Мій бос — ідіот

Розділ 20. Батіг чи пряник? Як керувати підлеглими

Одне з питань, яке я завжди порушую на тренінгах із навчання начальників, це про відповідальність за інших, яку керівник повинен брати на себе. А також про те, як вони ставляться до своїх нинішніх чи майбутніх підлеглих.

Ще 1960 року Дуґлас МакҐреґор написав книжку «Людський бік підприємства». Він намагався з’ясувати серед багато чого іншого, як працює мотивація на роботі, керівництво та робота з людьми з позиції начальника. Він розробив дві теорії, які назвав теорією X та теорією Y. Вони описують два різних бачення мотивації працівників.

Згідно з позицією МакҐреґора, існують два протилежних погляди на те, що саме мотивує людей, що, своєю чергою, спирається на два протилежних типи керування людьми. Теорія X наголошує на важливості суворого нагляду, системи покарань і винагород, а Теорія Y звертає увагу на задоволення від роботи, на те, що потрібно заохочувати працівників підходити до завдання без прямого контролю з боку свого керівника.

Теорія X каже, що:

• люди мають інстинктивний спротив до праці й намагаються максимально уникати її;

• людей потрібно примушувати, контролювати, спрямовувати й карати, щоб вони виконували свою роботу;

• люди бажають, щоб ними керували, бо їм бракує амбіцій і вони прагнуть уникати відповідальності.

Начальник, який керується теорією X, виходить із припущення про те, що його підлеглі не зацікавлені в результатах своєї роботи, їм потрібні чіткі вказівки та суровий нагляд, а працювати з віддачею вони спроможні тільки в разі крайньої потреби. Єдиний спосіб змусити їх працювати — це контролювати, тримати міцною хваткою і не послабляти нагляду за ними — ніколи. Нікому не можна довіряти, й щойно ви відводите погляд кудись убік, вся робота припиняється.

Ось тут ми й маємо справу з ледацюгами — ми бачимо визначення цього феномену. За такого підходу й не дивно, що їх так багато. Що ви думаєте про цю теорію? Звучить сучасною? Ні?

Звісно, такий підхід здається страшенно застарілим. Коли я наводжу цей приклад, більшість начальників просто хитає головою. Зазвичай я в них питаю: «Хто вважає, що такий погляд — хороший?»

Ніхто не підіймає руку. Ніхто не хоче з ним ототожнюватися.

Примітка: це стосується сприйняття в тому розумінні, що йдеться про те, як ви вирішуєте сприймати своїх підлеглих, і це не означає, що так воно є насправді. Вочевидь, є люди, які в професійному житті перебувають на абсолютно неправильному місці; звісно ж, не всі є справжніми професіоналами своєї справи. Є навіть такі, хто просто за визначенням не підходить для певних завдань. Деякі з них — ледацюги. Це все правда. Скрізь є багато людей, які не знають, як їм працювати, і багато з них є просто геть некомпетентними.

Однак це не те, про що говорить теорія X. Це про те, за кого ви вважаєте своїх працівників. Ваше сприйняття їх.

Натомість, теорія Y каже, що:

• за сприятливих умов люди готові прагнути відповідальності та брати її на себе;

• люди цінують спілкування та залученість до роботи;

• якщо люди можуть керувати своєю роботою та вести її так, як вважають за потрібне, ніякого нагляду чи покарання не потрібно.

Керівник, який діє відповідно до теорії Y, уважає, що його підлеглі можуть почуватися вмотивованими й працювати навіть із мінімальною кількістю вказівок, що вони можуть значною мірою контролювати себе самостійно, що вони хочуть плідно працювати, а роль керівника — вивільнити їхню енергію. Люди мають багато фантазії й багато ідей, тому керівнику потрібно дозволити їм проявити свій потенціал.

По суті, річ у тім, що як начальник ви повинні зважитися на те, щоб працівники могли самостійно розв’язувати свої проблеми. Якщо ви бодай трохи їх підтримаєте, то допоможете вивільнити їхню творчість.

