Мій бос — ідіот

Розділ 28. Коли всі погодилися, але все одно не виконують того, про що домовлялися

Ви знаєте, як це буває: на робочій нараді, на якій ви оголосили про нову стратегію чи анонсували впровадження нової системи обліку, чи просто заявили, що стара процедура не працює і вам доведеться її змінювати, всі з вами погодилися, що це все — хороші ідеї. Всі пообіцяли пристати на вашу пропозиції та заприсяглися, що після зустрічі підуть праворуч. Але коли ви виходите з наради, більшість повернула… ліворуч.

Чи в цьому разі ми маємо справу з ледацюгами? Ті, хто відмовляється добросовісно працювати й дотримуються старих звичок через небажання щось нарешті робити? Можливо, ви можете впізнати тих, хто занадто комфортно почувається й не хоче пристосуватися до змін або працювати бодай трохи важче.

Ви знаєте, що хороший спосіб перевірити, чи досягнуто те, що ви сказали, це попросити підтвердження. Якщо хтось із ваших колег має звичку слухати вас із «затуленими вухами», попросіть його чи її сказати, чи зрозуміли вони те, що ви сказали. Стате запитання під час зустрічі. Нехай ці колеги підсумують і переповідять вам те, що вони щойно від вас почули.

На засіданнях практично ніхто не розмовляє, крім начальника. З одного боку, це питання культури, з іншого — це також залежить від того, хто ваші працівники. Якщо більшість із них — інтроверти, ­зелені та сині, будуть іще тихішими, ніж зазвичай. Тільки жовта дівчина зліва говорить на кожній нараді. До речі, від неї всі інші вже просто втомилися. Саме тому навіть останнім часом вона говорить дедалі менше.

Якщо перед вами переважно екстраверти — червоні та жовті — атмосфера буде трохи жвавішою. Вони можуть вас навіть переривати. У цьому немає нічого поганого, якщо це стосується справи, і ви маєте план того, що хочете сказати, навіть у формі короткого сценарію, викладеного на аркуші паперу, завдяки якому ви зможете в будь-який час повернутися до основної ідеї.

Якщо колектив складається переважно з червоних і синіх, усе, що ви кажете, має суворо відповідати справі. Якщо ситуація протилежна й ваша команда — зелено-жовта, то ви маєте врахувати і тематику стосунків між людьми. Вам доведеться пом’якшити певні речі й контролювати свою інтонацію. Тут немає добрих чи поганих рішень, ідеться тільки про розумне пристосування до тих, хто сидить перед вами на нараді. Однак пам’ятайте, що не всі слухають однаково.

Чи станеться щось взагалі?

Мабуть, у вашій мініпромові на нараді йшлося про те, що хтось повинен щось зробити. Ви хочете, щоб ваша команда почала працювати за новою процедурою, щоб щось змінити. Наполегливіше працювати над якимсь завданням. Навіть якщо ви ставили контрольні запитання кожному члену своєї команди окремо, це ще не кінець вашої роботи. Вам доведеться відстежувати деякі питання. У житті є багато речей, які нас відволікають.

Причина дуже проста: в організації важко впровадити зміни з тієї ж причини, з якої людини важко привести себе в хорошу фізичну форму. Сісти на дієту або почати тренуватися у спортзалі — серйозний виклик, що його можна порівняти із запровадженням нових правил або навіть із реалізацією нової візії компанії. Необов’язково йдеться про те, що всі ваші працівники — ледацюги та бездарі.

Проблема в тому, що якийсь справжній результат можна побачити тільки за деякий час. Якщо ви почнете тренування, то бодай для якогось результату потрібно щонайменше місяць добряче попотіти. Ви можете почуватися здоровішими, але насправді ви ще не бачите, як ростуть ваші м’язи, бо це тільки початок. Якщо ви хочете ідеальний прес замість пуза, докладіть зусиль — інвестуйте в нього. Просто пам’ятайте, що телепродажі вам брешуть. Недостатньо інтенсивно думати про нові м’язи живота, а потім втовптати в себе шоколадний торт. Ви повинні над ним працювати. Ви має зробити принаймні мільйон повторів вправи на прес і дотримуватися суворої дієти протягом шести місяців.

