стало порождать бизнесменов со вполне определенным складом личности. Это было обнаружено и показано Лайлом Спенсером, президентом Science Research Associates в Чикаго, который провел исследование Организации молодых президентов (Young Presidents’ Organization). Это люди, которые стали президентами своих компаний до того, как им исполнилось 40. Естественно или, по крайней мере, логично, что большинство молодых президентов являются главами сравнительно маленьких компаний, а не больших. Комментируя личности этих людей, м-р Спенсер сказал: «Они в меньшей степени командные игроки. Одно мешает им стать президентом General Motors. Они не научились быть терпеливыми конформистами. Они слишком долго жили привольно».

Растущая ориентация компаний на отбор служащих в зависимости от их качеств командных игроков проявляет себя различными способами. В феврале 1954 года Dun’s Review and Modern Industry утверждала: «Пригодность к работе и перспективы продвижения человека оцениваются с точки зрения того, будет ли он хорошим командным игроком…То, каким образом индивид приспосабливается к командной работе на производстве, настолько значимо для менеджмента, что мнение психиатра об индивиде становится важным для всей группы».

Iron Age в статье, озаглавленной «Психология отсеивает неудачников», рассказал о вновь возникшем интересе к психологии в Armco Steel Corporation. Журнал описывал психологию как «волшебное слово, означающее технику, которая поднимает “железный занавес”, за которым человек часто прячется…». (Было обнаружено, что служащие на производстве все чаще используют фразу — им «негде спрятаться».) Журнал писал, что это окупилось для Armco тем, что компания смогла сократить с пяти до одного процента число новых служащих, которых увольняли из-за обнаружившихся нежелательных личностных качеств. Писали, что одним из факторов, по которым тестировались служащие Armco, была общительность. В отчете утверждалось, что у 20 000 служащих были протестированы личностные свойства для того, чтобы определить тех, кто может быть продвинут по службе и назначен на более высокую должность.

В одной электрической ассоциации на Западном побережье психолог читал лекции о том, как управлять упрямыми людьми. Он отметил, что среди черт, препятствующих успеху, которые присущи этим упрямым, неуправляемым людям, были «чувствительность» и «обидчивость». Он добавил, что это «досадно, требует пустой траты времени и, возможно, наивно, но часто необходимо встать на позицию этих людей», чтобы сгладить эти черты.

Директор по кадрам компании Sears, Roebuck, когда писал буклет — руководство для сотен тысяч юношей из американских школ, подчеркнул мысль, что «получая работу, вы становитесь членом рабочей команды… Не ждите того, что остальные члены группы будут приспосабливаться к вам. Они прекрасно продвигались и до того, как вы к ним пришли. Это для вас важно стать одним из них…». Как заметил в ином контексте Дэвид Рисмен: «Похоже, некоторыми компаниями, такими как Sears, Roebuck, управляют счастливые руководители…».

Показателем того, как использовался глубинный подход к отношениям служащих, являются следующие факты. Science Research Associates из Чикаго, в штате которой работает дюжина докторов психологии, предложила бизнесу услуги «обученных, опытных психологов и социологов» для выполнения, среди прочих, таких функций, как: оценка кандидатов на руководящие посты; выяснение того, что служащие думают о своей работе и компании; более эффективная оценка работы, выполняемой служащими.

Несколько компаний объявили о приеме на работу психиатра на полную ставку. Все в большей степени служащие на рабочих местах начали подвергаться психологическим обследованиям в течение различных промежутков времени. В бостонском универмаге девушки-служащие должны были обслуживать клиентов, зная, что где-то на заднем плане находится психолог, который наблюдает за ними и записывает каждое их действие с помощью инструмента, называемого «интеракционным хронографом», фиксирующим данные на пленку. Заметки о разговоре, улыбке, кивках, жестах каждой девушки в ходе ее общения с клиентом представляли картину ее общительности и находчивости.

Индустриальные психологи применили глубинный подход к анализу производственных отношений. Один из наиболее успешных практиков, Роберт Макмурри, по слухам, получал 125 долларов в час за то, что предлагал менеджерам новое понимание причин сложностей, испытываемых ими в работе. Предполагалось, что, когда рабочие объединяются в союзы, они делают это для того, чтобы добиться высокой оплаты, большей безопасности труда и других осязаемых выгод. Оценив ситуацию в более чем 100 компаниях, которые он обслуживал, доктор Макмурри пришел к заключению, что это часто вовсе не является основной причиной. Он определил, что более значимым было ощущение рабочими неосознанного желания улучшить эмоциональный, климат на производстве, и часто они бастуют для того, чтобы дать выход не нашедшим разрешения агрессивным импульсам. Он завершил свое «психодинамическое» резюме о корнях большинства проблем, с которыми он встретился, такими запоминающимися словами: «Менеджменту не удалось стать добрым отцом-покровителем, поэтому профсоюз стал заботливой матерью, которая перехватывает инициативу у подлеца-отца». Он обнаружил, что около пяти процентов всех рабочих хронически недовольны. Ничего нельзя сделать, чтобы удовлетворить их. Но он чувствовал, что для остальных 95 процентов можно сделать многое, просто изменив эмоциональную атмосферу на их рабочем месте, сделав ее более гармоничной.