Знову ж таки, річ не в тім, що всі ваші підлеглі хочуть взяти на себе відповідальність, тільки-но з’явиться така нагода. Щоб вони хотіли бути успішними й мати інстинктивне бажання добре виконати свою роботу.

Ні, не кожна людина має пристрасть до того, що вона робить, цей факт ми вже констатували, але ваше сприйняття своїх підлеглих впливає на те, як ви з ними поводитеся.

Ваше сприйняття своїх підлеглих відчувається і у вашому стилі керування. Вгадайте, скільки начальників віддають перевагу теорії Y, коли я про це в них запитую?

Правильно — усі.

А чого б ні? Начальники, мабуть, такі ж уважні, як і всі решта. Вони розуміють, якщо вони не хочуть мати вигляд бовдурів, то іншої правильної відповіді просто не існує.

Після такого мініопитування ми проводимо нашу навчальну програму для керівників, що триває десять або п’ятнадцять днів протягом дванадцятимісячного періоду, і в процесі дуже повільно проявляється вся правда: теорія Y у багатьох випадках є тільки голослівною ­декларацією. Багато начальників справді не довіряють нікому, крім себе. Вони діють за принципом «я сам собі найкращий друг».

Ось чому я хочу попросити вас на мить відкласти книжку й підійти до найближчого дзеркала. Зробіть три глибоких вдихи. Подивіться собі ж в очі й подумайте, який підхід вам найближчий — теорія X чи теорія Y?

Моє завдання полягає не в тому, щоб змусити вас змінити свою думку. Ви можете думати собі абсолютно все, що вам заманеться. Я просто хочу знати вашу позицію щодо цього.

Ви повинні розуміти, що незалежно від вашої думки, і незалежно від того, довіряєте ви теорії Х чи теорії Y, це так чи інакше проявлятиметься у вашому стилі керування. Ваші підлеглі це відчують. І вам, мабуть, доведеться до цього підготуватися.

Якщо ви виходите з позиції, що керуєте колективом зморених ледацюг і непрофесійних гультяїв, вони помітять, що ви насправді такими їх уважаєте. Це призведе до збільшення кількості тих, хто недопрацьовуватиме. Як — пророцтво, яке саме себе здійснюватиме.

Ніхто не хоче бути невдахою. Ніхто не хоче виконувати свою роботу навмисно погано. Звісно, є такі, хто так вчиняє. Але вранці мало хто приходить на своє робоче місце з думкою: «Сьогодні я нароблю тут якомога більше безладу. Оце буде круто». Люди мало коли усвідомлюють, що припускаються помилки. Це стається тому, що хтось просто як слід не навчився виконувати свою роботу.

Зважайте на припущення, що кожен хоче бути хорошим у тому, що він робить.

Що робити, якщо ви не маєте освіти з керування?

Ви колись проходили бодай якийсь курс для керівників? Ні? Отже, ви знаєте, про що я говорю. Звідки ви маєте знати, як вам слід виконувати свою роботу, якщо ніхто вам цього не пояснив? Крім того, багато начальників вищої ланки мають так мало розуміння управлінської діяльності, що вони в принципі можуть навчити тільки того, як точно не слід виконувати таку роботу.

Деякі з них кидають у повітря гучні слогани на кшталт: «Менеджмент у нас — це як вирощування грибів!»

Прикол у тому, що на цьому місці ви запитуєте, що це означає.

Відповідь буде приблизно такою: «Киньте їм трохи перегною та тримайте у темній кімнаті!» Після цього ви, мабуть, почуєте гнітючий сміх — «Хо-хо-хо».

Нічого з цього вам не допоможе. До того ж, якщо у вас абсолютно немає відчуття такту, і ви переповісте цей жарт своїм підлеглим, то можете розраховувати на гнітючу мовчанку кожного наступного разу, коли тільки ступите ногою на офісну кухню. Вони подумають, що ви — товстошкірий ідіот.

