BMW: история семьи Квандт, возродившей компанию

Глава 30. «Самое настоящее отделение»

Помимо дара предвидения Герберт Квандт унаследовал от своего отца стремление еще до своего ухода урегулировать для потомков все как можно лучше. У предпринимателя был повод для тщательной, заблаговременной подготовки: на карту было поставлено ни больше ни меньше как самое крупное состояние в немецкой промышленности, которое еще находилось в частных руках.

Герберт Квандт избрал иной путь, чем, например, Фридрих Флик. В отличие от своего отца Герберт Квандт отказался от попыток передать огромную империю следующему поколению как нечто целое. Наследников было слишком много, и заманчивую идею увековечить свое имя, оставив потомкам мощный, но трудноделимый конгломерат фирм, пришлось отвергнуть.

Большую часть времени и сил Герберт Квандт потратил в 1970-е годы на составление завещания, в котором он разделил свою империю на части между женой и шестерыми детьми от трех браков. В своем рабочем кабинете в доме отца, отделанном в стиле бидермайер в красно-коричневых и оливковых тонах, он разрабатывал решение проблемы одного из самых больших и в то же время сложных для раздела наследств в истории немецкой экономики.

При этом исходное положение у него было другое, чем у отца: у Герберта Квандта не было сыновей-наследников, которые с ним работали бы. И пока еще не было ясно, пригоден ли кто-нибудь из его потомков к продолжению дела. Старшему сыну, Свену Квандту, в 1970-м году исполнилось всего 14 лет.

Старшая дочь Герберта Квандта от первого брака — с Урзулой Мюнстерман — не проявляла склонности к предпринимательству. Сильвия Квандт жила в Мюнхене и занималась искусством. В 1966 году в возрасте 31 года она стала живописцем (будучи дипломированным графиком). В следующем году она участвовала в Большой мюнхенской художественной выставке и получила там несколько призов.

Только один раз в своей жизни Сильвия Квандт стала объектом газетной сенсации. Во время ее первой персональной выставки в одной из дюссельдорфских галерей в 1970 году журналисты обратили внимание на произведение дочери Квандта. Картина под названием «Big Business» («Большой бизнес») произвела на посетителей вернисажа, среди которых был также Герберт Квандт, особенно сильное впечатление: на ней была изображена обезьяна в мужском костюме. Это обстоятельство послужило поводом для размышлений мюнхенской газеты «Abendzeitung» о том, что дочь миллиардера якобы хотела «оскорбить своим полотном крупных финансовых воротил, к которым относился также ее отец». Художница отреагировала на эту интерпретацию просьбой не трактовать ее сюрреалистические произведения как мировоззренческие.

В 1970-е годы Герберт Квандт удовлетворил ее претензии на наследство имуществом непредпринимательского характера: он передал Сильвии множество ценных бумаг и недвижимость. Дочь предпринимателя жила в Мюнхен-Швабинге и одна воспитывала ребенка. По утрам в восемь часов она шла, «как простая служащая», в свою студию, чтобы рисовать. Состоятельная женщина устраивала выставки в Лондоне, Цюрихе и Нью-Йорке, но единственной роскошью, которую она себе позволяла, стало коллекционирование предметов восточноазиатского искусства и старинных часов. По ее распоряжению деньгами управлял банк Reuschel.

Когда Герберт Квандт разбирался со своей империей, то начал с наведения порядка. В середине 1970-х годов промышленник и его личный генеральный уполномоченный взялись за раздел фирмы Varta, бывшей AFA. Фирма уже давно производила не только аккумуляторы. Из-за многочисленных покупок по случаю предприятие превратилось в запутанный конгломерат, предприятия которого выпускали самую различную продукцию: лекарства, воздушные фильтры, шахтерские лампы и детское питание.

Следствием такого смешанного в товарном отношении хозяйства стало то, что менеджеры отдельных дочерних предприятий могли работать бесконтрольно, а их действия не были скоординированы. На фирме Ceag, производившей в Дортмунде светотехнику и продукцию для защиты окружающей среды, из-за такой постановки дела внезапно обнаружились убытки на десятки миллионов.

Граф фон дер Гольц посоветовал Герберту Квандту расчленить конгломерат и разделить концерн Varta на три не зависящие друг от друга самостоятельные фирмы, что тот и сделал. Одна из этих частей должна была и впредь называться Varta, но производить и продавать только аккумуляторы, батареи и синтетические материалы. Другая — Altana — должна была выпускать лекарства, серию детского питания Milupa, которую Varta постепенно выкупила с 1971 по 1974 годы, а также приобретенную в 1973 году марку духов «Моивоп». Третьей фирме — Ceag — предстояло изготовлять фильтры и промышленные лампы.

Граф фон дер Гольц охарактеризовал разделение конгломерата фирм, что стало двумя десятилетиями позже модной тенденцией в немецкой промышленности, как «единственный в своем роде процесс в послевоенной экономической истории». Это, несомненно, было новаторством. Однако о «деконцентрации» не могло быть речи до тех пор, пока контрольный пакет акций всех трех фирм находился в руках Герберта Квандта. Раздел группы Varta противоречил духу времени. В тот период общественность была привычна к тому, что концерны увеличивались и разрастались, так как для их менеджеров главным было распространять свою власть и, в результате успешных набегов, преумножать свои владения.

