BMW: история семьи Квандт, возродившей компанию

Глава 24. «Я принудил себя к своему счастью»

9 декабря 1959 года в мюнхенском Конгрессхалле состоялось, несомненно, самое памятное собрание акционеров в истории немецкой экономики. Драматический ход общего собрания, которое закончилось своеобразным путчем, можно, вероятно, понять, если учесть, какую привязанность консервативные баварские буржуа испытывали к BMW. Фирма, производившая мотоциклы и автомобили, была в Баварии так популярна, что в списках ее акционеров состояло множество коренных жителей Мюнхена. Акции BMW — как столовое серебро, которое передается только по наследству, несмотря на то, что они уже давно не были солидным вложением средств. В тот день, когда акционеры прибыли на общее собрание, предприятие находилось в плачевном состоянии. Банкротство, казалось, было вопросом нескольких недель, в лучшем случае — месяцев. Кризис BMW имел несколько причин, основной из которых была модельная политика. Предприятие изготавливало «только машины для поденщиков и генеральных директоров», остро подмечал «Der Spiegel», характеризуя диапазон предлагаемой продукции. Небогатым покупателям фирма предлагала шарообразную «Isetta» и «BMW 600», бесформенную четырехместную модель. Водитель и пассажир, сидевший рядом с ним, могли попасть в машину только через одну переднюю дверь. Обеспеченным покупателям BMW предлагала очень дорогой шести- и восьмицилиндровый автомобиль, кузов которого не менялся в течение многих лет, несмотря на наличие моторов разной мощности. Поэтому в пятидесятые годы можно было скорее похвастаться новой моделью «Mersedes», чем последней моделью «BMW».

Что полностью отсутствовало в производственной программе, так это модные автомобили для большинства поднимающихся представителей среднего класса, для миллионов рабочих и служащих, обязанных своим статусом экономическому чуду, для которых новый автомобиль стал престижным товаром. При плохих показателях продаж в 1958 году потери составили 12 миллионов марок, в 1959 году — почти 15 миллионов марок. Без прибыли от мотоциклов дела фирмы с богатыми традициями обстояли бы еще хуже. Но и в этой сфере менеджеры упустили большие возможности, так как они слишком долго игнорировали пожелания покупателей. Вместо того чтобы в середине пятидесятых годов зарабатывать на буме на мотороллеры, BMW продолжала производить тяжелые мотоциклы.

С менеджментом на BMW обстояло не лучше, чем с моделями. В течение двух лет фирмой бездарно руководил юрист по образованию, элегантный курильщик трубки Генрих Рихтер-Бром. Он был высокого роста с четкой линией пробора, ему было не занимать самоуверенности, но не хватало энергии и специальных знаний. На общем собрании в декабре 1959 года мелкие акционеры обвинили в бесхозяйственности лично генерального директора. Когда Рихтер-Бром признался, что акционерное общество потеряло все резервы и половину основного капитала, ему выкрикивали из зрительного зала: «Ты, дружок, вставай!» и «Фу, спекуляция, прокурора сюда!»

Хотя Рихтер-Бром был генеральным директором, решающее слово на фирме принадлежало в это время Deutsche Bank, который представлял член Правления Ганс Фейт, возглавлявший Наблюдательный совет BMW. В конце пятидесятых годов интересы банка определялись прежде всего тем, что он одновременно был крупным акционером Daimler-Benz. Сам Фейт также был членом Наблюдательного совета конкурента BMW. Под его руководством во Франкфурте был разработан план по ликвидации независимости традиционного бело-голубого (по цвету баварского флага) предприятия и присоединению его к несравненно более мощному в техническом и финансовом отношении концерну Daimler-Benz.

Среди авторов проекта был и Герберт Квандт, хотя в его груди бились «два сердца». Будучи крупным акционером Daimler, промышленник выступал за присоединение BMW, но как владелец доли в BMW он не хотел терять свою собственность без особой необходимости, особенно учитывая то, что эмоционально тоже был привязан к бело-голубой фирме, как и многие верные ей миноритарии. Герберт Квандт любил быстрые машины, и особенно модели «BMW».

На собрание акционеров в Мюнхене Квандт поехал вместе с Хорстом Павелом. Промышленник занял место в задних рядах, где расположились мелкие владельцы акций. Оттуда он, полуслепой, очень внимательно следил за докладами, вопросами и возгласами, раздававшимися в зале. У него не было ни малейшего сомнения в том, что акционеры согласятся с присоединением баварской фирмы с большими традициями к Daimler-Benz: в конце концов, Правление, Наблюдательный совет и представители крупных банков тоже были за это.

