Мій бос — ідіот

Розділ 29. Звідки беруться справжні ледацюги

Незалежно від того, як добре ви виконуєте свою роботу як начальник, іноді трапляється, що ви не можете контролювати. Моя порада: не мордуйте себе в такі моменти. Поміркуйте над тим, що ідеально герметичних систем не існує. Змиріться з тим, що ви не маєте контролю над усім, незалежно від того, як добре саме ви виконуєте свою роботу.

Завжди щось може статися.

Уявіть, що фермер усе робить правильно. Він вносить добриво в ґрунт, сіє, доглядає, поливає і робить усе, щоб отримати найкращий можливий результат. Він прокидається з курками й засинає за кілька годин до того, як будильник знову зателенькає. Він намагається боротися з птахами, комахами та всілякими іншими шкідниками. Спостерігає і доглядає за врожаєм і планує його жнива.

Раптом налітає страшенний шторм із градом і знищує все.

Чому?

Тому що такою є наша планета. Іноді все просто так стається…

Коли щось подібне відбувається з вашими підлеглими, вони втрачають рівновагу, не знають, на чому слід зосередитися, їх уражає, мов хвороба, відчуття дисгармонічні. У такий ситуаціях важливо, щоб ви знали, чим їм зарадити.

Якщо ви бодай якийсь час уже пропрацювали на керівній посаді, то, мабуть, знаєте, що керувати людьми складно. На папері це може здаватися легкою справою, але насправді життя начальника — це не царське ложе, встелене пелюстками троянд.

Якщо ж ви серйозно роздумуєте податися на керівну посаду, напевно, на цьому етапі вже здогадуєтесь, що на вас очікує більше викликів, ніж ви думали.

Якщо ви — просто працівник, який не несе відповідальності за керівництво людьми чи загалом якоюсь структурою, і у вас до цього були причини сумніватися в здоровому глузді свого начальства, я сподіваюся, що ви нарешті почнете розуміти, чому все іноді відбувається не так, як хотілося б. Ми просто маємо занадто багато різних компонентів, з якими щось може піти не так.

Будьмо чесними. Є кілька причин, чому так багато людей хочуть обіймати керівні посади. Статус, який надає ця посада, свобода (бо дехто хибно вважає, що на посаді начальника він буде мати її більше), влада і, звісно ж, зарплата. Це тільки деякі приклади. Кожен, хто претендує в перший раз обійняти керівну посаду, повинен подумати про те, чи справді він знає, що робить.

Я кажу це не для того, щоб вас налякати. Навіть якщо керувати людьми складно, то я кажу «ласкаво просимо!» всім охочим піти працювати в цьому напрямі. Це чудовий досвід, який не повинен закінчитися так неприємно для вас, як закінчився для мене понад двадцять п’ять років тому.

Для всіх, хто набирає начальників на роботу: не зосереджуйтеся занадто багато на освіті та дипломах, натомість подумайте, чи справді людина має те, що потрібно, щоб керувати іншими та вести їх за собою. Оскільки ви не можете отримати офіційну освіту як керівника, важливо ставити правильні запитання. Людей можна запросто обманути дуже красивим резюме.

«Але якщо я вже добре знаюся на цих кольорах, тоді все гаразд, еге ж?»

Хотілося б мені, щоб це було так просто. Але кольори, профілі поведінки — тільки один із багатьох вимірів. Важливими також є рушійні сили. Досвід, мотивація, загальний бекграунд людини, культура й багато інших аспектів. Є багато речей, які потрібно враховувати, якщо ви хочете бути ефективним начальником.

Не забуваймо і про рівні розвитку працівників.

«Не накидайте зайвого — не ускладнюйте мою і без того нелегку роботу»

Рівні розвитку визначають готовність людини до виконання конкретного завдання. Ви, напевно, помічали, що іноді ваші підлеглі вирішують завдання за п’ять хвилин, але трапляється, що їм потрібно п’ять годин, щоб зробити те, що в принципі не має бути особливо складним. Іноді вони сидять і дивляться на екран, хоча знають, як виконати завдання — вони просто не можуть змусити себе це зробити.

Про це я вже писав у першій частині цієї книжки.