Якщо ж ви все ж пройшли один або кілька курсів із керування людьми, то знаєте, що їхній зміст в основному не має нічого спільного із самим керуванням. Ви дізнаєтесь, як створювати бізнес-плани, організовувати свій календар, вам пояснять, що таке керування часом, ви також довідаєтеся, як боротися зі стресом, як підбирати персонал, вас поінформують про трудове законодавство та представлять масу всього іншого. Хороші речі, без сумніву, але вони не стосуються керування людьми. Звісно, добре бути хорошим прикладом для інших, але цього недостатньо. Ви повинні знати й уміти більше. Суттєво більше.

Бути керівником — це не для слабких людей. Це, чорт мене забирай, дуже важко!

Яку роботу ви змогли б виконати, якби не знали, як її слід виконувати?

Щоб знайти себе і своє місце, нам потрібні вказівки, освіта, натхнення, ідеї та міркування тих, хто вже пройшов цей шлях. Ми потребуємо якоїсь бази, з якої можемо взяти старт.

Я б збрехав вам, якщо заявив би, що достатньо всього прочитати одну книжку. Вам потрібно зустрітися з іншими начальниками, поговорити про їхні щоденні виклики, обмінятися досвідом, ви повинні вчитися один в одного. Проте вам також доведеться вирішувати безліч подібних ситуацій, відпрацьовувати різні випадки, прислухатися до думки інших. Способів розв’язати проблему завжди більше, ніж один.

Чиста педагогіка — це зовсім інша річ.

Зазвичай із навчального курсу ми пам’ятаємо три речі: початок, кінець і те, що ми самі сказали. Найкраще пам’ятаємо останнє.

Якщо ви в чомусь берете участь, імовірність того, що ви чогось навчитеся, суттєво зростає. Чим активніше ви берете участь, тим більше ви винесете з будь-якого курсу. Тому прочитати книжку, на жаль, недостатньо. Потрібна освіта, яка варта того, щоб її називали цим поважним словом — «Освіта». Якщо у вас її немає, вам слід відкласти книжку, піти до свого начальника й повідомити йому про свою потребу в навчанні. Переказуйте йому від мене привіт.

«Я просто не встигаю пройти хоч якийсь курс із керування, як ви цього не розумієте!?»

У вас багато роботи. Гаразд. Але якщо ви не можете залишатися поза офісом протягом шести, може, восьми днів на рік — ви маєте проблему. Серйозну проблему. Але зовсім не ту, про яку подумали.

Запам’ятайте раз і назавжди: найголовніше — це не те, що відбувається в офісі, коли ви там, а те, що відбувається, коли вас там немає.

«Подумайте, що буде, якщо вони дізнаються, що я пішов навчатися? Це було б незручно якось».

А подумайте, як буде «незручно», якщо вони зауважать, що ви пішли навчитися того, як бути більше корисним своїм підлеглим? Це їм точно не сподобається, чи як? Схаменіться вже!

Завжди встигати — скрізь і з усіма

Часу не бракує. Це — міф. Забудьте це раз і назавжди. «Ну, — думаєте ви, — раніше з усім встигати було легше. Раніше часу було більше».

Ні, ні, ні. Раніше було стільки ж часу, як і тепер. Різниця полягає в тому, що ми з ним робимо. Те, як ви розподіляєте час за своїми пріоритетами матиме вирішальне значення, чи будете ви успішним начальником. Ви все одно не встигатимете геть з усім, тому просто відмовтеся від цієї думки. Ви просто повинні розібратися, які речі слід рішуче викреслити з вашого календаря. А їх, мабуть, багато, треба тільки уважно придивитися.

Турботливий начальник Йонас

Дозвольте мені розповісти вам про одного чоловіка, з яким я познайомився кілька років тому.

У Йонаса був стрес космічних масштабів. Він прийшов до мене дуже стурбованим: він катастрофічно не встигав зі своєю роботою. Він запитав, чи міг би я йому допомогти.