Оскільки це займає так багато часу, більшість просто здається. Щоб досягти результату, потрібно занадто багато часу, тут навіть нема про що сперечатися. Безумовно, справа не тільки в лінощах.

Ситуація з упровадженням змін у вашій компанії дуже подібна. Особливо, якщо йдеться про якісь серйозніші речі, наприклад, про візію компанії, її основні цінності або формулювання нової місії. Вам доведеться чекати, доки бодай якісь результати стануть помітними. Крім того, якщо ви запитаєте у своїх колег, чи думають вони, що керівництво колективом змінилося після того, як їхній начальник пройшов навчання у дорогій програмі для керівників-лідерів, то часто-густо на такі запитання ви можете одержати сумнівні відповіді.

Вони не знають. Вони не думали про це. Вони не бачать якихось особливих змін. У найгіршому разі ви самі не спромоглися старанно впровадити у свою роботу те, чого навчилися на тих курсах. Тоді як вони можуть побачити якусь різницю?

Модель 3К

Я маю улюблений метод, який використовую, коли втілюю в життя, скажімо, будь-які зміни. Я називаю його моделлю 3К.

Що це означає?

1. Контроль.

2. Контроль.

3. Контроль.

І контроль тут означає моніторинг виконання.

Добрими намірами встелено шлях до пекла. Скільки разів ви думали: «Чорт забирай, я точно буду все перевіряти й моніторити, щоб переконатися, що це буде зроблено. Це — дуже важливо, цю справу зіпсувати ніяк неможна. Відтепер я буду відповідальним начальником, який перевіряє прогрес моїх колег і допомагає їм усе робити правильно».

Добре. Ви знаєте, що важливо все відстежувати.

Іноді відстеження має вирішальне значення. Мало коли достатньо нагадати про щось всього один раз. Інколи одного разу просто недостатньо. Іноді на зустрічі всі згодні. Так, ми будемо це робити!

Супер. Прекрасно. Берімося за справу.

Але дуже часто щось стає на заваді.

Трапляється так, що якась інша справа потрапила на ваш стіл, і ваша увага приділена вже іншому питанню. Як ми знаємо, якщо минулої осені ви витратили багато часу на X, то чому б не зробити все, щоб із цього питання все було вирішене? Щоб люди почали виконувати нові вказівки, слідувати новим правилам, чи що там ви їм сказали робити?

Коли начальник на полі втрачає м’яч, це зазвичай є наслідком його чи його (не)вміння балансувати між своїми ролями керівника та спеціаліста. Часто йдеться про завдання, яке вимагає управлінських і лідерських якостей, і майже кожного разу діяльність керівників гальмує щось, що має відношення до їхнього ролі як спеціаліста.

Час мені зізнатися вам у чомусь. Модель 3К не така, як я писав вище. Вона теж містить три К — «контроль» — але дещо інші:

1. Контроль за виконанням.

2. Контрольне оцінювання.

3. Контрольна стійкість.

Контроль за виконанням

Контролювати виконання ваших доручень підлеглими не так вже й складно. Просто моніторте процес і регулярно цікавтеся: «Ви робите те, про що ми домовились?» Як завжди, практичне втілення цього принципу буде варіюватися залежно від кольору.

До червоного вам потрібно підійти одразу й напряму. Або він виконав завдання, або відклав його на невідомо коли. Все залежить від того, чи вважав він ваше завдання важливим. Якщо ні, він відклав його. Є ризик, що червоний підлеглий ніколи не повернеться до того завдання. Вам потрібно подивитися, чи справді він взявся його виконувати.

Жовтий підопічний уже встиг усім розповісти про те, яке захопливе завдання він щойно отримав. «Це буде справді цікаво, на нас чекає світле майбутнє». Іноді жовтий починає працювати сповнений ентузіазму, але дорогою він наражається на якусь проблему. На жаль, це призводить до того, що жовтий перериває виконання завдання і чекає, коли натхнення знову його осяє. Допоможіть йому повернутися до виконання вашого завдання, інакше щось інше цілком поглине його увагу.