Поначалу все шло гладко. Председатель Наблюдательного совета Фейт обрисовал мелким акционерам прошлое и будущее их любимой компании в самых мрачных тонах: «С момента проведения денежной реформы фирма нерентабельна. Ее неплатежеспособность приняла размеры, которые можно назвать опасными. Существующая программа фирмы также не дает стабильной рентабельности... более того, она наверняка принесет дальнейшие убытки». Фейт предложил собранию в Конгрессхалле пакет мер по оздоровлению BMW, который предусматривал среди прочего продажу новых акций на сумму 70 миллионов марок исключительно Акционерному обществу Daimler-Benz. Таким образом, штутгартский концерн должен был получить подавляющее большинство в кругу собственников своего баварского конкурента.

Больше всех выиграл бы от этой сделки Фридрих Флик. Ему принадлежали к тому времени 40 процентов компании Daimler-Benz, и, таким образом, его влияние в Штутгарте было даже больше, чем влияние Deutsche Bank. Миллиардер видел в кризисе BMW шанс получить по дешевке мюнхенские заводы с высококвалифицированными работниками, присоединив их к компании Daimler-Benz, которая смогла бы успешно использовать производственные мощности. Концерн работал на подъеме: производство автомобилей шло полным ходом, но спрос все еще превышал предложение. В этой ситуации возможность присоединения 6000 сотрудников BMW была бы как нельзя более кстати.

Но план Фейта не нашел поддержки у зала. Наоборот, собравшиеся акционеры были возмущены, что некогда славная история BMW рискует закончиться тем, что Флик проглотит фирму. Зал кипел от негодования. Корреспондент «Handelsblatt» назвал собравшихся в зале миноритариев разъяренной массой. Солидные господа в костюмах и галстуках и бравые бюргеры в непромокаемых грубошерстных куртках были разгневаны. Почти все доклады Правления и Наблюдательного совета сопровождались бешеным ревом публики.

Воинствующий представитель акционеров Эрих Нольд громко хлопал актами и кодексами по столу. Этот Нольд, тридцати одного года от роду, сын торговца углем, оказался самым мощным и упорным оппонентом Правления и Наблюдательного совета. С пылом и яростью он отвергал предложения об оздоровлении; часами зачитывал статьи из прессы о давно намечавшемся крахе и приводил цитаты из возмущенных писем отсутствовавших акционеров BMW, делегировавших ему свое право голоса. Хотя своими пространными выступлениями он возбудил в зале некоторое недовольство, но, по сути, аудитория с ним соглашалась. Когда он в яростной полемике говорил о «подрывной деятельности Флика», о налоговых инспекторах («одно управление секвестрованным предприятием моет руку другому») или на примере Фейта обличал объединение членов Наблюдательных советов в конкурирующих фирмах («они стригут двух клиентов»), аплодисменты мелких акционеров были ему обеспечены.

Правление и Наблюдательный совет недооценили силу сопротивления. Герберт Квандт также был удивлен ходом общего собрания: события в Конгрессхалле становились все более непредсказуемыми. Франкфуртскому адвокату Фридриху Матерну, представителю торговцев BMW, удалось наконец успокоить акционеров: он, в отличие от Нольда, не был человеком бурной атаки. Сила его убеждения состояла больше в формулировках и очень четкой деловой аргументации. Фридрих Матерн и торговцы хорошо знали, что фирма находится в очень сложном, тяжелом положении, но они знали и о том, какова ценность марки BMW, которая все еще пользовалась успехом. Они также осознавали, что кадровый состав в Мильбертсхофене, взращенный во времена высокой автомобильной конъюнктуры, очень талантлив и с его помощью можно богатеть. Может быть, используя это, разумнее было бы начать все сначала?

Для торговцев BMW вопрос о продолжении существования производителя был вопросом их жизни. Поэтому Матерн выступил перед акционерами со встречным предложением по отношению к плану присоединения к Daimler. MAN Augsburg давно был заинтересован в том, чтобы купить BMW Triebswerksbau GmbH (завод по производству двигателей) в Аллахе. Матерн предложил акционерам продать это дочернее предприятие, потратить вырученные деньги на оздоровление BMW и таким образом спасти фирму. Одновременно предлагалось увеличить акционерный капитал за счет выпуска новых акций, которые должны быть предложены в первую очередь акционерам BMW, а не, к примеру, Daimler-Benz.