Ви пам’ятаєте історію з першої частини книжки про те, як мій приятель Джордж спрямував свого позашляховика прямо в канаву? Те, що він застряг там, було пов’язане з поганим оцінюванням завдання, яке стояло перед ним, а рівень його компетентності був не таким високим, як сила його бажання, тобто залученість. Наслідком цього стала аварія. Він не залишився там назавжди тільки тому, що з’явився фермер, який витягнув його. Він отримав допомогу.

Як це стосується керівництва? Якась історія про хлопця в канаві!

Напряму стосується! Ваше завдання — не виконувати роботу своїх підлеглих. Ваше завдання — переконатися, що вони знають, як виконувати свої завдання. Це — ваша робота. Ваші підлеглі — це для вас найважливіше.

Не ваш начальник і не ваші клієнти.

Ваші підлеглі.

Слухай сюди, мудрагелику, найважливіші — клієнти. Без них ми ні копійки не заробимо.

Звичайно, вони — найважливіші. Для ваших підлеглих. Вони повин­ні дбати про клієнтів. Ви просто повинні переконатися, що в них найкращі можливі умови для цього. Якщо ви цього не зробите, то стаєте зайвим начальником. Якщо ви не можете впоратися зі своїми підлеглими, тоді відпадає потреба у вас як у начальнику. Якщо ви присвячуєте свій час роботі з клієнтами, а вони вимушені покладатися тільки один на одного, тоді ви — просто якийсь менеджер по роботі з клієнтами / менеджер із продажів / менеджер із чогось там іншого, якому занадто багато платять. Не керівник.

1. Яке завдання?

Що ви насправді попросили цю людину зробити? Пригадуєте приклад із Йонасом ф Кеннетом у розділі 20? Ані начальник, ані його працівник не знали, що той (Кеннет) повинен робити протягом дня. В результаті все перевернулося з ніг на голову, й погано було всім. У вашій ситуації все не має закінчитися так само погано. Проте переконайтеся, що ви і ваш працівник погоджуєтеся щодо того, чого саме ви від нього очікуєте.

Отут ви повинні бути конкретними. Я маю на увазі граничну чіткість, яка усуває будь-які неясності. Якщо ви занадто ретельно все пояснюєте, ваш підлеглий скаже: «Цього достатньо вже, я зрозумів». Однак, якщо ви висловлюєтеся незрозуміло й туманно, то є ризик, що ваш працівник навіть не може зорієнтуватися, що саме йому треба у вас уточнити.

Не кажіть: «Можете перевірити цей договір?»

Це запитання, мабуть, у вашій голові має вигляд як гранично чітке й зрозуміле, однак є ризик, що таким воно є тільки там. Звісно, також є ризик того, що навіть ви не до кінця розумієте, що просите зробити.

«Перевірити договір». Що тут може бути не зрозумілим?

Краще скажіть ось так: «Я хочу, щоб ви зателефонували клієнту й попросили його уважно прочитати цей договір. Мені потрібно, щоб він лежав у мене на столі вже підписаним до п’ятої години вечора сьогодні. Гаразд?»

Цей варіант пояснення суттєво кращий. Ви пояснюєте, чого саме хочете від людини і що вона повинна зробити. Ви пояснюєте, що ви маєте на увазі, і перепитуєте, чи людина погоджується на завдання, коли кажете «Гаразд?»

Як ви здогадуєтеся, ці два варіанти дають дві абсолютно різні реакції. Різні колеги різних рівнів розвитку тлумачитимуть такі запити по-своєму. Варіант номер два, однак, дає набагато менше місця для якихось неоднозначних інтерпретацій.

Перш ніж подумати про те, що «Я дуже хочу, щоб мої колеги мали свободу й могли думати самостійно», пропоную вам спершу чітко встановити, що і ви, і ваші підлеглі однаково розумієте, про що саме їм треба самостійно думати. Якщо вам потрібен підписаний контракт не пізніше ніж 17:00, це навряд чи зміниться тільки тому, що ваші колеги не хочуть, щоб ви зазіхали на їхню свободу.

Підсумок: переконайтеся, що ви знаєте, що конкретно мають робити ваші підлеглі.

2. Оцініть компетентність колеги для виконання конкретного завдання

Гаразд. Ви знаєте, що робити, і без проблем умієте це чітко артикулювати. Саме тому плануєте делегувати це завдання одній зі своїх працівниць — Карін. Ви повинні запитати себе, чи знає Карін, як це зробити. Якщо це легке завдання, то, мабуть, і відповісти на це запитання не важко. Щодо складнішого завдання, яке складається з кількох етапів, відповідь буде вже не такою очевидною.