Зелений працівник ще не розпочав роботу. Можливо, тому, що якось день сьогодні не задався. Допоможіть йому розпочати роботу над вашим завданням. Можливо, ви не повністю переконали його, що це завдання справді таке важливо. Але це не має вас сильно турбувати. Сині — лояльні працівники, вони виконують свою роботу, тож найшвидше виконають і ваше завдання.

Ваші сині підлеглі… Що ж, найімовірніше, вони вже почали планувати процес виконання вашого завдання. Вони записують його у свій календар, але перший крок — не робити те, про що ви просили. Натомість спершу вони планують розпочати роботу над вашим завданням. Сині не забудуть, що вони повинні виконати завдання, але їм може знадобитися ваша допомога, щоб загнати лопату в землю, а далі вони копатимуть заповзято та якісно. Допоможіть їм почати рухатися, послухайте їхні аргументи, чому варто переосмислити все ще раз; а потім переконайтеся, що вони почнуть робити те, про що ви їх просили.

Контрольне оцінювання

Вам потрібно відстежувати, як іде робота. Навіть якщо сама думка про оцінювання чиїхось зусиль викликає у вас біль у животі, ви все одно не маєте вибору. Йдеться не про те, що ви маєте кожному підлеглому ставити якусь оцінку. Я кажу, що вам треба регулярно перевіряти, чи роблять вони те, що ви попросили, і до того ж так, як ви просили це зробити, і за тим графіком виконання, який ви встановили. А може вони раптом почали робити щось геть інше?

Іноді стається так, що ваша робота полягає в тому, щоб скеровувати зусилля підлеглих на виконання того, про що ви колись домовились. Звісно ж, ви дослухаєтеся до хороших ідей, які виконавці можуть підкинути вам у процесі реалізації задуманого, однак часто йдеться про те, що ви контролюєте виконання роботи згідно із задуманим планом.

Ви також повинні надати зворотний зв’язок, і до цієї теми я повернуся в розділі «Зворотний зв’язок». Інколи все йде за задуманим планом, інколи ж ви повинні вжити заходів і скоригувати роботу. Зробіть це. Будьте відповідальні. Не живіть у країні «Сподівання», у якій усе саме собою колись успішно владнається.

Однак найважливіше, що стосується контролю, ми маємо в останньому, третьому, пункті:

Стійкість, до того ж «контрольна»

У вас є те, що треба? Повертатися до чогось знову і знову, і знову, і..?

У тому, скільки разів ви можете знову й знову підходи до колеги Y та контролювати, як він виконує ваше завдання, вирішальну роль відіграє ваш колір. Існує низки причин, з яких усе може вийти не так, як було задумано. Ви, напевно, знали, що робите, коли делегували комусь саме завдання Х. Якщо ви у серпні сказали, що завдання Х — важливе, я припускаю, що у жовтні воно все ще важливе.

Я пояснив ситуацію на щомісячній нараді. Вони сказали, що зрозуміли, я свою роботу зробив.

Проте це не так: ваша робота — це забезпечувати своїх підлеглих стовідсотковою підтримкою та всіма вказівками, потрібними для того, щоб вони почали працювати над тим завданням, про яке ви говорили на нараді. Якщо вони справді працьовиті та досвідчені, ви не маєте особливих причин для занепокоєння, але деякі речі однозначно будуть для них новими, тому ви не можете виходити з припущення, що вам буде достатньо запитати в них про перебіг роботи раз чи навіть десять разів. Іноді доводиться контролювати роботу й питатися у своїх підлеглих п’ять разів по десять разів, перш ніж вони чітко засвоять ваше завдання і те, як його слід виконувати.

Червоний начальник

Якщо ви — червоний, то, ймовірно, це все вас дратуватиме. «Чого вони не можуть зрозуміти? На нараді ніхто навіть зауваження не зробив».

Я б порадив вам відмовитися від такого підходу й просто виконати цю роботу. Контролюйте своїх колег стільки разів, скільки потрібно, допоки ви не побачите тих результатів, яких хочете бачити. Нагадуйте їм, що ви всі разом на це погодилися. Також скажіть, що ви готові їм усе ще раз пояснити. Завдяки цьому ви досягнете цілі набагато швидше.

