BMW: история семьи Квандт, возродившей компанию

Глава 32. «Влияние семьи было слишком незначительным»

11 декабря 2000 года разорвалась длившаяся почти восемь десятилетий связь между изготовителем аккумуляторов и батарей Varta и семьей крупных акционеров Квандт. В этот день истек срок, который Deutsche Bank установил акционерам фирмы, сделавшим за несколько недель до этого предложение о приобретении их акций. Заявленная цена была значительно выше биржевого курса, по которому бумаги продавались последние полгода. Почти 90 процентов акционеров согласились продать акции на этих условиях. Покупка была осуществлена.

Этот день стал важным событием в истории семьи и фирмы. 78 лет семья Квандт владела контрольным пакетом акций Varta или, по крайней мере, таким их количеством, которое обеспечивало ей на собраниях акционеров большинство голосов.

Гюнтер Квандт стал акционером фирмы в разгар инфляции в начале двадцатых годов. В то время она называлась Accumulatoren-Fabrik AG (AFA). Он сделал из фирмы крупное предприятие, превратившись благодаря этому из провинциального предпринимателя в промышленного магната. Его сын Герберт изменил название AFA на Varta (по марке батарей) и в рекламных целях издал справочник отелей. Он расширил концерн, докупая различные фирмы, и превратил его в огромный конгломерат, который затем разделил на самостоятельные подразделения.

Еще при жизни Герберт Квандт отказался от своей собственности, чтобы дать детям возможность взять на себя предпринимательскую ответственность. За четыре года до смерти он передал историческое ядро фирмы Varta, производство и реализацию аккумуляторов и батарей, как «оговоренное с самого начала наследство» детям от своего второго брака. Соня, Сабина и Свен Квандт вместе обладали контрольным пакетом акций с 1978 года. Через 22 года, в 2000 году, они продали свои доли.

При вступлении во владение фирмой покупатель высказал два предложения, которые прозвучали как краткая характеристика менеджменту и наследникам Квандта: «Настоящая работа для нас сейчас только начинается. Конкурентоспособность фирмы Varta должна быть существенно усилена». Фирма стояла перед угрозой закрытия. В настоящее время отрасль переживает переломный момент: в электрической части автомобилей батареи на 12 вольт дополняются или даже заменяются электрическими аккумуляторами на 36 вольт для бортовых сетей. То есть выпускавшаяся раньше свинцовая батарея морально устарела. В батареях, которые используются в мобильных телефонах, слуховых аппаратах, портативных компьютерах, используются новые разработки на базе лития. Кроме того, изготовители этой техники требуют, чтобы источники энергии были меньших размеров. Для кредитных карточек с микропроцессором также требуются очень тонкие плоские батареи.

Но инновации стоят денег. Чтобы выдерживать технологическую конкуренцию и обновить производственные мощности, Varta AG, по планам своего Правления, должна инвестировать в ближайшие годы 150-200 миллионов евро — не менее двух третей всей стоимости фирмы на момент ее продажи.

Однако к началу нового тысячелетия концерн по производству аккумуляторов и батарей больше не обладал существенными финансовыми резервами: экономическое развитие фирмы Varta в 1990-е годы походило на «катание с русских гор». Десятилетие началось хорошо. Объединение Германии и последовавший за ним экономический бум принесли фирме большие прибыли. В процессе создания в новых землях ФРГ современной инфраструктуры производитель аккумуляторов и батарей имел возможность заключать хорошие сделки. Varta продавала компании Deutsche Telekom аккумуляторы запасного питания в больших количествах.

Затем, в 1993 году, наступил спад. Особенно сильно он затронул производство и реализацию промышленных аккумуляторов. В этой сфере уже давно накапливались трудности. Бундесвер сократил заказы на аккумуляторы для подводных лодок. Американский концерн Exide затеял на рынке крупных аккумуляторов ценовую борьбу, и в экспортных операциях сильная немецкая марка крушила все возможности сбыта: технически совершенные промышленные аккумуляторы Varta оказались на мировом рынке слишком дорогими. В 1993—1995 годах убытки достигли 150 миллионов марок. «Фирма скатилась с ведущих позиций на европейском рынке к ситуации, когда стало необходимо оздоровление, — делает вывод журнал ,,Manager-Magazin“. — Начало производства закрытых аккумуляторов проспали, завод в Хагене не был своевременно модернизирован, сбыт большого количества продукции казался бесполезным». Руководство Varta приняло решение продать убыточное предприятие — покупатель нашелся в британском смешанном концерне BTR. Англичане заплатили 125 миллионов марок и вступили во владение заводом в Хагене, получив 2400 сотрудников и право в течение десяти лет использовать марку Varta,