Своєрідною підказкою може бути запитання-підводка, чи Карін мала справу з такими завданням раніше? Якщо відповідь «Так, вона робить це щотижня», то все зрозуміло, правда ж? Якщо вона вирішує такі питання регулярно, чи робить вона це найкращим чином? Якби тільки ви знали, скільки людей насилу справляється з повсякденною роботою, про яку ви навіть гадки не маєте. Тож, по суті, питання має бути таким: «Чи зробить вона це найкраще?»

Якщо відповідь усе ще «Так», то делегувати Карін таке завдання — простісінька справа. Однак, якщо відповідь: «Ні, Карін часто встряє у різні проблеми з такими завданням», тоді вам доведеться над цим попрацювати. Ви повинні з’ясувати, чого їй бракує. Можливо, вона просто не знає, як це зробити.

Невеликий натяк, як знайти відповідь на запитання, чи Карін може зробити, якщо їй доручити саме таке завдання: запитайте у самої Карін!

Перед тим, як ви це зробите, подумайте, що Карін може вам відповісти. Це залежатиме від низки різних чинників: її мотивації, впевненості у собі, її кольору та навіть від її рушійних сил. Крім гнітючого, але очевидного факту, що вкрай мало людей визнають свою недостатню компетентність у питаннях, у яких їм варто було розібратися ще п’ять років тому. Мені знадобилася щонайменше година важких копань у собі, щоб визнати, що я і гадки не маю, що це робив на роботі останні років п’ять.

Тому найкращий спосіб оцінити здатність Карін виконати доручену їй роботу — подивитися, як вона справляється зі своєю роботою загалом. Просто оцініть якість роботи, яку вона виконує.

Так, ви можете це зробити, ви — її начальник. Робіть це акуратно, але головне — робіть це. Не вдавайтеся до виправдань, мовляв Карін розлютиться, бо ви контролюєте її роботу. Ви — її начальник, ваше завдання — отримати інформацію про її роботу.

Подумайте: якщо ви не маєте такої інформації, якщо Карін її не має — хто ж тоді повинен знати, як вона працює?

Люди багато базікають, і багато хто любить безпідставно себе вихваляти. Але береться до уваги тільки продемонстрована компетентність. Уявіть, що запитуєте у Карін, чи вміє вона їздити на велосипеді. «Звісно», — відповідає вона. На мою думку, вам слід попросити її проїхати кілька кіл надворі, щоб ви побачили, яка з неї велосипедистка. Якщо ж вона відповість «Ні, сьогодні якось не той день для поїздок на велосипеді…», то ви однозначно маєте підстави засумніватися над тим, що з кермуванням велосипеда в неї все гаразд.

3. Спробуйте оцінити залученість працівника до виконання завдання

Ось це може бути важко. Найпростіший спосіб — розділити залученість на дві частини: мотивація та впевненість у собі.

Мотивація

Чи хоче Карін взятися за це завдання?

Чи проявляє вона ентузіазм, чи захоплена цією справою, чи бачите ви спалах у її очах, коли просите її розібратися з питанням Z? Їй не потрібно стрибати від щастя, але було б добре, якби делеговане вами завдання викликало б у неї бодай якусь реакцію. Якщо ви зустрічаєтеся з посмішкою та коментарем: «Я із задоволенням це зроблю!», тоді ви — перемогли.

Однак, якщо у відповідь ви чуєте глибоке зітхання та якийсь «апокаліптичний» коментар, що вона помре під вагою всієї роботи, яку ви на неї звалюєте, то чому ж вам не докинути їй ще кілька завдань, щоб «напевно», тоді у вас є привід підсунути стілець і сісти до Карін ближче.

Я розумію, що такі прямолінійні відповіді трапляються зрідка, але вам потрібно шукати подібні сигнали. Подумайте, як таку думку чи позицію висловив би кожен окремий колір.

Примітка: не плутайте загальне позитивне ставлення з мотивацією до виконання конкретного завдання. Приміром, жовті працівники можуть звучати дуже позитивно майже з будь-якого питання та без будь-якої мотивації. Це не означає, що вони із задоволенням присвятять увесь суботній день прибиранню підвалу.