Одна фирма, которая предлагала услуги психологов по организационному консультированию, упоминала об одной решенной конфликтной проблеме в Огайо. Там некий работодатель получил огорчительное и поставившее его в тупик известие о том, что на его заводе «белые воротнички» настолько недовольны, что находятся на грани присоединения к заводскому профсоюзу рабочих. Он обратился в занимающуюся глубинными исследованиями фирму с просьбой выяснить, что не так и можно ли что-нибудь сделать для того, чтобы удержать этих людей от решительных действий. Команда из двух психологов и одного социолога обследовала ситуацию на заводе и задала людям множество вопросов. Они обнаружили, что некоторыми из недовольных были женщины, чьи рабочие места находились в темной изолированной зоне, что заставляло их чувствовать, что о них совершенно не заботятся. Их моральное состояние улучшилось, когда они получили жалюзи, новое освещение помещений и определенные привилегии. Другие недовольные ощущали себя потерянными в больших отделах. Когда они были разделены на команды, то обрели большую самоидентичность.

Я хотел бы подчеркнуть, что манипулирование персоналом на производстве в основном осуществляется для достижения конструктивных целей большей удовлетворенности работников и их более эффективной работы. Очень часто это просто подразумевает внимание и стремление разобраться в их личных проблемах. Часто это требует понимания того, что символы статуса могут стать чудовищно значимы для человека, работающего в компании с высокой степенью стратификации. Приведем в пример случай с человеком, который обладал общественным положением и привилегиями, как и у его сослуживцев, но все же ощущал себя в большей степени неудовлетворенным. Исследование выявило суть дела: у его письменного стола было три ящика, тогда как у коллег, занятых сходной работой, с которыми он общался, было по четыре ящика. Как только он получил стол с четырьмя ящиками, его обиды закончились. Я должен также добавить, что некоторые из советов, данных психологами менеджерам, касались предоставления компаниями своим работникам больше свободы и личной ответственности как средства повысить эффективность. Мало кто из нас будет с этим спорить.

Довольно любопытно, что управленческий персонал компаний подвергался более прямому манипулированию и глубинной оценке. В начале пятидесятых Fortune отметил, что «самое важное, что произошло с менеджментом после войны, — это то, что многие компании начали психологические эксперименты со своими управляющими и высшим руководством». В пример приводились компании Standart Oil of New Jersey; Sears, Roebuck; Inland Steel; Union Carbide and Carbon; General Electric. Психологические услуги в области управленческого консультирования приобретали все больший размах. Например, крупная консалтинговая фирма Stevenson, Jordan and Harrison не имела психологической службы до 1940 года, но к 1945 году у них в штате было тридцать психологов. Один из них, Перри Рорар, впоследствии отделился (по слухам, с восемнадцатью штатными сотрудниками) и основал свою собственную фирму, которая к началу пятидесятых продиагностировала ведущих специалистов 175 фирм. Тогда, вначале, одним из значительных событий стало составление (Берлеем Гарднером, Ллойдом Уорнером и Уильямом Генри) глубинного теста для обследования действительно перспективных должностных лиц компании. Обнаружено, что одним из ключевых качеств, которыми они должны обладать, является почтительное отношение к начальству. «Он принимает это без обид. Он смотрит на своих начальников, как на лиц лучше подготовленных…которые дают ему руководящие указания, и он принимает их без предубеждения». В отчете далее говорилось: «Это наиболее важная установка успешных руководителей, так как она контролирует их реакции на начальников». Авторы приводят в пример случаи с людьми, которые, казалось, прекрасно подходили на роль лидера, но после психологического анализа признавались негодными, поскольку они проявляли мало уважения к начальству. Один рассматривал своих коллег «как конкурентов, которых он должен перехитрить. У него не было четкого имиджа начальников как людей руководящих и направляющих». У другого, увы, была концепция власти, согласно которой он располагался на верху пирамиды, «бессознательно он чувствовал, что он лучше, чем большинство его начальников». Это открытие поставило на нем крест.

