Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

11 октября

Принципы определения проблемы

Не рассмотрев все заслуживающие внимания факты, нельзя считать, что проблема определена правильно.

Как правильно и точно определить проблему? Необходимо обдумать:

• Что это все означает (в чем проблема)?

• Какие действия здесь уместны?

• В чем ключ к решению проблемы?

Подобные вопросы не новы, однако имеют решающее значение для определения проблемы. Для того чтобы была уверенность в том, что проблема, для которой вырабатывается решение, определена правильно, ее необходимо рассмотреть со всех сторон и сопоставить все факты. Пока не рассмотрены и не объяснены все заслуживающие внимания факты, проблема определена либо не полностью, либо, что более вероятно, неправильно. Когда проблема определена правильно, решить ее оказывается достаточно легко.

СОВЕТ ДНЯ. Случалось ли, что вы или кто-нибудь из вашей компании дали правильный ответ на неправильно поставленную проблему. Каким образом можно было правильно определить проблему? 12 октября

Поиск сторонников решения

Если вы начинаете рассказывать персоналу о решении после его принятия, маловероятно, что оно окажется эффективным.

Пока организация не приняла решение, оно будет оставаться лишь хорошей идеей. Для того чтобы решение стало эффективным, с самого начала следует позаботиться о его восприятии сотрудниками. Этот опыт стоит перенять у японских менеджеров: задолго до принятия окончательного решения они начинают знакомить с ним персонал.

Всех работников, которых это может коснуться (скажем, речь идет о создании совместного предприятия с западной компанией или участии в капитале американского дистрибьютора), просят написать, как принятие такого решения затронет их работу или работу подразделения. Сотруднику не дают возможности иметь собственное мнение, рекомендовать или возражать – предполагается, что он только обдумывает последствия, а высшее руководство, принимая решение, знает точку зрения каждого из подчиненных. В японских компаниях не практикуется «совместное управление», но каждый, кого затронет решение, знает, что оно будет для него означать (нравится это ему или нет), и подготовлен к будущему. Нет необходимости рассказывать о принятом решении – все уже поставлены о нем в известность.

СОВЕТ ДНЯ. Приобщите всех, кому придется выполнять решение, к процессу его принятия. Затем, изучив позицию каждого, решите, кто с наибольшей вероятностью окажется самыми эффективным исполнителем. 13 октября

Результативность решения

Бедный Айк! …Сейчас он отдаст приказ, и – ничего не произойдет.

В решение должна быть включена обратная связь – только так можно обеспечить непрерывный мониторинг результатов и сравнение их с предполагаемыми. Решения принимаются людьми, а люди склонны ошибаться. Кроме того, их трудовая деятельность не очень продолжительна. Даже лучшее решение может оказаться неправильным, даже наиболее эффективное может устареть.

Когда генерал Дуайт Эйзенхауэр был избран президентом, его предшественник, Гарри Трумен, сказал: «Бедный Айк! Когда он был генералом, его приказы исполняли. Сейчас он собирается занять этот большой кабинет, он отдаст приказ, и – ничего не произойдет». Причина того, что «ничего не произойдет», не в том, что у генералов больше власти, чем у президентов, а в том, что военные давно уяснили важность контроля и организовали обратную связь для проверки выполнения приказа. Военным давно известно, что единственно надежная обратная связь – самому все проверить. От отчетов – а это все, что президент обычно способен потребовать, – обычно немного толку.

СОВЕТ ДНЯ. Вспомните: когда, выйдя из себя, вы боксируете грушу, то ощущаете ответную реакцию. Выясните, достигнуты ли запланированные результаты решения. 14 октября

Обучение в процессе выполнения решений

Сравнивая фактические результаты с ожидаемыми, даже средней руки руководители становятся ассами в разработке решений.

Руководителю очень важно учиться в процессе выполнения решения. И сделать это можно одним способом – сравнивая фактические результаты решения с ожидаемыми. Принимая важное решение, руководитель записывает, какие и когда ожидаются результаты. Спустя год руководитель сравнивает фактические результаты с ожидаемыми и продолжает это делать, пока решение находится в силе.

Удивительно, как быстро мы учимся в процессе такого анализа. Со времен Гиппократа, жившего в Греции 2 400 лет назад, врачей учили записывать, каких изменений они ожидают в состоянии пациента благодаря своему лечению, то есть в результате решения врача. И, как подтвердит любой опытный врач, такая практика превращает даже врачей средней руки в опытных специалистов.

СОВЕТ ДНЯ. Принимая важное решение, обязательно запишите ожидаемые результаты. По прошествии определенного времени оцените результаты. Сравните их с вашим прогнозом. Используйте то, чему вы научились, при последующих принятиях решений. 15 октября

Ответственность за решение

Руководитель должен быть достаточно высокого ранга, чтобы иметь полномочия принимать решения, и обладать глубокими знаниями для их подготовки.

Характер бизнес-решения зависит от четырех особенностей. Во-первых, надо знать, как долго в будущем решение будет влиять на компанию. Вторая особенность – воздействие, которое решение окажет на другие сферы деятельности или на бизнес в целом. В-третьих, решение характеризуется качественными факторами: принципами поведения, этическими ценностями, социальными и политическими убеждениями и т. п. Наконец, решения могут быть повторяющимися или уникальными.

С одной стороны, решение должно приниматься на самом низком уровне и настолько близко к месту его реализации, насколько это возможно. С другой – решение должно приниматься на уровне, гарантирующем, что цели и пути их достижения хорошо продуманы. Кроме того, необходимо определить сроки действия и назначить менеджеров, участвующих в принятии решения, а также проинформировать остальных участников.

СОВЕТ ДНЯ. Продвиньте процесс принятия решения настолько близко к месту его реализации, насколько это возможно. Но помните: чем дольше решение будет влиять на компанию, чем шире его воздействие на другие сферы ее деятельности, чем больше число вовлеченных качественных факторов и, наконец, чем более уникальным является, тем на более высоком уровне руководства оно должно приниматься.