Эта продажа означала окончание целой эры, так как Varta отделилась от сферы производства, которая была основной в концерне. В конце XIX века фирма AFA начинала с производства крупных аккумуляторов для использования на заводах и электростанциях. «Семье трудно было с этим согласиться, — говорит Свен Квандт сегодня, — но это был правильный путь. Уже во время вступления во владение собственностью в 1979 году здесь существовали огромные проблемы. За годы, предшествовавшие продаже, несколько раз инвестировались крупные суммы в десятки миллионов». Но поскольку и новому менеджменту не удалось оздоровить эту часть концерна, больше не имело смысла вкладывать туда деньги. И англичанам эта покупка счастья тоже не принесла.

В начале 1990-х годов при сбыте стартерных батарей фирма оказалась под сильным давлением. После того как восточные немцы удовлетворили свой спрос на автомобили, на рынке произошел резкий спад. Следствием этого стало не только то, что Varta могла сбывать теперь меньше батарей автомобильным концернам. Фирма была отдана на откуп своим крупным потребителям, которые теперь форсированными темпами использовали все имеющиеся возможности, чтобы снизить собственные затраты. На фирме Volkswagen в Вольфсбурге, крупнейшем клиенте Varta, руководителем отдела закупок стал Игнасио Лопес, который сократил число поставщиков и снизил цены на комплектующие. Хотя Varta смогла увеличить сбыт продукции предприятиям Volkswagen в количественном отношении, оборота не хватало, чтобы покрывать издержки. Этот сектор также оказался убыточным. Прибыльными оставались только сделки с маленькими батареями для приборов, но убытки в других секторах съедали эти доходы без остатка.

В 1994 году Varta впервые за свою 107-летнюю историю оказалась убыточной. Фирма Квандта работала с убытками не только во время мирового экономического кризиса, дефицит в 56 миллионов марок на следующий год стал еще больше. Потерями в 89 миллионов марок фирма в 1995 году зафиксировала самый плохой результат в своей истории.

«Varta во многих отношениях представляет собой типичный пример немецкой фирмы в середине 1990-х годов», — характеризовала спад газета «Financial Times». А журнал «Manager-Magazin» проанализировал положение на аккумуляторной фирме следующим образом: «Заскорузлые структуры, финансовые проблемы, обвал цен, расходы по заработной плате — на этом примере можно видеть все современные проблемы немецкой промышленности».

Для акционеров наступили тяжелые времена: трижды не выплачивались дивиденды. Наследники Квандта тоже были вынуждены отказаться от своих денежных переводов. К этому добавились неприятности, связанные с новым законом, который в апреле 1995 года впервые обязал семью сообщить размер своего участия в фирме Varta. Выяснилось, что у Сони Квандт-Вольф было 11,83 процента акций, а у Свена Квандта 11,61 процента. Их робкая сестра Сабина предпочла разместить свои акции в находящейся в Лас-Вегасе компании под названием Sabqua Ltd. Partnership: ей принадлежали 14,26 процента уставного капитала фирмы Varta AG, то есть более крупная доля, чем у брата и сестры. Это навело некоторых наблюдателей на мысль, что семья продала часть своих акций через биржу. На самом деле владельцы передали небольшие пакеты своим детям, которые не обязаны были их регистрировать. У Сони Квандт-Вольф было трое детей, у Свена Квандта — четверо. Трое взрослых представителей семьи Квандт сообщили органу, контролирующему ценные бумаги, что они владеют 38 процентами акций. В действительности доля участия семьи к этому времени составляла около 43 процентов.

Но семье Квандт доставляло мало радости владение их фирмой. Даже в прибыльных сделках с маленькими батареями для фотоаппаратов Walkmen и других приборов Varta отставала от своих конкурентов. Все чаще ставился вопрос, верно ли, что аккумуляторный концерн находится в Германии как месте производства. В середине 1990-х годов Varta изготавливала 60 процентов своей продукции внутри страны, а за границей продавала 66 процентов. Правление и Наблюдательный совет упустили момент, чтобы вовремя сделать производство интернациональным. С 1989 по 1994 год они инвестировали внутри страны в три раза больше средств, чем за границей. Однако многие рабочие места, которые они надеялись сберечь таким образом, не сохранились.