Некоторые компании начали предлагать всем кандидатам на руководящие посты тесты, вроде теста Роршаха (чернильные пятна), для анализа их эмоционального состояния и выявления невротиков и потенциальных психотиков. Карандашная компания, которая так поступила, сообщала, что это часто приносило свои плоды. Например, у одного человека была обнаружена выраженная склонность к нарциссизму. Он не был понижен в должности, скорее, к нему стали применять особый подход — он получал все те похвалы, которые его сконцентрированной на себе натуре казались необходимыми.

Для того чтобы продемонстрировать своим читателям-менеджерам преимущества полного психологического анализа всех ключевых руководителей, Fortune в июле 1950 года привел график по данным одной компании, составленный психологами фирмы Stevenson, Jordan and Harrison. График наглядно продемонстрировал — с помощью точек, блоков и стрелок — выводы о 46 высокопоставленных руководителях компании. Каждая оценка основывалась на длинных интервью и тестировании. Эти точки, блоки и стрелки представляли такие вещи, как эффективность работы, эмоциональную адаптированность и т. д. Их цвет имел значение. Цвета менялись от голубого (выдающийся) через черный и желтый к красному (почти безнадежен).

Неудивительно, что оценка президента фирмы, которому предполагалось представить отчет, указывала на «выдающуюся» эффективность его нынешнего положения. Некоторые другие также получили голубые отметки. Читатель мог посочувствовать контролеру компании с желтым блоком, черной точкой и желтой стрелкой, что в переводе должно означать: «Ниже среднего уровня, работает на пределе своих возможностей… Приспособляемость ниже среднего; требует большой поддержки в развитии». Худшие показатели из руководящего персонала были у директора по производственным отношениям. Мы должны надеяться на то, что у него умеренные амбиции, поскольку на графике у него были красные блок, стрелка и точка, означающие: «Не удовлетворен занимаемым положением… Потенциальная ценность сомнительна. Очень плохо приспосабливается; попытки коррекции не помогают».

Когда диагностика завершена, начинается «развитие» или терапия. Как сказал один психолог из другой фирмы: «Оставить человека без помощи после того, как он раскрыл свои проблемы, — значит вызвать расстройство и замешательство».

М-р Уайт в своей книге «Человек организации» объяснил руководителям, как они могут обмануть психологический тест.

Некоторые попытки оценить и изменить менеджеров осуществлялись скрытно. Часто психологи могли работать с такими клиентами на площадке для гольфа или за выпивкой. Одна из крупных психологических служб в Соединенных Штатах, занимающаяся тестированием, снабжает клиентов специальным психологическим тестом, предназначенным для того, чтобы дать возможность оценить умственные способности человека, не уведомляя его об этом. Человек полагает, что это всего лишь очередная анкета. Глава одной психологической фирмы, занимающейся тестированием, сообщил мне, что его часто просят оценить перспективы человека, не уведомляя его, когда на карту поставлено важное продвижение по службе. Он сказал, что одним из обычных его подходов является разговор с человеком после того, как тот выпил пару порций Martini, поскольку личность человека можно оценить, когда он расслаблен и его истинные черты «ближе к поверхности».

Одна психологическая техника, нацеленная на изменение поведения и установок руководящего персонала, которая получила широкое использование на производстве, заключалась в ролевой игре двух или более служащих перед аудиторией, состоящей из их коллег. Литература по персоналу содержит много упоминаний о ролевых играх. Журнал Advanced Management в публикации 1954 года привел полное энтузиазма описание полезности ролевых игр. Руководитель крупной страховой компании рассказал: «Нам требовался некий прием, который мог бы мотивировать, “дать толчок”. Ролевая игра, похоже, дала решение. Она помогает людям “не замочить ноги” и одновременно обучает на эмоциональном уровне». Перед аудиторией коллег один служащий должен играть роль босса («консультанта»), другой — роль подчиненного («обратившегося за консультацией»), в это время они обсуждают проблему или поведение подчиненного. Чего «босс» не знает — это того, что играющий роль подчиненного получил «секретные указания» о том, как он должен вести себя во время интервью. Руководитель с энтузиазмом объяснял: «Здесь мы незаметно подсовываем “толчок” — мотивацию, не известную “консультанту”». Подобные «секретные указания» не рекомендуются, если «консультант» не инициативен или обидчив. Для него это может оказаться слишком тяжелым. Тем не менее автор заметки был исполнен энтузиазма в отношении этой техники «испытания огнем» и утверждал, что «это те знания, которые вы не можете получить из книг».