В семье Квандт об этом подумывали тоже. В начале семидесятых хозяина Бад-Хомбурга мучил вопрос, пришло ли время создать настоящий концерн Квандта, который бы управлял всеми фирмами и долевыми участиями из центра. Такая модель имела явные преимущества: если, например, произойдет обвал на фирме BMW, то кризис легче будет устранить в рамках концерна.

Доказательством мудрости Квандта и его холодного рассудка является то, что он не оставил своим наследникам гигантский конгломерат фирм, который не поддавался никакому налогообложению. Герберт Квандт и его финансист Эберхард фон Хойзингер технически организовали дробление фирмы Varta так, что акционеры концерна в обмен на 10 долей получали соответственно шесть акций новой уменьшенной Varta AG и Atlanta AG, а также одну акцию фирмы Ceag. Имея 13 000 работников, фирма по выпуску аккумуляторов и батарей была самой крупной среди фирм-последователей Varta.

Квандту при подготовке раздела его наследства помогло то, что ему в последние годы жизни почти не приходилось беспокоиться о BMW. Под руководством Эберхарда фон Кюнхейма автомобильная фирма блестяще развивалась. В 1977 году впервые оборот превысил отметку в пять миллиардов марок. Крупному акционеру были переведены дивиденды на сумму 45 миллионов марок.

Благодаря хорошим прибылям председателю Правления удалось стать независимым от крупного акционера. «Фон Кюнхейм так же свободен, как любой другой член Правления в каком-нибудь обществе», — заявлял Квандт. Но он произнес это с оттенком предостережения: «Я не собираюсь лишать Правление той самостоятельности, которой оно обладает».

Так контакты между Правлением и председателем Наблюдательного совета были ограничены до четырех-пяти заседаний в год и нескольких встреч помимо того. Звонили друг другу по телефону не более трех раз в месяц, «но только если был повод», как подчеркивал Квандт. Кюнхейм проявлял максимальную осмотрительность в предпринимательской политике: «За прошедшие пять лет не было ни одного решения по инвестициям, в котором он [Квандт] изменил что-нибудь хоть на йоту».

В действительности же мнение, которое сложилось у общественности о влиянии Герберта Квандта на BMW, никогда не соответствовало реальности. Конечно, в 1960-е годы его положение было упрочено тем, что на новой модели BMW была установлена несравнимая ни с чем выпуклая решетка радиатора. Но он не вмешивался в управление, по крайней мере, с момента вступления в должность Кюнхейма в 1970 году. «Правила игры были абсолютно ясны, — говорит сегодня тогдашний председатель Правления. — Решения принимали мы».

Под руководством Кюнхейма и с благословения Квандта с середины 1970-х годов BMW бросила вызов сверхмощному конкуренту Daimler-Benz. Уже давно баварские автомобилестроители покинули узкую рыночную нишу мощных спортивных моделей. В пятой и третьей сериях они предлагали автомобили, которые были комфортабельными и нравились покупателям из высших слоев общества. Теперь Кюнхейм решил совершить прорыв в высшую ценовую категорию. Сделки с крупногабаритными, приносящими большую прибыль лимузинами до сих пор относились к сфере деятельности Daimler-Benz, однако в 1977 году фирма BMW выставила на рынок свои модели седьмой серии. Машина, оснащенная шестицилиндровым мотором, очень хорошо смотрелась рядом с большим «Mercedes». Внутри лимузин был даже просторнее, чем «класс S» у Daimler-Benz.

Герберт Квандт наблюдал за развитием событий с явным удовлетворением. В 1974 году он должен был расстаться со своей собственностью в Daimler-Benz, фирме, к которой чувствовал большую привязанность. И поскольку у него там были акции, пост председателя Наблюдательного совета BMW он смог занять лишь после их продажи. Продукцию Daimler-Benz Квандт всегда считал более аристократичной и поэтому был очень доволен, когда фирма BMW тоже выдвинулась в высший класс.

Между тем его зрение так сильно ухудшилось, что Герберт Квандт просил наговаривать на магнитофон его служебную почту. Проделанная предпринимателем работа еще более впечатляет, так как он мог воспринимать важнейшую информацию исключительно на слух. В те годы, когда магнат упорядочивал свою империю и структурировал наследство, он не мог видеть ни одной диаграммы и прочитать ни одного ряда чисел. Все самое важное он был вынужден запоминать.

Поэтому Герберт любил, чтобы сотрудники в его кабинете становились на фоне окон: так чтобы он мог видеть их силуэты. При этом он отличался очень острым слухом, который «с годами все больше заменял ему зрение. Как меломаны слушают музыку, так Герберт Квандт слушал модуляции голосов, анализируя изменения силы звука, скорость речи и паузы между вопросами и ответами. Причем он делал это и в ответственные моменты отбора руководящих сотрудников, и в повседневной жизни, общаясь с менеджерами, посетителями и коллегами по всему миру», — писал его домашний биограф Трейе.

