Мій бос — ідіот

Розділ 31. Чому питання «чому» — найважливіше з усіх

У першій частині книжки я розповів про рушійні сили. Від них залежить ваша спроможніcть сформувати найкращу можливу команду, отримати найкраще від кожного працівника, створити найліпшу атмосферу на робочому місці та досягти результатів, про які ви мрієте. Незалежно від того, чи це збільшення прибутків, задоволеність клієнтів, задоволеність працівників чи якість виконаної роботи — якщо ви розумієте рушійну силу вашої команди, ви знаєте, на які кнопки вам слід натискати.

Якщо ви, приміром, хочете впровадити якусь зміну — як ви це робитимете? Звісно, можете подивитися на кольори, представлені у вашому колективі. Якщо в ньому є жовті працівники, вони полюблять вас за те, що ви пропонуєте щось нове. Червоні захочуть знати, чому ви витратили на це так багато часу, зелені зазнають стресу, а сині захочуть дізнатися причину, чому така зміна — хороша ідея. Відповідно, ви формулюєте аргументи з урахуванням усього цього.

Ви розмовляєте з червоними прямим текстом і негайно відправляєте їх братися за роботу.

Ви надихаєте жовтих, щоб вони веселилися й стрибали на радощах від ваших ідей. Ви підходите до зелених спокійно і впродовж трьох зустрічей пояснюєте їм увесь процес.

На зустріч із синіми виділяєте багато часу, а під час самої зустрічі демонструєте їм, яку феноменальну документацію ви спромоглися зібрати як доказ того, що ваша ідея — правильна і хороша.

Однак це все стосується того, як ви комунікуєте свої ідеї та пропозиції.

Це тільки означає, що кожен у колективі розуміє вас по-своєму. А це не гарантує, що всі почнуть працювати згідно з новою процедурою, дотримуватися нових інструкцій чи робити щось інше, що ви там собі напридумували.

Ви повинні зруйнувати їхні звички, які говорять їм робити те, що вони зазвичай робили до цього. Руйнування звичок — це ключ до змін. Недостатньо тільки повідомити про нові, чинні правила і так само недостатньо навчити своїх працівників користуватися новим інструментом. Одне лише знання не призведе нікого до нових вершин.

Через скільки усіляких внутрішніх програм навчання і підготовки ви самі пройшли, і яку дрібну частку з того, що ви там дізналися, ви змогли справді впровадити у себе в офісі?

Будьте чесними. Принаймні перед самим собою.

Чому ми просто не приймаємо всі нові речі відразу? Відповідь: ми — складні істоти. Чому ми не робимо те, що зробити легко? Відповідь: бо простіше взагалі цього не робити.

Як змінити звички людини? Правильно — подивившись на її рушійні сили. Стимулювання рушійних сил конкретного індивіда допоможе йому крокувати з вами в ногу.

Чому слід вимикати світло

Я виріс під час найпершої нафтової кризи. В першій половині сімдесятих народилася думка, що нафти навічно не вистачить. Питання про те, як ми використовуємо енергію, стало актуальним, суспільство почало говорити про те, що, можливо, нам слід трохи зупинитися. Ціни на паливо зросли, і народ вийшов на площі та вулиці протестувати. Питання про наші скінченні ресурси постало на порядку денному. Стало просто модно заощаджувати енергію. Як мені відомо, це було вперше в історії, коли люди почали це робити.

Батьки постійно казали мені вимикати світло, коли я виходжу з кімнати. Не тому, що наші лампи були гасовими, а тому, що було багато розмов про витрати. Можливо, це було пов’язано з високою ціною опалення на півночі Швеції, тож нам довелося економити на чомусь іншому. Я не знаю.

Однак я повинен був вимикати світло, коли йшов із кімнати.

Хоча це й логічно, багато хто з вас уважають, що це не відіграє ані найменшої ролі. Що буде з того, якщо я лишу лампу горіти кілька годин — яка різниця? Я повертаюся до кімнати після обіду.

Чому ми насправді це робимо?

Різні люди з різними рушійними силами могли б почати економити електроенергію, якби у них були вагомі на це причини.

Саме за це й досі бореться екологічний рух. Людство в нашій частині світу постійно намарно витрачає енергію. Чому? Ну, ми можемо собі це дозволити. Якби це не було таким нерозумним, ми, мабуть, залишили б крани відкрученими на кухні, і з них увесь час лилася б вода, доки ми робимо щось інше. «Мені знадобиться вода за кілька годин. Яка різниця?»

Або ми не віримо в загрозу глобального потепління й думаємо, що всі балачки про парниковий ефект це якесь нагнітання та перебільшення. Можливо, ми навіть не думаємо про це, бо маємо інші — важливіші для нас — питання.

Проте ось ключ до розв’язання проблеми: якщо за якоюсь зміною стоїть справжній мотиватор, більшість людей пристане на неї. Проблема полягає в тому, що різні люди впроваджують однакові зміни, але з абсолютно різних причин.