Свій день він описав мені ось так: він вставав із ліжка о п’ятій ранку. Завдяки цьому міг перевіряти електронні листи перед роботою, бо протягом дня на це не буде часу. В офісі він був о сьомій ранку. Починав із перевірки всього, що пішло не так напередодні, а потім брався за виправлення негараздів, спричинених деякими працівниками. Коли перші люди почали з’являтися о восьмій годині, біля дверей Йонаса швидко вишикувалася черга. Довга черга колег, які чогось від нього потребували, не мала кінця-краю. Проблеми, які потрібно було розв’язати, теж були нескінченними. Всі приходили зі своїми запитаннями, і Йонас відповідав на кожне з них. Він узяв на себе безліч завдань, які вирішував самостійно. Він пообіцяв, що погляне на це і на те. Він повинен повернутися з інформацією про справу X. Він пообіцяв, що розбереться у питанні Y. Він запевнив, що зателефонує і поговорить із Z.

Під його керівництвом і, відповідно, наглядом, було близько тридцяти людей, і це вочевидь занадто багато народу. Але це насправді не було проблемою. Проблема крилася в його підході до керування, до ролі керівника до своїх підлеглих.

Коли все почало затихати близько четвертої години вечора, — тоді працівники йшли додому, — наставав час Йонаса, бо він, нарешті, міг приділити увагу своїй роботі. Він сидів у кабінеті принаймні до сьомої вечора, тоді як більшість колег пішли додому, коли їм було треба. Оскільки він перейняв на себе багато їхніх справ, вони могли вчасно піти з роботи.

Якщо ви — начальник, то після прочитання цих рядків у вас може трохи боліти живіт, бо впізнаєте деякі із цих ситуацій. Якщо ж ви не начальник, то, напевно, думаєте, що так йому й треба. Йому ж однозначно платять багато грошей за таку важку працю.

Однак Йонасу ніхто не заплатить за виконання роботи інших. Це правда, що він працює за інших, але це тому, що він ніколи не пробував відійти вбік і подивитися з відстані, на що саме він витрачає свій час.

Я запитав, чи в нього є якісь ідеї, як вийти з такої скрутної ситуації. З важкими синьо-чорними мішками під очима він зізнався мені, що розмірковує над тим, щоб приходити на роботу о шостій ранку. Йому просто доведеться вставати трохи раніше. Тоді він міг би зробити більше своїх справ до того, як інші приходять на роботу. Можливо, він міг би встигати додому до того, як його діти лягають спати.

Я чув щось зовсім інше, ніж те, про що він розповідав. Я запитався, в чому, на його думку, власне, полягає проблема.

— Бракує часу, — зітхнув він у розпачі.

Замість того, щоб в лоба повідомити Йонасу про очевидне — про те, що він присвячує свій час геть неправильним речам — я спитав його, яким є його основне завдання на посаді керівника. Відповідь була і веселою, і жахливою:

«Я мушу весь час робити все і для всіх».

Пригадую, що на цьому моменті я просто витріщився на нього. Я не знав, як реагувати. Коли здивування трохи відступило, то попросив його підійти до дошки й написати на ній маркером те, що він щойно сказав. Йонас був слухняним начальником, звик відповідати на будь-яке прохання, незалежно від того, хто з ним до нього прийшов.

Великими літерами він написав:

Я МУШУ ВЕСЬ ЧАС РОБИТИ ВСЕ І ДЛЯ ВСІХ

Коли він сів, я запитав у нього, що з цим твердженням не так. Він поцікавився, що я маю на увазі. Я вказав на дошку й попросив його проаналізувати це твердження.

Йонас почухав підборіддя і визнав, що, мабуть, з цим твердженням і справді щось не зовсім так… Я встав і підкреслив кілька слів.

Я МУШУ ВЕСЬ ЧАС РОБИТИ ВСЕ ДЛЯ І ДЛЯ ВСІХ

За крок до серцевого нападу

Йонас здувся, наче проколота повітряна кулька.

Я запитав, як він збирається виходити з цієї проблеми. Пригадую, що Йонас — йому тоді було десь тридцять — поклав руки на груди й сказав, що йому просто треба працювати більше і відданіше.