Если Varta хотела выжить, она должна была полностью изменить свою управленческую политику. В ходе радикальной программы по оздоровлению менеджмент закрыл многие заводы в Германии и сократил большое количество служащих. Производство синтетических материалов в Вехтерсбахе было продано голландскому концерну. Тысячи рабочих мест оказались ненужными.

В середине 1990-х годов крупные акционеры не придали кризису производителя аккумуляторов и батарей большого значения, полностью доверившись менеджерам и советникам. «Влияние семьи было слишком незначительным», — откровенно признается сегодня Свен Квандт. Тем не менее именно благодаря ему в 1996 году в Правление вошел менеджер Венского филиала фирмы Varta Георг Прилхофер, который играл важнейшую роль во всех этих событиях.

Благодаря радикальным мерам по экономии, которые коснулись и главного офиса фирмы в Ганновере, в 1997 году снова удалось сделать фирму прибыльной. Произошло ли это под давлением крупных акционеров или нет, сказать трудно, но во всяком случае Правление предложило при чистой годовой прибыли в 27 миллионов марок не менее 20 миллионов марок выдать акционерам. Вместо того чтобы с помощью прибыли укрепить резервные фонды, как это полагалось бы сделать на истощенной фирме, две сестры и брат из клана Квандт забрали из нее деньги. Около восьми миллионов марок пошло на их счет. В последующие годы акционеры также получали дивиденды.

Говоря на эту тему, Свен Квандт, правда, оспаривает тот факт, что семья определяла политику дивидендов: «С нашей стороны совершенно точно не было никакого давления по поводу выплаты таких сумм, так как мы, как крупные акционеры, всегда решительно отстаивали интересы фирмы». Но в то же время он подчеркивает, что семья «не забыла и мелких акционеров», как это всегда делал и Герберт Квандт: «Политика в области дивидендов была предписана еще нашим отцом, мы лишь продолжили ее осуществление».

Относительно претензий другого рода можно сказать, что и в лучшие для фирмы времена на них реагировали сдержанно. Менеджеры и наследники Varta всегда вели себя так, как будто с заменой старого названия фирмы AFA в 1962 году с прошлым было покончено. Фирма, получившая огромные прибыли на использовании принудительного труда, не любила, чтобы ей напоминали об исторической ответственности.

Ян Филипп Реемтсма, руководитель Гамбургского фонда содействия развитию науки и культуры, выступил в 1988 году за то, чтобы сохранить концлагерь Нейенгамме как исторический памятник. Наследник Реемтсма, семья которого во время нацизма так же, как Гюнтер Квандт, совершала успешные сделки, в поисках финансовой поддержки обратился к фирме Varta, так как он знал, что лагерь Нейенгамме находился на ее территории. Сначала руководство фирмы вообще не отреагировало на запрос, позже утверждало в своем ответе, что письмо было ошибочно отправлено в архив, и направило чек на 5000 марок. Реемтсма думал, что произошла ошибка, пока Varta не обратилась к нему снова и не потребовала квитанцию о получении пожертвования для отчета перед министерством финансов.

Историки университета Ганновера в 1980-е годы провели исследование, посвященное тому, как фирмы региона относились в послевоенные десятилетия к тем, кто работал у них по принуждению. Результат оказался постыдным для клана Квандт и его менеджеров: «Ответственность за располагавшийся на территории завода концлагерь особенно непреклонно отвергалась фирмой Varta, то есть как раз той структурой, которая имела договоренности с Главным ведомством по экономике и управлению СС, зафиксированные и дошедшие до нас в виде документов».

Уже в 1970-е годы об этом узнала группа датских заключенных концлагеря в Ганновер-Штёккене. К 41 заключенному из первой группы, которую осенью 1944 года заставили работать над выпуском вооружений в свинцовом цехе аккумуляторного завода, вскоре добавились еще 33 участника Сопротивления, арестованных в Дании. Во время поступления в лагерь, находившийся рядом с аккумуляторным заводом, они были еще в хорошей физической форме. По сравнению с узниками концлагеря других наций датчане должны были находиться на принудительных работах непродолжительное время, однако шестеро из них погибли. Еще для пяти освобождение в 1945 году пришло настолько поздно, что их жизнь уже нельзя было спасти.