Ведущий общего собрания Фейт попросил время на обдумывание и прервал заседание. После двадцатиминутного перерыва он объявил, что члены Правления и Наблюдательного совета BMW считают, что предложение Матерна реализовать нельзя. Фейт по-прежнему был полон решимости протрубить о запланированном присоединении к Daimler. Его уверенность основывалась прежде всего на том факте, что банки представляли на собрании почти три четверти всех голосов. Мелкие акционеры могли продолжать бушевать в зале, но это бы им не помогло.

Однако Фейт не учел находчивость адвоката, который предложил перенести заседание без особой, казалось бы, причины. Фейт поставил это предложение на голосование и благодаря голосам депонируемых акций представителей банков собрание большинством голосов (70 процентов) решило продолжить заседание, которое длилось уже десять часов. И тут Матерн достал свою козырную карту. Он знал, что в акционерном законодательстве существовала еще одна возможность принять решение о переносе собрания акционеров: если баланс истекшего хозяйственного года, который должен быть принят, содержит ошибку, то достаточно даже меньше 10 процентов голосов, чтобы прекратить собрание. А такая ошибка, действительно, была. Матерн обнаружил, что в подсчете прибылей и убытков за 1958 год содержались все затраты на развитие новой модели «BMW 700». Такой баланс был недопустим: так как поступления за новую модель будут приходить в кассу в течение многих лет, то и затраты на ее развитие должны быть распределены в балансе на несколько лет.

По предложению Матерна вопрос был поставлен на голосование вторично. После подсчета голосов Фейт объявил результат. Это была сенсация: оппоненты выиграли. В зале разразился гром аплодисментов. Уставших акционеров охватил энтузиазм — Давид одержал победу над Голиафом. Предложение об оздоровлении, сделанное Наблюдательным советом и Правлением, из-за переноса собрания теряло актуальность, так как Флик предъявил акционерам BMW ультиматум: отложенное решение означало тем самым отказ от его предложения о присоединении.

Крупный акционер Герберт Квандт наблюдал за происходящим с растущим возбуждением и в конце концов принял решение взять бразды правления в BMW в свои руки, чтобы оздоровить фирму: «Итак, акционеры не захотели идти надежным путем, хотя никакой другой возможности решения проблем не просматривалось. Это означало, что 1960 год будет годом принятия самого трудного решения. Во-первых, конечно, для BMW и, во-вторых, для моей семьи и меня, поскольку рискнуть предстояло мне. Я стоял в известной мере на распутье: следовало ли мне отказаться с определенными убытками от своей бело-голубой собственности или я должен был один взяться за дело, взвалив на себя все риски». Через 20 лет Герберт Квандт прокомментировал свое решение заняться оздоровлением BMW: «Тогда я, если можно так выразиться, принудил себя к своему счастью».

Что интересовало Герберта Квандта в BMW? Было ли случайностью, что он связал себя с этой отраслью и с этой фирмой? Летописец фирмы BMW Хорст Мённих отрицает это, утверждая следующее: «Он (Квандт) любил автомобили. Его тщеславие основывалось на том, чтобы не только видеть, как работают деньги, которые он вкладывал в BMW, но и использовать их творческое воздействие на продукцию завода. Это желание он никогда не смог бы осуществить на фирме Daimler-Benz».

Для инвестора, который хотел действовать, находящаяся в бедственном положении баварская автомобильная фирма была, конечно, лучшим полем приложения сил, чем концерн в Штутгарте. Там Правление беспокоилось о новых моделях, о производстве и стратегиях продаж, а основные направления определял Фридрих Флик как самый влиятельный акционер. На BMW, напротив, действия Правления были безуспешными и противоречивыми. Наблюдательный совет находился в процессе само-роспуска — таким образом, фирма BMW была кораблем без капитана.

А 50-летний Герберт Квандт, в определенном смысле, был капитаном без корабля. Он управлял со своим братом большой промышленной собственностью, которая, по сути, была заводом его отца. То, что Герберт оказался во главе фирмы AFA, не является его личной заслугой. Конечно, он умел управлять фирмой, и у него был хороший инстинкт на выгодные инвестиции, но мог ли он оздоровить предприятие, погрязшее в трудностях? Был ли Герберт, богатый наследник, вообще настоящим предпринимателем? Это нужно было еще доказать.