Хтось із сильною практично-економічною рушійною силою цінує ефективність. Звичка лишати світло ввімкненим свідчить про неефективність. Це просто марнотратство наших ресурсів. Навіть якщо я можу собі це дозволити, я можу витратити ці гроші на щось інше й «розумніше».

Однак, якщо моя практично-економічна рушійна сила є слабкою, я, мабуть, не так цим переймаюся. Кілька крон витратити туди, кілька заощадити тут — яке це має значення?

Теоретик зрозуміє переваги вимикання світла, якщо побачить цілісну картину, як це впливає на споживання енергії загалом, у глобальній перспективі.

Естету доведеться поєднувати втрату енергії з думкою про те, як ми такими діями завдаємо шкоди ресурсам матері Землі, і що в нас незабаром не стане планети, яку ми можемо експлуатувати.

Індивідуаліст робитиме так, як йому заманеться. Однак, якщо його призначать до інспекції з питань енергоекономії, він докладе зусиль, щоб всі світильники в сусіда обов’язково були вимкнуті.

Традиціоналіст уважатиме, що залишати світло увімкненим — це просто безглуздя, бо ніхто ж ним не користається. Можливо, вам навіть не потрібно це пояснювати. Хіба що він уважає можливість залишати світло в себе увімкненим невідчужуваним правом людини. Все залежить від того, які цінності є для нього важливими.

Цими надзвичайно спрощеними прикладами я хочу пояснити одне: якщо ви хочете переконати людей змінитися, подумайте про їхні рушійні сили та пристосуйте до них свої аргументи.

Різні люди погоджуються з однаковими змінами з різних причин.

Я все ще вимикаю світло, коли йду з кімнати. Мої батьки під час мого дорослішання так за цим стежили, що мені навіть не доводилося думати про це. Я роблю це за інерцією.

Іноді мені цікаво, чому я все одно це роблю. Рахунки за електроенергію — не найбільше моє занепокоєння. Тож чому я надалі вимикаю світло, навіть знаючи, що це дратує решту людей у мене в хаті?

Тому що це стало рутиною для мене, коли я був ще дитиною. Це частина мене і моєї системи цінностей, тобто моїх рушійних сил. У моєму випадку йдеться про практично-економічну рушійну силу, яка промовляє із середини мене. Я не люблю марнотратства. Річ не в тім, що я страшний скупиндя. Я можу витратити гроші на справді хороше вино, але тоді я маю щось за свої гроші. Якщо світло увімкнене, а вдома нікого нема, що я з цього маю? Нічого. Тому я вимикаю світло.

Ви не можете повернутися до дитинства своїх колег, щоб знову їх (пере)формувати. Ви повинні спробувати щось інше. Ось тут у гру вступають рушійні сили.

Як ви можете всім цим скористатися?

Важливо не орієнтуватися тільки на кольори. Вони не відповідають на всі запитання. Вони тільки показують, як ваші працівники комунікують, і допомагають зрозуміти, як ви можете комунікувати з ними. А от рушійні сили допоможуть вам зрозуміти, чому деякі речі важливіші за інші, а також укажуть на те, про що вам слід говорити. Як саме ви це зробите на практиці — тут вам знову доведеться пристосувати все відповідно до кольору працівника.

Ось основні правила:

1. Спробуйте визначити рушійні сили ваших працівників.

2. Пристосуйте діалог із ними відповідно до кольору конкретної людини.

Уявіть, що ви бачите людину, яка йде назустріч вам і кульгає. Ви бачите, що вона кульгає, але з яких причин — цього ви знати не можете.

Якщо порівнювати кольори зі звичайною фотографією, яку можна розгледіти голим оком, ви зрозумієте, що побачене не дає повного уявлення про ситуацію. Ви бачите, що хтось кульгає, але не розумієте, чому.

Більшість людей можуть розпізнати, що зображено на фотографії. Це не потребує попередніх знань.

Однак, якби у вас був рентген ноги цієї людини, ви б побачили на ній старий перелам кістки, яка, ймовірно, не зовсім правильно зрослася. Це і є причиною кульгання.

Рентген — це наші рушійні сили. Раптом ви знаєте, чому людина кульгає.

Як і в разі з рентгеном, нам потрібні знання, які дозволять нам зрозуміти, що ми насправді бачимо. Ви і я, мабуть, скажете, що це схоже на стегнову кістку. Ортопед із легкістю все помітить: «маємо тут старий перелам».

Ось так це і працює з рушійними силами. Їх не видно на поверхні. Ви вимушені придивитися до них трохи уважніше.

Чому ви стали начальником?

Раніше я вже питав, чому ви взяли на себе роль начальника і чи когось має цікавити ваша відповідь.