Время, проведенное в концлагере, сплотило этих людей. Выжившие, возвратясь на родину, не разорвали связи между собой. В 1972 году их представитель, Арнольд Йенсен, обратился к фирме Varta за финансовой помощью, так как бывшие узники хотели вместе купить здание в Нордшлезвиге, где планировалось создать дом отдыха. Фирму Varta они просили о субсидии. Из Ганновера последовал холодный и категоричный отказ: «Так как мы ни с правовой, ни с моральной стороны не видим никаких обязательств, которые ставили бы нашу фирму в положение должника, просим понять нас, если мы не примем в расчет ваше ходатайство».

Лишь в декабре 1999 года Varta присоединилась к инициативе Фонда немецкой экономики проявить «солидарность», как говорилось в заявлении фирмы, «с учетом исторической ответственности». Можно предположить, что готовности фирмы и ее владельцев осуществить выплаты поспособствовали жалобы некоторых бывших работников принудительного труда. О времени Третьего рейха Свен Квандт говорить не любит. Автору наследник написал: «Наверное, у Вас тоже есть родители и предки, и Вы, конечно, за них не в ответе».

С 1997 года фирма Varta снова стала работать прибыльно, но рентабельности не хватало, чтобы подготовить предприятие к предстоящим технологическим преобразованиям. Биржевики потеряли доверие к фирме. Курс акций почти не повышался. Это означало, что практически невозможно было осуществить увеличение капитала. В то же время стало ясно, что существовать без нового капитала фирма Varta не сможет.

Крупные акционеры Квандт обсудили, что делать дальше. Соня Квандт-Вольф и Свен Квандт чувствовали тесную связь с фирмой, которая когда-то принадлежала их дедушке. Наследство приносило некоторую прибыль, и они не хотели терять свою собственность. Их сестра Сабина в своем долевом участии в фирме Varta больше не видела перспективы и решила искать покупателя на свои акции. Поэтому Соня и Свен вынуждены были принять срочное решение.

В 2000 году семья Квандт начала переговоры с Deutsche Bank, и обе стороны быстро нашли общий язык. Заинтересованность в приобретении фирмы высказала акционерная компания DB Investor. При условии, что большинство мелких акционеров также согласны с продажей, банк заявил о готовности заплатить семье Квандт за их доли в уставном капитале фирмы Varta 123 миллиона евро. Экономические издания кратко сообщили о выходе семьи Квандт из числа акционеров фирмы Varta.

Новые владельцы сразу взяли другой курс в политике дивидендов, сократив выплаты акционерам на 40 процентов и укрепив резервные фонды, «чтобы подготовиться к растущим инвестиционным потребностям», как говорилось в выпущенном фирмой пресс-релизе.

Странным образом смена владельцев не отразилась на составе Наблюдательного совета Varta AG: Свен Квандт и его сестра Соня Квандт-Вольф сохранили там свои места, хотя и продали свои доли, что вытекало из финансового отчета, опубликованного фирмой в декабре 2000 года. В этом сообщении Varta информировала, что общество под названием GOPLA с 20 декабря 2000 года имеет ровно 90,03 процента капитала фирмы Varta AG, имеющей право голоса. GOPLA является дочерней фирмой DB Investor, через которую скупались акции фирмы Varta.

Сообщение имело целью ввести в заблуждение заинтересованную публику, так как вопреки тому, что писали газеты, семья Квандт по сей день полностью не вышла из фирмы. Только Сабина Квандт окончательно избавилась от своих акций, получив за них около 40 миллионов евро. Ее брат и сестра до сих пор являются акционерами Varta.

Скрытно от общественности Соня Квандт-Вольф и Свен Квандт использовали опцион, который им был предоставлен фирмой DB Investor в рамках переговоров о продаже. Их доля в фирме GOPLA составила 25,1 процента. Это была та самая фирма, которой они продали свои акции. Свое долевое участие брат и сестра Квандт держат в секрете, и делают они это через общество Atrav — если прочесть справа налево, то получится Varta. Все эти трансакции в результате означают, что семья Квандт и сегодня финансово присутствует на фирме Varta, хотя и в значительно меньшем объеме, чем раньше. Семья передала промышленное управление банку Deutsche Bank и уменьшила свое долевое участие в капитале с 43 до 22,5 процента.