Промышленник действовал, как всегда, системно. Сначала он хотел выслушать оценку новой модели BMW, производство которой должно было скоро начаться. Это была 700-я модель — небольшой автомобиль. Эрнст Кемпфер, главный бухгалтер BMW, его хвалил. По его мнению, машина была технически безупречна и, кроме того, очень красива. Услышав это, Квандт пошел на парковку и, прежде чем сесть за руль, ощупал кузов руками: для испытательной поездки его слабого зрения было недостаточно. Квандта интересовало также мнение независимых специалистов, поэтому Кэмпферу было дано поручение продемонстрировать экземпляр 700-й модели лично Фрицу Наллингеру, члену Правления Daimler в Штутгарте. После осмотра и пробной поездки на испытательном полигоне Наллингер позвонил Квандту: «Машину можно выпускать». Это было стартовым выстрелом для Герберта Квандта. С маленькой 700-й моделью можно было выиграть время, пока BMW наконец тоже сможет предлагать модели среднего класса, пользующиеся спросом.

Одновременно Герберт Квандт позаботился о политическом прикрытии с тыла, поскольку фирма BMW была в Баварии своего рода национальной святыней. Герберт вступил в контакт с баварским министерством финансов и заявил без долгих предисловий, что хочет принять участие в судьбе BMW, но ему нужна поддержка Свободного государства (Бавария). Если бы он ее получил, то постарался бы вывести фирму из кризиса. Его дальнейшая цель — приобретение большинства акций.

Государственные служащие были приятно удивлены: мощный промышленный инвестор — это было как раз то, чего не хватало BMW с точки зрения правительства Баварии. Они заверили Квандта в своей поддержке и, конечно, в поддержке обоих министров. «Этого мне достаточно», — сказал Герберт, встал и протянул руку министерскому служащему.

Вначале Квандт столкнулся на фирме с тем, что после бурного собрания акционеров у предприятия практически не было руководства. Юрист Бром больше не исполнял своих функций. Председатель Наблюдательного совета Фейт тоже сложил свои полномочия, и остальные члены последовали его примеру. Герберт Квандт предпочел действовать, не привлекая особого внимания, и отказался войти в Наблюдательный совет. Однако крупный акционер воспользовался своим правом выставлять кандидатов и зарегистрировал в суде, ведущем реестры, двух своих человек в качестве членов Наблюдательного совета. Одним был Герхард Вильке, франкфуртский адвокат, который много лет работал с Группой Квандт и еще дольше был дружен с Хорстом Павелом. Другим — Йоханнес Землер, налоговый инспектор по профессии и, кроме того, председатель Объединения частных держателей ценных бумаг. Как бывший экономический директор объединенной англо-американской зоны оккупации он приобрел хорошую репутацию благодаря смелой критике оккупационных властей.

Герхард Фивег, Гаральд Квандт, Герберт Квандт и Хорст Павел: в качестве «четырехугольника» они были одной из самых успешных руководящих групп в немецкой экономике.

Примечательно, хотя в последующие годы об этом не упоминали, что Герберт Квандт весной 1960 года предпринял вторую попытку присоединить BMW к Daimler-Benz. Для промышленника эта идея, даже после памятного собрания акционеров, не потеряла своей актуальности. Фирме BMW, однако, требовались средства. Поскольку штутгартские правления отказались от 50-процентного участия в BMW в качестве цены за предоставляемый ими капитал на оздоровление, Вилке предложил им владение контрольным пакетом акций: Daimler-Benz должна была получить 51 процент, причем BMW могла оставаться самостоятельным производителем. Таким образом, нельзя было допустить, чтобы заводы BMW стали частичным поставщиком Daimler-Benz. С этим компромиссом Правление было согласно, но Фридрих Флик по-прежнему возражал. Акционеры BMW дали ему отпор — теперь они сами должны были искать выход из создавшейся ситуации.

Представители BMW вели переговоры и с другими автомобильными фирмами: с крупными американскими концернами — American Motors, Chrysler и Ford, а также с Simca и Fiat. Интерес проявили Rheinstahl-Hanomag и аугсбургский концерн MAN: он хотел расширить свое производство двигательных установок. В конце концов MAN приобрел половину дочернего предприятия BMW по производству двигателей и предоставил материнской компании BMW долгосрочный кредит на оздоровление предприятия. Всего в кассу фирмы поступило 37 миллионов.