Рушійні сили допоможуть вам побачити правду. Якщо ви…

…теоретик, можливо, стали начальником, щоб навчитися чогось нового. Ви здобудете знання, а потім поширите їх далі;

…практично-економічна людина, ви хочете бачити результати й заробляти гроші. Або для компанії, або для себе;

…естет, то, мабуть, робите це, щоб привнести до колективу рівновагу та гармонію;

…індивідуаліст, вам подобається мати владу над собою, над іншими, над рішеннями, які ви самі ухвалюєте;

…начальник із соціальною рушійною силою, то, мабуть, відчуваєте, що робите щось корисне для інших;

…традиціоналіст, то це, мабуть, якось прив’язано до ваших основних цінностей.

Жодна з цих мотивацій не є кращою чи гіршою за інші, всі вони однаково корисні. Проте було б добре, якби ви подумали про те, як вони пов’язані одна з одною. Конфлікти, які у вас виникають з вашими підлеглими (можливо, навіть із вашим начальником), найбільше, мабуть, пов’язані з вашими рушійними силами.

Як створити команду з урахуванням рушійних сил її членів?

Коли ми говоримо про кольори, якщо скоротити байку, то найкращою командою є та, у якій представлені всі кольори. Таке поєднання дає найкращу динаміку. Якщо ви зберете всі кольори разом, то будь-яку проблему ваша команда зможе обкопати з усіх боків. Тож якщо у вас є така можливість, створіть найрізноманітніше поєднання кольорів.

Немає кращих чи гірших рушійних сил. Просто кожна з них працює по-своєму і дає різні результати. Однак вам буде простіше досягти згоди, якщо всі рушійні сили в групі узгоджуються між собою. Наприклад, якщо кожна людина в колективі є поєднанням теоретичної та практично-економічної рушійної сили, це врятує всіх від головного болю, як, мовляв, переконати один одного, чому те, що ми робимо, справді має значення. Усі розуміють, що для досягнення хороших результатів потрібні належні знання.

Усі в колективі приходять на роботу з тієї ж причини.

Ви можете самі бачити, як це важливо для досягнення хороших результатів.

Можна сказати, що найкраща команда — це та, у якій ми маємо різноманітні кольори, однак із подібними рушійними силами. Цей принцип я можу порекомендувати у дев’яти випадках з десяти. Я б не радив його лише в тому разі, якщо переважна більшість людей у колективі має виразну та потужну індивідуалістичну рушійною силою. Оскільки індивідуалісти хочуть вирішити все самі (а колір визначає тільки те, як вони це роблять), то про яку командну роботу ми можемо говорити? Індивідуалісти в основному незацікавлені співпрацювати з іншими. Якщо вони згодні на це, то тільки тому, що бачать у цьому для себе якусь велику користь.

Я сам бачив групи, у яких занадто багато індивідуалістів сиділо за столом — спілкування з ними було не найпростішим завданням. Це не означає, що не слід наймати працівників з індивідуалістською рушійною силою. Можливо, це те, що вам потрібно, щоб рушити з мертвої точки. Індивідуалісти з легкістю ризикують і кидаються на амбразуру найчастіше. Іноді це саме те, що нам потрібно — хтось, хто має мужність і хоче взяти командування на себе. Але занадто багато таких людей у колективі… ну, ви розумієте. Чимось схоже на національну збірну Італії з футболу.

«Я шкодую, що взагалі взяв цю книжку в руки»

Стривожені? Річ не тільки в тім, як ми говоримо один з одним, а й у тім, про що ми говоримо. Якими є наші пріоритети та які наші цінності.

Але чого нас це все навчає насправді? Деяких речей:

• Рушійні сили — це наші мотиваційні чинники.

• Вони можуть змінюватися з часом — упродовж нашого життя вони змінюються. Ми цінуємо різні речі, залежно від того, на якому етапі нашого життя ми перебуваємо.

• Наші дві найсильніші рушійні сили є саме тим, що впливає на наші рішення.

• Важливим є поєднання наших рушійних сил.

• Інколи можна не бачити зв’язку між кольором та рушійною силою.

• Ми можемо легко бачити поведінку, але не бачимо рушійних сил. Ми маємо подивитися трохи глибше.

З цього ми також можемо взяти щось інше. Керувати людьми — непроста справа. Керувати людьми з кольором, що відрізняється від нашого, то ціла наука. Якщо ви самі жовто-червоні, ви можете навчитися, як достукатися до свого зелено-синього працівника. Якщо ви — зелені, ви можете працювати над удосконаленням комунікації з синьо-червоним. Якщо подумати, це не так уже й складно. Все, що вам потрібно зробити, — докласти певних зусиль і пам’ятати, що не слід брати себе за вихідну точку.

З рушійними силами справа трохи складніша, тому що йдеться про наші мотивації; рушійні сили пов’язані з нашими цінностями й тим, що нам подобається чи не подобається.

Хто сказав, що керування — це легка справа?

Проте ви не можете тепер повністю здатися. Навпаки, вам слід радіти, що є пояснення, чому деякі речі у вашій щоденній роботі відбувалися не так, як ви сподівалися. Це, звичайно, не було вашою виною. Просто ви не знали всіх компонентів. Тепер ви більше озброєні, щоб на наступній нараді впоратися зі своїм проблемним підлеглим.