Летом 2002 года выяснилось, что вступление во владение банком Deutsche Bank стало началом краха фирмы Varta. Сектор, занимавшийся выпуском батарей для приборов, объединился с американским концерном Rayovac. Продажная цена составила 262 миллиона евро. Важнейшее направление Varta — производство и сбыт автомобильных аккумуляторов — отошло американскому поставщику автомобилей Johnson Controls за 312 миллионов евро. После сообщений о чрезвычайно выгодных продажах долей в фирме курс акций предприятия Varta, которое теперь выпускает исключительно микробатарейки, подскочил и составил более 16 евро. Соня и Свен Квандт хорошо сделали, что не полностью вышли из фирмы.

По сравнению с собственностью сводных братьев и сестер на фирме BMW трое детей Герберта Квандта от второго брака явно потерпели убыток. В момент выхода из Varta Сабины Квандт этой ветви семьи принадлежали акции на сумму около 120 миллионов евро, тогда как только собственность в BMW Сюзанны Клаттен и Стефана Квандта составляла весной 2002 года 6,6 миллиарда евро, то есть в семьдесят раз больше.

При этом немногим лучше обстоят дела после раздела имущества и у детей Герберта Квандта от третьего брака. «Доли наследства оценивались примерно одинаково», — подтверждает бывший шеф фирмы BMW Эберхард фон Кюнхейм, но ясно, что автомобильный бизнес обладал большими возможностями развития, чем фирма, занимавшаяся выпуском аккумуляторов и батарей.

Свен Квандт не согласен, когда ставится под сомнение справедливость раздела наследства между детьми от трех браков. «Что такое справедливо?» — спрашивает он в свою очередь. И на формулировку «одинаковые доли наследства для каждого из своих потомков» он только отвечает: «У моих детей будет именно так».

В этом ответе не чувствуется никакой скорби. У Свена и его сестры тоже нет оснований чувствовать себя несчастными со своим наследством, так как оно представляется скромным только по сравнению с другими членами семьи. Если же сопоставить их имущество со средним уровнем достатка в Германии, то и эта ветвь семьи Квандт также окажется среди очень богатых. Во всяком случае, они входят в первую тысячу самых состоятельных семей страны.

Кроме того, имущество наследников фирмы Varta больше, чем это может показаться, так как кроме концерна, выпускающего батареи, брат и сестра являются акционерами многочисленных мелких фирм. Соня Квандт-Вольф, как и ее мать, профессиональный ювелир, имеет помимо перечисленного два ювелирных магазина в Ганновере.

В августе 1980 года, когда ей было 29 лет, она вышла замуж за налогового инспектора Эдгара Вольфа. Торжество проходило в монастырской церкви Шенталя. Эдгар Вольф контролирует вместе с шурином Свеном Квандтом известную фирму по производству рентгеновской техники, которая называется Feinfocus и является сегодня крупнейшим в мире поставщиком микрофокусных рентгеновских аппаратов. Установки используются при исследовании чипов, а также при изготовлении печатных плат и блоков. Оборот составляет около десяти миллионов евро.

Свен Квандт должен был стать крупным предпринимателем, таково было желание его отца. Ему казалось, что для этого есть благоприятные предпосылки. О старшем сыне Квандта, родившемся в 1956 году, в личной биографии, вышедшей в честь его отца, есть такое многообещающее утверждение: «Только его прадед, по профессиональной склонности и рано полученному образованию, так близко стоял к промышленному предпринимательству, как Свен Квандт в 1979 году».

Но большие ожидания не оправдались. Приветливому мужчине двухметрового роста, в костюме, пошитом на заказ, и в очках без оправы, не удалось стать продолжателем исключительных достижений своего отца и деда. И это неудивительно, если учесть, что оба относились к крупнейшим немецким предпринимателям XX века.

В отличие от Гюнтера и Герберта Квандтов Свен Квандт не обладал в концерне по производству аккумуляторов и батарей контрольным пакетом акций, поэтому в Правление фирмы Varta он входить не хотел. «Я бы встал между моими сестрами», — сказал он. Поэтому Свен ограничился местом в Наблюдательном совете, куда вошел в возрасте 23 лет, будучи самым молодым членом подобного органа в Германии.