Но этого было недостаточно. BMW хотела выжить как производитель автомобилей, и акционерам тоже надо было раскошелиться. Увеличение капитала шло туго. Deutsche Bank до сих пор был холдинг-банком BMW и не хотел принимать участие в эмиссии. Квандту пришлось искать другой институт или банковский консорциум, который мог бы взять новые акции и предложить их акционерам. Ему удалось привлечь на свою сторону Diisseldorfer Bankhaus Trinkaus и Frankfurter Bank, но в таком случае роль руководителя консорциума приходилось брать на себя самой Группе Квандт. Это создавало прецедент в немецкой экономической истории, так как тем самым Квандт обязывался взять в собственность все выпускаемые новые акции, которые остались непроданными. При этом финансовый риск оценивался примерно в 40 миллионов марок.

Энтузиазм Квандта был мощным сигналом — мелкие акционеры восхищались его смелостью. На общем собрании 1 декабря 1960 года 96 процентов держателей акций проголосовали за новую концепцию оздоровления. Что касается новой эмиссии, то и здесь акционеры BMW были едины в своей поддержке: они предоставили в распоряжение фирмы 52,5 миллиона марок. Только акции стоимостью в 100 000 марок не нашли своих покупателей и были депонированы Квандтом.

В течение нескольких месяцев положение BMW сильно изменилось, были приняты важные решения, обеспечивавшие новое будущее производителя автомобилей. К большим предпринимательским заслугам крупного акционера Герберта Квандта на BMW относится, без сомнения, тщательный и успешный подбор персонала. Направление работы по поиску способных сотрудников, которому он придавал чрезвычайно большое значение, Герберт курировал еще в отцовском концерне AFA. В 1956 году Johannes-Gutenberg-Universitat (Университет Йоханнеса Гуттенберга) в Майнце присудил ему почетную степень доктора, так как это высшее учебное заведение считало образцовой подготовку кадров на фирмах Квандта.

Новый старт на фирме BMW сопровождался настоящей охотой за новыми сотрудниками. При этом Квандту пошло на пользу банкротство Borgward: бременский производитель автомобилей приближался в это время к своем концу. К банкротству его привело чрезмерное многообразие типов машин. В то время как Земля Бремен пыталась оздоровить Borgward, Квандт сманил с умирающей фирмы руководителя производства Генриха Вильгельма Гишена и руководителя отдела закупок Карла Монца. Помимо большого числа инженеров с обанкротившегося Borgward к BMW позже перешли и технические установки. Квандт хорошо поживился за счет конкурента-банкрота. «Крах дома Borgward совпал с восхождением BMW», — писал также летописец BMW Мённих.

Но Герберт Квандт находил таланты и в других местах. Самым большим кадровым приобретением для находящейся в упадке фирмы BMW был автомобильный менеджер Пауль Г. Ханеман — пробивной человек и хороший психолог. Свою карьеру на BMW он начал боем в литавры. Во дворе в Милбертсхофене стояло большое количество новеньких машин 700-й модели, которые коммерсанты больше не хотели брать у завода, утверждая, что маленькую машину почти невозможно продать. Ханеман был исполнен решимости доказать обратное. Он узнал, в каких пунктах продаж BMW в Германии и за границей сбыт был самым маленьким. Отстающим оказался импортер в Копенгагене. Ханеман срочно направил туда своего сотрудника с поручением навязать датскому коммерсанту 40 маленьких автомобилей. Как и следовало ожидать, датчанин отказывался брать машины, которые почти не пользовались спросом. Договор о продажах с ним был немедленно расторгнут. После этого сотрудники, занимавшиеся сбытом, должны были позвонить из центрального мюнхенского офиса всем коммерсантам, занимающимся продажей машин «BMW», и передать каждому из них определенное количество машин из отвала. При этом им было заявлено, что новый руководитель маркетинговой службы — твердый орешек: кто хочет сохранить с ним договор, тому советуют забрать машины. Попытка запугивания возымела действие: расторжение договора с датчанином уже обсуждалось в магазинах по продаже «BMW», никто из коммерсантов не бунтовал. В кратчайший срок с завода было продано 1000 машин. У Ханемана, как он выражался, оказалось шесть миллионов «в шляпе».