Руководителя фирмы BMW Кюнхейма Квандт ошеломил однажды во время их совместной беседы с кандидатом на одну из руководящих должностей высшего звена. Под конец беседы Квандт спросил претендента, когда он в последний раз был в отпуске. «Три-четыре года назад», — ответил тот. Квандт предложил ему отдохнуть несколько месяцев, прежде чем начать работу на фирме. Когда потом Кюнхейм поинтересовался, почему Квандт задал именно этот вопрос, то узнал, что он по голосу и манере речи кандидата почувствовал его переутомление.

Квандт был одержим восприятием информации на слух. Так, промышленник записывал на магнитофон телефонные разговоры, чтобы во время последующего прослушивания лучше понять намерения и личность собеседника. Даже его брат не составлял исключения.

Доступа к Герберту Квандту не имел почти никто, кроме его ближайших сотрудников графа фон дер Гольца, фон Хойзингера и фон Кюнхейма. Ближе всех ему был граф фон дер Гольц, по свидетельству которого Квандт с ним проводил очень много времени. «Он любил беседы в сумерки, когда все события дня отступали на второй план; ему нравился этот обмен мыслями в поздний час, когда собеседники двигались вперед как бы ощупью, когда были слышны только голоса с их мелодичными переливами, их высотой и глубиной, только слова, без обманчивого света, картин, красок».

Герберт Квандт хотел еще при жизни оделить троих детей от своего второго брака, чтобы заранее исключить появление после его смерти коллективного наследника, состоящего из претендентов от обоих последних браков. В таком случае поделить наследство им было бы так же сложно, как это много лет происходило с наследниками его брата Гаральда.

Поэтому в июле 1978 года он передал Соне, Сабине и Свену Квандт в равных долях контрольный пакет акций фирмы Varta AG. «Оговоренное с самого начала наследство» было свободно от долгов. Герберт Квандт обосновал досрочную передачу тем, что он хотел помочь своим детям организовать свое будущее «самостоятельно и независимо от других членов семьи».

Уже в следующем году Свен Квандт, студент-экономист, которому было тогда 23 года, вошел в Наблюдательный совет крупнейшего европейского производителя аккумуляторов и батарей. Экономический обозреватель газеты «Zeit» Михаэль Юнгблут критиковал это выдвижение: «Способ, с помощью которого сын Свен готовится к будущей должности, фатально напоминает времена феодализма. Здесь, как когда-то в княжеских домах, передается по наследству не только богатство, но и власть». Теперь заслуженные менеджеры должны были уступить место на фирме студенту, «который случайно носит фамилию Квандт».

Герберт Квандт умер совершенно неожиданно вечером 2 июня 1982 года в Киле, в доме родственников. Ни его жены, ни кого-либо из детей рядом не было: за два дня до этого семья уехала в Бад-Хомбург, а Герберт хотел отдохнуть еще пару дней. Он уже давно страдал нарушением сердечного ритма.

22 июня 1982 года, в день, когда промышленнику исполнилось бы 72 года, семья, сотрудники и известные немецкие предприниматели собрались, чтобы почтить его память в зале Моцарта Старой оперы во Франкфурте. С проникновенной речью выступил одаренный красноречием генеральный уполномоченный и доверенный Ганс граф фон дер Гольц: «Секрет его предпринимательских успехов, скорее всего, в выдающейся способности быть примером, в излучении всепобеждающего и привлекающего людей тепла. Он умел вдохновлять, потому что сам был увлеченным человеком».

Граф особо сказал о сильных родственных чувствах Герберта Квандта, добавив, что он видел себя частью одной цепи: «То, что трудом своей жизни он достиг большего, чем поколения отца и деда, под конец жизни стало ему понятно. Но он не придавал этому никакого значения. Ему никогда не приходило в голову измерять и сравнивать, поскольку до последних своих дней он испытывал к отцу благоговейное уважение. По отношению к нему он в глубине души оставался сыном, который уважает себя за то, что не разочаровал ожидания отца».

Действительно, промышленник увеличил наследство отца во много раз. Когда Герберт Квандт умер, его империя включала множество фирм с совокупным персоналом в 70 000 человек и оборотом 13 миллиардов марок. Только на BMW, фирме, которая обязана ему своим возрождением, работали 45 000 человек.

Выступая на траурной церемонии, руководитель BMW Эберхард фон Кюнхейм сказал, что Герберт Квандт был человеком, который совершенно не соответствовал представлениям, составленным о нем посторонними: «Он не был диктатором, который требует от своих подчиненных рапортовать ему; не был князем, который имеет резиденцию; не был тем, кто пытается насаждать произвол в своей сфере влияния, где все подчинялось бы его воле, — самолюбование, порождаемое, как утверждают, абсолютной властью, — ничего этого в нем не было».

Лишь годы спустя Кюнхейм в разговоре с хронистом фирмы BMW Хорстом Мённихом упомянул и о темной стороне личности Герберта Квандта: «Но был и другой Герберт: человеку, который его разочаровал и от него зависел, — мы ведь все как-либо зависим друг от друга, — он давал почувствовать эту зависимость жестко, твердо, чтобы не сказать жестоко».