Мій бос — ідіот

Розділ 21. Керівник чи фахівець? Ваше завдання як начальника

Може статися, що ви на посаді начальника — так, як це сталося зі мною, коли я опинився в цій ролі — переймете від своїх підлеглих підхід, згідно з яким начальник повинен розв’язувати їхні проблеми. За цим підходом ваша робота — завжди бути «під рукою» для своїх підлеглих.

На мою думку, це правильно й неправильно водночас.

Правильним цей підхід є в тому розумінні, що відповідальністю начальника є забезпечення своїх колег найкращими умовами праці для виконання їхніх безпосередніх обов’язків. Правильні вказівки, правильне навчання, правильний супровід, достатній обсяг часу на виконання роботи, хороший зворотний зв’язок, достатнє визнання і, коли треба, похвала, справні робочі інструменти та допоміжні заходи — це лише деякі з низки важливих речей.

Однак такий підхід також неправильний, бо роботою начальника не може бути виконання роботи за інших. Виконання вашої роботи — це ваша робота. А робота начальника — переконатися, що те, що я тільки-но написав, відбувається як належить. Але виконання роботи завжди буде завданням конкретного працівника, як би кого не засмучувало. По суті, питання про те, хто має виконувати чи не виконувати свою ж роботу в принципі не підлягає обговоренню.

І керівник, і його підлеглі часто потрапляють у пастку, коли працівники починають делегувати свої завдання начальникам, а потім перевіряють, чи їх виконано. Неправильно і передовсім неефективно. Якщо все виконуватиме тільки одна людина, то все точно розвалиться, бо всі чекатимуть на начальника. І якщо начальник відповідає за все, то навіщо тоді потрібні працівники?

Багато начальників — як Йонас у прикладі вище — абсолютно неправильно зрозуміли своє завдання. Не зрозумійте мене неправильно — є причини, чому вони цього не розуміють, але я просто хочу зламати цю деструктивну схему.

Подивіться на малюнок нижче.

Робочий день начальника можна легко розділити на дві частини. (Інформація для всіх консультантів із менеджменту, які з великим роздратуванням читають ці рядки: я добре розумію, що подане вище зображення можна суттєво ускладнити.)

Ліва частина малюнку охоплює все, пов’язане з тим, щоб означає бути керівником, тобто такі види діяльності: інструктаж працівників, навчання їх, супровід, проведення індивідуальних бесід, проведення нарад робочих груп, створення основи для їхньої мотивації, надання підтримки, вислуховування проблем, допомога тоді, коли колеги цього хочуть, надання зворотного зв’язку — як позитивного, так і негативного — плюс довжелезний перелік інших, більш-менш складних речей. Мета тут полягає в тому, щоб роботу виконував хтось, крім самого начальника.

Багато людей усе ще вважають, що начальник мусить бути найкращим у всьому. Я бачу це в різних середовищах, а не тільки в галузях, пов’язаних із технологіями. Це дуже прикро, тому що змушує начальників стати величезними перешкодами у великій кількості питань. Вони вставляють свої п’ять копійок в усе, контролюють все до дрібниць, бо думають, що вони — єдині, хто реально розуміє проблему.

Зробімо так, як ми робили завжди — це найбезпечніше рішення.

Насправді це має приблизно такий вигляд:

Найкращий механік стає бригадиром і з часом обіймає посаду начальника цеху.

Найкращий керівникі бухгалтерії стає фінансовим директором, відповідальним за десять інших бухгалтерів-управлінців.

Найкращий лікар спочатку стає старшим лікарем, а потім — головним лікарем.

Найкращий радник стає керівником радників.

Найкращий прибиральник починає керувати командою прибиральників.

Найкращий технік переходить на посаду технічного директора.

Цей список можна продовжувати нескінченно, бо є багато прикладів фахівців із посад низької ланки, які в такий спосіб просуваються до керівних своїх колективів. Однак обставини призначення деяких людей на керівні посади вкриті таким густим мороком, що люди можуть цікавитися, чи взагалі у вищих ешелонах менеджменту все гаразд із головою.

Ось що я хочу сказати: життя несеться на повних обертах, тому встигати геть з усім, що потрібно зробити, — в наш час просто неможливо. Я не думаю, що знаю когось, хто міг би сміливо піти додому рівно о 17:00 наче по команді. Завжди є що робити, тому потрібно встановлювати пріоритети.

Тільки ви можете визначити, як правильно розподілити час між вашими ролями як керівника і як фахівця. На якому етапі згідно з річним планом ви перебуваєте нині? Які дедлайни попереду? Як ви ставите ціль? Скількома людьми ви керуєте? Який рівень компетентності мають ваші підлеглі? Наскільки вони досвідчені та незалежні? Наскільки рутинною є їхня робота?