Свена Квандта вполне можно сравнивать с его прадедом, текстильным фабрикантом Эмилем Квандтом. В управлении своим личным имуществом он добился определенных успехов. После окончания института Квандт работал сначала в американском филиале Dresdner Bank и Hypo-Bank в США, а затем перешел в мюнхенскую Matuschka-Gruppe, клиентов которой он обслуживал и тогда, когда лично стал управлять собственным имуществом. Однако его лучшим клиентом был он сам.

Свен рано начал инвестировать средства в фирмы, занимающиеся выпуском программного обеспечения, и в те, что работают с рисковым капиталом. Лучшая его сделка была связана с патентом на подпорки, используемые при искривлении позвоночника, которые все чаще встраиваются в автомобильные сиденья для поддержки поясничной области. Вместе с двумя партнерами Квандт основал в 1988 году канадскую фирму Schukra of North America, которая выпускает металлические каркасы, удобные для спины. Первой автомобильной фирмой, которая оборудовала ими свои сиденья, была Cadillac. В последнее время клиентами стали также фирмы Opel, Volkswagen и Audi. Для Свена Квандта, однако, на этом дело закончилось. Хотя бизнес был очень прибыльным, в 2000 году предприниматель решил продать свое дело одному американскому концерну, так как считал, что фирма слишком мала, чтобы длительное время оставаться независимой.

Наряду с бизнесом Квандт, который уже однажды совершил восхождение на Килиманджаро, с большим удовольствием занимался мотоспортом. Еще юношей он ремонтировал мотовелосипеды и некоторое время работал в автомобильной мастерской. В возрасте 32 лет он принимал участие в отборочных соревнованиях Camel-Auswahl-Camp в Нюрбургринге. В следующем году он осуществил свою мечту и отправился на машине из Мюнхена в Южную Африку. Это было богатое приключениями путешествие по пустыне.

В конце 1980-х годов Свен Квандт с женой, ветеринаром по профессии, переселился в Йоханнесбург: пять лет они прожили в Южной Африке, прежде чем в 1993 году вернулись в Мюнхен.

В начале 1990-х годов Квандт стал участвовать в ралли. Первое время он ограничивался гонками по пересеченной местности в качестве второго пилота. «Участвуя в 12 соревнованиях, мы только три раза добирались до финиша», — рассказывает он. Чтобы быстро решать технические проблемы, связанные с автомобилями, Квандт недолго думая основал собственную фирму Geco Raid Sport, на которой занимаются дорогостоящим оснащением машин (прежде всего типа «Mitsubishi Pajero») для участия в ралли. Мастерская работала успешно, и ее шеф тоже. Еще в начале 1995 года богатый наследник был «вызывавшим усмешку случайным человеком среди настоящих гонщиков», как тогда писал журнал «Auto, Motor und Sport». Однако в конце года Квандт занял второе место на чемпионате мира в марафонском классе Т-1, а через три года стал чемпионом мира.

В мотоспорте Квандту доставляет удовольствие не только езда. Будучи управляющим фирмы Geco, он приложил много сил к тому, чтобы сделать ее прибыльной. Помогает, конечно, то, что для клиентов фирмы Geco деньги — это не проблема. Многие пилоты-любители, которые заказывают машины для ралли на фирме Квандта, сами являются предпринимателями. По характеру они похожи на Свена, ищущего приключений вне экономики, как это делал его отец Герберт Квандт. Полуслепому предпринимателю удалось в 1950-е годы на хорошо оснащенных спортивных лодках, стоивших немалых денег, установить несколько мировых рекордов скорости. Об отце сын говорит немного, однако подчеркивает: «Я делаю сегодня примерно то же самое».

Семь раз Свен Квандт участвовал в ралли Париж—Дакар, по условиям которого за 18 дней нужно проехать расстояние более 10 000 километров. Путь пролегает через шесть стран и североафриканскую пустыню с конечным пунктом в столице Сенегала. В туре 1996 года предприниматель сошел с дистанции на пятый день: он чувствовал себя неуверенно. Его не устраивало, что в этом классе машин участвовали грузовики, которые могли повредить автомашины повышенной проходимости. Кроме того, одна из машин наехала на мину — три человека погибли.

Свену Квандту повезло, ведь он тоже мог подорваться на мине. Это был бы, вероятно, единственный случай, когда причиной гибели человека стала мина, произведенная на предприятии его собственной семьи.