Проте інколи віддана й наполеглива праця зовсім не розв’язує проблеми. Йдеться про те, як ви обираєте своє бачення власної ролі начальника й керівника. Яким є ваше головне завдання на тій посаді, яку ви нині обіймаєте? Ви повинні знайти відповідь на це запитання, перш ніж визначити, що слід робити. Подумайте про це як про візуалізацію своєї мети. Коли ви це зробите, вам буде легше вирішити, на що витрачатимете свій час.

Чи може таким завданням бути виконання роботи замість інших, увесь час? Звичайно — ні. Цей підхід є безглуздим, тепер Йонас це теж знає.

Єдине, що Йонас справді добре робив, це виконувати роботу за своїх підлеглих. Іноді навіть начальству доводиться засукувати рукави й допомагати підлеглим у роботі. Звичайно, ви не можете просто сидіти й бути начальником. Але якщо ви маєте підлеглих, яким було доручено конкретні завдання, чи не було б краще, якби вони могли самі з ними впоратися?

— Але, — сказав Йонас, — їм бракує компетентностей. Вони не знають, як це зробити!

Ось воно! Ми нарешті вийшли на справжнє завдання Йонаса. Переконатися, що підлеглі принаймні знають, як виконувати свою роботу. Це, мабуть, краще, ніж робити все замість них. Так вони навряд чи чогось зможуть навчитися, еге ж?

Йонас був особливо засмучений щодо одного свого підлеглого — Кеннета. Я запитав, у чому з ним була проблема. «Ну, бачите, Кеннет взагалі не працює». Взагалі не працює? Як таке можливо?

Йонас розвів руками й вигукнув: «Я теж загадуюся над цим питанням!» Виявилося, що він справді спробував усе, що міг, щодо цього Кеннета. Він відправляв його на тренінги, намагався йому все пояснити, давав йому негативний фідбек, і, зрештою, Йонас взяв на себе багато завдань, які мав би виконувати цей Кеннет. Не забувайте, що Йонас мав у своєму підпорядкуванні майже тридцятьох людей. Уявіть собі, що проблеми різного масштабу були з кожною людиною. Він змушений був виконувати масу різних справ — окрім безпосередньо своєї роботи.

Я вирішив максимально скоротити страждання Йонаса й запитав його: «Якщо я зараз зателефоную Кеннету й попрошу його сказати, які він має п’ять найпріоритетніших завдань, що він мені відповість?»

— Я вам скажу, що він вам нічого не скаже, — відповів Йонас, — він просто щось пробелькоче. Він навіть не зможе відповісти на це запитання!

Вираз обличчя Йонаса натякав: «От бачите з ким мені доводиться мати справу?»

«Тож він не знає, що робити», — сказав я. «Саме так». «Добре, і це вас непокоїть». «Так, справді».

— Гаразд, — сказав я, — тоді я спитаю у Вас, Йонасе: які п’ять найбільш пріоритетних завдань має зараз Кеннет?

Йонас подивився на мене, кілька разів моргнув і почав щось белькотіти.

Завіса.

Я сказав: «Отже, Кеннет не знає, що йому слід робити. Ви не знаєте, що йому слід робити. Але ви всі так засмучені? Я правильно зрозумів?»

Відповідь Йонаса: «Так я про це не думав».

Коли я запитав у нього, як довго це вже триває, то відповідь мене так приголомшила, що я ледь не прикусив собі язика, бо мені дуже кортіло сказати, що я насправді про це все думаю: «Сім років».

Сім років!

Саме тому я серйозно вам кажу: іноді варто відійти в бік і стороннім оком, по-новому подивитися на свою ситуацію. Я не хочу набридати вам зарозумілими повчаннями. Звісно, мені було набагато легше так зробити, бо я не був занурений у жахливу рутину так, як Йонас. Йому було доручено записати пріоритетні завдання Кеннета. Кеннет, до речі, був дуже зрадів, коли, нарешті, йому були чітко встановлені його ж робочі завдання, бо раптом і сама робота для нього набула смислу. Йому більше не доводилося слухати критику про те, що він мав би сам давно зробити й про що він сам навіть не знав.

Висновок дуже простий: нехай кожен робить свою справу. Ви як начальник повинні забезпечити працівника всім необхідним, щоб він міг робити саме це.