Чи знаєте ви відповіді на ці запитання? Якщо ні — знайдіть їх. Далі в цій книжці ви знайдете кілька допоміжних інструментів, які покажуть вам, як діяти. Але заради Бога, поставтеся до цього серйозно.

Якщо ви зосередитеся на неправильних речах, є ризик, що ви опинитесь у такій ситуації:

Можливо, саме у вашому випадку цей розподіл становить 50 : 50. Або 40 : 60. Усе залежить. Можливо, на це запитання не можна відповісти однозначно. Я хочу, щоб ви ретельно подумали й спробували уявити, як хочете використовувати свій час у майбутньому.

Яким би був оптимальний розподіл у вашому випадку? 50 : 50? 60 : 40? 30 : 70?

Поверніться до своєї місії та подумайте над цим. Важливо, щоб ви подивилися на свою ситуацію й ухвалили активне рішення: «Я хочу, щоб це було ось так».

Це завжди буде краще, ніж: «Просто так вийшло».

Зверніть увагу на це: я не кажу, що маєте бути керівником якомога більше часу. Але цій ролі у вашому графіку має бути відведено достатньо багато місця.

Якщо не виходить досягти балансу, що тоді буде?

Класно, що ви запитуєте. Тоді станеться ось таке:

• На вас чекає безліч запитань, які вам доведеться наперед вирішувати за інших, у команді ви отримаєте роль вічного пожежника. Вітаємо!

• Ви ризикуєте стати універсальним розв’язувачем проблем. Ви постійно відповідатимете на одні й ті самі запитання, що надходить від тих самих людей. Ніхто ніколи нічого не навчиться. Підлеглі користуватимуться вашим мозком замість свого.

• Ви будете дуже активними, але не проактивним, тобто ви будете не діяти, а реагуватимете на дії інших. На вас чекає критика за те, що не дивитеся в майбутнє. Але як це зробити? Ви заледве можете підвести голову над письмовим столом.

• Ви розв’язуєте проблеми своїх підлеглих — це добре. Але якщо тільки ви єдиний знаєте всі відповіді, ваші колеги стають повністю залежними від вас, а ви, своєю чергою, не можете залишити офіс без постійної перевірки свого смартфона. Ви не вивільнюєте енергію своїх колег.

Усе ще не переконані? Ось вам найважливіший аргумент, щоб ви нарешті взялися за голову, якщо працюватимете занадто багато. Ви приходитимете в офіс першими і йтимете з нього останнім. Вам просто варто запитати свою сім’ю, що вони думають про таке рішення.

На додачу до всього ви не матимете часу на продумане та мотивувальне керування. Ви навіть не встигатимете виконувати роль керівника. Це означає багато кричати й витягувати з проблем інших, але ви геть матимете можливості надихати своїх працівників, і можете забути про те, що колись станете для них взірцем. Ніхто не буде задоволений такою ситуацією. І ви не будете. Лишень подумайте про це.

Як ви справді робите себе зайвою людиною

Багато років тому в мене був начальник, який справді все це розумів. Коли я дістав аркуш паперу, поклав перед ним і попросив про допомогу, він засунув руки в кишені й допитливо подивився на мене. Потім запитав, чи є в мене самого якісь ідеї. Кожен раз відбувалося те саме. Кілька разів мені доводилося по-справжньому прикусити язика, щоб не почати кричати на нього. Це було страшенне розчарування. Іноді просто хотілося почути швидку відповідь. Хіба він не міг дати мені одну швидку відповідь?

Він міг. Напевно, у всіх випадках.

Проте він був розумнішим. Він сказав, що якщо нас двоє і ми повин­ні робити одну й ту саму роботу, то вочевидь один із нас тут зайвий. І запевнив мене, що це точно не він.

Жорстко? Можливо. Нечемно? Напевно так. Але кілька років потому я зрозумів, що він абсолютно мав рацію. Він навчив мене працювати над кожним завданням самостійно якомога довше, перш ніж я підходив до нього. З часом я зрозумів: якщо походи до нього стали частою звичкою, — бо хотів отримати швидку відповідь і не думати про проблему самостійно, — я став би від нього залежним.

Що сталося, якщо одного чудового дня мені потрібна була би допомога, а його не було б в офісі? Що б я тоді робив?

Для мене це було дуже важливим уроком.

Моє завдання полягало в тому, щоб виконати свою роботу якнайкраще. Його завданням — скеровувати мене. І він це зробив. Однак відмовився брати на себе мої робочі обов’язки.

Я почав працювати набагато краще після того, як він «ніжно змусив» мене працювати самостійно. Він був доступним для мене весь час, ніколи не кидав мене напризволяще в складних ситуаціях, але свою роботу я виконував сам.

Ви бачите різницю?