Жовтий начальник

Якщо ви переважно жовтий начальник, подальші дії можуть вам справді набриднути; повертатися до чогось — це як весь час озиратися на минуле, кому до вподоби таке щастячко? Але подумайте ще раз. Недостатньо просто дивитися у майбутнє. Дзеркало заднього виду має свою функцію. Іноді вам навіть доводиться ним користуватися.

Робота буде набагато крутішою, якщо ви справді досягнете того, чого хочете. Якщо ви покажете, що так сильно піклуєтесь про своїх колег, що у вас є сили моніторити процес роботи над вашим завданням один раз на тиждень протягом чотирьох місяців, щоб справді довести справу до кінця, вас будуть дуже й дуже поважати. Створіть у своєму календарі нагадування. Стежте, щоб нагадування регулярно спрацьовувало у встановлений час.

І не вимикайте тривогу. Не відкладайте подальші дії на потім; не призначайте зустрічі саме на той час, на який ви запланувати конт­рольний моніторинг за виконанням завдання, хіба що якщо це «щось» надзвичайно важливе і ви зможете взятися за моніторинг у той самий день. Підійдіть до кожного працівника й перевірте його чи її прогрес відповідно до встановленого вами плану.

Зелений начальник

Якщо ваш психологічний профіль складається переважно із зеленого кольору, перед вами стоїть виклик, про який ви уже знаєте. Потреба постійно когось контролювати може сприйматися як критика. А хто ви такі, щоб критикувати іншу людину? Я хотів би смиренно нагадати вам, що це — ваша робота. Ви можете робити це так, як робите завжди — по-дружньому, приязно, але переконайтеся, що ви це зробите. Ви — начальник.

Один зі способів полегшити напругу між вами й вашими підлеглими — це попередити їх про те, що ви контролюватимете процес виконання роботи, адже хочете дати їм все, щоб вони з ним впоралися. Поясніть, що ви робите це заради них. Однак утримайтеся від інстинктивного «я забув», коли справа доходить до безпосереднього контролю й оцінювання, бо так ви не отримуєте нічого, крім головного болю. Якщо у вас немає звички перевіряти й контролювати своїх підлеглих, ви відчуєте природний спротив до таких дій. Ось чому вам потрібно розробити новий план вашої діяльності з тим, щоб і ці дії стали вам близькими та знайомими. Забронюйте час у вашому календарі на цілий тиждень. Ваші працівники швидко зрозуміють, що ви справді дбаєте про них, і вони ще більше довірятимуть вам як начальнику.

Синій начальник

Припустимо, що ви — синій. Тоді я просто змарнував купу часу. Повернення до якогось завдання і контроль за його виконанням вас ніколи раніше не лякав, тож з якого переляку тепер усе має стати інакше? Контроль і моніторинг виконання різних завдань, оцінювання процесу і застосування перевірених процедур для вас — не проблема. Ви чудово розумієте, що я написав для зеленого начальника. З усіх начальників у вас, мабуть, найкраща стійкість — і до того ж «контрольна». Ви можете стійко і контрольовано виконувати ту саму дію нескінченну кількість разів, доки бачите в ній сенс.

Тож який сенс у цьому?

Ви маєте нагадувати собі про те, що ваші підлеглі — не роботи. Це люди з плоті й крові, які думають, відчувають і переживають різні речі. Вони не працюють, як «логічні машини». Попутно може статися багато чого. Просто те, що ви щось один раз сказали, не означає, що все буде саме так, як ви цього хочете. Вам потрібно звертатися до своїх колег і переконуватися, що все йде добре. Оцінювання процесу також не є для вас проблемою. Однак регулярні розмови з працівниками — оце проблема. Ці розмови вам потрібні. Якість того, що ви надаєте, значно підвищиться, якщо ви будете стежити за тим, що відбувається в колективі.

То що скажете? Наскільки добре ви контролюєте та моніторите роботу вашого колективу? Ви все контролюєте чи у вашому начальницькому арсеналові засобів бракує якихось інструментів? Найпростіший спосіб — кілька разів на тиждень підходи до столу свого працівника й запитувати, як справи. Якщо ваша компанія працює на різних локаціях, ви, звичайно, можете пристосувати це до вашого бізнесу та, приміром, робити регулярний об’їзд.

Успіхів вам із моделлю 3К.