Упевненість у собі

Тут усе дещо ускладнюється. Чи довіряє Карін своїм здібностям? Висока впевненість у собі притаманна двом етапам — першому й останньому. На першому етапі вона є наслідком недостатнього знання про завдання. Ми думаємо, що все буде добре, тому що не знаємо, що на нас очікує. Згідно з моїми назвами цих етапів, які я подав у першій частині книги, Карін несвідомо некомпетентна. Про що тут хвилюватися?

На четвертому етапі впевненість у собі базується на усвідомленні того, що Карін впорається із завданням незалежно від того, чи воно складне. Вона багато разів спостерігала за своїм же успіхом, тому має сміливість розраховувати на свою спроможність і на свої вміння. Вона — свідомо компетентна.

На другому етапі Карін — свідомо некомпетентна, її впевненість у собі зазнала багатьох ударів від попередніх невдач. Вона вже заїхала в канаву — якщо ви ще раз потерпите від мене цю метафору — і тепер їй болісно усвідомлювати свою некомпетентність. Її довіра до самої себе — на низькому рівні. Іноді вона в себе не вірить взагалі, бо повністю здається.

Перший, другий і четвертий етапи насправді досить просто ідентифікувати. Задавши кілька контрольних питань, ви швидко дізнаєтеся, на якому з них нині перебуває Карін.

Однак із третім етапом — трохи складніше. Тут Карін є несвідомо компетентною, тобто вона досить добре знає свою роботу, але сама цього ще не усвідомлює. У неї виникають сумніви, навіть якщо ви, як її начальник, думаєте, що вона може сміливо засукати рукави та взятися за цю справу. Однак Карін сама цього ще не розуміє. Вона ще не досягла того успіху, який би надав їй упевненості в собі, і тому відчуває себе невпевнено.

Який висновок?

Вам потрібно знайти в Карін цю впевненість. Річ не в компетентності. Йдеться не про ентузіазм чи енергію на виконання завдання. Ви шукаєте підтвердження того, що вона сама вірить у те, що впорається.

Спробуйте придивитися до самих себе. Я хотів би зробити багато речей, але на них ніколи не наважуся. У разі з Карін ми маємо те саме. Виклики на третьому етапі криються в множині різних причин: наша впевненість часто залежить від того, яким нам видався день, бо в хороший день проблем із цим у нас не виникає, а в інші дні наша самооцінка така низька, що нижче вже нема куди. Карін не перейде на четвертий етап, якщо не стабілізуються цих три чинники: компетентність, мотивація та впевненість у собі.

Це природний процес… тоді що вам із ним робити?

Інколи я зустрічаю начальників, які всіляко намагаються обійти цю тему, і деякі з них роблять велику справу, бо вони так божевільно зайняті, що їхнім підлеглим усе доводиться робити самим. Ці начальники взагалі не розуміють смисл того, про що я кажу, або вони свідомо вирішили удавати із себе тугодумів.

Кожен етап має свої виклики. Я хочу, щоб ви виконували подані нижче інструкції кожного разу, коли делегуєте якесь завдання.

1. Опишіть завдання чітко та зрозуміло.

2. Оцініть етап розвитку працівника.

3. Визначте, якого керування він/вона потребує.

4. Надайте цій людині те, чого вона потребує.

Просто, хіба ні?

Як колись сказала одна мудра людина: «В теорії немає різниці між теорією та практикою. Але на практиці — є».

Ось контрольний перелік того, що вам слід мати на увазі:

Як і завжди, ви вільні робити так, як уважаєте за потрібне. Але ви також повинні мати можливість легко перекласти це все на мову свого повсякденного життя.

Хороший спосіб навчитися проводити такий аналіз — це перевірити його на собі. Якщо ви зможете це зробити, не прикрашаючи суворої правди, то неодмінно впораєтеся з потребами своїх працівників.

Я сам це роблю перед тим, як братися за будь-яке завдання. Тепер я говорю про щось більше, ніж те, що я роблю щодня, бо з більшістю завдань я відчуваю себе на четвертому етапі. Але я не хочу надто вихвалятися — я хочу бути чесним.

Якщо я, чи хтось інший, стверджує, що перебуває на четвертому етапі, то це може означати щось із трьох варіантів:

1. Я вправно вмію сам себе обманювати.

2. Я не вмію дослухатися до свого внутрішнього голосу.

3. Я давно не пробував нічого нового.