Даже личная жизнь человека во многих компаниях стала предметом анализа, если это соответствовало высшим интересам фирмы. В начале 50-х пишущий на темы бизнеса автор The New York Herald-Tribune сообщал о широком поиске квалифицированных руководителей, которым профессионально занимаются некоторые рекрутинговые фирмы, созданные специально для этих целей. Он назвал некоторые качества, необходимые современному руководителю, и высказал мнение, что «настолько же важна жена. Это подчеркивается все больше и больше. Профессиональные вербовщики при квалификации кандидатов высоко ставят семейное положение. То же самое говорят все фирмы, занятые в этой сфере, включая Ward Howell, Handy Associates Inc., Ashton Dunn Associates Inc., Boyden Associates Inc., или Sorzano, Antell and Wright. Высокопоставленные лица могут не быть рекомендованы на более высокооплачиваемую работу, если их жены слишком любят флирт, или злоупотребляют коктейлями, или являются неисправимыми болтушками. Эти исследования весьма основательны».

Психолог-консультант Джеймс Бендер рассказывал, что ведущий производитель целлюлозно-бумажной продукции попросил помочь ему в создании программы повышения эффективности сотрудников, в центре которой были бы их жены. Он сказал, что последним шагом перед принятием решения о найме руководителя или агента по сбыту становится беседа с женой кандидата. Он пояснил, что это общая практика оценки. Жена оценивается с точки зрения того, как данная работа может повлиять на семейную жизнь, вызвав неудобства, такие как переезды, длительное отсутствие мужа и т. д. Он сказал, что несколько раз жена после беседы уговаривала мужа отказаться от предлагаемой работы. «Были и случаи, когда после оценки жены мы решали не нанимать мужа».

Некоторые из компаний склонны рассматривать жену как своего возможного соперника за преданность мужа. Fortune в своей замечательной статье в октябре 1951 года подробно рассказал о том, что компании уделяют все большее внимание роли жен в жизни своих сотрудников. В ней приводились результаты обследования руководителей по всей стране и цитировалось высказывание одного из них: «Мы контролируем среду, окружающую человека на работе, но мы полностью теряем этот контроль, когда он пересекает порог своего дома. Этим менеджменту бросается вызов, и обязательным становится намерение планировать и создавать благоприятную и конструктивную установку в отношении его жены для полного высвобождения энергии ее мужа для работы».

Какие главные характерные черты компания должна искать в женах? Fortune продолжал: «Менеджменту точно известно, какие жены ему нужны. С замечательным единообразием в формулировках руководители корпораций со всей страны нарисовали идеал. Попросту говоря, это должна быть жена, которая: 1) в высокой степени адаптивна; 2) в высокой степени общительна; 3) осознает принадлежность своего мужа к корпорации».

Harvard Business Review еще более живо определил запросы корпорации, опубликовав отчет об исследовании 8300 руководителей, проведенном Ллойдом Уорнером и Джеймсом Аббегленом. Они установили, что в Америке середины столетия жена руководителя «не должна требовать у своего мужа слишком много внимания или времени. Из-за исключительной концентрации его устремлений на работе даже его сексуальная активность отступает на второй план».

Очевидно, что становление успешного командного игрока может иметь свои печальные стороны. В июле 1954 года Changing Times, журнал, публикующий материалы, предназначенные в первую очередь для бизнесменов, заглянул в «мир будущего». Под будущим подразумевался 1964 год. Журнал разъяснял, что большой бизнес, большое правительство и большие профсоюзы будут склоняться к тому, что следует приводить людей к общему знаменателю, чтобы человеку было сложнее «быть независимым, индивидуалистичным, хозяином самому себе». Высший слой ученых, инженеров и бизнесменов будет в основном управлять бизнесом и индустрией. Тут же разъяснялось: «Сами по себе они будут лучше технически подготовленными и менее индивидуалистичными, проверенными на наличие качеств, которые делают их лучшими командными игроками… Почти каждый должен будет проходить через обширный психологический отбор по способностям. Бородатый ученый больше не сможет играть с ретортами в своем чулане…».

Возможно, тот день, когда для индивидуалиста при найме не окажется места, не так далек, как считает Changing Times. В 1956 году Newsweek в период выпуска из высших учебных заведений опубликовал обзор того, какой тип (в частности, какие характерные черты) окончивших колледж ищут вербовщики в промышленности. Журнал сообщил, что рекрутеры описывали свои запросы, используя слова «динамическая конформность», и разъяснял: «Промышленные торговцы мясом избегают буквоедства… и оригиналов». Они пришли к заключению: «Нам не нужны члены элитарных студенческих ассоциаций. Пусть сумасброды занимаются исследовательской работой».

Но даже в области исследований, видимо, трудно будет представить исследователя-одиночку в своем убежище. Грядет пора «командных исследований».