Ханеман привнес в BMW новый размах. Самая большая его заслуга — обретение фирмой своей ниши: директору по продажам удалось найти для «BMW» собственное место в западногерманском ассортименте автомобилей. Между программами крупных автомобильных концернов VW, Opel, Ford, Daimler-Benz он нащупал на рынке пробелы, которые могла заполнить фирма BMW с удобными спортивными лимузинами. За автомобили по ценам около 6000 марок, такими как «Opel Kadett», шла ожесточенная борьба. Для клиентов, которые могли и хотели заплатить за машину более 10 000 марок, подходящие модели были в программе Mercedes и Citroen. Следовательно, BMW должна была размещать свои предложения между ними — в верхнем среднем классе. Это стало догмой на многие годы.

Когда Землер решил сконцентрировать свою энергию на попытке оздоровить Borgward, Герберт Квандт в 1961 году пригласил в качестве председателя Наблюдательного совета в BMW бывшего директора горного предприятия Альфонса Вагнера. Ему не нужно было там много говорить: решения принимал крупный акционер, который не входил в Наблюдательный совет. В 1962 году Квандт позаботился о том, чтобы шефом BMW стал его давний коллега Карл-Хайнц Зоне, не имевший никакого опыта в производстве автомобилей. Более того, Квандт ставил в известность Наблюдательный совет перед уже свершившимися фактами. Вагнер считал, что он слишком вмешивается в дела фирмы и действует как единоличный собственник. В августе 1962 года Вагнер сделал выводы и покинул свой пост, заявив журналистам, что «существовали непреодолимые разногласия в вопросе о правах крупного акционера и компетенции Правления и Наблюдательного совета». Квандт ответил, что он не оказывал недопустимого воздействия на управление фирмой, а также не участвовал, как утверждалось, в заседаниях Правления. Вагнер возразил на это, что Квандт регулярно устраивал внеочередные заседания Правления.

В 1962 году у BMW не было прибыли, но не было больше и убытков, как ожидали многие. Однако с моделью «BMW-1500», которая появилась на рынке с августа 1962 года, фирме не очень повезло. Из-за технических недостатков она не пользовалась успехом, хотя и выглядела хорошо. Поэтому мюнхенские автомобилестроители в последующих моделях «BMW 1600», «1800» и «1800Т1» сохранили тот же кузов, но моторы установили значительно больше и мощнее. «Новый класс» был восторженно встречен в автомобильных журналах, эти машины называли «замаскированными буржуазными ракетами» и характеризовали их как результат блестящей работы инженеров. Покупателям тоже понравились представительные модели среднего класса: в 1963 году было продано 28 000 машин, на следующий год — на 10 000 больше. Уже в 1965 году фирма BMW не могла сразу удовлетворять спрос, но клиенты с удовольствием ждали. Оборот автомобильной фирмы перевалил за полмиллиарда марок. Акционеры почувствовали значительно раньше, чем ожидалось, что дела фирмы BMW снова пошли в гору. С 1963 хозяйственного года можно было возобновить выплату дивидендов. Самый большой денежный перевод был отправлен при этом, конечно, акционеру в Бад-Хомбург.

Ключевой фигурой в менеджменте BMW оставался Пауль Ханеман — Франц Йозеф Штраус, работавший в фирме водителем, называл его «Пауль ниш». Он был настоящим «мотором бело-голубого автомобильного успеха», и так считал не только «Spiegel». Ханеман упорно продвигал мысль о том, что встречавшиеся тогда часто недостатки продукции на BMW устранялись до того, как машина покинет заводские цеха. То, что он был больше чем руководитель продаж, стало ясно, когда в середине 1960-х годов маленький автомобильный завод Gias в Дингольфинге попал в трудное положение. На послевоенном рынке фирма Gias имела большой успех со своим первым автомобилем, однако с ростом благосостояния в Германии выпускаемый маленький ящик стал никому не нужен. Занявшись производством дорогостоящих автомобилей, которые превосходили «Porsche», бывший завод сельскохозяйственных машин не рассчитал свои силы. Семейное предприятие оказалось на грани банкротства.