Завдяки тому, що я все робив сам, я постійно тренував свої навички. Якби начальник сказав мені: «Дайте мені цей папір, я з усім розберуся», то він, мабуть, допоміг би мені в той конкретний момент, але я б навчився одному: що кидати важкі справи на стіл начальника — це нормально.

Тож навіть якщо ваші підлеглі стогнуть і нарікають через те, що ви відмовляєтесь брати на себе їхні завдання, на виконання яких їм ще бракує навичок, ви не повинні здаватися. Ви не допоможете їм, якщо потрапите в ту саму пастку, що Йонас.

Кого ж насправді привалила проблема?

Вас привалило проблемами так само, як і всіх інших.

Підлеглі не можуть сказати вам, що ви робите щось не так. Хоча вони й відчувають, що щось не так, вони не знають, їм не завжди вистачає слів, щоб це висловити. Як вони знають, на що вам треба витрачати час, якщо ви самі цього не знаєте?

Наступний рівень — ваші начальники — теж не мають про це уявлення, і часто опиняються в абсолютно такій самій ситуації — тільки на посаді на сходинку вище. І ніхто не сказав їм, як розв’язати подібну проблему, до того ж вони не мали часу на щось подібне. Хтось повинен піклуватися про всю компанію.

Кількість управлінських рівнів, звісно, може бути будь-якою. Але рано чи пізно ми опинимося на рівні виконавчого директора. Він також заклопотаний важливими справами. Його може не бути в офісі, бо він часто працює на місцях і виконує різні місії від імені компанії. Виконавчий директор укладає справді великі договори для всієї компанії або виступає її послом у різних ситуаціях. Інколи навіть виконавчий директор виявляється таким же непотрібним, зайвим начальником, як і всі інші начальники на нижчих чи проміжних рівнях, але і він може бути байдужим до викладених вище питань і проблем.

Що з відділом кадрів? Чи несе його начальник відповідальність за такі випадки? Він, звичайно, володіє знаннями. Приміром, керівник відділу кадрів міг опановувати менеджмент в університеті. Однак ми починаємо говорити про керування командою на такому теоретичному рівні, що спроби застосувати його на живих людях наперед видаються безперспективними.

Крім того, такі питання також не належать до компетенцій керівника цього відділу. Зрештою, відділ кадрів опікується проблемами, які виникають під час переговорів із профспілкою, питаннями регламенту й графіка роботи, лікарняних листків непрацездатності, трудового законодавства та загалом правових питань, пов’язаних із працівниками, проблемами тих, хто таємно випиває на роботі, та багато всього іншого. Потужні начальники цих відділів можуть розробляти проєкти, спрямовані на покращення культури керування працівниками, але без схвалення таких ініціатив із боку всієї керівної ланки в них все одно нічого не вийде. У більшості випадків керівників цього відділу навіть не запрошують на зустрічі провідного керівництва компанії, тому вони й гадки не мають про те, як функціонує процес ухвалення рішень. У такому разі ініціативи відділу кадрів приречені на провал — від початку до кінця.

Проте не хвилюйтеся — ви отримаєте відповідь, як обернути ситуацію на свою користь. Проте ви повинні знати щось про захворювання, щоб бути спроможним вжити ліки проти нього, іноді дуже гіркі.

Ви також повинні мати на увазі, що багато ваших колег будуть дуже незадоволені зміною вашого ставлення. Ви розбестили деяких із них, і вони звикли, що можуть від вас багато чого вимагати. Їм дуже зручно, якщо вони можуть прийти до вас і враз спихнути вам будь-які свої робочі завдання. Однак не будьте занадто суворими щодо них — ми всі маємо свою частку відповідальності в тому, що ситуація склалася саме така.

Якби ви не могли запитати про це мене, що б ви тоді робили?

У мене є проста порада, як уникнути ризику брати на себе відповідальність інших. Це працює у восьми випадках із десяти. Коли ви виявляєте, що людина постійно просить у вас одне й те саме, ви обоє маєте проблему.

Ось рішення: не відкривайте рота.

Замість цього зробіть кілька глибоких вдихів. Порахуйте до трьох.

Після цього поставте зустрічне запитання: «Якби ви не могли запитати про це мене, що б тоді робили?»

Мета цього запитання полягає в тому, щоб змусити працівника задуматися над проблемою та вийти бодай на якесь уявлення про те, як він може з нею впоратися. Як не дивно, — а ви це побачите на власні очі, якщо вже завтра застосуєте таке на практиці, — напрочуд часто підлеглі відповідають: «Ага, ну тоді я б це зробив ось так».

Справді дуже важливо, щоб ви це зрозуміли. Майже завжди є рішення. Тепер ви можете сидіти й спокійно слухати пропозиції колеги. В найкращому разі вам просто доведеться визнати, що це — гарна ідея. Успіхів!