Лектор Томас — приклад

Я читаю багато лекцій. Дуже багато. У цей момент, коли ви тримаєте цю книжку в руках, я, мабуть, прямую читати лекцію, вже її читаю, або вже прочитав і йду додому. Аудиторія може бути різною, але почнімо із самого початку й використаємо підхід Герсі та Бланшара:

Крок 1: Визначте завдання

Прочитання лекції про ефективну комунікацію перед абсолютно невідомою аудиторією.

Крок 2: Оцініть компетентність для виконання цього завдання

Пропрацювавши понад двадцять років у цій галузі, я думаю, що на темі лекції я дуже добре знаюся. Я також знаю, як її презентувати, можу створити презентацію в Powerpoint і вправно виступаю на сцені. Мої компетенції — високі.

Крок 3: Оцініть залученість до виконання завдання

Я дуже полюбляю «мавпувати на сцені» й промовляти до людей, які хочуть слухати те, що я можу їм розповісти. Отже, моя мотивація є дуже високою. Оскільки я говорив про комунікацію на основі системи DISA тисячу разів, моя впевненість у собі також висока. Відповідно, загалом, моя залученість до виконання завдання — висока.

Про що каже цей аналіз?

Що я перебуваю на четвертому етапі, коли йдеться про лекцію на тему ефективної комунікації. Моєму особистому коучу достатньо дати мені нові стимули та нові виклики. І це забезпечить мені простір для дій, якого я потребую.

Гаразд, я — компетентний і вправний лектор. Зі сцени можу говорити про що завгодно. Користуйтеся моїми послугами в будь-який час.

Хоча стривайте. Чи це справді так?

Уявіть собі таке: якщо організатор прошепотить мені на вухо за дві хвилини до виходу на сцену, щоб я не переймався примхливою аудиторією: «Вони справді ненавидять ходити на лекції і вважають, що всі ці балачки про комунікації — гидотні вигадки», то моя впевненість у собі безумовно вже не буде такою, як до цього повідомлення.

Я все ще хочу бути там, я все ще знаю свою тему, але якщо їм не подобається те, про що я маю розповісти, і вони почнуть кричати мені «фууу!»… Такі речі зі мною теж траплялися і це зовсім не весело. Тому перед цією конкретною лекцією я опинюся на третьому етапі. Висока компетентність, але не така висока залученість. Ситуація змінилася. Все-таки я точно знаю, що робити.

Що робити, якщо хтось попросив мене прочитати лекцію на тему, про яку я нічого не знаю? Наприклад, вони хочуть почути щось про дітей із психічними розладами. Я б опинився на другому етапі, бо не можу й не хочу говорити про дітей із психічними розладами.

Низька залученість, що складається з низької мотивації та низької впевненості в собі — я знаю, що в країні є близько десяти тисяч людей, які знають цю тему набагато краще, ніж я. Моя низька компетентність навіть не дозволила б мені якось виплутатися і під час перших п’ятнадцяти хвилин. Фасад досвідченого лектора осипався б остаточно. Йдеться не лише про мене як такого, а й про мене у контексті конкретного завдання.

Кожного разу вирішальною є конкретна ситуація

Саме тому щоденне керівництво — трохи складніша штука, ніж ви це собі гадаєте. Я не вважаю себе видатним лектором у якомусь глобальному масштабі, але конкретно щодо тематики, яку я знаю і про яку хочу говорити, — я дуже хороший лектор. Однак неможна сказати, що я — хороший лектор завжди.

До різних людей слід підходити по-різному. Подивіться на все, що я казав про кольори та рушійні сили.

Однак навіть до одних і тих самих людей слід підходити по-різному. Навіть якщо кольори та рушійні сили — стабільні, рівень їхнього розвитку постійно змінюється.

Який із цього всього висновок?

Що існує тільки один спосіб керувати людьми й вести їх за собою. Все залежить від низки різноманітних чинників. Той, хто стверджує, що «отак треба робити, коли керуєш людьми» помиляється саме з цієї причини.

Саме до цього дійшли Герсі та Бланшар у своїх дослідженнях. І я думаю, що ми можемо сміливо виходити з того, що ця модель є корисною для більшості з нас. Усе, що вам потрібно зробити, це простежити за своїми колегами через призму чотирьох згаданих вище рівнів. Ви досягнете чудес у своєму колективі з цим новим знанням, яке щойно отримали.