Ханеман отреагировал сразу, как только об этом узнал. Что его привлекало в фирме Gias, так это почти 4000 рабочих-автомобилестроителей, заводские цеха и большое земельное владение в Дингольфинге. Все это BMW могла использовать: ее мощности в Мюнхене работали на пределе своих возможностей. В то же время Ханеман знал, что связываться с бедствующей фирмой рискованно. Свои основные трудности BMW в последние годы преодолела. Никто в Правлении и Наблюдательном совете не захотел бы подвергать опасности дело, которое удалось спасти. Ханеман сомневался, сможет ли он убедить своих коллег в Правлении отважиться на такой поступок. Однако он был убежден, что фирма BMW столкнется с проблемами, если производственные мощности не будут в ближайшее время значительно расширены.

В один воскресный день он позвонил в Бад-Хомбург и поговорил для начала с Гансом Гласом и его сыном Андреасом. Дело не терпело отлагательств: Гласу срочно требовались пять миллионов марок. Затем Ханеман изложил Герберту Квандту свои аргументы в пользу вступления в долю в фирме Gias. Кроме дополнительных мощностей для BMW он назвал также политические причины: если BMW сейчас спасет Gias от банкротства, то тем самым окажет помощь Свободному государству Бавария. Квандт был готов к этому, так как Франц Йозеф Штраус уже просил его о помощи. Крупный акционер поручил Управлению по продажам продвинуть план в Правлении BMW. Финансовое управление должно было выписать семье Глас чек: «Я покрываю сумму». После длительных переговоров, с помощью государственной гарантии, фирма BMW в 1966 году вступила во владение «самым маленьким автомобильным заводом Германии» и в последующие годы интегрировала его в собственный концерн.

Важную роль Ханеман сыграл также в вопросе о возведении примечательного здания-башни BMW в Мюнхене. То, что при строительстве административного корпуса фирмы был реализован современный проект «здания в виде четырех цилиндров», а не какой-нибудь банальной высотки, является заслугой прежде всего руководителя по продажам. Ханеман хотел, чтобы это было оригинальное здание по соображениям рекламы, в то время как Герберт Квандт отдавал предпочтение другому проекту. Но Ханеман послал архитектора здания в виде четырех цилиндров, венского профессора Карла Шванцера, в рекламный тур. Во-первых, Шванцер должен был показать свою модель Жаку Кёрферу в Асконе, который был вторым после Квандта крупным акционером BMW и, кроме того, хорошо разбирался в искусстве. Затем архитектору предстояло по-попытаться убедить Наблюдательный совет в пользу своего проекта.

План был осуществлен. Квандт пригласил в Бад-Хомбург руководителей BMW, где они выступали за здание в виде четырех цилиндров с таким азартом, что заразили своим энтузиазмом других. Помедлив, к ним присоединился и Квандт. В конце концов все единодушно проголосовали за оригинальную башню на Мюнхнер Петуелринг.

Самым большим достижением Пауля Ханемана, без сомнения, стало то, что он создал в 1960-е годы новый имидж BMW. И не случайно психологический аспект нового образца, который он представил баварским автомобилестроителям, часто создавался за счет «Mercedes». Ханеман уже несколько раз высказывал свое мнение о том, что нужно «как бы смущаться, когда садишься в „Mercedes" и не видишь при этом шофера», а также что в «Mercedes» с прицепом ездят ремесленники, в то время как в «BMW» с таким же прицепом за рулем — владелец яхты. Машины «BMW» были спортивными, «Mercedes» — пыльными: эту картину Ханеман подкреплял постоянными колкостями в адрес штутгартских конкурентов, и это ему хорошо удавалось.

Впервые в лобовую атаку на штутгартского конкурента Ханеман двинулся с моделями «BMW-2500» и «2800» наперевес. Имеющие спортивный корпус шестицилиндровые машины сразу полюбились публике и пользовались огромным успехом. Покупатели ждали больше года, прежде чем могли получить автомобиль и поспорить на автобане с «Mercedes» за левую полосу.

Герберт Квандт знал цену Ханеману, но небрежный гений продаж был все-таки человеком не в его вкусе. Ханеман был самоуверенным, а иногда упрямым. Он спорил с Квандтом о том, какую цену можно взять за машину среднего класса, и не подчинялся воле могущественного крупного акционера. Он настаивал на своем праве участвовать в принятии решений как руководитель по продажам.

Пауль Ханеман наслаждался в 1960-е годы тем, что выступал перед общественностью как министр BMW. Его огромные успехи, его заслуги перед фирмой, без сомнения, давали ему на это полное право. Но акции были у другого, более могущественного человека, который находился на заднем плане.