Можливо, пропозиція підлеглого не буде саме тим, як ви подумали вчинити в якійсь ситуації, але хто сказав, що тільки у вас є правильні відповіді? Або що тільки ваші пропозиції приведуть компанію до успіху? Якщо ви почнете белькотіти про те, у який спосіб ви б вчинили в цій ситуації, то втратите шанс дізнатися рішення, яке раніше навіть не спадало вам на думку. Що ви на це скажете?

«Якби ви не могли запитати про це мене, що б тоді робили?»

Це — чудові ліки проти симптому безвідповідальності чи прояву банального ледарства. Це також приклад чогось дуже важливого: якби одного дня вас не було б на роботі, компанія не зупине свою роботу. У будь-якому разі, якось проблему буде розв’язано.

Тож чому люди звертаються до вас із запитанням, на яке вони вже знають відповідь? Ситуація дуже прозаїчна. Їм так легше, бо вони не напружують себе роздумами. Їм не треба думати. Ви відповідаєте швидше, ніж вони відважуються на роздуми. Сила звички.

А ви тим часом повертаєтеся додому з переконанням, що у цій компанії тільки ви користуєтеся мозком. Можливо, ви навіть почуваєтеся так, наче вас оточують самі ледарі, які ні за що не хочуть брати на себе відповідальність.

Проте знаєте що? Іноді ви можете звинувачувати тільки себе.

Ви берете участь у цьому порочному колі, тому саме ви й генеруєте ці проблеми. Щоразу, коли ви берете на себе завдання колег, ви берете на себе і всю відповідальність. Цілком можливо, що ви справді дієте згідно з теорією X. Ви навіть не довіряєте своїм працівникам.

Крім того, вони, напевно, знають, що їхньому начальникові потрібно геть усе контролювати — і, мабуть, вони помиляються. Вони усвідомлюють, що ви прагнете втручатися у все. До того ж у компанії є багато людей, які не хочуть ні за що відповідати.

Подумайте самі: якщо ви покажете рукою напрямок, куди ваші підлеглі повинні піти, хто буде винен, якщо вони заблукають? Хто відповідатиме, якщо вони загубляться?

Ви — чи ваші підлеглі?

Нам треба впорядкувати інформацію на основі ваших кольорів

Чому ви як червоний начальник берете всю роботу на себе?

Бо так усе робиться швидше. Всі такі повільні, що ви просто не маєте сил знову й знову нагадувати про завдання. Найкраще — просто все зробити самому. Ваша потреба тримати все під контролем ускладнює ваше життя. Якщо ви виконаєте роботу самостійно, то все буде саме так, як ви й задумали. Ви просто найкращий у цьому.

Чому ви як жовтий начальник берете на себе занадто багато й намагаєтесь виконати всю роботу самостійно, і між тим робите все інше?

Коли хтось запитує у вас, як зробити щось, ви, напевно, думаєте, що буде простіше, якщо самі про це подбаєте. Відчуваєте інстинктивно, що можете самі цю проблему владнати! На жаль, ви не усвідомлюєте, скільки годин роботи ви додали самому собі, а все тому, що не знаєте, скільки часу потребує виконання конкретних завдань. На вашу думку, все завжди робиться швидко. Тільки насправді це не так.

Чому ви, зелений начальник, занадто багато берете на себе й зостаєтеся в офісі до пізньої години працювати над тим, що мали б робити інші?

Ваші підлеглі були такими втомленими й розгубленими, що ви вирішили їм допомогти. Або у вас забракло наглості дати їм більше роботи. Вимагати від них щось для вас — дуже важко. Ви занадто турботливі й не дуже вимогливі. Отже, всі йдуть з роботи в чітко встановлений час, і ви вечеряєте за своїм робочим столом в офісі. Ви занадто добра людина.

Чому ви, синій начальник, берете на себе занадто багато, і все робите самі?

Ви — єдина людина, яка можете досягти достатньо хорошої якості. Адже рутину роботи в офісі — розробили саме ви. Ви бачите себе більше як фахівця, ніж керівника. Крім того, любите працювати. Також іноді забуваєте, що у вас є підлеглі. Вам легко просто відкрити документ і повністю зануритися в нього, але важко випірнути й передати його іншому працівникові, який може зайнятися цим питанням.

Підсумок

Подумайте над тим, які підводні камені ви маєте у своєму стилі керування. Ви берете на себе занадто багато завдань, які не повинні виконувати? А може, ви кидаєте все на чужий стіл? Ви повинні бути десь у шкалі між цими двома екстремумами. Подумайте, чи те місце, яке ви обіймаєте, — правильне.

Знайдіть свої відповіді на ці запитання. Інакше не працюватимете саме на вашій роботі.